企業管理考核
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企業管理考核范文第1篇
績效考核是人力資源管理的重要手段之一，為實現企業的既定目標，許多企業，特別是煙草企業，通過績效考核對員工工作態度、工作業績、工作成果進行量化，通過對完成目標任務的跟蹤、資料收集，結果分析，衡量目標任務實現的可靠程度。公平、合理的績效考核方案有利于企業目標任務的實現。
1.設定科學的考核指標和考核體系
通過集中本企業專家或邀請外來專家制定，最好是邀請外來專家，經詳細介紹本單位目標指標、企業經營狀況、員工結構、企業發展方向來設定考核指標和考核體系，不應由員工和主管來界定。必須制定操作性強的定量與定性指標相結合的指標體系，指標是崗位的工作核心，要精而減，不宜多而繁瑣，使績效考核工作規范、有序、高效。
2.成立績效考核機構
針對企業管理涉及的崗位多、人員復雜的情況，企業在績效考核中要建立考核機構。一是分層級抽調業務熟悉、公道正派的人員建立專職或兼職的績效考核機構，負責各層級的績效考核工作。二是由人事勞資、紀檢監察等相關部門成立績效考核監督管理部門，負責被考核部門、員工對績效考核認為對考核標準的運用不當、有失公平審查和處理。三是成立考核領導小組，全面領導績效考核，審定績效考核方案，負責績效考核爭議或申訴的最終裁決。
3.定期實施績效考核
要充分發揮績效考核在企業管理中的作用，提升企業管理水平，績效考核方案中要明確考核周期。結合企業管理要求，設置月度、季度、半年和年度績效考核。
4.開展績效考核分析
通過績效考核的有效分析，明確哪些是完成目標任務的工作要素，將各項工作要素納入績效考核指標，有針對性地考核企業各個團隊和崗位的工作行為，才能達到圍繞工作計劃、經營指標開展工作。
三、現行績效考核應注意的問題
每個企業都在管理體系中建立了績效考核制度，但在實際操作中往往存在很多問題，要做好績效考核工作，應注意：
1.建立科學性、系統性和精確程度高的評價標準
2.制定操作性強的績效考核標準
堅持考核標準達到準確量化，盡量使用數量表示和計算；考核標準要反映修定的生產技術和管理水平，在行業應當有前瞻性，使員工每項績效指標的考評結果不出現嚴重的偏差；針對不同的崗位以及承擔本崗位工作的所有被考評人員的素質特點制定績效考評標準。
3.做好關鍵績效指標的設定
第一，選擇關鍵績效指標應當是可以定量和行為化，對組織目標不斷增值，各個指標有明確的界定和簡便易行的計算方法，可以通過努力和辛勤勞作來完成，而不是望而不可。第二，提取關鍵業績指標，各部門圍繞單位總目標進行制定部門目標任務，各崗位圍繞部門目標制定崗位工作計劃（月度、季度、年度），提煉出企業成功的關鍵績效模塊，把關鍵績效模塊層層分解為關鍵要素，建立企業可持續發展的關鍵績效標準。第三，審核關鍵績效指標，工作結果是最終、最好的結果，多個考評者的考評結果一致，關鍵績效考核指標的完成為工作完成的80%以上，關鍵績效考核指標和考評標準應可操作性強。
四、如何將員工績效考核結果應用在企業管理管理中
1.確保績效考核結果的準確性
一是建立績效考核反饋制度?？荚u部門或考評員要將績效考核結果告訴被考核部門或員工，并開展績效考核面談，指出成績明顯，工作突出的方面，警醒存在的不足和努力的方向。二是建立績效考核公開、審查制度，單位應該在內部網、單位公示欄中定期公布績效考核結果，征求廣大干部員工的意見，指明申訴期限。三是建立績效考核申訴制度，打通員工考核申訴途徑，解決好員工對考核結果不滿，或認為考核者在評價標準的掌握上不公正，或認為對考核標準的運用不當、有失公平的申訴。
