多元化戰略

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇多元化戰略范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

多元化戰略范文第1篇

關鍵詞：企業戰略；多元化經營；風險防范

近年來，關于專業化與多元化經營一直是企業在擴張過程中關注的重點問題，而企業多元化經營已成為企業發展的一種典型的經營戰略。多元化戰略由著名的“產品市場”戰略大師安索夫于20世紀50年代提出的，是企業最高層為企業制定的多項業務組合戰略，是企業為涉足不同行業環境中的各項業務制定的發展規劃，包括進入何種領域、如何進入等。多元化戰略通過進入與現有事業在價值創造活動上相互有關的事業或進入一個全新的事業領域，而求得企業的更好發展。

應該說，多元化經營戰略是大型企業集團發展的重要戰略選擇。發達市場經濟國家多數企業特別是大型跨國企業幾乎都采用利這種經營戰略。從目前看，主要存在兩種截然不同的觀點：一種認為利用現有資源，開展多元化經營，可以規避風險，實現資源共享，產生1+1>2的效果，是現代企業發展的必由之路。比如美國的通用電氣公司被認為是跨行業多元化經營戰略的成功典范。ge涉足電力設備、醫療設備、照明電器、廣電傳媒、金融等多個行業，成為全球最大最成功的企業之一。另一種認為企業開展多元化經營會造成人、財、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。也許大家都還記得曾經在企業界叱咤一時的史玉柱，也一定不會對那個既造電腦軟件、又生產生物制品“腦黃金”的巨人集團表現出過分的陌生。而現在，當年的“巨人”風光卻已是悄無聲息?！熬奕恕毙蜗蟮奶c當時正在建設中的大廈有直接關系。而這座大廈卻只是個表面原因，其跌倒后再無回天之力的重要原因便是企業生產經營的盲目多元化。

企業管理者選擇企業多元化發展模式時，一般都有一定的原因，而且常常很復雜。企業內部條件和外部環境的變化都可能成為多元化的原因。對于企業來說，外部環境是指市場或政府，內部是指企業自身。

一、外部環境的原因

（一）產品需求趨向停滯

任何產品或服務的市場容量都是有一定的限度的。亞當·斯密指出，市場容量限制勞動分工。由于產品需求趨向停滯，勞動分工不可能無限制地發展下去。具體到一個企業來說，企業所承擔的特定產品市場的勞動分工的份額也是有限的。超出了一定的限度，企業享受社會分工所造成的收益就會遞減。此外，任何產品都有自己的生命周期，隨著競爭的加劇，產品的生命周期也有縮短的趨勢。當產品處于衰退期時，市場需求增長率就會停滯甚至變為負數。企業必須在衰退期到來之前，就進行研究開發，更新換代產品，或進入新的產業領域做準備。產品需求趨向停滯，就成為促使企業多元化發展的重要原因。

（二）市場的集中程度

在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。因為在集中度較高的行業，欲與少數起控制作用的企業競爭必然要采用特制的手段，增加廣告費，增加科研開發費用。這些必然造成產品成本的提高，投入的增加。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。高市場集中度使企業在本行業提高增長率的成本升高，于是促使企業進入多元化，以謀求在其他行業發展。

（三）需求的多樣性和不確定性

新生企業在資金、技術、市場等方面往往不占優勢，相反，與新的需求市場相關的老企業則具有更多的優勢。市場需求的多樣性在新的產品領域提供了投資機會，企業就可以抓住機會實現多元化發展。而市場需求的不確定性，將使企業依賴單一市場的風險增大，從而激勵企業追求多元化發展的風險分散效應。

二、 內部環境的原因

（一）企業內部資源潛力

企業積累的未利用的內部資源，是打入新市場的原動力，在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。

（二）達不到經營目標或原經營領域收益較差

一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，采用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同于一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬于企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，采用多元化發展。

