供應商優化方案
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供應商優化方案范文第1篇
一、指導思想
堅持以新時代中國特色社會主義思想為指導，深入貫徹落實在新時代東北振興座談會上的重要講話和視察重要指示精神，優化平等、公平、服務、保障的法治優化營商環境，以高效能治理促進高質量發展，讓企業發展活力充分釋放，合理合法訴求充分實現，為全面推進現代化區域中心城市、高質量發展先行示范區建設創造良好的法治環境。
二、目標任務
堅持依法規范，實現法律效果和社會效果相統一；堅持包容審慎，做到教育引導與處罰強制相結合；堅持預防為主，以主動服務降低企業法律風險；堅持嚴格規范公正文明執法司法，加強對執法司法行為的監督管理。
三、主要任務
（一）實施包容審慎監管執法“四張清單”。按照國家、省優化營商環境標準，進一步量化、細化行政執法自由裁量權，規范行政執法行為，杜絕“一刀切”式執法。按照省依法治省辦和省各行業系統的部門要求，各行政執法部門全面梳理權力清單，編制并公布行政執法“四張清單”：即不予處罰事項清單、減輕處罰事項清單、從輕處罰事項清單、免予行政強制事項清單。
（二）扎實推進“三項制度“落實。一是推進行政執法公示制度。結合政府信息公開、權力和責任清單公布、“雙隨機、一公開”監管等工作，根據法律、法規立改廢和部門機構職能調整等情況，制定了明確的執法公示范圍、內容、載體、程序、時限要求和保障措施等事項，完善了行政執法事前、事中、事后公開機制。二是推進執法全過程記錄制度。在執法過程中明確通過文字、音像等方式，對立案、調查、取證、審查、決定、送達、執行等行政執法活動都有嚴格的紙質文書材料跟蹤記錄并歸檔，實現行政執法行為的全過程留痕和可回溯管理，整個執法過程都陽光透明。三是執行重大執法決定法制審核制度。嚴格執行《重大案件集體討論制度》《違法案件處罰（理）“三分離”制度》《案件處罰審批制度》《執法人員錯案追究制度》等，從制度上保障執法的合法規范。
（三）加強勞動監察執法人員規范化管理工作。強化專業執法人員業務培訓。通過不斷強化執法人員的法制意識，規范執法行為，提高執法水平，使勞動監察執法工作走向規范化、法制化軌道。執法部門要經常性開展法律專業業務知識的學習。通過定期學習、案例探討等方式，使執法隊伍的政治、法律、業務素質進一步提高，執法人員的遵紀守法和嚴格、公正、文明執法的意識進一步得到增強。
（四）集中整治行政機關被復議撤銷案件、敗訴案件。成立行政機關被復議撤銷案件、敗訴案件工作專班，剖析發生被復議撤銷、敗訴案件原因，查找管理漏洞，制定改進措施；同時，開展“典型差案”評查活動，以案為鑒、以案釋法，提升本系統行業行政執法能力和水平，并將“典型差案”評查情況上報市司法局。
四、工作要求
（一）加強組織領導。成立由主要領導任組長，分管局長任副組長，事涉科室為成員的市人社局整頓規范執法司法行為優化營商環境工作領導小組，辦公室設在局法規科，負責組織協調、階段總結、督導檢查等日常工作，明確任務，強化措施，落實責任，抓好抓牢抓實該項工作。
供應商優化方案范文第2篇
Abstract： The time of orders is one of the main factors that affect the supply cost， so scheduling time resource is the key of supply cost optimization. The exiting optimization studies of Fourth Party Logistics focus on the time and cost factors of the logistic link instead of the integration with the last link. Expanding the Fourth Party Logistics service to producing process， this paper obtains the optimal combination of production time and logistics time which can make the the customer's supply cost lowest through making a model at the constraints of the supplier's production time window. Finally， a case is designed to illustrate that the above model can help 4PL provide optimal supply planning for customer validly.