2.將績效考核結果應用到企業管理中
企業管理考核范文第2篇
關鍵詞：國有企業；管理人員；考核
在湖南湘西考察時提出了“精準扶貧”的重要思想，指出扶貧要實事求是，因地制宜。這不僅為治理貧困明確了思路，也為國企管理人員考核工作提供了方法指導，要提高考核的實效性，同樣需要因企因崗因人制宜，將精準考核理念貫穿于考核全過程。人員考核工作是現代企業管理的一個重要部分，科學精準的考核有利于準確掌握管理人員的工作運行情況，激發他們干事創業的激情，進而促進企業各項經營目標的順利實現。客觀來講，近些年國有企業管理人員考核工作取得了很大發展，科學化水平不斷提高。
但由于受片面的考核觀、狹隘的人才觀等影響，目前對管理人員的考核大多仍停留在劃票打分、座談記錄的階段，在考核過程中對管理人員的類別、層次不加區分，用“一把尺子”丈量所有人員的現象還不同程度存在，這既不能準確掌握每名管理人員的工作業績，也不利于他們的成長進步，發揮不出考核應有的作用。因此，要不斷加強對國有企業管理人員考核工作的研究，逐步提高考核工作的精準化水平。目前的考核通常是對管理人員一定時期內的生產、經營、黨建等工作完成情況進行投票打分，根據分數排出名次，考核結果作為評優評先、選拔任用的依據。但從考核的本質上來講，這只是體現了考核的部分作用。考核不僅僅是為了評出優良劣差，更重要的是通過合理的考核指標設置讓考核對象既有壓力又有動力，既要跳起來，又能摸得到，根據考核結果清楚取得的工作成績和存在的不足，積極改進，不斷完善提升自己。結合當前對國有企業管理人員考核的實踐，要提高考核的精準化程度，筆者認為，可以從四個方面進行努力。
一、應更加注重考核內容與崗位職責的匹配
一些研究人員和人力資源從業者都呼吁在考核時需要關注被考核者的實際，也提出了不同人員應采取有區別的考核內容。但考核內容如何界定，大家的看法不盡相同，筆者認為應回歸到不同類別、層次管理人員的崗位職責上來，即管理人員所在的職位應該干什么、干到什么程度、負什么責任等。這樣就可以根據清晰的崗位職責制定出有針對性的考核內容，從而有效避免“越位”“錯位”與“缺位”現象的出現。如正職管理人員根據崗位需要在考核時更側重綜合性，而副職管理人員在考核指標設置上更傾向于專業性。對于同是正職的管理人員又會細化為高層正職、中層正職和基層正職，在指標的設置上又要體現出差異性，崗位不同對管理人員個性特征的要求也不一樣，考核對象只有滿足了自身崗位職責要求才可以被評定為稱職。這樣，管理人員在日常的管理工作中就會根據考核要求不斷調整自己的行為，使之逐漸向考核目標靠近。當然，在制定考核標準時，根據崗位職責又可以劃分為多個層次，完成崗位職責的程度不同，考核結果也就不一樣。通過為不同層級、不同崗位的管理人員設置特定的考核指標體系，可以有效提高考核的針對性。
二、應更加注重管理過程考核
