多元化戰略公司案例

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多元化戰略公司案例范文第1篇

多元化擴張

格力電器自身定位是全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的國有控股專業化空調企業，其營銷模式為B2B+B2C，近年來因其在品牌營銷方面的專業化戰略使其空調品牌在國內市場獨占鰲頭。而此次并非是格力電器首次進行多元化嘗試，一直未曾正身的小家電業務就屬格力電器多元化的第一站，受到春蘭、澳柯瑪、TCL等一大批家電企業在多元化擴張過程中的發展之殤影響，讓多元化一度被演繹成中國家電企業的“雷區”。這也讓董明珠始終拒絕承認格力小家電業務，以保住格力電器的“專業化空調運營商”的聲譽。而對于晶弘冰箱，董明珠也只承認這是“格力渠道引進的新品牌”。作為格力電器全國最大的渠道商運營平臺―北京盛世恒興國際貿易有限公司，是晶弘冰箱的最終投資方，這讓晶弘冰箱從一被盛世恒興收購就含上了一把“金鑰匙”―坐享格力電器完善的市場營銷網絡。這意味著，格力電器已經借助渠道商盛世恒興完成從空調、小家電向冰箱的第二次多元化擴張。

為什么近年來一些家電企業從空調、電視等專業化領域發家后，就迫不及待地進行多元化布局呢？實際上，這其中除了少數企業家的“急功近利”心態之外，大部分還是基于對中國家電業特殊國情的考量：一方面面臨著跨國巨頭的重重壓力，另一方面還要面臨國內城鄉二元化的市場現狀，只有先做大規模存活下來，才能擁有在核心技術創新、全產業鏈打造、從制造向創造升級轉型等源源不斷的資源支撐。另一方面，在各家家電企業所處的當地政府，也希望通過企業的做大做強帶動當地制造產業的發展，拉動當地就業、稅收等經濟的增長。“先大后強、先存活后發展”已成為過去30年中國家電企業在“一窮二白三無技術”產業背景下迅速崛起于全球市場的特殊成長模式。而通過格力的多元化戰略轉型事件也引發了我們對于B2B企業多元化之路的一些思考。

B2B企業多元化的方向主要分為兩種情況：第一種，品牌延伸。在家電行業中如海爾、美的都是從專業化起步逐漸進行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企業應該在主業做強的前提下，向相關領域進行品牌延伸。同時，品牌延伸中也包含有產業鏈衍生戰略。如億利能源就是這方面的典型案例。億利資源集團最初從沙漠治理起步，旗下醫藥和沙漠太陽能、風能為主線的沙漠產業都以沙漠為載體，而醫藥產業是其中的核心產業。首先集團在沙漠中種植甘草等沙旱生中藥材作物，同時開拓產業結構，通過并購和成立醫藥生產、研發和銷售企業，構建了從藥材種植到零售的完整產業鏈。億利能源開拓出的醫藥、化工、煤炭、電力4大主業都是圍繞煤炭和沙漠為核心，最終構筑起煤炭、電力、PVC化工、水泥一體化的循環經濟產業鏈，利用沙漠推動了循環經濟。

第二種，戰略投資。此種情況一般上市公司涉足的比較多，如巨星科技，作為我國手工具生產龍頭企業，不斷進行行業內外的戰略投資，2011年通過其控股股東―杭州巨星投資控股有限公司成功收購中國叉車行業的排頭兵企業―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通過全資子公司香港巨星國際有限公司從二級市場收購國內軟體家具、汽車皮革等皮革制品制造業中的龍頭企業―卡森國際控股有限公司10%―13%的股權……這些都屬通過戰略投資實踐多元化的案例。

多元化與專業化

應該說，多元化與專業化，從來都不是一對矛盾體。但是選擇怎樣的多元化模式就十分考驗企業的戰略眼光了。B2B企業多元化道路從來都沒有一成不變的模式和經驗，B2B企業要實踐多元化戰略，不但需要準確判斷行業發展形勢，更需要對自身的多元化條件是否成熟有深刻的認識。那么，B2B企業走多元化之路需要哪些必備條件呢？B2B企業在考慮多元化戰略時首先需要考慮以下幾個要素：

資金的支持。這是最基本的條件，也是每個萌生多元化想法的B2B企業的最初始動力。

技術優勢與人才儲備。技術優勢體現在B2B企業在品牌延伸過程中推出一款新產品所占領的行業市場技術空白點，這是產品品牌一炮而紅的法寶；而人才儲備則是品牌延伸戰略可持續發展的基礎。

營銷渠道建設。毋庸置疑，格力電器推出晶弘冰箱最大的優勢就是占了格力全國的營銷渠道的優勢，這也成為其快速打開市場的必要條件。

管理模式成熟?？v觀以往，春蘭、澳柯瑪、TCL等企業的多元化敗局，我們可以看出，失敗的關鍵不在于多元化本身，而是出現在多元化的方向和多元化的管控能力上。對于走多元化戰略的B2B企業而言，建立一套“行之有效”的管控體系才是最寶貴的。如海爾從專業化向多元化的成功擴張過程中，經過持續管理創新已找到屬于自己的組織架構和商業模式：“倒三角”組織結構、即需即供商業模式、業務流程再造等一系列中國特色的理論體系和實踐案例；美的也在持續的管理體系和管控架構的探索中，找到了最適合集團領導下的事業部運營的二級管理體系；長虹則通過以“規模價值雙驅動再造千億大長虹”的目的導向驅動之下，完成“集團出資、二級集團主導、三級公司落地”的動車組式驅動體系。

多元化戰略公司案例范文第2篇

關鍵詞：民營企業，貸款機構，發展戰略，案例分析

Abstract: since most private enterprise has some innate weakness, in the diversified development, blindness is bigger, the success rate is low, not clear the implementation multiplication strategy conditions and advantage, therefore, the private enterprise integrated development strategies, especially the case analysis for card, for the private enterprise to find diversity of the development strategy of the way has the important practical significance.

