人工智能項目實施方案
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人工智能項目實施方案范文第1篇
關鍵詞：物聯網；數據平臺；醫院信息系統；智慧醫療；三甲醫院；醫改；
中圖分類號： TP391
0引言
目前各級醫院都已規劃或實施以物聯網技術為代表的新一輪的醫療信息化項目的建設。首先，考慮到物聯網各層次集成設備眾多，廠家之間通信、傳輸標準不統一，在實施物聯網系統時，必然存在需求應用上的交叉與重疊。其次，在信息化高速發展的今天，應用系統與感知層的迭代周期會加快，但計算機網絡傳輸的協議、操作系統及數據庫基礎性平臺的更新發展則相對較慢。所以，在滿足物聯網系統應用與服務需求的同時，可以預先做好頂層設計，規范各層次之間數據交換與傳輸標準，提供類型豐富，相互兼容的通信標準。這樣可以在保證各類物聯網應用系統接入時快速部署，又可以減少因技術迭代而導致的基礎性建設的重復投入，這對醫院后期的信息發展與規劃有重要意義。建設統一的醫療物聯網基礎平臺（Medical Internet of things Platform）（以下簡稱：MIoTP平臺）將為醫院今后的信息化發展提供一個新的思路。
1邏輯層次分布
在行業中對物聯網邏輯層次劃分一般可分為三層，圖1描述了MIoTP平臺的邏輯層次主要功能與服務范圍。第一層是以傳感器、執行器、智能節點、數據網關等智能感知硬件組成為代表的物聯網感知層設備，該層主要提供的是數據的采集獲取。第二層是網絡層，一般是以消息隊列遙測傳輸（Message Queuing Telemetry Transport，MQTT）的集群、Redis緩存集群、數據庫集群、Web服務器集群構成物聯網架構的網絡層，主要功能定位于信息的傳輸、安全效驗、存儲等。第三層為應用層，該層是以應用軟件系統，手機APP端，Web網站為主要代表的應用端，主要是提供系統部署、信息展示、流程控制、業務分析、數據統計等，同時還可以加入一些智能化處理聯動應用，為大數據與人工智能發展提供信息基礎。同時，在整個基礎架構中，可建立一套完善的安全性防護策略體系，在各層次中分別采用密鑰分配、安全路由、入侵檢測、傳輸加密等信息安全技術對各層的數據安全進行防護。
圖1MIoTP平臺邏輯層次功能分布圖
2層次功能服務
在感知層應用中，通常情況下物聯網廠家會有自己指定的感知層接入設備，在這層中，MIoTP平臺主要為這些數據采集設備提供網絡層雙向傳輸，規范標準，達到采集感知設備與網絡層之間的數據共享共用及互通。比如，通過部署全院級的傳感網絡，提供無線接入，ZigBee，IPV4/6DHCP服務，區域定位服務，節點安全準入服務等。在醫療行業中主要表現為患者體征信息采集，污染區域或特殊區域移動監控與準入識別，人機交互系統識別等。對該層提供基礎應用服務的同時，應用廠家可簡化自身系統在實施部署中的環節過程。而MIoTP平臺僅需通過后端的平臺應用配置，即可引入采集傳感器的數據，廠家在該層中更多是關心數據如何采集，不用過多的考慮設備采集后的數據在網絡配置、傳輸與安全方面的問題。
在網絡層中，MIoTP平臺將為醫療物聯網系統提供如數據庫、WEB服務、MQTT集群、Redis緩存集群、中間件、業務消息推送等組件調用接口與服務。傳統的方式是在感知層端通過服務請求或提交的方式獲取信息，這種方式增加了數據接口間的高耦合性，如果通過MIoTP平臺，可以引入同步的實時通信服務組件，這樣廠家在無需改變自生產品架構的情r下，就可以獲得更快的通信速度、更穩定的服務質量，從而減少系統開銷，將傳統的請求方式升級改進為響應式的通信方式，可以平滑的將數據同步至指定的第三方數據平臺或云端，從而實現更為豐富的實時通信用戶體驗。在必要時可以在網絡層設定約束與過濾機制，達到屏蔽與清洗數據的目的。這樣可在解決物聯網海量數據增漲的同時又可以為后期大數據的分析提供實時的基礎數據來源。
MIoTP平臺應用層，多以應用系統的展示、控制指令的下達與數據集成交換服務為主。通過引入服務器、交換機、存儲虛擬化等技術，為物聯網應用層系統的部署提供快速實施方案，如操作系統，IP地址池，網關與路由，嵌入網絡安全防護策略，遠程維護安全通道接入策略，第三方數據集成平臺對接服務。可為應用層系統提供PC及移動端多種部署方式與安全的解決方案。通過采用易用、美觀、專業的控制頁面將物聯網數據進行實時的同步展示，還可以在該層上集成第三方的數據綁定組件，將感知層獲取的實時狀態，通過封裝后嵌入到系統的服務組件中，方便各系統之間的調用。
圖2 展示了MIoTP平臺層次功能分布與服務框架。
圖2 MIoTP平臺層次功能分布與服務
3總結
物聯網技術是繼計算機及互聯網之后，信息產業發展的第三次浪潮。特別是在新一輪醫改政策的背景下，要求醫院快速響應國家政府的決策。在不斷提高醫療質量的同時，采用信息化技術提升醫院服務水平。在這一輪的信息化建設中，醫院可通過引入MIoTP平臺理念作為醫院物聯網系統的基礎架構，統一物聯網系統的相關建設與數據交換標準、協議。為物聯網信息系統的技術更新預留充足的發展與擴容空間，在節約建設經費的同時又可加快項目實施周期與減小迭代成本，可為醫院信息化的建設提供一定的借鑒意義。
參考文獻：
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人工智能項目實施方案范文第2篇
關鍵詞：項目管理；信息；系統集成
中圖分類號：TP311.1 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599 (2011) 03-0000-01
Project Management Methods and Practice in Information System Integration
Xu Tao,Li Song,Zhang Lei,Zhang Bo
(Shenyang SIASON Robot Automation Co.,Ltd.,Shenyang110168,China)
Abstract:In this paper,the actual project for example,discusses the project management information system integration projects in the application.Operation of modern project management concepts and scientific project management methods,the entire life cycle of the project to implement a full range of critical nodes in the management and control of dynamic tracking.
Keywords:Project management;Information;System integration
隨著現代工業生產的發展，信息系統集成項目越來越復雜，規模也越來越龐大，特別是應用行業的多樣性、多變性，參與實施行業的多元化決定了其生產組織與計劃的復雜性，使得實施信息系統是一項風險很高的工程，必須運行現代的項目管理理念和科學的項目管理方法，在項目的整個生命周期對關鍵節點的成本、工期、質量、安全環保、合同實行全方位的動態跟蹤管理和控制。
一、需求分析
某公司管理模式以項目管理為特征，其產品大多是多品種、單件、小批量、大成套個性化設計，所以每個工程獨立成為項目，所有的人、財、物一切以項目為結算單位。它涉及到土建、機械、電子、控制、計算機、人工智能、通訊與網絡及信息安全等多個學科和行業領域，同時具有單件、小批生產、周期緊、多工種時間有序、空間分道、產品設計及工程設計占有重要的地位等特點，特別是應用行業的多樣性、多變性，參與實施行業的多元化決定了其生產組織與計劃的復雜性，以及生產資源的復雜性是個復雜的系統工程。
二、實施方案
面對公司的快速發展，管理部門與信息工程部協同工作請專家會診，針對公司實際，對業務范圍、應用系統的開發周期、實現技術難點及應用軟件市場的產品特性、適用性等幾個方面進行了深入的調查分析研究，為建立一個高目標、高起點、高可靠、高適用的系統，決定走購買成熟且相對通用的國產軟件、聯合科研院所開發技術含量高難度大的系統、利用自有資源自主開發三條并進的道路。
對公司獨具特點的符合ISO9000規范要求的項目管理系統進行自行開發，開發重點放在項目管理，與系統集成上。
三、項目管理系統集成
項目管理全生命周期信息的集成是解決自動化物流項目信息問題的根本途徑，而運用計算機技術和信息技術，提高自動化物流項目的集成度，則是實現自動化物流項目管理信息集成的重要技術手段。
要充分分析包括全生命周期集成、管理職能集成或參與方集成，構成一個完整的集成管理體系。制定切實可行的實施計劃
（一）全生命周期信息集成
全生命周期信息集成即自動化物流項目生命周期的各個階段管理信息的集成，是指自動化物流項目集成化管理將項目實施的整個周期，從前期決策、項目投標、設計、加工、施工、調試運行到最后的后評價，各個階段各個環節的管理信息通過充分的交流和控制集成為一個整體，使得自動化物流項目管理信息在項目的各個階段間能準確、充分的傳遞，各個階段的參與方能進行有效的溝通與合作。
（二）管理職能信息集成
自動化物流項目同時具有成本、工期、質量、安全環保、合同、溝通等多個相互影響和制約的管理目標。管理信息集成需要在項目全生命周期中對這些目標和管理職能進行了通盤的規劃和考慮，以達到對項目的全局優化。
（三）參與方信息集成
現有的項目管理系統各個參與方包括業主方、業主項目部、設計方、咨詢方、監理方、施工承包商、專業分包商、設備材料供應商、其他外部單位等，項目參與方之間的缺乏相互交流和了解，影響各方的合作，容易造成各方追求局部優化的現象。以先進的信息技術為基礎，以“合作”、“雙贏”為理念構建一個多方參與的自動化物流項目管理信息集成系統，為項目各參與方特別是那些原先游離于傳統的自動化物流項目管理體系之外各參與方提供多方面協調與溝通的途徑，最終達到降低成本、加快進度、保證質量、控制風險、多方共贏的目的。