當前，通常是在年度、換屆和選拔任用時對管理人員進行考核，強調管理過程的終結性結論，而忽視了整個過程的動態評價，注重了考核的評比、選拔功能，卻不能及時發現管理過程中存在的問題和不足，重視結果而輕視過程。由于管理工作的復雜性，有些工作可以在短時間內看到顯績，但也有很多工作是打基礎利長遠的，很難在短時間內看到工作實績。如果只注重管理人員的年終考核，而忽視了日常工作付出的努力，考核就很難正確反映出管理人員的真實水平，容易形成一種只注重短期效益的考核導向，誤導管理人員在“顯績”上下功夫，不利于俯下身子、腳踏實地開展工作。在全國組織工作會議上也講到：“要改進考核方法手段，既看發展又看基礎，既看顯績又看潛績。”這也反映了我們黨考核評價工作的導向，要積極引導管理人員多做打基礎、利長遠的事，發揚釘釘子精神，一張好的藍圖就要干到底。貫徹落實考核要求，需要將管理人員日常工作的過程融入考核中去，加強管理人員日常考核的比重，同年終考核和選拔任用考核結合起來，真正掌握管理人員的工作軌跡和工作實績，以便做出客觀真實的評價。通過加強對管理人員工作過程的考核，也有利于改變當前反腐形勢下要么是“好同志”，要么是“階下囚”的狀況，使廣大管理人員的不當行為得到及時糾偏。
三、應更加注重信息技術的應用
在國有企業管理人員考核中，也經?？吹接行┛己擞谜粕想娔X進行現場投票，有些考核用機讀卡進行打分，最后在電腦上對分數進行匯總統計，這些做法都體現了信息技術帶來的便利，較之以前的投票算分更加簡便快捷，但這些還沒有體現出新時期“互聯網+考核”的應有之義。在全民信息時代，可以充分利用互聯網帶來的技術優勢服務于管理人員考核工作。如將一些考核項目、考核要求、被考核人的工作情況放到特定的網頁上，讓考核者在一定時間內根據相應權限進行登錄，經過驗證后，可以對考核對象在線進行評定，這不僅解決了現場考核有時不能正確反映投票人意愿的弊端，也省去了收發、統計和匯總考核表的麻煩，還可以將多次考核結果融入大數據信息庫形成一個動態記錄，以便更詳細地掌握管理人員的成長發展信息，提高考核工作的質量。這對于子公司分布較廣、參與現場考核不太方便的大型企業，還有利于突破時空限制，節省考核的人力、物力和財力。當然，隨著信息技術的日益發展和考核理念的不斷提升，信息技術在考核工作中的應用也會越來越廣泛、越來越深入。
四、應更加注重定性考核作用的發揮
定量考核可以讓考核對象直觀地看到自己目前的狀況，而定性考核有利于他們及時糾偏，向更高的目標邁進。目前通常是根據考核結果將考核對象評為優秀、稱職、不稱職三個等次，給出一個量化結論，他們很難從結果中找到自己的不足和努力方向。這種考核結果預設了接受考核的管理人員在某些方面具有“同質性”，他們的差別只是量的多少，而非質的差異?？己耸枪芾砉ぷ鞯摹爸笓]棒”和“風向標”，不能僅僅是為了評出優劣等次，更多的應該是讓考核者對象正確認識自己，明確努力目標，發揮自身優勢。這不僅有利于把合適的人放到合適的位置上，也有利于他們找準適合自己的位置，真正做到人崗相適、展其所長。定性考核還可以有效避免一些考核對象被打感情分、親情分，如對某些量化考核項目設定一個分數上下限，評分人員給出超過上限和下限的分數都需要給出說明，否則無效，這樣能在一定程度上提高考核結果的真實性。
五、結語
長期以來，對國企管理人員的考核更多是從企業和考核者的要求出發，評出所在等次，卻很少關注被考核者的成長發展，沒有發揮出考核應有的激勵和導向作用，同時更多時候管理人員還是一種被動參與，不能發揮出作為考核對象的主觀能動性，從而也影響了考核效果的體現。所以對管理人員的精準考核首先在于考核理念的轉變，以新理念促進考核主體、考核內容、考核程序、考核方法的精準，使考核結果更加真實地反映被考核者的實際，從而不斷提高國企管理人員考核工作的科學化、規范化、精準化水平。
參考文獻
[1]屈曉東.治理“為官不為”的干部考核新常態探析[J].領導科學,2015(15):40.