Keywords: private enterprise, lending institutions, development strategy, and case analysis

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

一、引言

中國民營企業經歷改革開放30多年的發展，已經成長為中國經濟新的增長源，為中國的經濟發展做出了重大貢獻。而多元化戰略則是許多民營企業應對競爭、求得發展的重要手段之一，它對于企業規避風險、占領市場、優化企業內部資源具有重要的意義。但是也應該看到，不少民營企業由于在多元化發展戰略的方向選擇上出現了錯誤，導致出現了降低企業核心競爭能力、增加企業管理難度等弊端，影響了企業的正常發展。可見在什么情況下選擇什么方式的發展戰略，對于企業的健康發展至關重要。

二、民營企業多元化戰略的類型

在民營企業多元化發展戰略（也叫多角化戰略）中，基本的多元化發展戰略類型包括：水平一體化戰略、垂直一體化戰略、相關綜合多元化戰略和非相關混合多元化戰略這四種類型。

1、多元化基本戰略

即民營企業多元化前一直堅持的主要產業戰略?；緫鹇允瞧髽I在某一歷史階段內的主要經營方向和利潤來源。基本戰略是企業的基本定位，當主營業務逐漸成熟或主業市場規模和利潤空間出現天花板效應時，多元化將成為一些企業的選擇。在主業尚未成熟或主業市場規模和利潤空間尚有很大空間時，多元化并不是優先選擇。

2、水平一體化戰略

是指為了擴大生產規模、降低成本、鞏固企業的市場地位、提高企業競爭優勢、增強企業實力而在同行業進行發展的一種戰略。實質是資本在同一產業和部門內的集中，目的是實現擴大規模、降低產品成本、鞏固市場地位。

3、垂直一體化戰略

是指企業將生產與原料供應，或者生產與產品銷售聯合在一起的戰略形式，是企業在兩個可能的方向上擴展現有經營業務的一種發展戰略，是將公司的經營活動向后擴展到原材料供應或向前擴展到銷售終端的一種戰略體系，也就是將經營領域向深度發展的戰略。

4、相關綜合多元化戰略

就是企業在主業相關行業范圍內開展多元化生產和經營。相關綜合多元化戰略的實施因涉及行業、領域廣泛，不同的產品和服務的經營模式和人才需求都大相徑庭，這對一個企業的經營管理能力和現金流或融資能力都有很高要求。因此不適合于中小型企業。對于一個企業來說，無論經營狀況如何良好，在實施相關綜合多元化戰略前都需要深思熟慮。

5、非相關混合多元化戰略

就是多元化方向同企業基本戰略沒有相關性的多元化戰略。非相關混合多元化戰略是目前中國大型集團化企業常見的多元化戰略模式。在中國的傳統觀念中，有一種“家大業大”的小農意識。很多企業家或社會公眾評判一個企業是否成功時，往往喜歡評論其旗下企業是否夠多，規模是否夠大。因此，很多企業喜歡炫耀資產多少、占地多少、下屬機構多少、員工多少。這可以說是企業采取非相關混合多元化戰略的原動力。

三、企業實施水平一體化戰略要具備的條件和優勢

民營企業在現代中國經濟中所肩負的使命與責任隨著市場經濟全球化規則的逐步延展，其所面臨的機遇與挑戰是很多中國民營企業家難以釋懷。這不僅是因為民營經濟在國民經濟中所占的比重越來越大，而且其隱含的社會價值比以往更為顯性化。并非任何企業都能實行多元化，企業實行多元化發展戰略是需要具備一定條件和優勢。對于一些企業來說，實施水平一體化戰略需要的條件和優勢主要包括：

1、企業主業在同行業中已有一定的優勢，擁有穩固的行業地位。根據企業界的實踐經驗來看，當現有企業已達到一定的經濟規模，無論從市場覆蓋面還是市場占有率來看，都占有相當比重的份額，此時繼續留在原有的產品、市場已經無法獲得進一步發展時，必須考慮多元化經營戰略。

2、準備進入的行業前景光明，自身的競爭優勢明顯。市場中的機會總是客觀存在的，并以許多形式出現。有些機會不僅對企業組織來說是新的，而且對市場來說也是新的，善于發現和捕捉市場機會，往往能為企業贏得戰機。