（三）縱向一體化發展中的不平衡

企業在縱向一體化發展中會形成龐大的銷售、制造、采購、原料生產、運輸和研究開發方面的設備和資源，而在縱向鏈中各階段的生產能力會出現經常性的不平衡，這種不平衡產生的不經濟性成為促使企業多元化發展的經常性壓力。

多元化是企業在具體發展階段和行業背景下的一種選擇：或是加速成長、培育新的增長點；或是充分利用資源和優勢、突出核心競爭力。這種戰略本身并不存在弊端。那么為什么會有那么多的企業在多元化經營中失敗了呢？這是因為企業缺乏一個明確的戰略目標從而盲目地耗散了企業的有限資源。進一步說，不同的戰略目標意味著不同水平的風險，戰略目標的模糊導致許多企業沒有充分估計到多元化經營中的風險并對之做好準備。在我國，目前不少企業集團不僅在本行業進行大量購并，而且通過購并進入別的行業；不少企業集團提出發展自己的幾大支柱產業，并認為這樣可以使企業的經營風險分散，從而實現“東方不亮西方亮”的目標。但是，這種過分追求多元化經營的做法，不符合我國的現實國情，至少存在以下三個方面的經營風險。

一是系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。企業的管理、技術、營銷、生產人員必須重新熟悉新的工作領域和熟悉新的業務知識。另外，由于企業采用多元化經營，規模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業內部原有的分工、協作、職責、利益平衡機制可能會被打破，管理、協調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業競爭優勢方面會遇到較大的挑戰。企業若向新領域進軍，有可能決策失誤，并且要遭到失敗的風險，造成新的經營項目的失敗。

二是資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中失去市場和優勢。

多元化戰略范文第2篇

關鍵詞：旅游企業　多元化戰略　分析

1.問題的提出

多元化經營是指公司為了分散投資風險、提高資本使用效率和實現公司擴張，開發有發展潛力的產品，或通過吸收、合并其他行業的公司，以充實系列產品結構，或者豐富產品組合結構的_種經營模式。旅游企業到現在已經發展成為具有相當規模的公司，在尋求公司進一步的增長方式時，許多企業都采用了多元化經營的擴張方案。

2.旅游企業多元化經營的原因分析

我國旅游企業普遍選擇多元化經營既有行業特點及內部發展的要求，也有外部因素的刺激。

2.1旅游行業自身特點決定

旅游行業本身就有綜合性強、關聯性高的特點，它又可分為旅游服務、旅游運輸、酒店、餐飲、景區及娛樂等多個子行業，而且大多數旅游企業是非整體的企業改制上市公司，所以在上市之初，其經營范圍就相當廣泛。為了充分發揮旅游業的產業鏈優勢，全面地滿足顧客需求，實現資源的最佳配置，許多旅游企業選擇了多元化經營。

2.2經營業績不理想

近年來，旅游企業的業績連連滑坡。為了在短期內迅速提升經營業績，扭轉經營困境，旅游企業紛紛進行資產重組，涉足其他利潤率高、前景好的行業來改善公司的經營業績。

2.3分散經營風險

旅游行業有脆弱性的特點，經營中的自然和社會風險都很大，政治、經濟、自然災害等因素都可能對旅游市場需求造成極大的影響。為了提高生存能力和抗風險能力，旅游企業往往會尋求市場需求較為穩定的行業作為新的投資領域。

2.4高利潤行業的吸引

當某個行業市場容量大、增長率高、競爭程度較低的時候，擁有經營資源剩余的企業往往經受不住這些行業超額利潤的誘惑進入新的行業，從事多元化經營。

3.旅游企業多元化經營的實施路徑

3.1自我發展的內部拓展模式

這種方式是以旅游為主業，逐步向相關產業發展，或向其他間接相關產業發展。優點是旅游企業利用既有的資源優勢，將業務延伸至與主業直接或間接相關的上下游產業。其實質是企業為顧客提供的服務內容的延伸和擴展，避免了不同產業在接待顧客中的銜接成本，提高了企業的運營效率，因而可以節省大筆開拓新市場的相關費用，并可以利用原有營銷網絡和顧客群獲得較大的競爭優勢。缺點是企業進入相關行業需要克服進入壁壘，而且要在形成生產能力、培養人才等方面付出一定時間和資金以及人力成本。