四、實施過程
人工智能項目實施方案范文第3篇
一、客戶關系管理（CRM）的概念與商業銀行的CRM
（一）CRM定義
CRM（Customer Relationship Management），即客戶關系管理。最早客戶關系管理的國家是美國，這個概念最初由Gartner Group提出來，在1980年初便有所謂的“接觸管理”(Contact Management)，即專門收集客戶與公司聯系的所有信息，到1990年則演變成包括電話服務中心支持資料的客戶關懷（Customer care）。最近開始在商務中流行。
關于CRM的定義，不同的機構有著不同的表述。
最早提出該概念的Gartnet Group認為：所謂的客戶關系管理就是為企業提供全方位的管理視角；賦予企業更完善的客戶交流能力，最大化客戶的收益率。
Hurwitz group認為：CRM的焦點是自動化并改善與銷售、市場營銷、客戶服務和支持等領域的客戶關系有關的商業流程。CRM既是一套原則制度，也是一套軟件和技術。它的目標是縮減銷售周期和銷售成本、增加收入、尋找擴展業務所需的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、贏利性和忠實度。CRM軟件將最佳的實踐具體化并使用了先進的技術來協助各企業實現這些目標。CRM在整個客戶生命期中都以客戶為中心，這意味著CRM應用軟件將客戶當作企業運作的核心。CRM應用軟件簡化協調了各類業務功能（如銷售、市場營銷、服務和支持）的過程并將其注意力集中于滿足客戶的需要上。CRM應用還將多種與客戶交流的渠道，如面對面、電話接洽以及Web訪問協調為一體，這樣，企業就可以按客戶的喜好使用適當的渠道與之進行交流。
而IBM則認為：客戶關系管理包括企業識別、挑選、獲取、發展和保持客戶的整個商業過程。IBM把客戶關系管理分為三類：關系管理、流程管理和接入管理。
從管理的角度來考察，客戶關系管理（CRM）源于市場營銷；從解決方案的角度考察，客戶關系管理（CRM）是將市場營銷的科學管理理念通過信息技術的手段集成在軟件上面，得以在全球大規模的普及和應用。
作為解決方案（Solution）的客戶關系管理（CRM），它集合了當今最新的信息技術，它們包括Internet和電子商務、多媒體技術、數據倉庫和數據挖掘、專家系統和人工智能、呼叫中心等等。作為一個應用軟件的客戶關系管理（CRM），凝聚了市場營銷的管理理念。市場營銷、銷售管理、客戶關懷、服務和支持構成了CRM軟件的基石。
綜上，CRM有三層含義：（1）體現為新態企業管理的指導思想和理念；（2）是創新的企業管理模式和運營機制；（3）是企業管理中信息技術、軟硬件系統集成的管理和應用解決方案的總和。其核心思想就是：客戶是企業的一項重要資產，客戶關懷是CRM的中心，客戶關懷的目的是與所選客戶建立長期和有效的業務關系，在與客戶的每一個“接觸點”上都更加接近客戶、了解客戶，最大限度地增加利潤和利潤占有率。
（二）運營型CRM 與分析型CRM的關系
當我們探索CRM的核心概念時，客戶關系管理已經從最原始的直觀的認識，發展成為今天的非常清晰的CRM的兩大類型——運營型CRM和分析型CRM。
運營型CRM （Operational CRM），它建立在這樣一種概念上，即客戶管理在企業成功方面起著很重要的作用，它要求所有業務流程的流線化和自動化，包括經由多渠道的客戶“接觸點”的整合﹑前臺和后臺運營之間的平滑的相互連接和整合。
分析型CRM (Analytical CRM)，主要是分析運營型CRM中獲得的各種數據，進而為企業的經營、決策提供可靠的量化的依據。這個分析需要用到許多的先進的數據數據管理和數據分析工具，如數據倉庫、OLAP分析和數據挖掘等。
如果把CRM比作一個完整的人的話，運營型CRM是CRM的四肢，而分析型的CRM則是CRM的大腦和心臟。分析型的客戶關系管理應能同運營型的客戶關系管理進行平滑的集成和協同工作。分析型的客戶關系管理應用一般主要有：客戶群體分類分析和行為分析、客戶效益分析和預測、客戶背景分析、客戶滿意度分析、交叉銷售、產品及服務使用分析、客戶信用分析、客戶流失分析、欺詐發現、市場分類分析、市場競爭分析、客戶服務中心優化等。
（三）CRM系統架構
當前，對CRM的內涵和外延尚未達成共識，很多時候，人們看到和談論的只是CRM這幅美麗圖畫的一塊。下圖可以代表當前人們對CRM的主流認識。
AMT對CRM的理解為：CRM是一種以客戶為中心的經營策略，它以信息技術為手段，對業務功能進行重新設計，并對工作流程進行重組。在上圖中，CRM的功能可以歸納為三個方面：對銷售、營銷和客戶服務三部分業務流程的信息化；與客戶進行溝通所需要的手段（如電話、傳真、、Email等）的集成和自動化處理；對上面兩部分功能所積累下的信息進行的加工處理，產生客戶智能，為企業的戰略戰術的決策作支持。一般來講，當前的CRM產品所具有的功能都是上圖的子集。
（四）CRM系統的典型功能
CRM軟件的基本功能包括客戶管理、聯系人管理、時間管理、潛在客戶管理、銷售管理、電話銷售、營銷管理、電話營銷、客戶服務等，有的軟件還包括了呼叫中心、合作伙伴關系管理、商業智能、知識管理、電子商務等。
（五）商業銀行CRM的內涵與
1、商業銀行CRM的內涵與目標
客戶關系管理是一種以客戶為中心的經營策略，商業銀行作為一種經營貨幣并提供與貨幣相關服務的特殊企業，其客戶關系管理有一定的特殊性。具體地說，商業銀行客戶關系管理是指通過信息技術的運用，對商業銀行的業務功能與產品進行重新設計，對業務流程進行重組、再造，從而為商業銀行提供全方位的管理視角，使其獲得更加完善的客戶交流能力，實現最大化的客戶收益率。它的目標是有效降低商業銀行的經營成本，增加收入，尋找擴展業務所需要的新的市場和渠道以及提高客戶的價值、滿意度、忠誠度和贏利水平。
在實施CRM的過程中，IT技術的實施與運用只是解決CRM實施的表面，而怎么樣讓企業上下每位員工都能從思維和行為習慣上真正聚焦在客戶身上，才是實施CRM的精髓。從本質上來說，CRM不過是一個“聚焦客戶”的工具?？蛻絷P系管理的目的是使商業銀行根據細分市場進行重組，強化使客戶滿意的行為，從而優化銀行的可盈利性，提高利潤并改善客戶的滿意程度。具體操作時，將看待客戶的視角從獨立分散的各個部門提升到全行的層次，各個部門負責與客戶的具體交互，但向客戶負責的則是整個銀行。以一個面孔面對客戶，是成功實施CRM根本的指導思想。
2、CRM的實施內容
銀行業的CRM應該是一個銀行與客戶關系的全面整合管理，通過CRM來維系并鞏固既有客戶，贏得并發展新客戶，同時增進客戶的忠誠度和利潤貢獻度。其核心內容是發現“金牌”客戶、維系“利潤”客戶和分化、改造一般客戶。它具體可以分為四個方面：
（1）客戶信息管理。許多銀行引以為驕傲的就是自己完備的客戶檔案和數據庫，這種整合紀錄銀行各部門、每個人所接觸的客戶資料并進行統一管理的做法是客戶信息管理的一個方面。另一方面則牽涉到銀行客戶價值評估體系的建立，即以客戶對銀行的利潤貢獻度為主要依據和標準，分析、評定不同層次客戶的價值度，為其提供相應的價值服務，從而全面提高客戶的滿意度。如今已有不少中資銀行在國內的個人市場拓展方面，運用客戶貢獻度的數學模型、分值評估和黃金客戶甄別模型進行客戶價值的評定。
（2）銀行營銷管理。銀行的營銷渠道已呈現多樣化的趨勢，從傳統的柜面服務到電話銀行和網絡銀行不一而足。而CRM營銷管理通過對不同渠道和不同營銷模式接觸的客戶進行分辨、記錄和辨識，同時對銀行營銷活動的成效進行綜合評價，促使銀行實現“宏營銷”到“微營銷”轉變。這與銀行集約化經營的大方向是一脈相承的。
（3）銷售管理。銀行已全面轉向客戶經理制度，對于客戶經理多種銷售渠道的管理，例如電話銷售、現場銷售以及銷售傭金等的管理，同時支持現場銷售人員的移動通訊設備或掌上電腦設備的接入等，使客戶經理能夠即時整合和反饋銷售信息，并滿足客戶多方面的要求。
（4）服務管理與客戶關懷。諸如網絡銀行終端軟件安裝與技術支持，以及銀行柜面服務內容、網點設置、收費的制定及管理，通過CRM系統詳細記錄服務全程進行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話銀行、網絡銀行等多種服務模式。CRM在客戶關懷方面的重要環節就是集成呼叫中心（Call Center，下文簡稱CC），以其快速響應客戶需求。CC在國內外銀行應用上的不同，充分反映了營銷理念上的差異。在國內，CC一般只用于客戶方的查訊、咨詢等服務，而國外銀行CC卻進一步被用來建立與潛在客戶之間的聯系并加深與已有客戶之間的溝通，換言之二者之間是一個單向式和互動式的區別。
二、客戶關系管理的發展
（一）客戶關系管理產生的背景
1、需求的拉動
企業都希望能夠擴大市場份額、挖掘潛在市場、繼續提高銷售收入和利潤率。隨著IT技術和產業的發展和成熟，一方面，很多企業在信息化方面已經做了大量工作，收到了很好的效益；另一方面，一個普遍的現象是在很多企業，銷售、營銷和服務部門的信息化程度越來越不能適應業務發展的需要，越來越多的企業要求提高銷售、營銷和服務的日常業務的自動化和科學化。這是客戶關系管理應運而生的需求基礎。
企業在生產經營中普遍會遇到眾多問題，例如：企業通過應用機和網絡技術，自動化程度已經得到顯著提高，但是為什么銷售額卻沒有顯著增長？企業花了很大的力氣來了解客戶信息，但為什么內部各個部門對客戶方面反饋來的信息仍會感到不夠準確，而且不同部門會有不同的看法？企業一向十分關注客戶的需求，但為什么還是有客戶對企業的工作不滿意？盡管企業已經盡可能滿足每個客戶了，但為什么還是很難繼續擴大銷售額？
出現這些問題的原因或許有很多方面，但是從普遍情況來看，主要是：其一，企業的銷售、營銷和客戶服務部門難以獲得所需的客戶互動信息。其次，來自銷售、客戶服務、市場、制造、庫存等部門的信息分散在企業內，這些零散的信息使得無法對客戶有全面的了解，各部門難以在統一的信息基礎上面對客戶。這需要各部門對面向客戶的各項信息和活動進行集成，組建一個以客戶為中心的企業，實現對面向客戶的活動的全面管理。