關鍵詞： 供應成本；時間資源調度；4PL；時間窗
Key words： supply cost；time resource scheduling；4PL；time window
中圖分類號：F406.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）32-0031-02
基金項目：本論文為河北省社會科學基金《現代物流服務模式及運作策略》（HB12GL053）和秦皇島市軟科學研究計劃項目《港口雙向集成供應鏈的結構分析與優化研究》（201301B044）部分研究成果。
作者簡介：王玖河（1968-），男，吉林榆樹人，燕山大學經濟管理學院教授、博士生導師，管理學博士，研究方向為物流與供應鏈管理；張俊娟（1986-），女，河北邯鄲人，燕山大學經濟管理學院工業工程碩士生，研究方向為物流與供應鏈管理。
0 引言
第四方物流通過擁有的信息技術、整合能力，并且依靠優秀的第三方物流供應商、技術供應商、管理咨詢以及其他增值服務商，為客戶提供獨特和廣泛的供應鏈解決方案。隨著客戶個性化需求的不斷提高，客戶對物流服務要求也越來越高。研究4PL如何在提供供應鏈解決方案的基礎上增加服務的附加價值，如考慮在提供供應鏈解決方案的基礎上為客戶提供最優的供應方案，具有重要的意義。
目前，有學者用不同的方法對4PL進行了路徑優化研究。但現有的研究只單純追求物流方案的時間最短或成本最低，如文獻[1]研究了第四方逆向物流資源的優化配置，以時間最短、成本最低為兩個優選目標，然后用分配權重的方法將多目標問題轉化為單目標問題求解；文獻[2-3]建立了4PL路徑問題的數學模型，但是沒有考慮時間窗；文獻[4]考慮了帶有時間窗的4PL路徑問題，并采用和聲搜索算法進行求解；文獻[5]針對帶有時間窗約束的4PL路徑優化問題，設計了兩階段算法，求解出符合客戶時間窗要求的，成本最低的物流方案；文獻[6]為了滿足客戶對配送時間的要求，同時實現物流運輸成本最小，建立了帶有時間窗的4PL路徑優化問題的0-1整數規劃模型，采用 CPLEX軟件分別求解了7節點、15節點和30節點的算例，并驗證了模型的有效性。
綜上所述，現有的4PL路徑優化研究只限于考慮物流運輸環節的時間和成本因素。然而，單純的最優物流方案不一定能有效幫助供應商實現降低供應成本的目標。為了提高4PL服務的客戶滿意度，增加服務的附加價值，本文提出綜合考慮供應商的生產環節和4PL提供物流服務的環節，在生產訂單時間限制下，根據供應商提供的生產時間窗，由4PL服務商提供運輸時間對應的最優物流方案，建立模型得到生產時間和物流時間的最優組合，使得客戶的總供應成本最低。基于此研究4PL能真正實現從系統的角度為客戶提供最優的供應鏈解決方案，該研究對4PL創造附加價值、提高客戶滿意度有一定的借鑒意義。
1 供應成本優化
1.1 供應成本與生產時間和運輸時間的關系 文獻[7]分析供應成本與供應時間的關系，得出供應時間與供應成本的關系如圖1所示，t0為最小供應時間。得出結論：在效率約束相同的條件下，以及一定時間范圍內，供應時間延長，供應成本降低。
借鑒以上結論，研究在供應時間t限定的情況下，供應成本C與生產時間ta和運輸時間tb的關系。
供應成本函數：C=Cp（ta）+Ct（tb）+Cn
其中，C為供應成本是供應時間ta和運輸時間tb的函數，Cn為其他與供應時間無關的成本。
Cp（ta）為生產成本函數，有■？燮0，■？叟0，即生產成本是生產時間的減函數，其邊際遞增，Cp和ta的關系同圖1中C和t的關系。可理解為在一定范圍內，生產時間短，意味著該產品生產級別優先，生產成本加大，如需要加班，付出額外的加班費用。
Ct（tb）為運輸成本函數，有■？燮0，■？叟0，即運輸成本是運輸時間的減函數，其邊際遞增，Ct和tb的關系同圖1中C和t的關系。可理解為在一定范圍內，供應時間越長，運輸工具和運輸路線有更多的選擇，成本減小。
供應商接收的訂單供應時間是限定的，所以生產時間和運輸時間互相約束，通過建立以下模型來平衡生產時間和運輸時間，使供應成本最小。
1.2 時間資源調度模型 為構建數學模型，先做如下假設：
①訂單時間t等于生產時間ta和運輸時間tb之和。
②供應商發揮最大生產能力的生產時間為ta0，正常生產時間為ta1，最短運輸時間為tb0， 訂單時間t？叟ta0+tb0。
推演模型所需的基礎數據：