3.2以外部并購方式實現多元化

這種方式主要是通過兼并、收購及混合并購擬進入行業的有關企業來實現多元化發展。優點在于，企業通過資本控制進入新領域的進入周期較短，能夠更好地把握市場機會，可以在短時間迅速獲得新領域的生產經驗和技術、管理優勢，大大減少進入成本。缺點是面臨不同行業間的產業整合困難，會給企業帶來一定的經營風險，影響企業的整體競爭力。

4.實施多元化經營的原則和措施

4.1培養和鞏固核心競爭力

企業必須努力發展主營業務，在自己最熟悉的領域潛心經營，建立核心競爭力，保證企業經營的獨特性，使其不被競爭對手模仿和復制，并利用差異化來維護競爭優勢。企業要想在競爭中求得生存、謀發展，并保持一定的盈利能力，必須依靠核心競爭力來保持競爭優勢，所以無論實施相關多元化還是不相關多元化，培養和鞏固核心競爭力都至關重要。

4.2實行圍繞主業的相關多元化經營

企業在實施多元化經營戰略時，首先應該追求同一業務的規模增長，在培育核心競爭力的基礎上圍繞主業實行相關多元化，利用協同效應來樹立競爭優勢。企業要選擇能發揮本企業優勢與現有主業相關聯的新業務，資源的相關性和要素之間的相互共享性就會取得戰略協同和范圍經濟效益，最終發展為競爭優勢。實踐證明，新產業領域與主導產業相關聯性的高低決定了多元化成功率的大小，相關聯性越高，越容易實現資源共享和優勢互補。

4.3選擇合適的進入時機

當旅游產品生命周期進入成熟期已經不能擴大市場份額時，充分利用旅游業務給企業帶來的品牌效應，“以旅游養旅游”，“以其他產業收入反哺旅游”，在旅游主業充分發展的前提下，才實行多元化戰略。時機勝過天機，過早進入勇士不成反成烈士，過晚進入又坐失良機，時機不成熟或錯過了時機都會造成戰略上的被動。因此，審時度勢，至關重要。

4.4注重新行業的成長性

企業應當選擇進入發展前景好、成長性好的行業，作為企業發展的新的利潤來源。因為企業進入新領域需要花費很大精力和代價來開拓市場，取得競爭優勢，形成核心競爭力如果選擇進入的行業已經處于產品發展成熟期，即使目前利潤相對較高，但由于未來的成長空間有限，以后還得再次花費精力進行新領域拓展，將會使企業面臨更多的風險。所以一般成熟企業都會選擇進入新興的、并具有良好發展前景的行業。

4.5構建高效合理的管理體系

在實施多元化的同時，企業必須不斷提高管理水平，改進原有管理模式，根據企業業務發展狀況構造一個嚴密而有效的業務管理系統，使不同部門遵守統一的管理模式、業務流程，保證信息順暢和相互協同，加強企業的管理控制，使企業高層制定的戰略措施都可以轉化為實際行動。

5.結論

旅游行業密切關聯性、脆弱性等這些自身特點，為多元化經營造就了可行性，同時多元化經營的高利潤優勢更加是旅游企業采用這一戰略的原因所在。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要主營業務提供雄厚實力和穩定保障來支持，這不僅僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險遭受滅頂之災的客觀要求。

多元化戰略范文第3篇

關鍵詞：多元化;績效;核心競爭力

實施多元化經營還是專業化經營是企業的一項重大的戰略決策，它直接影響著企業的價值及其發展前景。相對于專業化經營,多元化經營雖增加了企業的成本，但也為企業帶來了收益。多元化經營的收益與成本之間的權衡,是企業是否實施多元化經營戰略的基本依據。