根據上面的分析，就可以得到這樣的結論：企業需要把經營力量的焦點從提高內部效率轉向尊重外部客戶。通過良好的客戶關系管理系統，企業將不僅能夠提高營業額，提高利潤率，而且可以留住客戶，拓展市場，從而全面提升企業的競爭優勢。
2、技術的推動
計算機、通訊技術、網絡應用的飛速發展使得上面的想法不再停留在夢想階段。辦公自動化程度、員工計算機應用能力、企業信息化水平、企業管理水平的提高都有利于客戶關系管理的實現。很難想象，在一個管理水平低下、員工意識落后、信息化水平很低的企業從技術上實現客戶關系管理。有一種說法很有道理：客戶關系管理的作用是錦上添花?，F在，信息化、網絡化的理念在很多企業已經深入人心，很多企業有了相當的信息化基礎。
電子商務在全球范圍內的開展如火如荼，正在改變著企業的經營方式。通過Internet，可開展營銷活動，向客戶銷售產品，提供售后服務，收集客戶信息。重要的是，這一切的成本都非常低。
客戶信息是客戶關系管理的基礎。數據倉庫、商業智能、知識發現等技術的發展，使得收集、整理、加工和利用客戶信息的質量大大提高。在這方面，我們可以看一個經典的案例，尿布和啤酒的故事。一個商場發現每當周末的時候，尿布賣的非常的快，公司的經營人員經過分析，發現周末買尿布的大部分是男士，因為他們在周末下班回家的同時將尿布買回家，公司分析后，就將啤酒同尿布一起交叉銷售，從而銷售額大增，提高了企業的利潤。
3、管理理念的更新
市場經濟的觀念日益深入人心，一些先進企業的重點正在經歷著從以產品為中心向以客戶為中心的轉移，甚至有人提出了客戶聯盟的概念，也就是與客戶建立共同獲勝的關系，以達到雙贏的結果，而不是千方百計地從客戶身上謀取自身的利益。
在這個變革的、創新的時代，比競爭對手領先一步，僅僅就是一步，就可能意味著成功。而業務流程的重新設計為企業的管理創新提供了一個工具，在引入客戶關系管理的理念和技術時，不可避免地要對企業原來的管理方式進行改變，變革、創新的思想將有利于企業員工接受變革，而業務流程重組則提供了具體的思路和方法。
（二）國外發展情況
在1990年左右為了滿足市場的需要，許多的公司開始開發SFA（銷售隊伍自動化系統），隨后又著力于CSS（客戶服務系統）的開發和推廣。到了1996年一些公司把SFA和CSS兩個系統合并起來，并加上市場營銷(Marketing)、現場服務(Field service)。在這基礎上再結合CTI（計算機電話集成技術）形成集銷售(Sales)與服務(Service)為一體的呼叫中心(Call Center)。這樣就形成了今天的CRM系統。從1999年以來，隨著電子商務的興起，CRM向eCRM方向發展。根據國際著名公司的走勢分析，全球的CRM市場正在以每年50%的速度增長。到2004年，分析、咨詢和系統集成服務將成為CRM市場中的生力軍，其年增長率將達到驚人的82%，并會對企業造成沖擊。
（三）國內的發展情況
的企業同樣面臨著多方面的沖擊，在這樣巨大的市場競爭環境下，如何轉變企業的經營理念為以客戶為中心，是企業迫切需要解決的問題，盡管企業界為CRM在中國的實施進行了大量的探索和嘗試，也使得CRM在中國人的心中有了很深的印象，但CRM在中國仍處于初級階段，且沒有很好的實實在在的解決方案。國內CRM市場目前具有以下特點：
1、國內CRM市場處于萌芽時期。由于國內市場才開始啟動，無論是從產品結構、區域結構、行業結構，還是從銷售渠道來看，整個市場體態都還不健全。市場區域主要集中在北京、上海等經濟發達地區。據調查，現已擁有CRM產品的國內廠商主要聚集在上海，在其他地區還在了解CRM概念的同時，上海的很多廠商已經開始開發其產品。
2、CRM產品的廠商較少。CRM進入國內的時間不長，無論用戶還是廠商都非常關注這個產品，很多軟件廠商紛紛推出自己的CRM產品，但是經過仔細的鑒別與分析后發現：能夠提供功能比較全面的CRM產品的國內廠商很少，有些只能提供實現客戶管理中的幾個應用模塊，有的只是在ERP的某些模塊上稍作修改，并沒有真正體現客戶關系系統的“客戶為中心”的理念。
3、運營型的CRM產品受關注。目前市場上大多數的CRM產品關注的焦點是運營型的CRM產品，主要涉及自動化管理、銷售、營銷以及客戶服務支持等領域的與客戶關系有關的業務流程處理，運營型的CRM產品占據了CRM市場大部分的份額。運營型CRM解決方案雖然能夠基本保證了企業業務流程的自動化處理、企業與客戶間溝通以及相互協作等問題，但是隨著企業的不斷發展，客戶信息的日趨復雜，對于一個企業的長遠發展來說，如何使CRM解決方案擁有強大的業務智能和分析能力才是最重要的。
4、CRM必將成為市場主流。在一次關于CRM的權威調查中，被調查人員中認為CRM是企業提升核心競爭力的必經之路的占絕大部分（66％）；認為CRM可能成為市場主流、也有可能只會在不多的企業中得到應用的占到34％；認為現在企業沒有必要去關注和實施CEM的幾乎沒有，可見幾乎所有的企業都認同CRM思想與系統的價值。由此可以推斷，在供方和需方都表現出相當程度的熱情和關注時，CRM必將成為中國市場的主流。
第二章 我國商業銀行實施CRM的必要性
一、國際銀行業的演變趨勢及我國銀行業所處的形勢要求實施CRM
（一）國際商業銀行CRM的興起
1、國際商業銀行的發展趨勢確立了以客戶為中心的經營理念
為了支持商業銀行的新銀行發展戰略，以美國為代表的世界大型商業銀行自80年代開始陸續推行了下列先進的化、定量化管理：上世紀80年代中期建立了資本金分配方法（Risk—adjusted return on capital，簡稱RAR0C），實現了按不同機構、部門、業務的風險收益狀況分配資本金并進行分類考核；90年代初期開始推行作業成本法（activity based costing），即我國工商銀行推行的全面成本管理方法，實現了按業務、部門、機構的分類成本效益核算；90年代中期開始建立客戶關系管理系統，實現了客戶信息一體化管理，改變了過去以市場占有率為市場營銷的目標戰略，提出了以客戶貢獻度、客戶財產占有率、客戶終身價值等為目標的一系列商業銀行營銷新理念；90年代末期開始利用人口地理統計、數據挖掘（data mining）及商業智能（business intelligence）方法逐步實現產品和金融服務的交叉銷售、提升銷售和優質客戶挽留等系列營銷策略。
國際商業銀行發展趨勢和競爭策略圖解
資產：重視人力與物力資源投入?重視智能資源投入
焦點：堅持產品導向型經營理念?堅持客戶導向型經營理念
渠道：分支機構多元化、化
競爭：業務范圍在本國或本地 ?業務范圍往往遍及全球
客戶：實施普遍客戶經營策略 ?實施目標客戶經營策略
2、世界銀行業IT技術對業務發展的支撐作用
在以商業銀行經營管理為基礎的信息系統建設方面，以美國為代表的現代商業銀行的發展歷程是：在上世紀80年代中期陸續建立了管理信息系統（MIS），實現了對業務交易和經營管理信息的一體化管理；在90年代初期陸續建立了決策支持系統（DSS），在對業務交易信息和經營管理一體化管理的基礎上實現了對信息分析、加工的集成；到了90年代中期，世界各國大型商業銀行先后花巨資開始建立能夠解決上述這些復雜的數據倉庫（BDW）體系。
數據倉庫技術的出現，使得銀行業可以實現對海量數據和集中分析處理，面向主題，如：顧客、貢獻度、風險度等，整合各類原有的信息系統數據資源，在技術實現上支持CRM經營理念運用于實際。
（二）客戶已成為銀行至關重要的商業資源，實行以客戶為中心的戰略成為我國商業銀行的必然選擇
我國金融市場供求格局已發生根本轉變，買方市場初步形成，國內銀行市場已被國有商業銀行及中小銀行初步分割完畢，規模效益不再突出、資產質量成為銀行的生命線。這使得商業銀行的經營策略逐漸朝壟斷行業、優質客戶的方向傾斜?？蛻魻顩r決定著銀行的資產狀況，具有良好發展前途的優質客戶是銀行優質資產的源泉，客戶是銀行最重要的資源，銀行對客戶需求的滿足能力是銀行能否與客戶保持緊密聯系，獲得發展的關鍵所在。在這樣的情況下，越來越多的銀行開始認識并引進客戶關系管理系統，花更多的時間和精力了解客戶。一方面推出適合的金融產品，滿足客戶的需求；另一方面不斷地培育和挖掘客戶的潛在需求，開發新的業務產品來引導客戶的需求。
總體上講，從追求“規模效益”轉向挖掘“客戶效益”符合商業銀行的發展?，F代以客戶為中心的銀行競爭、發展戰略，不同于過去以網點和人際關系為主線對客戶不加選擇的競爭，而是借助信息技術工具，細分客戶價值，針對不同客戶群體進行市場定位，提供符合其需求的金融產品和服務，并著力穩定發展高效益的客戶群，以期獲得“深度效益”。的商業銀行正在樹立客戶戰略，建立長期穩定、科學管理的客戶關系，深度挖掘客戶資源的效益，大力開展以關系營銷為主的金融營銷、和以優質文明服務為主的服務支持與吸引活動，實現銀行與客戶在價值利益上的“雙贏”。
（三）加入WTO使中國銀行業面對更為激烈的市場競爭，實施CRM刻不容緩
中國加入世界貿易組織，銀行業將在五年內逐步全面開放。在加入世貿組織當年，允許外國銀行向中資和居民個人辦理外幣業務。參加兩年后，允許外資銀行經營中資企業的人民幣業務。參加后5年，允許外資銀行辦理城鄉居民人民幣業務。從地域方面，外資銀行在入世后首先可以在四個城市，并最終在全國范圍內進行人民幣業務，即全面開放。中國銀行業入世后所面臨的是與目前絕非同一層次的競爭，將受客戶、競爭對手、潛在競爭對手、未來替代者、供應商、全球化、化和監管體制放松等多個驅動力的。而對客戶的影響不是簡單地指銀行客戶的市場份額增減，或者國內銀行業人才流失問題，而是指這個影響會慢慢造成目前高度監管體制的放松、發生“脫媒”及“結構化跳躍”等體制性的變化，增加了競爭的激烈性和隱蔽性。因此我國商業銀行不應只停滯在表層的用戶競爭，而應注意國外銀行在用戶競爭背后的整個策略和內部管理。