如果tb0>t-ta1，則可得出運輸時間窗為[tb0，t-ta0]
如果tb0？燮t-ta1，則可得出運輸時間窗為[t-ta1，t-ta0]
還需要得到運輸成本和運輸時間的關系數據，借用文獻[5]中的方法，在運輸時間窗約束下選取符合第三方物流供應商信譽以及運載能力等約束條件的費用最小的配送方案。此時應該對文獻中數學模型的（3）式中約束上限和下限變動為運輸時間窗分段區間的上下限。
基于以上數據，模型如下：
t為訂單要求供應時間，ta為供應商生產時間，tb為運輸時間。
minC=Cp（ta）+Ct（tb）+Cn（1）
s.t.ta+tb=tta？叟ta0tb？叟tb0
如果ta0+tb0=t，則ta=ta0，tb=tb0
如果ta0+tb0
由式（2）解得ta，tb的值。
2 實例分析
某機械零件生產商產品銷往世界各地，例如其中的某個訂單要求供應時間為22天，該生產商的最低生產時間為15天，正常生產時間為19天，最短運輸時間為3天。故得出需要的物流運輸時間窗為[3，7]，生產商生產時間與成本的關系如表1所示。
4PL服務商采用文獻[5]中的方法，在時間窗約束下選取符合第三方物流供應商信譽以及運載能力等約束條件的費用最小的配送方案，此時應該對文獻中的式（3）的約束上限和下限變動為如下表2所示各個方案的時間區間。如表中要得到方案1，則令文獻（3）式中a=2.5，l=3.5，得到方案1的最低運輸成本為5萬元，依此得到各方案的最低運輸成本數據如表2所示。
由于ta0+tb0
故最優供應方案是生產時間16天，運輸時間6天，此時最低供應成本C=82.4萬元。4PL服務商為供應商提供此最優供應方案，指導整個訂單的生產和運輸過程。
從本實例中可以分析出，如果4PL只是考慮物流環節的最優方案，那么從整個供應過程考慮供應成本可能將會升高。
3 結論
現有4PL優化研究以物流任務的完成時間最短和成本最低為目標進行物流資源的優化配置，或者以時間窗限制下成本最低為最優物流方案。但是結合客戶的物流需求的上一環節，單純考慮物流方案最優未必為客戶提供了最優的供應方案。本文提出4PL在現有水平上為顧客增加附加價值，從系統的角度考慮客戶的整個供應活動，合理調配生產時間和運輸時間，尋求總供應成本最低。本文建立了生產時間和運輸時間的調配模型，并通過實例分析得出模型的有效性和正確性。但本文還有很多不足之處需要進一步完善，如本文中對于生產成本和生產時間及運輸成本和時間的關系，只是定性的參考了前人的研究結果，沒有進行嚴謹的定量研究；本文的觀點只適用于客戶是生產制造企業的情況，有一定的局限性等，這些問題都是有待以后進一步研究的。
參考文獻：
[1]劉瓊，張超勇，葉晶晶，等.第四方逆向物流資源優化配置問題研究[J].工業工程與管理，2008（4）：57-67.
[2]Huang M，Tong W，Wang Q，et al. Immune Algorithm Based Rou-ting Optimization in Fourth-Party Logistics[C]. Vancouver，BC，Canada： IEEE Congress on Evolutionary Computation，2006.
[3]Huang M，Bo G H，Tong W，et al. A hybrid immune algorithm for solving fourth-party logistics routing optimizing problem[C]. Hong Kong SAR，China： IEEE Congress on Evolutionary Computation，2008.
[4]Huang M，Bo G，Wang X，et al.The optimization of routing in fourth-party logistics with soft time windows using harmony search[C]. Proceedings of the Sixth International Conference on Natural Computation （ ICNC 2010 ） .Yantai，2010： 4344-4348.
[5]黃敏，薄桂華，謝大葉.帶時間窗的4PL路徑優化問題的兩階段求解[J].東北大學學報，2013，34（2）：182-185.