3、進入新行業的資金、人才、管理經驗等有一定的保障。穩定而具有相當優勢的主營業務是企業利潤的主要源泉，是確立企業形象的保障，也是選擇多元化經營的基礎。

4、相關新行業與主業有一定的關聯性、互補性。大量相互關聯的企業以及相關支撐機構，在空間上集聚，并形成持續競爭優勢的現象。

四、民企貨款機構水平一體化戰略案例分析

中金福（北京）投資管理有限責任公司（簡稱中金福），是一家專注經營典當公司、小額貸款公司、信用擔保公司的綜合民營貸款機構。中金福前身是哈爾濱金福典當公司，2002年進駐北京，先后成立了北京金福、金祿、金壽、金禧4家典當公司，2008年開辦了天津金福典當公司，2009年10月在北京成立了擔保公司，同年12月又成立小額貸款公司，2010年6月在沈陽成立了小額貸款公司，2011年2月在哈爾濱成立了小額貸款公司。截止2011年底，中金福貸款機構已經擁有6家典當公司，1家信用擔保公司，3家小貸公司。中金福正是依靠自身的條件和優勢，得以實現企業的水平一體化發展戰略。

1、中金福貸款機構從1家發展到多家，經營地域由哈爾濱延伸到北京，具有一定品牌、美譽度；執行力比較強、組織模仿學習能力比較強，為了形成“規模經濟”而有計劃地進行的連鎖發展，并在此基礎上組建成專業化的連鎖機構，初步形成了連鎖化、跨區域發展的集團化態勢。

2、實施多元化經營必須把握好擴張的時機。對于有利于企業發展的市場機會，永不停止的探索、評價和轉化，有助于企業發展戰略的選擇、實現及延伸。2009年10月與典當業務有互補性的信用擔保公司成立，同時，順應國家鼓勵政策，先后在不同地區投資開辦了3家小額貸款公司。

3、隨著旗下北京金福典當成為“京城四大典當行”之一的實力，其經營業務從傳統的典當金銀首飾發展成為典當汽車、房地產、有價證券抵押貸款等現代業務。特別是與一些證券公司聯合開展證券質押業務，在金融市場扎下了根，不僅為中小企業開辟了新的融資渠道，更為企業后續發展增添了新的血液。正是典當企業建立的一套成熟的管理模式，培養了一支業務熟練、善于管理的隊伍，企業充分發揮這一主營業務進一步了拓展新行業業務。

4、中金福典當機構向貸款機構這一產業群發展。一個行業的市場容量都是有限的，企業如果只專注一個行業，行業增長空間的限制必定會使企業發展空間受到限制，難以很快做大規模。因此，由于產業群相關的小額貸款、信用擔保受到國家政策的鼓勵，典當連鎖的水平一體化發展戰略營運而生，典當連鎖、信用擔保公司、小額貸款公司形成了產業集群。

五、結語

多元化戰略公司案例范文第3篇

關鍵詞：多元化；專業化；餡餅；陷阱

一、專業化與多元化

專業化戰略是指公司所有資源與能力集中在自己擅長的核心業務，專注于某個點的增長。領域的核心業務是指公司從事管理的主要業務，公司的核心業務構成了企業基本收入模塊。

多元化戰略也稱為多元化戰略，是指企業同時經營兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的發展戰略。

二、多元化餡餅與陷阱

（一）多元化餡餅

1、分散經營風險?！坝懈Ｍ?，有難同當”這句話體現了多方面發展企業，可以分散個別項目的風險，比如說高風險項目可以和低風險項目組合，整體項目的風險就會分散。2、代替市場，減少成本。企業內部的合同代替在市場上一系列的對外貿易合同時，企業內部管理簡單高效，企業內部交易成本小于外部交易成本，對于企業總體而言節約成本就意味著盈利。3、有利于提高企業內部的工作效率。多元化企業可以由多個專業企業的商業活動組合在一個企業或一個多個行業和產品的企業或企業集團進行，可以將人才、商品、資金、信息和其他資源整合進行合理配置資源、提高資源的利用效率。4、建立良好的企業形象使自己處于主導地位。世界五百強中可以說絕大多數具有多元化的影響力，進而在貿易和與其他企業合作中增加了他們討價還價的能力。5、企業便于獲取生產所需的原材料、半成品，保證自己的供給以及供給質量等問題。

（二）多元化陷阱

1、對管理的要求更高。子公司或多種產品的經營，要求必須有高質量的管理人員來把控。2、過度多元化可能導致資金短缺。多元化發展產生的項目資金前期需求量大，又因為對新業務了解不夠深可能導致資金回收慢，容易造成資金鏈緊張，嚴重的話將造成企業進行困難。3、分散企業有限的資源使企業缺乏競爭力。企業分心開發新業務，可能無法維持原有業務發展所需的創新資金投入，更有可能導致丟失原有業務的市場競爭力。造成新項目資金供應不穩定。

三、三九集團專業化向多元化最終回歸專業化的發展案例

分析是三九各個階段的發展方向和經營主體，大致可以分為以下階段：

組建階段――南方制藥廠建立、隨后憑其產品優勢先進的營銷網路和精簡機制成立三九實業總公司；成長階段――通過股權融資、企業兼并、重組、收購等實現企業跨行業發展（進軍社會熱點行業和海外市場）；困難階段――集團停止了非主營藥業的收購，將工作重點轉化為大力發展主營業務實行集中化經營；標志著三九集團多元化戰略走向失敗的導火索是華潤與三九集團的PK，結果是深圳南方制藥廠公司于2007年11月底正式進入華潤集團。三九多元化發展戰略失敗究因可以總結為以下三點：