全球化的競爭格局迫使國內商業銀行不斷擴展業務范圍，加快業務創新速度，提高客戶服務質量。與國外銀行相比，國內銀行最大的差距在于服務，外資金融機構進入后，競爭首先就聚焦在高效益的客戶上。在客戶關系管理方面，國外已有近20年的，西方商業銀行一直處于比較激烈的競爭狀態，在客戶服務方面積累了豐富的經驗。而國內商業銀行剛從計劃時期轉變過來，對“以客戶為中心”的理解仍處于表面狀態，沒有深入了解客戶的需求，長期以來對客戶實行無差別服務策略，不能對真正的贏利客戶進行區別對待。雖然銀行的數據庫中積累了大量的客戶信息，但是缺乏一套行之有效的數據管理與分析系統，銀行的各種數據不能有效結合，形成了很多“信息孤島”，難以將各種客戶信息統一起來。因此，建立并發展CRM正是提升國內銀行業核心競爭力，解決上述問題的有效途徑，從金融業的開放時間表看，已刻不容緩。
二、CRM與我國商業銀行現行的管理理念相比，具有明顯的功能優勢
國內商業銀行現有的經營管理模式帶有計劃經濟的色彩，其特點是：一是縱向上按行政區劃及級別設置機構，而不是依據市場、客戶和效益設立機構；二是橫向上按照業務、產品分類設置部門，一個部門只負責為客戶提供一種或幾種產品與服務；三是經營體制上體現為“三級管理，一級經營”；四是人力資源管理套用政府行政級別，沒有建立有效的激勵約束機制；五是在業績考核上偏重規模的擴張，而忽視效益和質量的提高。現有的管理模式和經營機制難以適應全新的金融競爭形勢，存在明顯的缺陷：其一，機構臃腫，管理層人員過于龐大，一線經營人員嚴重不足，精力不到位。其二，管理鏈條過長，對市場、客戶反應不靈敏，市場機遇把握能力差。其三，經營水平偏低，滿足不了客戶多層次的服務需求。其四，信息不溝通，同一地區，分支機構之間相互各自為政，多頭營銷，系統內爭奪客戶時有發生，形成不了整體合力，造成人、財、物浪費，加大經營成本。
與現行的管理理念相比，CRM體現的是以客戶為中心的理念，推行扁平式的組織架構，有比較完整的資產負債管理、資本金管理、中間業務管理、金融新產品營銷等成熟的管理方式和運行機制，各項業務操作手冊化、規范化、標準化。從前臺業務經營到后臺各項管理都相應地推行與之相配套的業務操作制度與管理考核辦法，其優勢表現為：一是管理鏈條縮短，管理層次減少，業務經營與管理的人員比例提高；二是集約化程度提高，資源配置更為合理，系統內部爭奪客戶造成的人力、財力、物力浪費減少；三是客戶服務綜合能力增強，與市場聯系更加緊密，對客戶需求反應更加迅速。從具體實施的角度看，其最重要的是建立一套完整的客戶信息系統，更側重于對“過程”、“客戶狀態”、“客戶滿意度”和“客戶成本”的管理，具有明顯的功能優勢。
（一）“過程”管理
輕過程，重結果，是在目前國內銀行中普遍存在的問題。只要是能夠抓住“老鼠”，用什么辦法都可以。這種“本能驅動法”在一定的條件下會產生很大的激勵作用，但同時“重結果”的管理也帶來了很大的弊端。首先是無法形成一種標準的規范，不知道什么行為是對的，什么是不對的，既難以普及成功的經驗，同時也難以吸取失敗的教訓。因為“結果”管理是以“成敗”論英雄，久而久之會形成個人英雄主義，削弱團隊的作用。假如這個英雄跳槽的話，“結果”不僅沒有了，連過程的描述都沒有給銀行留下來。在CRM中，過程管理是非常重要的部分，過程決定結果。一般來講，CRM把過程分成四個階段：興趣需求搜集階段、方案設計階段、營銷階段和跟蹤階段。同時可將跟蹤計劃與業務計劃結合起來進行，把計劃分為日程表、周計劃和月計劃。日程表主要報告當天的事情進展如何；周計劃報告客戶的狀態有沒有改變；月計劃報告有沒有完成計劃。日、周、月三個階段的工作都是可以量化的，根據這些量化的數據可預測下個階段的工作。強調管“過程”，并不是說不管結果。在CRM的理念中，每一個結果都被視為是階段性的，這一階段的結果是下一階段的開始，周而復始，不斷循環。因而可以說，客戶關系管理只有分號，沒有句號。
（二）“客戶狀態”管理
除了管理過程以外，“客戶狀態”的分析與管理也很重要。借助于CRM能夠分析和了解處于動態過程中的客戶狀況，從而搞清楚不同客戶的利潤貢獻度，這樣才便于選擇應該供應何種產品給何種客戶，以便在合適的時間，通過合適的渠道去和客戶做交易。
澳大利亞的國民銀行是一家全球性的大銀行，它們每天會將所收集的客戶數據放到數據倉庫中，并且設定了一些智能分析機制，對客戶交易狀態進行管理，即對一些非正常的交易金額，即大額的提款和大額的存款進行專門的處理。一旦有客戶狀態異常的情況發生，數據倉庫會自動做出相關統計，并將統計的結果提交給營銷部門的人員，由營銷人員及時與客戶進行接觸，找出客戶狀態異常的原因。有一次這家銀行發現，一位77歲的老太太提款很多，了解原因之后得知老太太提款是要為女兒買房子，銀行就立即與老太太的女兒進行聯系，表示愿意為其提供買房貸款。結果是：a、老太太原來要從銀行提的款項又全部作為存款留在銀行；b、銀行為其女兒貸出了一筆貸款；c、其女兒也將自己在其他銀行的存款轉存到這家銀行里。一舉三得，共同受益。
（三）“客戶滿意度”管理
客戶滿意度已經成為眾所關注的問題，客戶滿意度有兩種含義：即行為意義上的客戶滿意度和經濟意義上的客戶滿意度。從行為角度來講，滿意度是客戶經過長期沉淀而形成的情感需求，它是客戶在歷次交易活動中狀態的積累。CRM最重要的是建立一套完整的客戶信息系統，通過對過程的管理，隨時了解客戶的狀態。因而有人提出銀行必須像管理其它資產一樣對客戶進行管理，做到像了解銀行業務品種一樣了解客戶，像了解資金變化一樣了解客戶的變化，這其中的道理是顯而易見的。透過CRM可以清楚掌握客戶的狀態和特征，避開傳統管理帶來的經營誤區：一是由于CRM提供了數據分析，可以使銀行能夠找到自己的目標客戶，避免到處撒網導致資源浪費；二是在有限資源的條件下，更多地關注那些讓銀行贏利的客戶，必要時應剔除一些服務成本太高的顧客；三是CRM可以幫助銀行整理出最忠誠的客戶行為標準。營銷人員就可以以此去尋找新的客戶。CRM專家的結果表明，行業競爭的狀況對客戶滿意與客戶忠誠之間關系影響極大，在高度競爭的行業中，完全滿意的客戶遠比滿意的客戶忠誠。只要客戶滿意程度稍稍下降一點，客戶忠誠的可能性就會急劇下降。這表明，要培育客戶的忠誠，商業銀行必須盡力使客戶完全滿意。
（四）“客戶成本”管理
CRM使企業第一次可以真正準確地預測客戶服務的成本，估算出每一元錢的回報。企業可以清楚地知道每一客戶能產生多少業務，可能購買什么以及答復他們的電話成本是多少。這使得企業可以根據每一客戶創造贏利的潛能提供相應水平的服務。傳統的理念認為，“客戶就是上帝”，而CRM的理念認為，“客戶并非都是上帝”。統計數據表明，有相當比例的客戶是會讓銀行產生虧損，例如，服務費用過高的客戶，形成呆賬、死賬的客戶，帶來訴訟的客戶等等。在有些銀行，其20%客戶帶來的利潤，又被20-30%的客戶形成的虧損吃掉了。亞特蘭大咨詢公司的調查估計，一家商業銀行最高層的20%客戶帶來的收入是其所花費用的6倍以上，而最底層的20%客戶所花費的成本卻是他們帶來收入的3—4倍。
三、實施CRM將為中國商業銀行帶來全新的經營理念與綜合效益
CRM為商業銀行帶來了Internet生存和發展的管理制度和技術手段，為商業銀行成功實現電子化轉型提供了基礎動力。利用CRM系統，商業銀行可以在交易實現、客戶服務、市場競爭和支持方面形成彼此協調的全新的關系實體，通過觀察、分析客戶行為及其對企業利潤的影響，使銀企關系和銀行贏利得到最大優化，從而為銀行帶來持續的競爭優勢，它給國內商業銀行業帶來的影響將是全方位的。
（一）CRM為我國商業銀行帶來的變革
1、全新的客戶服務體系。不論是電話銀行、客戶終端，還是傳統的柜臺服務，以往的銀行服務系統基本上是“散兵作戰”式的，難以發揮整體服務效益。CRM是在整合業務交易、客戶服務支持和市場營銷各個環節的基礎上提供的綜合服務平臺，它能充分保證服務的效率和質量。在服務方式上，CRM提供7×24不間斷的服務，提供人工、電話、網絡的多種媒體服務方式；在服務上，CRM幾乎涵蓋除現金交易外的所有零售業務領域；在服務效率上，CRM整合了銀行的所有服務資源，對客戶的響應時間大大縮短，客戶的要求也能在“一站”得到解決；在服務層次上，CRM能搜集、追蹤和分析每一個客戶，通過對客戶的充分了解和準確把握，提供“量體裁衣”式的貼心服務，把服務升華到個性化和情感化的層次。
2、科學的市場營銷策略。CRM使用數據倉庫技術，通過對來自各個渠道的數據進行整合、挖掘、分析和處理，形成豐富的客戶信息和市場信息。每一次客戶交易和服務的過程，客戶都留下了珍貴的有關消費偏好、經濟狀況以及對銀行盈利的貢獻等方面信息，銀行由此可確定自己的目標市場，制定合適的營銷手段和方式，進行科學的營銷活動。
3、更低的服務和營銷成本。主要體現在三方面：一是CRM對銀行服務流程和營銷體系進行了整合和重新設計，減少了不必要環節，減少了資源浪費；二是CRM在知己知彼的情況下實現有的放矢，避免了傳統方式下營銷人員盲目推銷、廣告宣傳鋪天蓋地的低效益的營銷活動；三是可以把最重要的資源集中到最有需要最有潛力的重點客戶上，為合適的客戶提供合適的金融品種，抓住黃金客戶進行重點營銷，獲得事半功倍的效益。
（二）我國商業銀行實施CRM的經濟效益
1、提高客戶保留率。研究表明客戶滿意度與客戶保留率是正相關的。與客戶保持一種長期的關系（即培養老客戶）是企業保持利潤增長的“法寶”，商業銀行也不例外，因為老客戶具有很高的利潤貢獻率，保留老客戶的成本要遠遠低于獲取新客戶的成本，而且客戶保留的時間越長，產品營銷的成功率越高。擁有較好的客戶關系，企業就很容易與客戶進行雙向溝通，這樣就可以及時把握客戶的需求，從而才能夠實時響應客戶的需求、滿足客戶的需求。在本質上，CRM就是為了處理好客戶關系，讓客戶更容易與銀行進行交易。銀行應當知道客戶的渠道偏好，應當知道不同的客戶細分，應當能夠預測客戶流失的可能性；并能夠分析客戶忠誠度、客戶利潤貢獻率、渠道效率和利潤率等。
2、優化銀行市場價值鏈條。首先，CRM將使銀行確立以客戶為中心的經營理念，從戰略上到管理上、經營上都圍繞更好的把握客戶和市場需求、提高客戶滿意度和忠誠度來運作；其次，將全方位的擴大銀行經營活動的范圍，提供實時創新的金融產品，提高市場占比和效益深度；再次，將使原本“各自為戰”的銀行服務、營銷、管理人員等真正圍繞市場協調合作，提供一個使銀行各業務部門共享信息的自動化工作平臺，降低運營成本，規避經營風險，達到保留現有客戶和發掘潛在客戶并提高銀行盈利能力的目的。