企業采取多元化戰略都是為了獲取更好的績效，那么多元化戰略和績效之間到底是怎樣的關系，眾多國內外研究表明，多元化經營會損害公司價值。在有關公司財務的實證研究中,大約2/3的結論認為,相對于單一經營企業的平均水平來說,多元化經營會產生多元化折價。將通過一些數據和分析結論說明這個問題，從而提出以核心能力為基礎的相關多元化建議，指出核心能力是企業競爭優勢的源泉，也是多元化戰略成功的根本依托。

1分析樣本及指標的選取

1.1研究樣本

選擇100家在深圳和上海兩地上市且在年報中披露其分行業資料的A股公司為樣本，數據主要來源于這100家上市公司2002-2004年的年度財務報告中的行業數據。

1.2衡量多元化程度的指標

研究多元化戰略與公司績效關系，一個重要的問題就是如何衡量多元化程度。本文擬采用赫芬達指數對多元化程度進行測量。

赫芬達指數(HerfindhalDiversifiedIndex，HDI)原先是用來衡量產業集中化程度，后來才被應用于衡量多元化程度。Berry在1975年利用加權的方式，將分屬SIC碼(標準行業代碼StandardIndustryCode)某行業的產品的營業收入占其所有產品總營業收入的比重求出一個Pi值，再以公式換算，得出公司的多元化程度。赫芬達指數值域介于0～1之間。

HDI=1-∑ni=1(Pi)2

式中HDI代表赫芬達指數，其值愈大，表示多元化程度愈高。n為一公司經營的行業總數。Pi為第i種行業產品的營業收入占總營業收入的比率。

1.3衡量企業績效的指標

計量多元化經營企業績效的方法主要有:凈資產收益率、總資產收益率、每股收益、托賓Q等。托賓Q是指公司資產的市場價值與其重置成本之比率,國外學者多采用托賓Q作為上市公司的價值變量。托賓Q的優點在于它結合了多元化經營收益的資本化價值,缺點是它反映了市場對多元化經營收益的態度,而不論收益是否可靠,因此不得不假定資本市場是有效的,公司的市場價值是公司未來現金流量的無偏估計?？紤]到我國資本市場的效率性,我們放棄托賓Q這一廣泛使用的指標,轉而采用更簡單直觀的財務指標來衡量公司的經營績效,本文擬通過凈資產收益率(ROE)、總資產收益率(ROA)和每股收益（EPS）來衡量企業經濟績效。

2分析方法及結果

2.1回歸分析

對抽取的100家樣本公司2002－2004各年度的多元化程度與績效之間的關系進行分析，由散點圖，我們得知多元化程度x與諸業績指標R呈現負相關，用統計分析中的最小二乘原理，建立了以下模型進行分析：

R為企業經濟績效指標；R1：表示EPS；R2：表示ROE；R3：表示ROA；

x：表示用HDI指數測量的多元化程度；

b為對應于x的系數，b>0，表明多元化程度與企業經濟績效正相關；b<0，表明多元化程度與企業經濟績效負相關。

回歸分析結果如表1所示：

從表1中可以看出：每股收益與多元化程度(HDI)在2002－2004三年的回歸系數分別為-0.331、-0.430、-0.544，凈資產收益率(ROE)2002-2004三年的回歸系數分別為-0.104、-0.117、-0.148；總資產收益率(ROA)在2002－2004年三年的回歸系數分別為-0.068、-0.072、-0.077，說明每股收益、凈資產收益率和總資產收益率都和多元化程度(HDI)負相關。

2.2回歸效果的顯著性檢驗

回歸系數b反應了自變量每增加一個單位，對因變量的平均影響程度。為檢驗本例中所作的線性回歸分析的效果，可采用F檢驗法對回歸系數b進行顯著性分析。根據回歸方程計算各業績指標三年的F統計量的值如表2所示：