供應商優化方案范文第3篇
【關鍵詞】庫存控制；VMI、JMI、CPFR；多級庫存控制
一、庫存控制難題
庫存是把雙刃劍，庫存量過大會產生以下問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產成品和原材料的有形損耗和無形損耗；企業資源的大量閑置，影響其合理配置和優化；掩蓋了企業生產、經營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業提高管理水平。庫存量過小又會產生如下問題：服務水平的下降，影響銷售利潤和企業信譽；生產系統原材料或其他物料供應不足，影響生產過程的正常進行；使訂貨間隔期縮短，訂貨次數增加，使訂貨（生產）成本提高；影響生產過程的均衡性和裝配時的成套性。如何平衡庫存，改善庫存控制方法，在保證及時交貨的前提下，盡可能降低庫存水平，是庫存控制中的難題。那么，在供應鏈環境下采用何種策略來破解一體化庫存控制的難題呢？
二、單極庫存控制策略
1．供應商管理庫存。供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，VMI) 也稱為“供應商補充庫存系統”，是指供應商在用戶的允許下來管理用戶的庫存，由供應商決定每一種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。（1）VMI的主要方式。一是供應商提供包括所有產品的軟件進行存貨決策，用戶使用軟件執行存貨決策，用戶擁有存貨所有權，管理存貨。二是供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策，管理存貨，但是存貨的所有權歸用戶。三是供應商在用戶的所在地，代表用戶執行存貨決策管理存貨，擁有存貨所有權。四是供應商不在用戶的所在地，但是定期派人代表用戶執行存貨決策，管理存貨，供應商擁有存貨的所有權。（2）VMI的實施步驟。一是建立顧客情報信息系統。二是建立銷售網絡管理系統。三是建立供應商與分銷商(批發商)的合作框架協議。四是組織機構的變革。一般來說，具有下面的情況應可以實施VMI策略：零售商或批發商沒有IT系統或基礎設施來有效管理它們的庫存；供應商實力雄厚并且比零售商獲得較大的市場信息量；供應商有較高的直接存儲交貨水平，因而能夠有效地規劃運輸。
2．聯合庫存管理。聯合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI)是建立在經銷商一體化基礎之上的一種風險分擔的庫存管理模式。聯合庫存管理是由制造商安裝一個基于計算機的信息系統，把各個經銷商的庫存通過該系統連接起來，每個經銷商可以通過該系統查看其他經銷商的庫存，尋找配件并進行交換。同時，經銷商們在制造商的協調下達成協議，承諾在一定條件下交換配件并支付一定報酬。聯合庫存管理是一種基于協調中心的庫存管理方法，是為了解決供應鏈體系中的牛鞭效應，提高供應鏈的同步化程度而提出的。供應鏈上存在著需求與供給的不確定性，即向供應商訂貨量的方差會大于向其顧客銷售量的方差。并且這種波動會沿著供應鏈向上游不斷地擴大，這種現象稱之為“牛鞭效應”。在目前的經濟環境中，牛鞭效應是不能消除的，但可以借助供應商或制造商和零售商之間的信息共享，來減輕牛鞭效應帶來的負面影響。
3．協同規劃、預測與補貨。協同規劃、預測與補貨（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）也叫協同式供應鏈庫存管理，是一種協同式的供應鏈庫存管理技術，它能降低銷售商的存貨量，同時增加了供應商的銷售額。CPFR在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。CPFR針對合作伙伴的戰略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。方案組通過確認合作伙伴從事關鍵業務的能力來決定哪家公司主持核心業務活動，合作伙伴可選用多種方案實現其業務過程。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數據，通過反復交換數據和業務情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS(point of sale)的消費者需求的單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產品有關的所有內部計劃活動的基礎，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現。具體CPFR的實施：實施CPFR需要合作企業轉變對自己、對顧客和供應商的觀點。面向CPFR的合作企業價值觀要素有：（1）以“贏／贏”的態度看待合作伙伴和價值鏈相互作用。（2）為價值鏈成功運作提供持續保證和共同承擔責任。（3）承諾抵制轉向的機會。（4）承諾實現跨企業、面向團隊的價值鏈。（5）承諾制定和維護行業標準。
三、多級庫存控制策略
1．基于成本優化的多級庫存優化。庫存控制策略。在庫存控制中，考慮集中式(中心化)和分布式(非中心化)兩種庫存控制策略情形。一是中心化庫存控制。中心化庫存控制是將控制中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統的庫存進行控制，調節上游與下游企業的庫存活動。這樣核心企業也就成了供應鏈上的數據中心(數據倉庫)，擔負著數據的集成、協調功能。中心化庫存控制策略是將庫存中心放在核心企業上，由核心企業對供應鏈系統進行控制，協調上游企業與下游企業的庫存活動，這樣核心企業也同時成了供應鏈上的數據交換中心，擔負著數據的集成與協調功能。在多級庫存控制策略中，可采用“級庫存”取代“點庫存”來解決需求放大現象這個問題。在一個銷售系統中，每一階段或層次稱為一級。系統每一階段或層次的庫存等于該級本庫存加上所有下游庫存。二是非中心化庫存控制。非中心化庫存控制是把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心，各自根據自己的庫存成本優化做出優化的控制策略。非中心化控制策略是各個庫存點獨立地采取各自的庫存策略。它把供應鏈的庫存控制分為三個成本歸結中心，即制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心。各個中心根據自己的庫存成本最優化原則做出庫存控制策略，定貨點的確定可完全按照單點庫存的定貨策略進行。非中心化庫存控制策略在管理上比較簡單，能夠使企業根據自己的情況獨立地做出決策，有利于發揮企業的自主性和靈活性。