3、整合商業銀行內部的金融資源體系。完整的CRM在銀行資源配置中將發揮承前啟后的作用。向前它可以朝與客戶全面聯系的渠道伸展，綜合傳統的電話銀行、自助設備、網點機構及網絡銀行等，構架起動態的銀行服務前端體系；向后它能滲透到銀行管理、產品設計、計劃財務、人力資源等職能部門，整合MIS、DSS、BI等系統，使銀行的信息流和物質流高效順暢地運行，為全行各級、各類經營管理決策人員和業務管理人員提供全方位的決策和管理信息支持服務，將有利于在市場、質量、效益、成本、改革等方面提高和加深對銀行業務的理解和認識，并將有效提高商業銀行經營管理決策的科學性和管理效率，實現銀行運營效率的全面提高和業務處理流程的自動化。
4、整合業務，再造流程，提高商業銀行核心競爭能力。銀行核心競爭力（Core-Competence），是指支撐銀行可持續性競爭優勢的開發獨特產品、創造獨特營銷手段的能力，是銀行在特定經營環境中的競爭能力和競爭優勢的合力。實施CRM將為銀行帶來先進的發展戰略和經營理念，優化其組織體系和職能架構，形成銀行高效運行的管理系統和交流通暢的信息系統，加強其開發、創新和營銷金融產品的能力，提升信息化、電子化建設水平和全員的知識、技術和工作能力。通過對現行各項業務進行合理、有效、深層次的整合，解決目前業務管理與業務操作相脫節的矛盾，全方位、多角度重新審視傳統業務的處理過程和運作方式，以客戶為中心，以市場為導向，綜合研究，統籌規劃，精心設計，從根本上改造、創新、重組業務流程，把傳統業務的審點與決策重點定位于流程，實現由面向職能管理到面向流程管理的轉變，從而為培育和打造銀行的核心競爭能力提供最有力的保障。
（三）我國商業銀行實施CRM的效益
1、將為我國金融領域進行CRM建設開辟道路及提供經驗。目前，金融業集成化、系統化、網絡化的客戶關系管理系統還沒有成功范例，商業銀行在這方面的實踐將為后來者提供寶貴的經驗，有利于推動我國金融管理現代化、科學化進程。
2、將使國內商業銀行更有能力向社會客戶提供高品質、高效率、全方位的金融服務，為推動社會經濟發展和提高人民生活質量起到積極作用。
3、商業銀行CRM作為國家信息系統的一個分系統，建成使用后，能提供更全面、及時、準確的金融信息，有利于國家進行科學的宏觀調控和決策。
第三章 國內商業銀行實施CRM的條件
一、導入CRM前需具備的基礎條件已大致具備
客戶關系管理源于美國，是美國界隨著機、通訊技術、以及的而創造形成的一種管理理念和技術。盡管商業銀行也是企業，但它畢竟是經營特殊商品（貨幣）的特殊企業，它的管理機制與運作模式和普通企業有很大差別，將源于一般企業的CRM管理理念與技術導入國內銀行業，必須首先具備以下基本條件。
（一）以客戶為中心的業務流程和組織架構初步形成
我國商業銀行經歷了從以產品為中心、以市場為中心的過程，正在逐步過渡到以客戶為中心。為此，各家商業銀行均在加快內部改革步伐，通過管理創新、制度創新、產品創新來提高服務質量和管理水平，搭建以客戶為中心的業務流程和組織架構。一是調整業務結構，從單一的以信貸業務為核心向以綜合服務為核心轉變；二是重組業務流程，按照以客戶為中心的經營理念調整業務流程，簡化客戶申辦手續，提高服務質量；三是改革內設機構，按照客戶的屬性劃分職能機構，國內大部分商業銀行的內設機構已基本與國外商業銀行一致，主要有零售業務部、公司業務部、機構業務部等，分別針對不同類型的客戶展開市場調研、產品營銷、跟蹤服務。以客戶為中心的業務流程和組織架構已經初步形成。
（二）銀行業務的信息化與網絡化基本完成
，銀行的各種信息廣泛而又零散地分布在銀行的各種業務系統，如信貸業務系統、業務系統甚至稽核業務系統中，分別由不同的機構和不同層次的人員所掌握，因而具有極其分散的特點。要把這些分散的大量信息集中起來進行有機利用和深度加工，依靠手工操作是不可能的，因此銀行業務的信息化與網絡化是一個前提條件。要通過對現有各種互相分割、無法共享的系統如賬務處理系統、信貸臺帳系統、市場調查系統等進行有機整合，形成一個統一的信息化系統，可以通過各種轉化方式對以各種方式存在的信息進行數字化加工，形成數字化、標準化、系統化的信息。
信息技術的飛速發展深刻著商業銀行的運作模式，國內支持CRM實施的技術條件基本具備。雖然我國銀行業信息化建設業務起步較晚，在20世紀80年代后期才開始醞釀出現，但隨著改革開放和國家信息化建設步伐的加快，我國銀行信息化建設從無到有、從小到大、從單項業務到綜合業務，已有較完整的前臺業務處理系統。雖然我們尚缺乏強大的后臺支持管理系統以支持商業銀行實行全面管理集中、全面成本控制、全面風險防范、全面客戶服務等，但支撐業務流程再造，實施客戶關系管理的IT層面的基本條件已經具備。一是各大銀行已經基本完成了新一代綜合業務的投產，前臺經營實現了業務綜合化、手段化、核算標準化，數據質量得到了保證；二是數據大集中工程已近尾聲，各行均在建立全國性的數據中心，實施數據大集中工程，為集約化經營與管理創造了條件；三是全國性的網絡系統已經建立，數據的高速通訊與交換能力日益提高；四是隊伍不斷壯大，科技管理水平不斷提高。
（三）構建數據倉庫整合客戶信息的能力已經具備
現階段，國內大部分商業銀行的數據要么以賬戶為核心，要么以產品為核心，是大量極其分散、相互分割的信息，這使得大量極具價值的信息被閑置、埋沒和浪費，無法發揮其有效作用。銀行通過數據倉庫的構建，可以把這些以賬戶為核心或以產品為核心的數據按照統一的規則進行清洗、轉換，充分地加以利用，形成以客戶為核心、全面集成顧客信息的數據。
目前，已有部分商業銀行開始著手數據倉庫的構建，并取得了一定的成功。如招商銀行利用客戶信用卡號全面集成客戶信息，取得了“一卡通”的巨大成功，之后招商銀行又推出了“一網通”，效果同樣明顯。工商銀行也已啟動數據倉庫項目，并開始了個人客戶關系管理（PCRM）與法人客戶關系管理（CCRM）兩個主題的系統研發與運用。這表明我國商業銀行已經具備了將信息技術運用于客戶服務與產品創新的能力。
（四）多渠道的客戶交互服務系統正在不斷完善
據國外有關專家，通過各種不同形式提供的銀行服務，其成本具有天壤之別。從目前國內的實際情況看，建立一種融傳統柜臺服務方式、電話銀行、自助銀行和網絡銀行為一體的多渠道客戶交互服務系統，既可以適應當前的市場實際情況，又可以達到削減成本的目的，還可以實現在為客戶提供全方位服務的同時完成對客戶的相關信息的收集、加工等目標，可謂一舉多得。
自招商銀行在國內首先推出網上銀行，國內各家商業銀行紛紛投產網上銀行、電話銀行、手機銀行。這不僅豐富了銀行產品的分銷渠道，在結算、支付和查詢等方面成為對傳統銀行的一種補充，而且建立了交互式的客戶服務系統，并隨著技術的提升與管理的成熟不斷完善。為實施CRM戰略打下了良好的基礎。
總之，中國商業銀行業已經認識到現實中實施CRM戰略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建設，全面實現銀行業務的信息化與網絡化，構建數據倉庫，為成功實施CRM做好基礎性鋪墊工作，并積極主動地開展CRM的實踐。
二、CRM系統研發成功的條件與要求
要想使CRM實施成功，僅具備了實施CRM的基礎條件還是不夠的，它必須有一個CRM的信息系統軟件支持，這個CRM系統的研發成功還必須在以下幾方面予以關注。
（一）高層領導的支持
與傳統業務系統不同，CRM是面向管理決策層應用的，必須有系統自身的最終用戶——企業決策層的參與。CRM應用本身并不是業務流程的再現，而是基于數據分析的管理模式的體現。在這個層次上，CRM對于企業決策層的意義首先不是信息技術和產品上的，而是企業經營管理模式上的?？偟膩碇v，成功的CRM項目都有一個行政上的項目支持者，他應該有足夠的權威，其人選最好是行長助理或者更高一層的領導者。高層領導的主要作用體現在三個方面。首先，他是一個設計師，為CRM項目設定明確的目標，如提高存款市場占比20%、提高利潤1%、減少費用支出1/3、加快中間業務發展速度一倍等。其次，他是一個推動者，意識到目標的設定是從上到下的，然而達到這個目標則要從底層做起。他向項目團隊提供為達到設定目標提供解決方案所必需的時間、財力和其他資源，接著努力為實施這種策略爭取資金、人力等。最后，他是一個宣傳員，要確保行內上下認識到實施這一工程對本行生存的重要性，并在項目出現時，應激勵員工主動解決這個問題，而不是抱怨猶豫。
這樣的一個高層領導對CRM的順利實施至關重要。沒有他的支持，前期的、規劃也許會完成，會完成一些小流程的重新設計，可能會購買技術和設備，但銀行出現有意義的改進的可能性很低。CRM更多地是關于營銷、服務和管理的優化，而不僅僅是關于營銷、服務和管理的自動化。當CRM涉及到跨業務部門的業務時，為了保證全行范圍的改進，這樣的一個行政領導的支持是必須的。
（二）專注于流程的優化
有一些CRM項目組一開始就把注意力放在技術上，這是一個錯誤。實際上，成功的CRM應用不僅僅是一個技術系統的應用，而且是一個全新的服務流程和客戶關系管理理念的重塑，指望原有組織結構和服務體系不作任何變革，意圖花錢購買一個CRM系統就可取得的客戶關系管理效益，這是非常幼稚可笑的空想，巨額的投資只會落入“有去無回”的“黑洞”。因此，實施CRM的第一件事就是去研究銀行現有的服務系統和市場營銷機構，發現現有流程的問題，分析其原因，找出通過實施CRM后能得到改進的。
（三）極大地重視人的因素
CRM的實施離不開組織良好的團隊。在具有了高層領導的支持以后，項目組應該在四個方面有較強的能力，一是企業業務流程的重組，因為CRM并不是使得在每個業務環節上都提高5%，而是使得在某幾個環節上獲得巨大的提高。這需要銀行對其流程的關鍵部分自愿進行改造，這需要小組中有對銀行現狀不滿意的人，他們會研究企業的流程為什么是這樣的，并在合適的時間和合適的地方對流程進行改變。二是系統的客戶化，不論最終選擇了哪種解決方案，一定程度的客戶化工作經常是需要的。作為一個新興的市場，大部分CRM產品都應用了最新的技術。應該根據具體的工作流程對CRM工具進行修改，這對獲得最終用戶的接受是很關鍵的，它需要對系統的設計環境很熟悉的人加入CRM的實施團隊。系統的集成化因素也很重要，特別對計劃支持移動用戶的商業銀行更是如此。三是對IT部門的要求，如網絡大小的合理設計、對用戶桌面工具的提供和支持、數據同步化策略等。四是實施CRM系統需要用戶改變工作的方式，這需要實施小組具有改變管理方式的技能，它對于幫助用戶適應和接受新的業務流程是很重要的。