我們取顯著性水平α=0.01，查表可得：F0.01(1,98)=6.858，上表所計算的業績指標各年的F統計量值均大于6.858，都在1％的顯著性水平下通過了檢驗，因此，對三個業績指標，本例中所作的線性回歸分析的效果是高度顯著的，即每股收益、凈資產收益率和總資產收益率都和多元化程度(HDI)顯著負相關。3結論及措施建議

本研究的主要目的是檢驗上市公司多元化經營程度與經濟績效之間的關系。實證結果顯示,每股收益、凈資產收益率和總資產收益率都和多元化程度(HDI)顯著負相關。究其原因，是因為現今企業所面對的外部環境發生了巨大的變化，短缺經濟在在絕大多數領域基本結束，而我國一些企業無視環境的變化，在沒有自己的核心競爭力或脫離自身的核心競爭力的情況下盲目地進行多元化經營，必然造成經濟效益效益低下。針對此結論，建議如下：

3.1保持和擴大核心業務,培養核心競爭力

為什么我們有些企業能保持業績穩定增長的發展勢頭，而有些企業則是曇花一現呢？關鍵就是看企業有沒有核心競爭力，核心競爭力是企業的立足之本，是一個企業區別于其它企業的顯著標志。但凡成功的企業，其成功的實質是基于核心競爭力進行經營發展，這才是企業成功的動力源。國外優秀的企業，大多數只投資一個行業，在這個行業里逐步培養自身的核心競爭力，并由此向外輻射，步入其它新的領域，延伸企業的競爭優勢，形成良性循環，取得多元化的成功。

核心競爭力強調兩種能力：洞察力、預見力。它有助于企業發現并掌握能夠形成先行一步優勢的事實或模式，而且能夠觸發一系列發明的技術和科學知識，如佳能公司的光學知識和縮微能力，花旗銀行的行為和信用評分知識等，它是企業生存的基礎和利潤的主要源泉。企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的核心業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命。

目前，許多發展中企業面臨的問題是如何培養和建立自己的核心能力，而核心業務的充分發展為核心能力的培養提供了資源和實踐的機會。企業在主營業務缺乏競爭優勢的情況下，試圖通過多元化經營在其他領域建立優勢有如無本之木，最后難免適得其反，連僅有的一點市場優勢也會丟失。那些過度實施多元化，特別是非相關業務型的企業，應注重對已有業務單元的重組，將沒有發展前途或效益不佳，對企業核心競爭力培養沒有明顯貢獻的業務單元，通過各種方式從企業中剝離出去，集中公司的資源從事某一領域的專業化經營，在這一過程中逐步培養自己的在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面與同行的差異，逐步形成自己的獨特的可以提高消費者特殊的效用的技術、方式、方法等，其中可能有成為今后公司核心競爭力的東西。

3.2以核心競爭力為基礎實施相關多元化

90年代以后，越來越多的專家和學者認為企業本質上是一個知識和能力的結合體，知識和能力應該是對企業進行分析的基礎單位，基于上面我們所闡述的核心能力理論，以核心能力為基礎的相關多元化成為多元化戰略的正確選擇，被越來越多的企業接受和采用。

相關多元化戰略是指進入與公司現在的業務在價值鏈上擁有競爭性的，有價值的“戰略匹配關系”的新業務。戰略匹配存在于價值鏈非常相似以至于能夠為公司的以下方面帶來不同機會的經營業務之間，這些方面包括分享技術，對共同的供應商形成更強的討價還價力量，聯合生產零件和配件，分享共同的銷售力量，使用共同的銷售機構和同樣的批發商或者零售商，售后服務的聯合，共同使用一個知名商標，將競爭性的有價值的技術秘訣或生產能力從一種業務轉移到另一種業務，合并相似的價值鏈活動以獲得更低的成本。比如1992年海爾進人的冰柜和空調行業與1992年以前經營的電冰箱行業存在高度的相關性，技術方面的核心技術即制冷技術是同一的；市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的。