（一）盲目的多元化經營戰略

1、商場經濟的不景氣導致酒店服務業的顧客大量減少，又由于酒店管理費用的逐步攀升，長期租賃費上升，為了維持多元化發展，常態下無錢可賺或虧損運營。2、汽車市場價格逐漸下滑，三九的汽車公司保持較低的業務收入。房地產項目審批不合法，陷入巨額債務和法律糾紛，三九房地產現狀的原因是項目投資的不慎重和高頻率的法律糾紛。3、農業企業快速擴張，并購過程中多處房地產項目的土地審批程序不合法，以及手續不完整，以致企業并購沒有實際掌控子公司，最終一些企業脫離了三九。4、地方政府為了提高當地經濟發展，與被合并企業聯手造假，隱藏被并購企業的真實負債，以達到被高價合并的目的。

（二）中央集權趙新先

1985年，南方制藥公司在改革開放政策的支持下成立，三九用10年左右的時間發展成為資產數百億大集團，可以負責任的說，趙新先為集團的發展做出了不可磨滅的貢獻。但這也創造了趙新先在集團內集黨委書記、總裁、董事長和監事會主席四個工作于一身，在集團內沒有人能限制其權力，出現了關鍵人控制。三九：一個人的帝國夢，終究是會失敗的。

（三）集團內部管理制度

企業集團在擴張的同時，必須加強子公司，孫公司的控制。特別是在投資、人員、資金等重大問題，加強對被并購公司的有效管控，不僅要注重制定內部控制制度，制定獨立的監事會，不僅對上監督，也得對下監督，更要注重內部控制制度的執行。

四、正確的多元化經營

1、企業在選擇發展戰略時應按照“先扎根，再分枝”的思想作指導，企業在專業化發展的道路上走穩之后，根基扎實，有多余資金可以考慮分枝，即開拓新的業務，再去實施。反之，跟風走多元化道路，資本、技術和管理以及消息不同步，新業務將會成為企業的負擔，甚至會產生連鎖負反應，嚴重影響企業的生存。

2、在開始新枝前，一定要對新枝內外環境進行分析，尤其要注意到國家的產業政策、宏觀經濟環境、競爭態勢和未來業務前景分析，決策需謹慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業和旅游業上的盲目擴張，與此同時伴隨國民經濟下滑，集團服務業的入不敷出。

3、多元化初期，企業會進去陌生的領域，要考慮現有資源和新枝是否有相容性，是否有足夠的資本，人才，管理積累等。不僅應該考慮多元化管理的協同作用，分擔風險，規模優勢，利用閑置資源的優點，也要考慮預期發展會利用現有資源而導致機會成本的上升。

4、在企業進行擴張性發展戰略的同時，需要全面權衡利與弊，不能忽視多元化發展中遭遇的隱藏弊端，僅考慮被合并企業表面的財務狀況，在合并企業之前，全面考核合并企業的經濟實力，做到常質疑、多調查。

多元化戰略公司案例范文第4篇

關鍵詞：多元化 歸核化 戰略轉換 動態一致性

多元化與歸核化動態一致性的含義

動態一致性的概念來源于Ansoff（1957）的《戰略管理》，理論源于戰略理論和組織理論中的權衡觀。戰略領域研究者將這一概念描述為協調（fit）、和諧（harmony）、融合（fusion）等等。Chandler（1962）認為企業戰略實質是組織對其環境的適應過程以及產生的組織內部結構變化。Herderson & Venkatrman（1999）把一致性定義為戰略協調性和功能整合，協調性是公司根據市場需要進行定位，決定適合實現戰略目標的內部組織調整；功能整合是尋求并強化公司組織管理者的職能作用。王大鋼、席酉民（2008）認為動態一致性是戰略目標實現的核心問題和關鍵問題，是指環境、組織、領導和戰略之間協調一致的變動。

本文提出動態一致性觀點的基本含義：在動態不確定性環境中，任何企業的核心能力獲得的競爭優勢都是暫時的，企業在彈性戰略的激勵和驅使下實現資源-環境-戰略的動態優化匹配，促進企業能力的自我生長和再造，實現核心能力的再造或重塑，從而改變或創造新的企業環境，培養和促進企業競爭力。揚棄了戰略適應企業自身資源和能力的傳統戰略能力的觀點，提出了戰略也可以產生能力的觀點，部分的否定了資源和環境決定戰略的觀點。

專業化與多元化戰略實施所要實現的效果

專業化經營和多元化經營有著各自所要實現的效果。一般來說，專業化經營是企業發展初期的大方向，它是以大規模生產為依托，實現規模經濟效益，進而提升企業核心競爭力。通過專業化戰略的實施，企業在某一領域不斷做大做強，同時通過對于技術的不斷深化與研發，提高資源的使用效率，削減生產成本，最終促進企業競爭力的提高。但是專業化經營也有其弊端，主要包括：專業化經營不可能使企業無限制的擴張，它最終要受到行業市場容量的限制；企業規模過大，最終也會使企業的邊際效益遞減；專業化的經營，帶來風險的集中，對于企業的長久經營有一定的影響。

多元化經營是當前企業經營發展的一個熱點，由于企業在發展壯大后，受到行業內資源和容量的限制，希望通過開拓新的行業領域，挖掘新的利潤來源，同時轉移、分散風險。通過企業內資源在不同實體間的合理優化配置，提高資源的使用效率，獲得豐厚的利潤回報。特別是在一些受自然資源限制比較大的行業，在發展完善后實現多元化經營是企業的必然選擇。但是多元化經營也有其弊端，主要包括：企業在進入新的行業領域時，必然要重新進行摸索，企業原有的品牌價值和企業舊有的渠道都要大打折扣；企業開展多元化經營，雖然風險被分散了，但在開拓新領域時，也會面臨新的不確定性風險；開展新的市場，必然需要大量的資金、新的人力資本和新的技術資本，這些對于企業來說都是挑戰。