在項目規劃時，業務流程重組的人的因素經常被忽視，并不是因為沒有認識到人的重要性，而是因為對如何解決這個問題不甚明了。成功的CRM項目經常提到的策略是讓用戶參與，為了尋求用戶對CRM項目的支持，一個半導體制造商在項目的早期就選定了項目首先實施的部門，并且所有的關鍵實施過程都邀請該部門的九個銷售人員參加。這些現場銷售員初步給出了他們所發現的當前銷售和服務方式方面的問題，參加了與四個CRM軟件商進行的半天會議，參與了與信息系統部門所進行的關于應用程序設計的聯席會議，對系統的屏幕布局和流程圖設計提出了自己的建議。這樣，項目從始至終都有用戶的參與，實際上成了用戶負責的項目，他們對項目的成功承擔著自己的責任。
從上面的例子中可以看出，重視業務流程重組中人的因素對項目的成功是很重要的，如果系統的最終用戶對系統不持積極態度的話，那些有最新、最有力的技術支持的最合理的業務流程也可能會產生不理想的結果。
（四）分步實施
在項目規劃時，具有三至五年的遠景很重要，成功的CRM項目通常把這個遠景劃分成幾個可操作的階段。畢其功于一役，給企業帶來的沖擊太大，往往欲速則不達。通過流程分析，可以識別業務流程重組的一些可以著手的領域，但要確定實施優先級，每次只解決幾個領域。例如，一家商業銀行在實施CRM時，通過分析發現對個人客戶的業務管理與客戶分析是潛在回報最大的一個主題，就首先對個人用戶開辦的業務流程（sub-process）首先進行重組。這樣只需幾個月就能教會用戶使用一個CRM的工具。通過使用新系統和改造后的流程，營銷人員能在系統投入使用后的4個月內就大幅減化了用戶辦理業務的手續，提高服務質量與效率，僅此一項獲得的儲蓄存款的市場份額增長所產生的回報就已經超過了軟硬件和客戶化所花的費用。
（五）系統的整合
系統各個部分的集成對CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個過程，它們依次是：終端用戶效率的提高、終端用戶有效性的提高、團隊有效性的提高、企業有效性的提高、企業間有效性的提高。
實踐證明，為了獲得用戶對項目的支持，CRM小組首先要解決終端用戶問題，初始重點是營銷、服務和管理流程所存在的問題。如果用戶對計算機不熟悉，CRM項目小組首先要提高用戶個人的效率，使用戶對計算機和網絡熟悉起來。CRM項目整合提高的過程中，關鍵在于準確地評估銀行當前狀況、所處位置，然后以此為出發點，一步一步地開始建設。
（六）重視咨詢公司的作用
CRM項目作為一項大型的企業管理軟件項目，實施難度大，由于國內企業在IT建設上缺乏經驗及業務人才，導致項目實施具備相當的風險性。成功的CRM項目實施離不開專業的咨詢公司參與。有實力的咨詢公司一般還擁有一套較為完善的項目實施方法論及經過常年建設的項目實施案例庫與知識庫，這些都是一般的企業所不具備的，是CRM項目成功實施的有力保證。咨詢公司作為CRM廠商與應用企業之間的橋梁，不僅對廠商商在推出軟件產品之后的進一步發展起推動作用，而且對于CRM產品能夠在企業進行成功應用，從而實現企業管理規范化與化也是非常必要的。另外，咨詢顧問一般會站在第三方的立場，保持自身的公正性，在協助企業進行產品選型時本著公正與客觀的原則，不會偏好與某一個廠商的產品，而是從企業實際需求的立場上完成。CRM項目實施過程中，專業咨詢顧問人員的主要工作一般包括：準確把握和描述企業應用需求；為企業制定合理的技術解決方案；輔助企業選擇合適的應用軟件；輔助軟件在企業的安裝、調試和系統集成；對企業原有業務處理流程進行重組，制定規范合理的新的業務處理流程；結合軟件功能和新的業務處理流程，組織軟件實施過程；組織用戶培訓；負責應用軟件系統在企業進入正常運轉；根據應用軟件，為企業編制衡量管理績效的數據監控體系和內部管理報表體系；為企業編制決策數據體系和決策數據分析方法；輔助企業建立計算機信息系統的管理制度；負責系統正常運行后的運行審查等。
三、國外商業銀行成功應用CRM的案例為國內商業銀行導入CRM提供了有價值的經驗
美洲銀行的數據倉庫型客戶關系管理系統是美國銀行業中開發比較成功的一種數據倉庫型客戶關系管理系統。美洲銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營業店鋪和7000多臺ATM，為 1100多萬客戶提供服務，每日業務處理量達1600萬件以上， ATM的每日交易件數約為2600萬件。美洲銀行擁有北美最大的客戶信息數據。1996年，美洲銀行的信息技術投資達到13.8億美元，同年的信息技術年經費達80億美元。美洲銀行的數據倉庫型客戶關系管理系統，分批發業務與零售業務兩個體系。
（一）美洲銀行數據倉庫型客戶信息管理系統的主要內容
美洲銀行引進數據倉庫型客戶關系管理系統后，在數據處理上可以更低的成本、更綜合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6個多小時、3制多美元的費用才能檢索出的信息，現在只要幾分鐘時間和20多美元的費用就可以實現。同時，以前不容易實現的一些分析中事項也可以很有效地實現。如：在各客戶的收益性分析中各顧客的交易成本的分析、ATM及柜臺的平均交易成本，以及客戶的交易次數等，現在利用數據倉庫型客戶關系管理系統可以很容易實現。
1997年，美洲銀行在行內設置100多處數據倉庫型客戶關系管理系統的利用終端，1500多職員有權使用這些終端。這些有權使用數據倉庫型客戶關系管理系統的職員，每天平均檢索3000件以上的信息，面向全行數千職員提出各種報告。
美洲銀行數據倉庫型客戶關系管理系統的文件由5000個表及50000個欄目構成，由40多個子系統來供給源數據。系統可以在線提供13個月的時間序列數據。若需要以前的數據則通過復讀磁盤記錄可以恢復。
（二）美洲銀行數據倉庫型客戶關系管理系統的開發應用
1996年，美洲銀行開發出稱之為Sale Net的應用軟件并配置到各營業店鋪。Sa1e Net是用Visual Basic開發的，具有10個畫面采取對話形式檢索的，目的在于選擇銷售Home Equity Loan顧客對象、分析顧客特性，以及可以及時反饋傳輸數據的軟件系統。
美洲銀行利用Sale Net更有效地選擇了顧客。與導入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顧客發送郵件減少40%，反應率達97%，貸款成功率達21%，新貸款4500萬美元。隨著Sale Net的推廣，1996年美洲銀行面向個人融資總件數中，65%是借助數據倉庫型客戶關系管理系統挖掘分析的信息，通過電話直接推銷而成功的。
隨后，美洲銀行逐漸向數據倉庫型客戶關系管理系統與電話銀行相結合，向每天、甚至每時更新數據，深入發掘數據倉庫型客戶關系管理系統潛力的方向發展。
（三）美洲銀行數據倉庫型客戶關系管理系統成功應用的原因
分析美洲銀行的成功原因，主要有：
1、將數據倉庫技術運用于CRM研發，不僅提高了系統的穩定性與時效性，而且提升了各類信息的綜合利用率。數據倉庫技術最大的優勢就在于它的集成性、面向主題和數據挖掘能力，美洲銀行的客戶關系管理系統采用了數據倉庫技術，使得系統的響應時間加快、成本費用下降、信息價值提高。
2、注重人的因素，全員的參與使全行上下均能聚焦客戶服務。行內上千名員工成為系統的用戶，每天查詢大量的客戶信息，有針對性地選擇目標客戶進行營銷，大部分的成功案例均是借助數據倉庫型客戶關系管理系統挖掘分析的信息。這使得全行上下都認可以客戶為中心的經營策略，接受CRM的理念與系統，并運用于實踐，體會CRM所帶來的效益。
3、分階段實施，由一個主題應用開始逐步展開。對CRM實施采取分步實施，在確定了實施的業務內容與需要的信息來源后，按照零售與 批發這種類型的客戶分別開發系統，并在功能實現上逐步延伸，分階段進行。
第四章 我國商業銀行實施CRM的障礙及應對策略
一、我國商業銀行實施CRM的障礙
盡管CRM市場正處于高速時期，但美國Accenture公司于2002年7月2日發表的引進CRM系統的調查顯示：很多的企業管理人員對CRM系統表示不滿，將CRM不能很好地發揮作用的主要原因歸結為計劃執行不完善，“計劃目標與實際執行之間存在差距”以及“在多數CRM項目中，重點被放在特定的工具和技術上，而與客戶間的關系價值的增加這一最終目標反而被放在了次要的位置”。國內的調查結果也表現出CRM的實施還有很多需要完善與改進的方面。由此可見，CRM是一把“雙刃劍”，高收益與高風險并存。商業銀行要想成功實施CRM，必須做好充分的準備。
（一）經營理念方面
CRM要真正有效發揮作用，需要銀行業更深層次的轉變，包括人的觀念、思維方式的轉變。CRM體現的是新條件下銀行再造的一個核心理念，是銀行的各個環節都向以客戶為中心轉變，因而必須將CRM上升到戰略高度來看待。CRM戰略是指企業為了優化管理客戶資源、最大化客戶價值而制定的受到管理的、并得到信息技術支撐的長遠規劃和長遠目標。之所以我們要把CRM上升到戰略高度，是因為CRM將會帶來新一輪的管理變革，將會對企業的長期戰略目標的實現具有很大的推動作用。一個客戶戰略必須要能夠回答：客戶是誰？客戶想要什么？客戶如何被管理？這種理解將能夠確?？蛻羧罕蛔鳛橐环N客戶組合來管理，而不是簡單作為營銷活動的對象。國內銀行業必須意識到作為一個企業戰略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。
作為一套完整的系統化方案，CRM對于銀行業提出了諸多要求。這些要求反映出目前國內銀行業的一系列亟待解決的弊病。如：銀行在實施過程中，客戶普遍抱怨有種種不合理、不便利的技術設定與服務手段，反映了這些網絡銀行在骨子里仍然是“銀行導向”的，距離CRM所要求的真正的“客戶導向”仍然相距甚遠。與此同時，一些銀行雖然也提倡差別化服務，但其核心理念是以銀行賬戶、客戶交易額度而非客戶類型為標準來區別服務手段和的，這就無疑使一些小額儲戶頓生歧視感。凡此種種不僅與CRM的理念格格不入，而且無疑極大地削弱了銀行的核心競爭力并導致潛在客戶的大量流失。CRM要求我們實現對于真正的目標客戶群的辨識、服務和價值挖掘，要求銀行建立起全新的業務流程、組織構架與績效評估標準，要求客戶經理擔負起開發大客戶、挖掘大客戶職責與使命，最終提高客戶對銀行的忠誠度。無論從哪一個角度來看，經營理念的局限都將CRM的實施與成功應用。