企業管理考核范文第3篇
關鍵詞：物流企業管理；員工；績效考核
在當前新的市場競爭環境下，企業管理必須保持員工績效考核戰略上的柔性，而不是在穩定狀態下的戰略的剛性。企業管理中員工績效考核既包括員工的工作效果，更要重視員工的工作過程，并建立起員工工作過程考核指標體系。建設企業管理中員工績效考核的改革是物流企業長遠發展的需要，只有這樣才能完整地描述、考核和診斷員工的績效，才能在激烈的市場競爭環境下立足。與國外先進水平相比，我國物流企業人力資源管理水平較低，缺乏企業競爭優勢，而要想在國際承包市場站穩腳跟，必須認真尋找自身的不足之處，參照國際慣例，調整自身的管理方法和經營活動，進入20世紀后，隨著資本市場的發展和所有權與經營權的進一步分離，企業的經營狀況和財務狀況進一步被投資人和債權人所關注，對企業考核的內容也進一步深化。
1 績效考核的定義
績效考核（Performance Measurement，PM），或稱“性能考核”。在某些文獻中也將其譯為“績效考評”績效考評的文獻大部分將它歸于人事管理系統的范疇，與員工的薪水相聯系，容易讓這一概念狹義化。物流企業管理績效考核在物流企業管理生命周期中所處的階段和地位決定它具有改善決策和管理、對物流企業管理執行部門進行監督、對前期考核進行檢驗等功能。鑒于建設物流企業管理的實施過程是一個連續的、循序漸進的過程，要動念性地對成本、進度、質量指標進行量化考核存在著相當大的困難。
2 物流企業管理管理中員工績效考核的主要內容
物流企業管理的考核過程和考核的效果與引入新系統后而導致的組織環境變化密切相關，因此，在組建和實施考核體系時，應充分考慮影響物流企業管理績效考核的因素。并通過對這些因素的分析，從而得出正確全面的考核結論。通過分析影響物流企業管理考核的環境因素，可以了解考核的利益相關者的主觀影響，并針對影響因素，盡量改善考核的環境，達到改善物流企業管理的績效、提高企業效益的目的。物流企業管理績效考核在物流企業管理生命周期中所處的階段和地位決定它具有改善決策和管理、對物流企業管理執行部門進行監督、對前期考核進行檢驗等功能。立足企業戰略目標，要正確認識物流企業管理績效考核，首先要企業的戰略目標出發。要想提高企業的績效并通過物流企業管理來實現，必須要讓企業目標與物流企業管理之間形成聯系，以確保物流企業管理交付的價值以企業的戰略目標為基礎。
3 物流企業管理中員工績效考核指標的建立
關鍵績效指標（KPI）是與物流企業的關鍵成功要素密切關聯的績效考核指標。它可以是關于結果的，也可以是關于行為、狀態、個人特征的。在KRFI四要素績效考核模式中，KPI是首選要素，在員工績效考核的要素選擇、指標設計、權重分配方面，都要優先考慮。KPI的設定一般遵循物流企業戰略——關鍵成功要素——KPI——逐層分解的思路。日常績效衡量是對員工日常工作所進行的考核，考核的依據是職位說明書中所明確的工作項目和工作標準。日?？冃Ш饬渴菍PI的重要補充和完善。對于難以設定KPI的崗位而言，日?？冃Ш饬烤统蔀榱艘粋€基礎的、重要的考核要素。與KPI相比，日?？冃Ш饬颗c物流企業戰略及關鍵成功要素的關聯相對弱一些。
權重是績效指標體系的重要組成部分。貴州SQ集團績效考核在優化設計中采用的是KRFI模式，KPI指標的設計將成為關鍵，而真正的難點是確定其每個指標的權重。通過對每個被評估者職位性質、工作特點及對經營業務的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標、工作目標設定整體及其中各項在整個指標體系中的重要程度，賦予相應的權重，以達到考核的科學合理。權重確定的具體方法一般為：
（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配。一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零，如總經理層。而綜合職能部門，如綜合部、財務部、監察審計部等，通常要設工作目標完成效果評價。由于各單位和部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的高低要視情況而確定。
（2）關鍵績效指標權重的確定。在設定各項指標權重時應注意以下問題：一些典型通用指標，如“部門管理費用”等，在各部門及單位所占權重保持統一，以體現一致性。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。為體現各指標權重的輕重緩急的不同，指標之間的權重差異最好也控制在%5以上。
（3）工作目標權重的確定。工作目標完成效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權重之和為100%。一般只有3-5項指標，所以權重的分配比較容易拉開差距。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。工作目標權重，反映考核者對被考核者工作目標的期望。工作目標越重要，被考核者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。
4 物流企業管理中員工績效考核體系的實施
一個績效考核系統在企業績效管理實踐中能否成功，取決于兩個關鍵環節：一是開發和設計，它決定了系統本身的科學性和實用性：二是系統地實施過程，它決定了科學實用的考核系統能否真正發揮起作用。因此，在本績效考核體系的實施之前，首先應考慮以下幾個方面的問題：
（1）考核表格的再檢驗。包括考核指標相關性、合理性檢驗，考核標準準確性檢驗，考核表格的難易程度檢驗。
（2）考核方法的再審核。
（3）建立兩個保障系統。為了保證考核公開、公平，考核體系的順暢實施，物流企業的相關部門應建立兩個保障系統。
（4）做好宣傳、培訓工作。首先，改變管理者和員工的觀念。許多管理者（包括企業和物流企業管理部的負責人）和員工認為績效考核就是在月末、季術和年末針對物流企業管理過去的業績進行回顧總結的管理行為。而實際上通過績效考核，對物流企業管理進行過程化管理控制，保證了物流企業管理部按時按質履約完成物流企業管理，實現物流企業管理成本降低率和利潤等指標；并進一步促進企業管理的規范化和提高企業整體的績效水平，以實現企業的發展才是績效考核的真正目的所在。因此，必須引導管理者和員工改變觀念，不應把實施績效考核系統看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。其次，對管理者和員工進行培訓。
（5）績效考核制度化。當本績效考核體系在試行通過后，須將績效考核體系制度化。制度的建立和完善是物流企業管理績效考核與管理機制得以健康運轉的前提條件；有效的績效考核與管理制度已成為提高企業核心競爭力，實現企業價值的重要基礎。
參考文獻：
[1]姚水洪，任新剛主編. 現代企業人力資源管理概論[M]. 大連理工大學出版社，2007.9：57.