總之，對于企業如何進行多元化經營來說，穩定的，扎實的，具有相當優勢的核心業務是企業生存的基礎和發展的保證。多元化發展意味著企業要進入新的領域，新領域意味著陌生，企業常常缺乏對新領域充分的知識、信息、經驗和相應的專長，因而風險較大。因此，企業在開始采用多元化發展戰略時，需要核心業務提供雄厚實力和穩定保障來支持，這不僅是企業多元化發展的前提，更是企業避免因多元化的風險的客觀要求。

參考文獻

［1］郭亞玲．多元化規則［M］．北京：地震出版社，2004.

［2］李敬．多元化戰略［M］．上海：復旦大學出版社，2002.

［3］張衛國．上市公司多元化戰略與經濟績效關系實證分析［J］．重慶大學學報，2002，(11).

多元化戰略范文第4篇

關鍵詞：多元化；專業化；餡餅；陷阱

一、專業化與多元化

專業化戰略是指公司所有資源與能力集中在自己擅長的核心業務，專注于某個點的增長。領域的核心業務是指公司從事管理的主要業務，公司的核心業務構成了企業基本收入模塊。

多元化戰略也稱為多元化戰略，是指企業同時經營兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或服務的發展戰略。

二、多元化餡餅與陷阱

（一）多元化餡餅

1、分散經營風險?！坝懈Ｍ?，有難同當”這句話體現了多方面發展企業，可以分散個別項目的風險，比如說高風險項目可以和低風險項目組合，整體項目的風險就會分散。2、代替市場，減少成本。企業內部的合同代替在市場上一系列的對外貿易合同時，企業內部管理簡單高效，企業內部交易成本小于外部交易成本，對于企業總體而言節約成本就意味著盈利。3、有利于提高企業內部的工作效率。多元化企業可以由多個專業企業的商業活動組合在一個企業或一個多個行業和產品的企業或企業集團進行，可以將人才、商品、資金、信息和其他資源整合進行合理配置資源、提高資源的利用效率。4、建立良好的企業形象使自己處于主導地位。世界五百強中可以說絕大多數具有多元化的影響力，進而在貿易和與其他企業合作中增加了他們討價還價的能力。5、企業便于獲取生產所需的原材料、半成品，保證自己的供給以及供給質量等問題。

（二）多元化陷阱

1、對管理的要求更高。子公司或多種產品的經營，要求必須有高質量的管理人員來把控。2、過度多元化可能導致資金短缺。多元化發展產生的項目資金前期需求量大，又因為對新業務了解不夠深可能導致資金回收慢，容易造成資金鏈緊張，嚴重的話將造成企業進行困難。3、分散企業有限的資源使企業缺乏競爭力。企業分心開發新業務，可能無法維持原有業務發展所需的創新資金投入，更有可能導致丟失原有業務的市場競爭力。造成新項目資金供應不穩定。

三、三九集團專業化向多元化最終回歸專業化的發展案例

分析是三九各個階段的發展方向和經營主體，大致可以分為以下階段：

組建階段――南方制藥廠建立、隨后憑其產品優勢先進的營銷網路和精簡機制成立三九實業總公司；成長階段――通過股權融資、企業兼并、重組、收購等實現企業跨行業發展（進軍社會熱點行業和海外市場）；困難階段――集團停止了非主營藥業的收購，將工作重點轉化為大力發展主營業務實行集中化經營；標志著三九集團多元化戰略走向失敗的導火索是華潤與三九集團的PK，結果是深圳南方制藥廠公司于2007年11月底正式進入華潤集團。三九多元化發展戰略失敗究因可以總結為以下三點：