因此，如何選擇、運用專業化經營和多元化經營，是企業在發展過程中面臨的重要選擇。

動態一致性下企業進行專業化和多元化戰略選擇的影響因素

（一）資源

企業戰略選擇首先是企業根據自身的資源―包括人力資源、設備資源、技術資源、資金等進行戰略考量。例如上世紀的日本。日本在戰后發展極為出色，在20世紀60年代，一大批企業出現并且實現了跨越式的發展，到20世紀80年代，這些企業具備了充足的資金、完善的管理體制、豐富的人力資源儲備，紛紛開始進行多元化經營，很多企業的經營種類比過去增長了50%～70%，但是，進入20世紀90年代后，日本經濟進入衰退期，企業的資金、設備和人力資源都蒙受了巨大的損失，一些企業又重新走回了專業化經營的道路。

（二）行業環境

行業的不同，其技術、設備和人力資源對于企業發展的影響也不同，企業在行業中的進入和退出壁壘也不同，這些都影響著企業的戰略選擇。例如汽車制造行業，由于其設備和技術非常適合大規模生產，所以目前汽車制造企業大多是專業化經營。而一些產業與其他產業關聯比較密切，進入其他相關行業的門檻比較低，是比較適用多元化經營的，比如化工和建材行業。另外行業的生命周期也影響著企業的戰略選擇。新興行業市場容量大，企業進入時都會選擇規模化經營，搶占市場空間，迅速積累資金、擴充自身實力。當進入成熟期后，企業根據自身的能力和發展方面選擇是多元化經營還是專業化經營，在進入衰退期后，企業逐漸將戰略重點轉入其他領域，尋找新的戰略增長點，同時分散風險，這時大都選擇多元化經營。

綜上，企業的資源和行業環境，以及企業的經營戰略三者之間要實現匹配，這樣才能有效提升企業的競爭力。下文將舉例說明企業專業化和多元化戰略的相互轉換機制。

專業化向多元化戰略轉換分析：以青島海爾為例

2009年海爾的全球營業額達到1180億元，品牌價值達到812億元，位居全國百強首位，是世界第四大白色家電制造商。海爾從國內市場走向國際市場，從中國名牌到國際名牌，不斷發展壯大的過程既是從專業化向多元化、國際多元化轉換的動態過程，也是資源―環境―戰略動態一致性的動態過程。

（一）專業化向多元化戰略轉換歷程

1.1984～1991年的專業化戰略階段。1984年12月張瑞敏來到虧空147萬元的青島電冰箱總廠，面對改革開放的機遇，引進先進的技術和設備，實施全面質量管理。1985年10月張瑞敏的“砸冰箱”事件，樹立了“要么不干，要干就干第一”的海爾質量觀念。經過六年專業化的發展和積累，1990年“海爾冰箱”通過了美國質量認證。

2.1991～1998年的多元化戰略階段。20世紀九十年代，國家鼓勵企業兼并重組，海爾從白色家電進入黑色家電領域，以“海爾文化激活休克魚”的模式通過無形資產盤活有形資產，進行多元化戰略擴張，兼并了國內十幾家企業。海爾在1991～1997年的兼并擴張，以最短的時間和最低的成本把企業做大做強。當家電行業進行價格戰時，進一步提升產品質量和服務理念，憑借差異化的星級服務贏得競爭優勢。同時，海爾實行OEC（Overall Every Control and Clear）管理，即 “日事日畢，日清日高”的管理方法，這個管理理念成為海爾多元化擴張和產品創新的基石。

3.1998～2012年之間的國際多元化戰略階段。中國加入WTO后，海爾融入世界經濟一體化的步伐加快，1996年在印尼雅加達、菲律賓和馬來西亞進行試水投資，1999年4月，投資3000萬美元建立了美國海爾工業園，并初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的經營模式。海爾的國際多元化堅持“創牌不創匯”理念，采用“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰略，按照先發達國家、后再發展中國家的“先難后易”思路展開。在經營理念上海爾采取“市場鏈”管理，實現業務流程再造。通過整合全球資源的研發、制造、營銷，海爾創立了全球化品牌。個性化的需求成為市場競爭的基本特征，傳統的模式必須轉變為用戶驅動的“即需即供”模式。面對互聯網時代帶來營銷的碎片化，以“沒有成功的企業，只有時代的企業”的觀念，實施網絡化戰略，由市場網絡化和企業網絡化兩部分組成。網絡化市場是用戶和營銷網絡化。網絡化企業表現為三個“無”特征：企業無邊界，即平臺型團隊，按單聚散；管理無領導，即動態優化的人單自推動；供應鏈無尺度，即大規模定制，按需設計，按需制造，按需配送。