[2]謝和書，陳君，徐雅娟主編. 現代企業管理 理論·案例·技能[M]. 北京理工大學出版社，2009.07：102.
企業管理考核范文第4篇
在整個績效管理中，績效管理將企業的戰略目標已經分解給每個單元、每個崗位上，正是因為如此，就必須對每個單元和每個崗位上的員工都要進行績效管理，使其能夠得到提升，這樣的話，就可以幫助企業的績效提高，那么企業的生產力、核心競爭力、價值等多方面都會隨之提高。這也就證明了人力資源管理系統是一個有機系統的，而且在這個系統之中每個的管理環節都是環環相扣的，績效管理在整個系統中就是核心位置，與其中的任何環節都是密不可分的。
2在人力資源管理中實施績效管理的目的
一方面績效管理可以使部門的職責、崗位上的職責、員工的業務素質、工作能力上、工作的態度上能夠更加的明確并且可以更規范化，也就是說能夠讓每個部門乃至每個員工自身知道自己該干什么，補鈣干什么，促使在工作進度上、態度上可以有章可循，并且可以激發所有員工的工作熱情，主導員工的思想意識，能夠與企業的發展戰略目標與自身的目標相符，這樣是可以在很大程度上提高績效的，具體上來講是企業實施績效管理需要達到以下的這些目的：第一能夠幫助企業員工實現工作上的目標，還能夠提供自身工作績效的反饋，第二是通過反饋回來的信息再來處理好績效的相關問題，將實際的員工績效現狀徹底改變，另外呢還可以將員工的個人目標規劃與企業的戰略目標之間相結合起來。第三可以給員工建立起有效的評價體系，可以做出績效表現的認同原則，可以幫助企業員工提高自身的工作能力，使工資和個人經濟利益的提高。
3在企業人事管理中實施績效管理的作用
3.1使員工明確工作目標
給員工授予日常的決策權利，之后就可以對自身的工作成果進行合理的評價，最終可以通過出色的工作來提高自身的工作能力，得到相應的工作回報。
3.2對經理人員的作用
可以給經理級別的領導進行很合理的授權，這樣可以提高他們的工作熱情，幫助減少日常性的工作壓力，與普通員工之間相處的更融洽，提高企業員工的技能，幫助企業的員工自身制定職業規劃目標，最后共同提升單位組織的效益。
4在人事理中績效實施的過程管理
4.1績效管理在實施的過程中主要是績效溝通和員工數據資料的收集和分析兩方面，現制定出績效的計劃，之后考評人員就會按照制定好的績效計劃進一步的展開工作，但是在進行考評人在進行工作中，管理者是要對考評人的工作環節做出正確合理的監督的，以此來幾時解決發現的問題，之后在根據正在進行的工作實際情況相應做出調整的方案，因此，較小管理工作的好壞是由實施計劃中和評估之間的環節來決定的。
企業管理考核范文第5篇
一、績效考核的含義與基本流程
績效考核是企業為了實現生產經營的目標或者目的，采用特定的指標或標準，運用科學的方法，對承擔生產運營任務和結果的各級管理人員、各級員工完成具體任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。
一個完整的績效考核過程主要包括十個環節：（1）獲得領導和員工的支持。（2）設定績效評價計劃。確定具體、可衡量、可量化的目標是設定績效評價計劃的基礎，是進行考核的必要準備。（3）選擇合適的績效考核工具。在選擇績效考核工具時，實用性是考慮的第一要素，不同的考核工具有著不同的特點，適用于不同的工作性質和工種。（4）選擇考核者。選擇正確、公正的考核者，是得到公平、公正、客觀的考核結果的前提，只有這樣才能達到績效考核的目的。（5）安排考核周期。（6）確定考核標準。只有確定統一的考核標準才能夠做到較為全面、合理的綜合考核員工的工作績效，而且這些標準必須是可獲得、可量化的，確定考核標準是評價考核工作成果的關鍵。（7）績效的記錄與考核的實施。（8）及時的績效溝通和反饋。（9）運用考核結果。（10）解決績效申訴。