2．基干時間優化的多級庫存控制。在供應鏈管理環境下，庫存優化還應該考慮對時間的優化，比如庫存周轉率的優化、供應提前期優化、平均上市時間的優化等。庫存時間過長對于產品的競爭力不利，因此供應鏈系統應從提高用戶響應速度的角度提高供應鏈的庫存管理水平。如圖1說明時間優化對供應鏈庫存控制的影響。
圖1零售商庫存水平與供應提前期的關系
上圖為零售商庫存水平與供應提前期的關系，顯示了隨著時間的推移，零售商從供應商處獲得的庫存水平與變化的提前期關系。顯而易見，隨著提前期的增加，庫存量變大而且擺動幅度更大，縮短提前期不但能維持更少的庫存而且有利于庫存控制。
在供應鏈管理環境下要做好庫存控制除了倉儲管理這個環節之外，更重要的部分還包括：預測與訂單處理，生產計劃與控制，物料計劃與采購控制，庫存計劃與預測本身，以及成品、原材料的配送與發貨的策略，甚至包括海關管理流程。而伴隨著需求與供應鏈管理流程的整個過程，則是信息流與資金流的管理。
參考文獻
供應商優化方案范文第4篇
在競爭加劇、供應鏈管理難度增加的背景下，一部分先進的核心制造商逐步開始將原本獨立分散的資源集中管理，進行組織重構和協同優化，來降低供應鏈整體運營成本（龔鳳美，2008）。供應物流協同是在供應鏈資源整合的基礎上，通過組織管理手段和技術手段，使供應鏈上各個零部件供應商的供貨能夠達到同步，并與產品裝配相匹配，降低由于零部件缺貨而導致的產品訂單交付延誤、庫存成本上升的現象，進而提高整個供應鏈的響應速度，及時準確地滿足客戶需求，最終提高供應鏈的整體競爭力（謝磊，2012）。
供應物流協同是要達到各個供應商依據產品結構將零部件準確、及時地配送至制造商的效果，必然對物流服務能力有更高的要求，所以良好的物流服務能力是協同是否成功的重要因素。馬士華等（2007）實證分析顯示，工業企業物流能力對響應性、服務質量和物流績效都有顯著影響。
隨著我國第三方物流企業服務水平的提高，越來越多物流公司業務不再是簡單的倉庫出租、車輛出租，他們更多的參與了供應鏈物流業務。第三方物流企業參與甚至主導供應物流協同將會明顯改善供需雙方物流能力不足的問題。
供應物流協同方案背景
（一）方案背景
蘇州工業園區天天物流有限公司（以下簡稱天天物流）成立于1985年，總部位于蘇州，主要業務有物流方案咨詢與設計、國內公路運輸、倉儲管理、智能化配送系統、國際貨運等。S公司是一家典型的裝配型生產企業，有共計2千種左右的零部件，其中60%國外采購，其余的均來自國內供應商，主要集中在蘇州周邊地區。工廠建成初期，S公司與天天物流的合作僅限于倉庫租賃和運輸，倉庫用來存放成品和原材料。國外采購物料由天天物流負責報關，從海關接貨至倉庫；國內采購的大部分物料由供應商整車直接送貨至倉庫。天天物流按照S公司的指令，每天配送物料至S公司廠內倉庫。
（二）供應物流出現的問題
隨著銷量增加，S公司的生產線由原來3條線增加到6條線，物料庫存從以天計算，改為以班次計算，甚至到以小時來計算。產量增加、型號增多，訂單的變化越來越多，銷售預測誤差越來越大，計劃外生產頻率也在增加，供應物流逐漸出現庫存增加、運輸高損耗、信息溝通不暢、廠區車輛混亂、呆滯料增加等一系列的問題。供應物流管理效率的提高勢在必行。
針對上述問題，S公司首先想到的是降低庫存，縮小訂購批量。在零部件庫存降低的同時，S公司應對生產變更和物流意外的能力大大下降。另外訂購批量降低后，供應商為了降低運輸成本，經常拼車送貨，運輸過程無法有效控制和管理，送貨延誤時有發生甚至會送錯貨。采購人員不得不加強對供應商的監管和約束，要求供應商多頻次、小批量的送貨，這樣造成了運輸資源的嚴重浪費，供應商的抱怨也在不斷的增加。
為了盡快改善供應物流的不良狀況，S公司與天天物流開展了進一步的合作，天天物流在充分調研的基礎上，提出了“精益物流”的概念，與S公司供應鏈管理部門人員共同制定了基于第三方物流的供應物流協同方案。
（三）供應物流協同方案的規劃
經過設計分析，S公司供應物流中集貨、中轉短駁和上線全部由天天物流主導實施。方案的規劃內容是：天天物流實施循環取貨，將本市3家供應商的原材料零部件集中入庫；共享信息，分攤風險；提供實時的庫存信息、進行集中庫存控制，規范倉儲管理，有效利用存儲空間，降低庫存成本；在天天物流倉庫內開展質量檢驗活動并將原材料JIT配送至S公司生產線。通過全過程監控和簽訂契約，來確保供應物流的服務質量。
（四）供應物流協同方案的實施
1.循環取貨。循環取貨是一種優化的系統網絡，主要適用于小批量、多頻次的中短距離運輸，可以彌補傳統運輸的缺陷，有效控制供應鏈庫存。天天物流綜合運輸距離、原材料需求狀況、供應商關系等因素，選取了三家供應商實施循環取貨方案。這三家都是蘇州本地供應商，分別提供控制板、鐵支架、銅支架三種零件，距離物流倉庫均不到20公里，可以較大程度的節約成本、提高響應速度。
供應商優化方案范文第5篇
1.1采購和供應商關系的轉變
供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后,在供應關系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數據信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產品質量和成本問題,最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織,也有效地縮減了新產品的開發成本。
1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要