（二） 多元化戰略調整的內在機制分析

海爾集團從專業化向多元化戰略轉換成功的原因，在于資源―環境―戰略的動態一致性。20世紀80年代，中國家電市場是賣方市場，產品供不應求，大多數企業注重產品數量而不注重產品質量，企業核心資源有限市場競爭力不強，海爾選擇專業化經營，集中優勢資源（生產技術、企業文化）生產單一產品―冰箱，提出了“高標準、精細化、零缺陷”的質量理念，憑借差異化的質量贏得競爭優勢。海爾從1984年到1991年的7年時間，實施專業化戰略，做精做強一個冰箱產品。因此，專業化經營成功在于賣方市場環境、企業資源與專業化戰略的優化匹配。專業化的高質量發展模式進一步提升了核心資源數量和競爭力，積累了企業多元化擴張的核心資源即質量聲譽、管理模式和企業文化。

政策環境、家電產業特征和企業核心資源優化匹配是海爾國內多元化擴張成功的內在原因。海爾國內多元化擴張，不僅僅是由于核心資源，更重要的是由于國家產業政策變化，即鼓勵企業兼并重組，國內家電有效需求迅速增加，海爾通過“品牌入股”和“克隆”海爾魚、吃“休克”魚的資本運作模式，進行了一系列并購活動，面市僅三個月的海爾電視機就進入電視機類“98購物首選品牌”前三強。同時，多元化成功擴張不僅產生了規模效應和經濟效益，也激發了企業管理創新和核心資源的提升，多元化戰略對提升企業競爭力和績效也產生了杠桿效應。海爾的國際多元化和全球品牌戰略成功，不僅僅是由于海爾集團的核心資源，如與時俱進的管理創新、設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式、企業流程再造，也離不開中國加入WTO為海爾開創的國際環境。海爾抓住互聯網時代的機遇，整合全球的研發、制造、營銷資源，創全球化品牌?？梢哉f，國際多元化的成功也是信息網絡化環境、海爾核心資源與全球化戰略優化匹配的結果。

當然，海爾的多元化也曾經出現危機。2005年上半年海爾的手機業務營運虧損為6750萬港元，究其原因在于市場環境、核心資源與戰略選擇沒有達到優化匹配狀態，多元化經營必須達到專業化的“高標準、精細化、零缺陷”的質量和聲譽，實現顧客價值和滿足市場需求；否則，多元化不僅失去規模效應和內部市場帶來的優勢，也會降低原有業務的聲譽和競爭力。

多元化向專業化轉換案例分析：以萬科為例

從1984到2012年，萬科的營業收入從0.58億元增加到1031.11億元，增長1777倍；凈利潤從0.05億元增加到125.51億元，增長2510倍，業務擴展到19個大中城市， 2000和2001年入選福布斯全球最優秀300家和200家小型企業，獲2005年房地產百強企業綜合實力TOP 10評選“第一”，在規模性、盈利能力專項評選分列第一和第四。萬科從經營進出口貿易走向多元化，最后走向專業化經營房地產，不斷發展壯大的過程既是從多元化向專業化轉換的動態過程，也是資源―環境―專業化動態一致性的動態過程。

（一）多元化向專業化戰略轉換歷程

1.多元化發展階段。1984～1988年為萬科起步與發展階段。1984年是改革開放的新階段，全國出現“下海”熱潮，王石創建了萬科公司的前身：現代科教儀器展銷中心，主要從事辦公設備、視頻器材的進口銷售業務，當時的電器產品利潤非常高，如錄像機利潤率往往能達到100%～200%，萬科通過進出口貿易經營的錄像機占國內市場60%的份額。

1988～1993年是萬科多元化擴張階段。1988年全國出現投資熱潮，由于各個行業市場競爭力小，有人認為“遍地是黃金”，萬科開始了大規模的多元化擴張，1991年底，經營業務達到13大類，包括進出口貿易、零售、房地產、投資、影視、廣告、飲料、印刷、機械加工、電氣工程及其他等，參股30多家企業，分布38個城市，甚至擁有足球隊、模特隊以及“萬科牌服裝”。

2.專業化發展階段。1993～1996年是歸核化發展階段。1993年國家加強宏觀調控，各地項目相繼面臨資金困難和市場壓力，以及“君萬之爭”事件，1993年開始，萬科確定以大眾住宅為核心業務，開始歸核化戰略進行業務聚焦，大規模清理非核心資產，先后賣掉了怡寶蒸餾水、國際企業廣告公司等業務，集中資源發展“房地產住宅開發”，尤其是1997年的東南亞金融危機后，國家取消福利分房制度和住房抵押貸款等政策，開始重點扶持房地產行業，進一步促進了萬科的專業化經營，到2001年賣掉“萬佳百貨”后，通過近10年的歸核化，萬科轉變為專業化經營。2008年的金融危機和房地產行業泡沫后，萬科進行管理創新，開始了精細化發展戰略。

（二） 專業化戰略轉換的內在機制分析

萬科從多元化成功轉型為專業化，其主要原因在于環境-資源-戰略的動態一致性。從萬科的發展歷程可以看出，每個階段的戰略轉換成功，都是國家宏觀經濟形勢、房地產行業周期和企業核心資源（能力）的優化匹配過程。