各種員工績效考核方法各有優點和缺點，應根據特定的目的和需求進行定向選擇。應該強調的是，業績考核的方法在整個考核系統中只是一種手段而已，而有關各方在業績考核過程中的相互信任、管理人員和員工的態度、考核的目的、頻率、考核的信息來源以及考核人員的訓練等各種因素對于業績考核體系的成敗都是非常關鍵的。國內外比較流行的考核方法主要有：目標管理法、關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）、360度評估法等。
二、企業管理人員績效考核存在的問題
企業管理人員的績效考核是一項綜合性工作，一般由企業的辦公室、人事、政工、紀檢等部門共同對年度考核進行組織、指導、監督和檢查?？己说娜粘９ぷ饔扇肆Y源部門承擔，負責考核的具體實施。目前，相關工作中存在以下問題。
1.對企業管理人員沒有設置具體細致的考核指標，多是一些通用、空泛的內容，采用描述性的語句來表述，沒有進行量化。導致部門對其考核時只是憑過去的工作印象打分，容易走過場。
2.要想做好績效考核，必須將績效考核放在完整的績效管理過程中。一方面，要做好工作分析，即明確崗位職責及崗位對員工的素質能力要求，這是所有績效考核工作的基礎。另一方面，必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標明確工作，以及結果的反饋工作。但是，目前實施績效考核時，沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，績效考核工作往往孤立地存在，甚至有為考核而考核的思想和做法。企業管理人員考核的重要依據之一是較為完整的工作行為記錄，如歷次獎金考核、年初工作目標完成情況和各種教育培訓的結業成績等;參與管理活動中管理創新或合理化建議提案及成果記載、崗位輪換制度中的總結評價、工作失誤記錄和工作質量評估等，而現有的績效考核體系缺乏必要的工作行為記錄，使得績效考核工作困難重重。此外，企業管理人員績效考核缺乏對具體崗位的科學規范。在實際中主要表現為：一是存在部分崗位說明書崗位職責過于簡單，實用性不高，崗位職責完成情況模糊不清甚至交叉情況嚴重，失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據，導致難以進行科學考核;二是各部門對于考核基本上認為是例行的、附加的工作，年底填表而已，缺乏有效的目標導向。
3.現有績效考核對個人的影響力較小。企業管理人員的績效考核是以部門為對象進行考核，沒有具體落實到員工個體，導致了大家一起吃大鍋飯，績效考核的結果往往和機關平均獎掛鉤，各部門差別不大，對個體的影響很小。與此同時，績效考核與其他諸如培訓、晉升、員工個人發展等聯系不大，不能有效體現績效考核的真正意義。
4.需要加強中層干部對考核工作的重視程度，提高考核者隊伍的整體水平。目前，部分中層領導干部對人力資源管理的重要性認識不足，對實施現代績效考核方式、方法采取抵觸情緒，不認真對待，影響績效評估的有效性?？己酥械钠睿饕獊碜杂诳己苏?。因此為保證考核的公平性，對考核者進行培訓是非常必要的。這樣使每個考核者的考核重點與被考核者保持一致，從思想上重視考核工作，從而得到公平的考核結果。
三、企業管理人員考核體系的構建
科學的考核體系，其關鍵在于考核標準的量化。評價標準的量化，旨在解決以下問題：一是考評標準過于主觀，無法實現客觀、公正評價員工;二是考評分值不詳，無法確保對管理流程的每一節點進行控制;三是指標無法提升與改進，即指標本身的考核意義不大，由于標準設定過低或過高，無法做到持續改進。
企業管理人員績效考核指標的確立要遵循“5341”績效指標工作法，即：五個緯度、三個階段、四個注意事項、一個原則。