（一）盲目的多元化經營戰略

1、商場經濟的不景氣導致酒店服務業的顧客大量減少，又由于酒店管理費用的逐步攀升，長期租賃費上升，為了維持多元化發展，常態下無錢可賺或虧損運營。2、汽車市場價格逐漸下滑，三九的汽車公司保持較低的業務收入。房地產項目審批不合法，陷入巨額債務和法律糾紛，三九房地產現狀的原因是項目投資的不慎重和高頻率的法律糾紛。3、農業企業快速擴張，并購過程中多處房地產項目的土地審批程序不合法，以及手續不完整，以致企業并購沒有實際掌控子公司，最終一些企業脫離了三九。4、地方政府為了提高當地經濟發展，與被合并企業聯手造假，隱藏被并購企業的真實負債，以達到被高價合并的目的。

（二）中央集權趙新先

1985年，南方制藥公司在改革開放政策的支持下成立，三九用10年左右的時間發展成為資產數百億大集團，可以負責任的說，趙新先為集團的發展做出了不可磨滅的貢獻。但這也創造了趙新先在集團內集黨委書記、總裁、董事長和監事會主席四個工作于一身，在集團內沒有人能限制其權力，出現了關鍵人控制。三九：一個人的帝國夢，終究是會失敗的。

（三）集團內部管理制度

企業集團在擴張的同時，必須加強子公司，孫公司的控制。特別是在投資、人員、資金等重大問題，加強對被并購公司的有效管控，不僅要注重制定內部控制制度，制定獨立的監事會，不僅對上監督，也得對下監督，更要注重內部控制制度的執行。

四、正確的多元化經營

1、企業在選擇發展戰略時應按照“先扎根，再分枝”的思想作指導，企業在專業化發展的道路上走穩之后，根基扎實，有多余資金可以考慮分枝，即開拓新的業務，再去實施。反之，跟風走多元化道路，資本、技術和管理以及消息不同步，新業務將會成為企業的負擔，甚至會產生連鎖負反應，嚴重影響企業的生存。

2、在開始新枝前，一定要對新枝內外環境進行分析，尤其要注意到國家的產業政策、宏觀經濟環境、競爭態勢和未來業務前景分析，決策需謹慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期間在酒店業和旅游業上的盲目擴張，與此同時伴隨國民經濟下滑，集團服務業的入不敷出。

3、多元化初期，企業會進去陌生的領域，要考慮現有資源和新枝是否有相容性，是否有足夠的資本，人才，管理積累等。不僅應該考慮多元化管理的協同作用，分擔風險，規模優勢，利用閑置資源的優點，也要考慮預期發展會利用現有資源而導致機會成本的上升。

4、在企業進行擴張性發展戰略的同時，需要全面權衡利與弊，不能忽視多元化發展中遭遇的隱藏弊端，僅考慮被合并企業表面的財務狀況，在合并企業之前，全面考核合并企業的經濟實力，做到常質疑、多調查。

多元化戰略范文第5篇

[關鍵詞]民營企業 多元化戰略 風險

多元化戰略是企業在制定戰略結構中以產品發展為戰略的重要內容，也是企業尋求繼續發展，增強競爭力的重要方式之一。主要是企業充分衡量自身物力、財力、知識能力、運營管理能力等的基礎上，企業發掘與潛在市場機會的結合。它表現為企業在產品發展的選擇中，是實施在與現有的產品線或業務領域相關的發展，還是進入完全不相關的產業的產品或服務領域同時發展。因此，它是企業產品經營和資本經營的綜合體現，是企業內部管理型戰略和外部交易型戰略共同作用的結果。

一、我國民營企業多元化戰略發展現狀

中國民營企業創立之初都是以小規模經營為主，而且在經營過程中全靠自身摸索。在經營上既沒有可以效仿的模式，自身缺乏先進的技術。一方面是受國家政策和觀念影響，另一方面在現有的傳統計劃經濟體制下，在產品創新或潛在市場挖掘和開拓的可能性不大。一般來說，它們更多投資收益期短，見效快的產品。