萬科的核心能力主要包括三個：企業家精神、強大的融資能力和創新的擴張模式。萬科創始人王石，從經營飼料貿易、到建立現代科教儀器展銷中心，最后成為房地產行業的龍頭，敢于放權和培養接班人，建立有序性和無序性組織結構，敏銳的洞察力和戰略執行力，如2007年在金融危機之前提出“房地產市場拐點論”，在2008年初及時主動下調價格、提高小戶型戰略、提升精裝修比例等，較好地回籠了房款，這些都體現勇于超越自我、勤于創新改革的企業家精神。可以說，王石成就了萬科，萬科也成就了王石。萬科擴張模式主要有三種：第一，城市郊區化發展和新市鎮建設的擴張模式，實現更低的成本和價格、較高的產品質量，如1993年1月的上海萬科城市花園就是萬科“郊區住宅房”的標志性擴張模式。第二，金融領域內的擴張模式，通過并購受讓或轉讓股權和項目，以低于市場價格獲得土地儲備輸出管理方式，為下一輪房地產開發贏得了資源儲備。例如，萬科共用34.45億元受讓浙江南都股權、恒大集團位于上海浦東5個項目和富春公司股權。第三，聯合開發與管理輸出，2006年萬科通過與華潤集團合作，聯合開發雙方獲取的項目，風險共擔，利益共享，并輸出管理方式。萬科借助證券市場的融資功能，經過一系列的配送、轉贈、增發、IPO，權證行權等融資方式，2007年擴大到656584.85萬股，股本擴張了約84倍。通過以上核心能力有效解決了房地產發展的資金和土地問題，即房地產發展的瓶頸難題。

萬科創建時期以貿易交換為主要經營業務，不僅由于王石具備優秀企業家的創業能力，而且當時處于賣方市場，各個地區之間的市場化程度不同，完全相同產品的銷售價格不同，尤其是國內電器產品的高利潤。當通過貿易交換獲得其第一桶金后，中國投資熱潮出現，各個行業市場化進程加速，尤其是輕工業產品市場價格放開，具備超強的融資能力，萬科在其優秀企業家和管理團隊的帶領下，企業通過多元化經營得到高速發展。到20世紀90年代以后，賣方市場變為買方市場，各個行業競爭加劇、經營成本增加，過度多元化產生的規模不經濟，尤其是要求保護投資者利益的“君萬之爭”事件，這些迫使企業領頭人重新選擇經營業務，房地產成為萬科的核心業務，企業開始剝離不相關業務，進行歸核化戰略。1997年以后國家福利分房制度取消，房地產進入市場化運營，萬科決策者洞察到住房的剛性需求，中國的房地產是一個尚未開發的巨大市場，管理團隊的專業化，以及1993年上海萬科城市花園的成功，這些資源―環境要素進一步促使萬科選擇走專業化道路，到2001年毅然放棄在廣東零售業處于第一的“萬佳”，經過近10年的業務聚焦，萬科成為以“大眾住宅”為目標的專業化經營公司。萬科專業化轉換成功，核心資源與環境優化匹配是固然重要，更在于萬科的動態戰略整合能力（余娟等，2010），在動態不確定環境下，萬科的時間邊緣平衡即從資金、土地和營銷方面獲取過去優勢并為明天做準備、有序性和無序性結合組織結構、時間節奏平衡即開發節拍、布局轉化與過渡，是有效應對金融危機、產業周期變化的戰略能力體現，這不僅體現了戰略對資源―環境的動態一致性，也說明戰略不僅是適應環境的調整，而且可以積極有效的影響企業資源和微觀環境，從而再造企業核心資源。

研究結論與建議

（一）結論

第一，企業多元化或專業化戰略將隨著企業經營環境、公司資源和績效的變化而變化，兩個戰略的價值創造都需要企業資源、產業環境和戰略調整的匹配才能夠實現，多元化與專業化戰略一樣，有可能創造價值也可能破壞公司價值，專業化不一定是多元化的最終穩定選擇，多元化也是公司有效戰略選擇。專業化成功的企業包含了多元化經營的規避風險的模式，而多元化成功的企業又包含了專業化的精益生產的效率。在動態環境下兩個戰略呈現交替出現的波動狀態，這充分說明孤立的研究多元化與公司績效或者專業化與公司績效之間的關系存在一定的局限性。

第二，多元化與專業化的戰略轉換過程不僅僅是企業追求價值最大化的過程，也是不斷逼近與環境―資源的優化匹配過程，是不斷提升企業競爭優勢的過程。戰略能力推助企業成功，而企業成功體現戰略能力。戰略轉換不僅僅是對動態環境的被動適應，更是通過戰略轉換發現和獲取市場機遇、降低經營成本和風險、激發創新能力，從而放大企業資源使用效率和改善企業經營績效，因此，戰略如同資源和技術一樣，是企業競爭優勢的要素之一。

（二）建議

第一，從青島海爾多元化戰略轉換的案例，可以發現，當環境―資源―多元化戰略達到優化匹配時，多元化戰略也可以成為有效率的戰略選擇，并產生市場價值，這證明了多元化并不總是破壞公司價值。成功的多元化經營必須與企業核心資源與產業環境保持動態一致性，按照“數一數二”的原則，關轉并停與主營業務不相關或缺乏盈利能力的業務，使經營每個業務都達到專業化生產的競爭力。

第二，從萬科的專業化轉型的成功案例中，可以得出，動態環境下，當過度多元化導致經濟效益下降時，可以通過歸核化關轉并停等手段剝離不相關或經濟績效差的業務，經營與核心能力匹配的經營業務，可以有效提升公司績效和市場競爭力；當市場具有巨大發展空間和較高的競爭力時，專業化戰略選擇是一個有效的常態戰略，專業化戰略必須與環境、核心資源保持動態匹配，有效的專業化戰略需要企業決策者的良好洞察力和戰略執行力，戰略對資源和競爭力的杠杠效應才能真正發揮作用，專業化經營的有效性必須與核心資源的整合、經營市場的擴張相匹配，即專業化經營必須伴隨著市場擴張、核心能力創新，這樣才能夠有效避免專業化經營的產品線短、鎖定客戶能力低、風險大的缺陷。