企業管理人員績效考核評價標準必須有可供衡量的尺度和標準。衡量標準包括五個類型：時間、數量、質量、成本、評價（上級、客戶或者基層評價）。通過深挖這五個緯度的內涵可設計出多樣的評價尺度。例如：時間類標準――25日、一季度、上半年;數量標準――1份、3000字以上、包含四項內容;質量類標準――會議通過、上級簽字、上級修改3次;成本類標準――調研、培訓發生費用1000元以內;評價標準――領導認同度達到80%、基層滿意度90%。
企業管理人員的指標設置分三階段：量化階段，細化階段，流程化階段，這三個階段是不斷遞進的過程。量化階段可以直接量化指標，如培訓次數、制度制定的數量等。對于不能量化的指標盡量細化，如行政管理、綜合管理等，可以采取目標細化的方式，對該指標進行分析，提煉出該指標所承擔的關鍵節點、流程、職責等并進行細分，運用適合的評價標準進行量化。量化、細化后仍無法準確衡量的指標，如打字、資金核算、黨政工團工作等，可以取流程化的考核方式，把考核指標按照流程分類，從中尋找可以考核的指標。如文件打印的工作流程為：核稿、打字、排版、交稿，針對每個流程節點，都可以從多個緯度來衡量。
制定指標評價標準時還應注意以下問題：一是考評標準不能使用形容詞。如熱烈、圓滿、滿意等，由于形容詞具有主觀性、不可確定性，在對指標描述時，應盡量避免使用，并以客觀的描述語言代替。二是時間、數量一般不單獨考核。單純考核指標的完成時限、完成數量是沒有意義的。若該項指標來源于客觀，則加入“質量”緯度，若該項指標來源于主觀，則加入“客戶（上級）的評價”緯度。三是選取有考核意義的指標。例如微笑時露出八顆牙齒、政治覺悟高等指標，不應作為考核一線管理人員的行為標準。四是重視輔導與溝通。任何指標的考核標準都不可能是盡善盡美的，要通過輔導與溝通對指標進行不斷修正，實現“激勵大多數人”的目的。
SMART原則既是關鍵績效指標設置的根本原則，也是檢驗考核指標的原則。S代表具體（Specific），指績效考核要切定的工作指標，不能含混;M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;A代表可實現（Attainable），指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的指標;R代表現實性（Realistic），指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;T代表有時限（Time bound），注重完成績效指標的特定期限。
四、考核各項工作的時間流程
1.員工月度績效計劃的編制。每月24日前，員工根據部門月度重點工作計劃，提交本人下月度績效計劃任務清單，經與部門領導共同商議、充分溝通，確定考核期內（一般為一自然月）的工作目標、任務、考核標準等，并賦予權重，雙方簽訂《員工績效合約》。
2.績效實施與輔導。部門領導必須全程跟蹤績效計劃的實施進展情況，及時糾正員工行為與工作目標之間可能出現的偏差，尋找績效問題與產生問題的原因，探求提高績效的工作方法，并對員工進行必要的輔導，促進績效計劃的實現。
3.員工月度績效評價與考核程序。每月5日前，由員工填寫《月度工作陳述與評價表》，敘述本月計劃任務的完成情況，然后交由部門領導，由部門領導發給主管所領導和業務相關基層部門領導，收集并匯總打分表。
4.績效反饋與改進。部門領導應全程參與績效計劃的訂立、執行、評價的整個過程，注重與員工的績效溝通。績效評價完成后，部門領導必須同員工進行一對一的面談，并將考核結果反饋給員工。績效溝通與面談的目的在于肯定成績、指出問題、交流意見、尋找出路，共同分析目標與行為之間存在差異的原因，提出相應的改進措施，同時填寫《績效面談記錄表》。經過面談，對評價結果仍存有異議的員工，填寫《員工績效考核結果申訴表》，2日內可向績效管理申訴調解辦公室提出申訴，申訴調解辦公室應在1日內給予回復。
5.考評結果應用?？荚u結果應用于薪酬分配、評優爭先、教育培訓、崗位調動、職位升遷等。