在成立初期，我國的經濟體制以計劃經濟為主。在這種體制下，產品供給相對不足，主要以賣方市場為主，市場需求潛力巨大。因而新產品的開發，新技術的創新都蘊藏著極大的利潤空間。企業擁有了某種產品或服務的供給渠道，就擁有了長期的利潤增長點。在這種高額利潤趨使下，企業經營管理者熱衷于開發市場新產品和挖掘潛在消費需求，在眾多行業中尋求利潤。在這種趨勢引導下，如果眾多企業同時進入某一領域，那么企業就開始面對無數競爭對手。面對市場產品供給增加，而購買力不變情況下，他們會選擇退出該領域，轉向其它競爭力小的行業，而不愿意花費精力在某一特定領域中謀求長期發展。

改革開放以來，無數民營企業開啟了第二次創業浪潮。部分民營企業在自身探索過程中，不斷改進技術，引進人才，形成有競爭力的規模經濟。但為了在激烈的競爭中占領市場份額，開始制定多元化發展戰略。

然而，并非所有企業的多元化戰略都是成功的。許多民營企業在這一戰略的實施過程中，陷入了困境。如太陽神和巨人集團的倒下就是因多元化經營不善而引起的。尤其是20世紀90年代后期，世界上許多著名企業都開始調整戰略，退出不相關的產品經營業務，走上了專業化經營道路。因此，我國民營企業多元化經營出路的思考和研究就成為一種很迫切的需要。

二、我國民營企業多元化戰略發展過程中存在的問題

（1）經營者多元化的合理性和方式的選擇判斷失誤。企業多元化戰略的成敗很大部分是有戰略起點的正確與否決定的，戰略的執行過程雖然對企業成敗有直接的聯系，但戰略方向的誤判將直接宣判公司的命運。在公司戰略選擇中，南轅北轍的事常有發生。這種盲目多元化的結果往往事與愿違。

（2）缺乏合理投資方向和經營范圍。西方的企業發展模式一般是在主營產品技術和服務很成熟的情況下，開始考慮制定多元化戰略。而我國的一些民營企業在自身產品和技術不成熟的情況下，就跟風似的進入所謂的利潤高的行業，且進入的某些行業和自身經營產品不相關。如此一來，企業本身缺乏實力建立資源共享的渠道，甚至會因為資金等問題影響到自身的經營領域。

（3）盲目地擴張，加大風險。對于多元化企業來說，其競爭優勢的來源在于，業務組合里的各個業務整合起來實現的價值，要大于它們各自單獨經營時實現的價值總和。我國民營企業大多進行無關聯盲目多元化，無法使企業業務組合從而獲得規模經濟，相反會分散企業的有限資源，加大經營風險。

三、解決我國民營企業多元化戰略發展的對策

（1）首先，我們必須對公司內部的優勢和劣勢做出一個詳細的評估，再回答這樣一個問題：我們為什么做出這樣的選擇？進入這個新領域將給公司帶來什么？多元化經營應該是為了充分利用企業資源，分散經風險，實現品牌形象的擴張和延伸，以謀求企業的進一步發展，實現企業利潤最大化。民營業在考慮是否實施多元化戰略時，一定要作好詳細的調查分析。

（2）合理選擇投資方向、經營范圍

多元化經營必須擁有自身的核心技術和市場，再圍繞現有核心技術或核心市場發展起來的。一般情況下，企業多元化經營是與自身核心技術密切相關的，與核心競爭力之間是一致的。民營企業在確定自身的多元化戰略中，應該明確自身的投資方向、經營范圍情況下進入新的行業。即要求公司資源和能力優勢所在領域恰好是準備進入行業的關鍵成功因素和戰略性資產。業務組合后才能產生規模優勢，進而降低成本，實現效益最大化。

（3）政府提供多元化產業引導和支持

政府對民營企業進行引導和鼓勵支持政策。對于部分競爭力比較單一的民營企業，其自身擴大發展規模經濟會存在許多困難。政府在政策方面應給予鼓勵、引導、支持，建立更多民營企業可以共享資源的平臺。

參考文獻：

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