參考文獻：

1.簡兆權.動態競爭環境下的企業戰略轉換[M].經濟科學出版社，2005

多元化戰略公司案例范文第5篇

初期發展階段。市天然氣有限責任公司從年開始籌劃，年委托中國市政西北設計研究院實地考察并撰寫了《市天然氣工程可行性研究報告》，同年開始施工建設天然氣有限責任公司成立，注冊資金5000萬元，位于市裝備制造基地。公司燃氣工程是配合市政府建設的一項公益性項目，主要為裝備制造基地入駐企業、居民小區、商業集中地區等提供天然氣，預計園區天然氣年用量可達4億立方米。企業多元化階段。年前后，全國煤炭等能源進入漲價周期，為帶來滾滾財富。中國煤炭價格開始不斷上漲，到漲勢更加迅猛。在這樣的經濟背景下，市天然氣有限責任公司的管理層對煤炭行業進行了分析和討論。公司管理層認為進入煤炭行業的主要壁壘是煤炭資源的限制。我國煤炭資源由國土資源部門進行統一管理，企業進行煤炭生產和經營需要取得國家相關部門的采礦權證、生產許可證和煤炭經營許可證。另外，近幾年國家正在對煤炭行業進行產業結構調整，對煤炭企業的規模、生產工藝、環保、安全等各項指標提出了行業政策，進一步提高了行業壁壘，增加了進入煤炭行業的障礙，但是在市進入煤炭行業的壁壘基本不存在。另一方面，市的煤炭行業仍將持續走高。在天然氣工程已經穩定的情況下，可以開展多元化經營，進軍煤炭行業。此后，公司將企業獲得利潤大部分投入到煤炭行業，甚至減少并取消了企業職工的部分獎金，以加大對煤炭行業的投入。

二、回歸主業階段

下半年開始煤炭行業出現重大轉折，煤炭市場的供需關系開始再一次發生了逆轉，供大于求的局面一直持續至今。涉煤企業虧損、關聯產業風險高企，銀行信貸風險也進一步暴露。市天然氣有限責任公司投資煤炭行業僅僅一年的時間，就遭遇了煤炭行業的巨變，公司為此遭受了損失。公司的領導層再次聚集，討論公司的發展問題。領導層認為對煤炭行業的預測有失誤，其原因是未能在考慮煤炭行業高速發展的同時國家對煤炭行業的整合和限制問題，導致公司投資決策失誤。今后一段時間內，煤炭需求疲軟，供給則存在之前產能過剩導致的去庫存壓力。加之進口量的增加，預計煤炭價格將繼續維持低速增長。有鑒于此，公司決定逐步從煤炭行業撤資，將公司今后發展的戰略重點仍回到天然氣行業上來。

三、研究結論

1.資源型中小企業戰略定位困難。資源型中小企業沒有清晰而專注的戰略，這也是執行力大打折扣的重要原因。資源型中小企業一方面依靠資源生存。另一方面具備中小企業的特點，如資金少、技術力量薄弱、人才匱乏、現代化管理程度低等。所以中小企業制定合適的戰略也很困難，只有全面分析外部環境和自己的企業，才能合理定位。資源型中小企業更應該注重戰略的執行。在本案例當中，市天然氣有限責任公司的領導層對戰略制訂工作高度重視，公司成立前和成立初期在各級戰略的策劃和設計方面，可謂不遺余力，制定了各種規劃、規章制度等等。與此形成鮮明對比的是，在戰略執行方面的資源卻往往投入過少。戰略執行缺乏組織設計和組織文化保證、戰略執行工作缺乏起碼的計劃性、量化管理手段嚴重不足。資源型中小企業由于組織結構簡單，權力集中，企業大都不很重視戰略執行力體系建設。執行層面執行困難，不能有效地執行解決問題的方案。戰略規劃所考慮的環境因素不可能全面細致而又準確。

2.應重視保障戰略執行力的“即時戰略運行系統”。企業“即時戰略運行系統”是基于企業各級戰略目標，指導企業競爭戰略和職能戰略執行全過程活動的原則、方法、流程和標準的信息化系統。“即時戰略運行系統”使公司中高層管理人員及其他人員能夠了解企業在戰略執行過程中對他們的要求和具體期望，激發中高層管理人員及其他人員履行戰略執行相關職責的積極性和主動性，從而確保各級戰略執行的理想效果。在本案例中，如果企業運用了“即時戰略運行系統”準確分析投資煤炭行業的組織結構方案、行動與控制方案、戰略執行評估方案等，也許不會草率的投資煤炭行業。多元化戰略規劃不能過于激進。企業在發展的歷程中，要想獲得持續的發展和進步，需要沿著單一化、相關多元化//非相關多元化的路徑前進，但并非說企業一旦獲得了成績就要進行多元化的發展。是否要多元化需要企業客觀評估企業多元化經營的必要性與能力，要堅持把主業做好之后再考慮多元化。所以資源型中小企業在發展情況漸漸明朗的時候，需要果斷放棄，避免業務范圍過大，交易成本過高，超出企業的控制能力，這也利于集中精力發展優勢產業。