在以前的模式中,采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存,以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式,就以生產的訂單需要方式進行的,所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案,使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉移
采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此,適時生產采購理念的提出和推廣,對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力,大力加強和供應商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中,通過供應商的信息反饋,及時地做出必要的調整,同時也加大對供應商的培訓力度,也要積極參與到供應商的新產品設計開發中,把握產品質量,在這些參與過程中,把事后把關轉變為實時把控。
1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值
過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成,以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導致內耗的加大,最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下,信息化技術日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業的采購成本。
1.5庫存管理方式也發生改變
在過去的采購活動中,供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來,企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇,把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理,從各個細節上做出了相應的調整,以適應企業的發展需要。
2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略
2.1采購管理策略制定的關鍵要素
采購方案考慮的關鍵因素就是價格,所以過去傳統采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應商數量,提供多方貨源,讓多個供應商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復雜得多,需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣,都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整,都關系著企業的生存和發展。因此,總的來說,在新型供應鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。
2.2采購要和供應商建立良好的合作關系
過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要,所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系,具體的操作過程如下:
(1)在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。
(2)對有意向供應商可以先發出招標文件,等供應商接標后再進行初步的審核。
(3)要詳細對供應商進行考核和評估,擇優選用。
(4)與選擇的供應商建立合作伙伴關系。
(5)和供應商共同提高經營利潤。
(6)實施供應商的風險防范方案。
供應商的考核對企業的重要性,不言而喻。因此,企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外,對供應商的考核指標中,不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標,同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細化
庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用,是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此,科學合理的建立和改進庫存管理模式,是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理,才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系,然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂,實現零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產,再到采購,最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。
3結論
總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通,能較快速的針對新產品設計做出反應,進而提高產品的質量和降低庫存水平,大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言,跟采購達成的戰略合作關系,能更好地掌握采購需求,改善生產的流程和質量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。
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