（二）經營管理體制方面
目前國內商業銀行普遍存在的管理層次多、職責不清、效率低下的組織結構方式無法滿足銀行實行以客戶為中心的經營理念，只有根據業務發展的要求對組織結構進行扁平化整合，按市場細分后的不同客戶群來重組新的內部職能部門，將相關的市場、銷售及服務等功能整合到一個部門內，從組織實施上保證以客戶為中心的經營理念得以貫徹落實。
國內商業銀行在機構設置及其職能分配上仍存在著諸多。一是管理層次多，且每個層次都具有一定的管理、決策職能，造成經營管理職能重疊、政策傳導環節增多、信息失真或丟失，使得銀行對市場的反應、決策能力下降。管理層次增多也勢必造成管理幅度偏小，客觀上造成不同區域間銀行政策、服務、風險控制等難以統一。二是內設機構職能交錯。國有商業銀行的內設機構實行直線職能制，即以產品部門為直線部門，參謀部門為決策支持部門。每個產品部門必須直接面對市場，造成業務塊塊分割，使得銀行內部資源難以充分利用。三是職權關系不明確，主要表現為：目標任務層層分解下達，但對于諸如最優質客戶的讓利權限、目標市場未占領應付的責任等問題未能以制度的形式予以確定；層層授權，但卻實行以機構級別而不是以客戶級別或管理能力為依據的授權管理制度，基層行難以因地制宜服務優質客戶；多頭指揮，每個產品部門都可以對下級行業務進行指導，客戶難以全面把握銀行經營意向和合作誠意，也導致銀行在競爭中難以形成整體合力。四是國內商業銀行大多沒有很好地集成內部的信息來源渠道，從而導致客戶信息從不同的渠道進入銀行內部，互相之間常有很大出入，難以據此成功作出決策。
CRM應用成功的前提取決于BPR（業務流程重組）過程。傳統的垂直式管理方式是國內銀行業普遍效率低下、弊病叢生的一個根源，行長統一領導下的管理部門只需對上面負責，彼此之間缺乏協作與溝通。CRM的應用涉及到銀行各層機構的崗位、職能的重新定位，通過銀行營銷組織架構的重新設計最終建立起一套嶄新的B2B扁平化營銷體系，這是CRM銀行應用真正的重點和難點所在。扁平化、協作化的營銷體系要求商業銀行整合產品開發部、銷售部、客戶服務部等于一體，業務部門應實施以客戶為中心的核心交易系統，逐步整合信息渠道，獲取全面、準確、及時的客戶信息，通過有效客戶的利潤貢獻率來制定相應的市場、銷售和服務策略，并據此審視各項業務流程，對不合理、不的部分進行優化，以達到方便客戶，減少客戶等待時間，提高客戶服務效率的目的。再造業務流程，加快銀行信息化渠道建設，是國內銀行業成功應用CRM的前提。
（三）產品開發方面
一是系統整合的問題。目前國內商業銀行大多是各項業務系統塊塊分割，信息橫向流通不暢，且各系統的可拓展性不強，不但難以滿足客戶的個性化需求，而且無法為CRM提供足夠的基礎數據支持。目前銀行業興起的數據集中與綜合業務系統換代的意圖正是在于系統資源整合。二是技術力量的問題。一方面中國的CRM軟件廠商難以為金融企業客戶提供實用的、便于理解和操作的CRM軟件，提供的CRM軟件主要還是停留在運營型CRM的階段。具有自主知識產權的分析型CRM軟件的開發能力不強，比如數據挖掘，國內幾乎沒有幾家廠商能夠將數據挖掘的功能融入軟件中，所提供的一般都是數據統計功能。如果軟件缺乏數據分析能力，CRM的許多功能將難以實現。比如，挖掘潛在客戶、預測客戶未來的購買傾向。另一方面商業銀行內部缺乏既對CRM的經營理念把握準確，又熟悉各項業務，同時又具有IT技術背景的復合型人才，這將影響到信息技術部門與業務部門間的合作與交流。如果雙方缺乏有效的溝通與互動，勢必會導致CRM系統不能很好地滿足整體業務的需求，影響CRM應用的效益。三是中國缺乏嚴格的、科學的IT項目管理流程。CRM項目管理直接決定著CRM實施的命運。CRM項目管理的核心就在于：CRM項目團隊在范圍、時間和成本這三個維度上進行權衡的基礎上，使用項目管理工具和技術來對整個項目實施過程進行管理和控制。
（四）應用方面
CRM項目完成后的應用也存在著不少障礙需要克服。一是難以收集、分析客戶資源，并與客戶建立和保持一種長期、良好的合作關系。二是要立足于商業銀行內部管理的改進、提高和創新，進而帶動商業銀行管理化，實現管理水平的跨越式發展。三是要與現有的各種系統進行有機的結合，相輔相成，互為作用，才能發揮更大的應用效果。由于現有系統在標準性、規范性方面沒有統一規劃，是一個個的“信息孤島”，整合難度相當大。四是要在全行范圍內對員工加強培訓，轉變觀念，提高素質。
二、我國商業銀行成功實施CRM的解決方案
隨著市場競爭的加劇，特別是入世以后外資銀行的進入，我國商業銀行普遍重視了對客戶關系的管理，也推出了一系列新的改革舉措。但由于受體制和信息技術運用等方面的限制，普遍缺乏前瞻性、系統性，推行的深度和效果也不夠理想，還有一個進一步認識和的過程。盡管國內商業銀行還未能全面推行客戶關系管理，但都已經認識到穩定和競爭優質客戶，是商業銀行生存與發展的基礎，導入CRM對商業銀行來說是穩定和競爭優質客戶的重要手段，是適應入世和全面提高銀行業核心競爭力的需要，具有十分重要的戰略意義和現實意義。
（一）總體構想
基于本文對客戶關系管理內涵與基本架構的界定，聯系中國商業銀行開展化信息化建設的實踐，實施方案從總體上可初步作如下構想：
1、注重組織再造與業務流程重構（Reengineering）
通過組織再造，整合內部資源，建立功能完整、交流通暢、運行高效的職能機構；以客戶需求挖掘和滿足為中心，實現基于客戶交互的業務流程的重構，統一客戶聯系渠道，針對客戶需求及時創新金融產品和服務。一般來說，IT應用對企業信息化的影響可分為局部應用（獨立用于某部門或業務）、集成化應用（聯結各獨立系統、共享數據）、業務流程重新設計（轉變現行業務方式）、業務網絡重新設計（重構企業供應鏈）和業務范圍重新定義（擴展業務范圍）等五個層面 ，前二者是漸變性的，后三者是革命性的。商業銀行實施客戶關系管理，即是要借助CRM實現銀行組織體系和業務流程、銀行與客戶關系等的重新設計，創新業務和工作方式，完成銀行信息化的革命性進步。
2、整合管理信息系統和商業智能、決策支持系統等信息化系統
商業銀行MIS的主要內容可以劃分為柜臺業務處理與服務系統、跨行業務與資金清算系統及決策支持系統三個層面。前者將充分利用銀行網點、自助設備和電話銀行、家居銀行、網上銀行等為客戶提供金融服務、信息和咨詢，采集客戶信息的一手資料，現有應用系統有銀行機終端系統（Teller Terminal System）、自助交易機（ATM）、售點服務系統POS、家居/企業銀行、電話/網絡銀行等；中者主要完成跨區、跨行、跨國的客戶間轉帳結算和資金清算業務，以各類金融數據傳輸和電子資金轉帳系統為主，如SWIFT、CHIPS等及中國金融網CNFN和金卡工程等；后者包括銀行業務信息和決策系統，如經濟環境信息、客戶信息系統，統計報表系統，及決策模型、庫、專家系統等。商業銀行實施CRM應以MIS和BI、DSS的建設為突破口，提高MIS和BI的應用效果，發揮CRM以客戶信息為主信息流進行搜集、挖掘、分析和利用、提高管理效率和效益的重要作用。
3、通過數據倉庫、內部網絡及客戶、業務信息系統等基礎建設推動客戶關系管理系統的研發
數據倉庫是支持管理決策的、面向主題、集成的、隨時間更新、相對穩定的數據集合，包含查詢分析型（OLAP）、決策支持類和數據挖掘型（Data Mining ）工具，在商業銀行信息管理工作中具有極為重要的作用，它不僅能提供準確及時的業務和管理信息，更能對信息進行功能性的查詢、分析和決策建議。在CRM實施中應注重將數據倉庫與綜合業務處理系統、管理信息系統結合，以建立統一的中央數據倉庫，利用其外模式和子數據集為商業銀行管理和業務工作服務。此外銀行要加強建設基于TCP/IP協議的開放型銀行內部網絡（Intranet），實現其與Internet的有機結合，帶動客戶和業務信息系統，及CRM客戶關系管理子系統的建設。
4、完善聯系客戶和響應客戶需求的統一渠道，使網絡銀行和聯絡中心成為商業銀行CRM的兩大支柱
網絡銀行是銀行適應Internet和電子商務發展要求的產物，聯絡中心（多功能電話銀行）則是銀行在傳統呼叫中心基礎上建設的聯系渠道統一、功能集成的服務和交互平臺。商業銀行實施CRM時應以此二者的建設為龍頭，帶動自身朝電子化銀行方向轉化。網絡銀行是虛擬式、智能化的銀行，可為網絡金融用戶提供基本儲蓄賬戶、支票、信用卡、貨幣市場等業務，具有方便、快捷、低廉的優勢。2000年初從事CRM咨詢的CIMS公司對歐洲8國2410家銀行進行的調查顯示，約有1/3銀行客戶接受了網上銀行服務，60%以上客戶認為將來愿意通過網絡辦理金融業務 。聯絡中心建設中，銀行可就原呼叫中心/電話銀行進行功能擴充，實現自動或提請座席員實時響應客戶請求，為其及時辦理開戶、轉賬、查詢、信息咨詢等業務，并可充當個人理財顧問、甚至可與銀行BI系統鏈接，為金融營銷提供分析結果等。聯絡中心與銀行Web網站一起構成CRM的兩大支柱。
（二）國內商業銀行導入客戶關系管理的方式選擇
商業銀行客戶關系管理作為一種新型的管理模式，既是一種先進的發展戰略和經營理念的體現，也是一種新型的商業模式和管理實踐活動；同時還直接表現為以現代信息技術為手段，包括業務操作、客戶信息和數據分析為主要內容的軟、硬件系統集成，是銀行經營活動在高度數字化、信息化、電子化和自動化條件下與客戶全面接觸、全程服務的統一技術平臺和智能服務系統。因此CRM的實施大致有如下三種方式選擇。
1、漸次遞進型
這種導入CRM的方式是循序漸近，由上至下的。先從管理層面開始確立以客戶為中心的經營理念，塑造企業文化，重組管理體制，優化業務經營流程，使整個銀行從上至下均認可與接受以客戶為中心的思想；然后在此基礎上結合最新的IT技術，根據業務發展的需要開發應用管理軟件--客戶關系管理系統，以更好地實現銀行針對不同客戶采取個性化的差別服務。這種方式易于獲得大多數員工的支持與理解，對當前的業務沖擊與影響較小，但見效時間偏長。
2、技術推動型
這種導入CRM的方式則與前一種相反。先從開發CRM系統入手，通過技術手段的先行來推動業務流程與管理體制的重組和改革，這種方式較為激進，會在實施過程中遇到很大的阻力，現行的組織架構與業務操作流程將不支持CRM理念的實施，風險極大。要想通過此種方式取得成功，必須得到高層決策者的大力支持與理解，但這種方式一旦成功，會很快見效。
3、雙向互動型
這種導入方式是指在管理層面與技術實施層面同時啟動CRM，一方面組建項目團隊，分析業務需求，開發CRM系統軟件；另一方面重組內部組織機構，改革現行管理體制，優化業務經營規則。這是一種見效最快的導入方式，但實施的難度非常大，要求每個環節、每個步驟都計劃準確，安排周詳，否則會顧此失彼，陷入被動。
筆者認為，以目前我國商業銀行的現狀來看，實施CRM還有不少困難與障礙，采用雙向互動型方式導入的條件尚不成熟。因此建議以第一種方式導入，在確立CRM經營理念、塑造銀行服務文化的同時，積極做好實施CRM的各項前期準備，一旦時機成熟就可以轉入開發CRM系統的階段。
（三）實施CRM的政策措施
1、調整經營格局，優化客戶結構，培養優質客戶群
推行CRM要求我們首先必須明確知道有哪些客戶，對全行影響較大的客戶是誰，有哪些客戶發展潛力較大。培養和了展能夠給商業銀行帶來較高效益的優質客戶群，促使貢獻度低的客戶向優質客戶轉化，淘汰不能給我行帶來效益的客戶。一般來說，尋找優質客戶的基本方法是測算客戶貢獻度。
對于公司客戶和機構客戶來說，按客戶貢獻度很容易對現有客戶結構進行初步界定，并在此基礎上劃分為不同類別，其中重點客戶的占比和貢獻基本也遵循著2：8規則。作為最基層的經營和服務機構（如支行），緊緊抓住20％的重點客戶并合理配置自身資源，可以說已經開始了CRM，但對于二級分行或省級分行來說這還遠遠不夠?？紤]到我國企業目前的行業管理和系統管理特征很強，特別是同行業和同系統企業的需求偏好基本趨同，為便于服務、管理和挖掘更大的市場份額，按行業和系統進行分類、監測和管理非常必要。根據我們的經驗，按貢獻度大致可劃分為電力、、、財政、部隊、鐵路、行政事業、金融保險、郵政、電信、衛生、房地產、科研，以及工商、稅務、煙草、出版等系統客戶。基于上述結構的客戶分析主要包括以下環節：（1）行業、系統中重要客戶數量和虛擬利潤貢獻的變化，以及在整個結構中貢獻度的變化，據此判斷已實施的CRM政策的有效性。（2）非重要客戶中潛在優質客戶的培育及變化。（3）行業和系統的整體市場分析，特別是非本行重點客戶和本行重點客戶在他行市場份額的變化，據此檢驗本行的競爭力和尋找新的目標客戶。
對個人客戶來說，由于我國個人客戶資產業務量很少，目前識別個人客戶中重要客戶的最簡單方法是按個人客戶賬戶的存款量來確定，結構標準可以由經濟發展水平而相機確定。個人客戶結構分析主要包括以下內容：（1）低效客戶變化及對資源占用的影響。目前低效客戶數量很大，同時又占用了大量銀行資源，某地區某行百元以內的存款戶就達36萬戶，占全部活期賬戶的30％，而存款余額只有360萬元。低效客戶的大量存在嚴重影響了對優質客戶的服務，通過分析將有利于我們檢討以往工資政策的有效性。（2）使用專用軟件分析工具，將現有重點客戶按年齡、職業、收入等進行重新分類，并就其交易偏好進行歸納、分析，揭示其需求函數特征，以便制定差異化服務政策。（3）電話銀行中心通過對可識別的重要客戶交易和投訴信息分析，修正現有的營銷和服務漏洞，挖掘滿足個性化需求的潛力。（4）對重要客戶現有金融產品使用情況分析，通過分析可以明確營銷重點，在滿足客戶需求的同時，提高客戶的忠誠度和貢獻度。
2、改革經營管理體制，確立市場部門和客戶管理的職責要求
商業銀行推行CRM作為一場深刻的服務變革，對銀行內部組織結構也提出了全新要求。CRM作為高度信息化、市場化條件下的產物，要求銀行內部組織結構必須嚴格遵循以市場為導向、以客戶為中心的原則，盡快摒棄以產品為原則、強調上下對口的官僚組織體系，全面推行扁平化管理。適應CRM的銀行內部組織結構主要包括市場部門、業務支持和管理部門以及保障服務部門三個層面。三個層面的部門都是開放式的，其運作集中于統一的信息技術平臺，按授權管理原則，實現信息共享和業務流程的無縫銜接。今后的市場部門將由市場管理人員、信息技術專家和客戶經理一道工作，達到與客戶全面接觸、全程服務的境界。
市場部門作為推行CRM的主體，具基本屬性是利潤中心，因此也必須遵循以利潤和安全為目標、以市場為導向、以客戶為中心、以服務為根本的經營指導思想。在對市場部門的考核方面，首先是利潤指標，其次才是客戶和業務量指標。其目的是促進市場部門擴大優質客戶和有盈利的業務量，放棄低效客戶和虧損業務。市場部門的數量并無一致要求，通常由客戶性質來決定，目前多是基于個人客戶、公司客戶和機構客戶的性質不同而建立個人金融業務部、公司業務部和機構業務部。市場部門的內部結構大致可劃分為客戶服務和客戶管理兩個層次，前者是由客戶經理完成的，而后者則是由承擔管理職能的部門組成的，負責制定、執行客戶關系管理的一系列政策。在目前工商銀行的五層級機構組織中，市場部門的服務和管理職能都非常重要，但越往上來管理職能就越顯突出，因此上下級行市場部門的側重點也不應完全一致。一般來說，城市行基本上是中性的，市場部門中客戶經理部和其他管理職能都同樣重要，上下沿不同方向發展。目前值得注意的是，我行市場部門雖已基本確定，但內部服務和管理職能因人員職數和素質、科室設置等方面限制而遠未達到改革預期，如果調整不到位勢必要影響對客戶的服務，影響CRM的推行。
客戶管理是市場部門的重要職能和任務。城市行的公司、機構客戶管理可以由二級分行市場部門根據客戶分類（如按行業、系統和重點大戶）委派中、高級客戶經理牽頭負責，連同分散在各支行直接為客戶服務的中、低級客戶經理構成若干個客戶經理小組，完成服務和管理的任務。個人客戶的服務和管理一般應以支行為單位進行，二級分行的重點則是抓好整體服務的營銷工作。
3、提升業務經營層面，實施差異化服務營銷政策
一般來說，客戶需求具有多樣性、差異性和變化性等特征，因此由客戶需求而導致的金融服務要求也是豐富多彩的。在以手工記賬、柜臺交易為主的年代，要準確發現客戶需求的變化十分困難?，F代信息技術的廣泛運用，使基于交易記錄為基礎的客戶需求偏好分析成為可能。從CRM的觀點看，為便于管理起見，銀行要不斷地準確判斷在客戶需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并適時采取相應的政策?；拘枨缶哂邢鄬Ψ€定性，銀行所要做的還是圍繞方便、快捷和安全，搞好優質服務，提高客戶的交易量；而對于特殊群體或單個客戶的特殊需求，則必須制定特殊政策，提供具有個性化的“組合式套餐”服務。
公司客戶的基本需求，主要包括結算、融資、現金、擔保、信用評估、咨詢等?，F在任何一家商業銀行基本上都能為客戶基本需求提供無差異服務，因此在客戶選擇銀行時都不存在多少優勢可言，如果有差別也只體現在銀行品牌效應、個人關系資源和銀行員工素質及服務方面。要留住優質客戶，真正有意義的工作是發現客戶的特殊需求，并適時予以滿足，以提升客戶的依賴性和轉戶成本。公司客戶的特殊需求因公司而異，很難在同一時點上找到完全一致的。就現階段來說，公司客戶的特殊需求主要包括：上市重組顧問、投資與理財、系統資金管理、低風險資產置換、借助銀行的財務安排、并購中債務處理，以及相互和基于銀行客戶資源的共同開發、利用等。目前可供選擇的政策有：（1）根據行業、系統或重要客戶的需求分析，以及對客戶潛在需求的把握，分別制定“一攬子”服務方案，度身定做具有特色的金融產品組合。（2）根據服務方案制定營銷方案和確定營銷重點，系統大戶重點客戶由省、市兩級行聯動營銷，一對一談判。中等客戶由客戶經理上門營銷或通過客戶網站信箱進行電子化自動營銷。（3）協調、優化內部資源，做好為客戶服務的無縫銜接，在提升客戶價值的同時提升客戶忠誠度。（4）對客戶信息進行不間斷收集、整理、分析，挖掘客戶的潛在需求。
個人客戶的基本需求相對比較簡單，主要包括：資金的安全和增值、代支付各種款項、取現、信息查詢等。個人客戶的特殊需求可以說與時俱進，各有側重，目前主要包括個人投資理財、養老疾病等保險、代保管、外幣兌換、住房、汽車等融資和產業投融資等。滿足上述兩方面需求，特別是滿足個人優質客戶的需求是個人金融領域CRM管理的重點。可采取的政策有：（1）在滿足個人基本需求方面，一是進一步健全分銷渠道，調整勞動組合，真正體現方便、快捷、安全的品牌形象，如有形網點布局的調整和跟進，城市自助銀行服務系統的建立和ATM、POS自動銷售機的擴大等；二是大力發展虛擬電子銀行業務，通過電話銀行、手機銀行、網上銀行業務的快速發展，進一步拓展銀行服務的時空界限，減少柜面服務的壓力。在滿足個人特殊需求方面，重點是理財中心和個人客戶經理隊伍建設。（2）全面推行差別服務政策。在對個人客戶進行細分的基礎上，銀行可以通過推進銷售自動化、營銷自動化進程，全面提升銀行服務的品質，同時還必須切實將服務重點瞄準優質客戶，把滿足優質客戶的需求作為服務政策的基本取向。對優質客戶可分別采取的措施有：進行個人信用評級制度試點，增強客戶的認知和榮譽；以貢獻度標識客戶身份，以便在所有網點能享受相應特別服務；設立大戶室或專門柜臺，由專人提供免排隊、免填單等服務；提供預約上門服務、提醒服務；在新業務和費用等方面享有優惠待遇；根據不同類型客戶群配備相應客戶經理，不定期進行關懷提示等。（3）實行差異化營銷政策。除繼續推行通過媒體、廣告、宣傳折頁等大眾營銷手段外，重點是在優質客戶中開展營銷。市場部門要根據不同客戶群體能夠提出“一攬子”金融產品組合，根據客戶交易記錄推測金融產品的使用范圍和頻率，從而確定有效的營銷方案。這方面的工作，將會對牡丹卡、個人轉賬、代保管和代保險等收費業務擴展和電子銀行業務發展起到重要促進作用，在滿足客戶需求的同時，進一步提高客戶的貢獻度。個人優質客戶的營銷可以由客戶經理來實行，也可以由市場部門通過電話銀行中心、郵寄和客戶E—mail等方式來實現自動營銷。
