績(jī)效考核的幾個(gè)維度

前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇績(jī)效考核的幾個(gè)維度范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

績(jī)效考核的幾個(gè)維度范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 平衡計(jì)分卡 績(jī)效考核 指標(biāo)體系

績(jī)效考核是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以特定的標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，選擇合理的考核方法對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所帶來(lái)的諸多結(jié)果做出價(jià)值判斷的過(guò)程，它是一套綜合的績(jī)效管理評(píng)價(jià)體系，能夠較好地反映企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的各個(gè)方面。而平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，可以有效地進(jìn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略實(shí)施，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)管理之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)，可以使企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)具體化，對(duì)企業(yè)具有十分重要的應(yīng)用價(jià)值。本文擬對(duì)平衡計(jì)分卡在企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效中的應(yīng)用展開(kāi)相關(guān)探討，這對(duì)完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理和績(jī)效考核管理具有十分重要的意義。

一、平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程、成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)四個(gè)維度將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落到實(shí)處，是一種超越傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)量度為主的新型績(jī)效管理工具。平衡計(jì)分卡中的各項(xiàng)指標(biāo)能明確地告訴員工，為保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實(shí)施和目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)其應(yīng)完成哪些任務(wù)，同時(shí)企業(yè)管理者也可以通過(guò)平衡計(jì)分卡把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)動(dòng)向，制定合適的績(jī)效考核計(jì)劃，并借此激勵(lì)企業(yè)員工的積極性。具體而言，平衡計(jì)分卡把企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，將企業(yè)的愿景和使命轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的測(cè)評(píng)指標(biāo)，不僅包括傳統(tǒng)的財(cái)會(huì)會(huì)計(jì)指標(biāo)，還包括了客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)等業(yè)務(wù)指標(biāo)，一方面可以追蹤企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)果，另一方面有助于關(guān)注企業(yè)能力的提升，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。

平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)只重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限，建立非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系并通過(guò)一定的方法將其量化，其主要的績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)容包括四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。財(cái)務(wù)維度主要涉及企業(yè)的資金運(yùn)作和財(cái)務(wù)管理工作的內(nèi)容，其指標(biāo)主要圍繞收入增長(zhǎng)和組合、降低成本及提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用與投資戰(zhàn)略這三個(gè)主要方面來(lái)進(jìn)行設(shè)置，它主要回答“我們?cè)趺礉M(mǎn)足股東”；客戶(hù)維度主要包括客戶(hù)和市場(chǎng)兩個(gè)方面，其考核指標(biāo)主要指滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度、保持率、獲得率等方面，它主要回答“客戶(hù)怎樣看待我們”；業(yè)務(wù)流程維度主要關(guān)注對(duì)流程成本的監(jiān)督和改進(jìn)，企業(yè)期望通過(guò)業(yè)務(wù)流程的不斷完善來(lái)提高質(zhì)量、縮短周期時(shí)間、增加產(chǎn)量并降低成本等，它主要回答“我們必須擅長(zhǎng)什么”；學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的主要構(gòu)成內(nèi)容是人員、信息系統(tǒng)以及組織運(yùn)作程序等，其指標(biāo)主要包括員工滿(mǎn)意度、雇員留存率、信息支持的準(zhǔn)確度等，它主要回答“我們能否提高并創(chuàng)造價(jià)值”。

二、企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)存主要問(wèn)題

1、績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)

績(jī)效管理的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)員工的績(jī)效考核應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略制定評(píng)價(jià)指標(biāo)，并通過(guò)員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)帶動(dòng)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而，當(dāng)前國(guó)內(nèi)一些企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，往往脫離企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)各類(lèi)指標(biāo)，更多的僅是關(guān)注員工個(gè)人績(jī)效的管理，錯(cuò)把年度銷(xiāo)售計(jì)劃當(dāng)做戰(zhàn)略，輕視企業(yè)整體的績(jī)效管理，績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度過(guò)低，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用也回歸到以往的績(jī)效評(píng)價(jià)模式。如部分企業(yè)往往會(huì)與各部門(mén)簽訂責(zé)任書(shū)，年底的時(shí)候根據(jù)各部門(mén)績(jī)效完成情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)金，這往往導(dǎo)致部門(mén)績(jī)效目標(biāo)完成的非常好，而企業(yè)整體績(jī)效卻不是很好，企業(yè)過(guò)于追求眼前利潤(rùn)，而忽視了長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

2、績(jī)效考評(píng)體系設(shè)計(jì)不科學(xué)

部分企業(yè)有時(shí)僅是為了考評(píng)而考評(píng)，考評(píng)目的不明確，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)隨意性強(qiáng)，缺乏對(duì)績(jī)效考評(píng)的全面認(rèn)識(shí)，使得考評(píng)效果大打折扣。在考評(píng)內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定及其權(quán)重設(shè)置方面，相關(guān)工作并沒(méi)有建立在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)模糊，無(wú)法得到客觀的工作績(jī)效考評(píng)結(jié)果，無(wú)法反映企業(yè)的真實(shí)情況。企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡時(shí)，其指標(biāo)體系也存在諸多問(wèn)題：一方面，績(jī)效指標(biāo)體系不完備，績(jī)效指標(biāo)一般分為兩類(lèi)，即結(jié)果性指標(biāo)和過(guò)程性指標(biāo)，當(dāng)前企業(yè)對(duì)這兩類(lèi)指標(biāo)的設(shè)置并不十分完備，存在部分指標(biāo)被遺漏的情況，或是考核指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)化不足，對(duì)不同管理層次和專(zhuān)業(yè)職能的員工績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)不到位，存在崗位指標(biāo)體系缺失的現(xiàn)象，使得某項(xiàng)指標(biāo)評(píng)價(jià)的工作或任務(wù)可能被忽視或執(zhí)行不力，造成績(jī)效考核的面片和失準(zhǔn)，影響整個(gè)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)效果；另一方面，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）不明確，考核指標(biāo)完備并不意味著指標(biāo)的均等化，平衡計(jì)分卡作為指標(biāo)體系的集合體，其指標(biāo)之間應(yīng)有合理的權(quán)重分布，權(quán)重應(yīng)向關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)傾斜。同時(shí)，企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡并非是隨意地進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)和非財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)的組合，各項(xiàng)指標(biāo)間應(yīng)建立起相互的推動(dòng)關(guān)系，如學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)―企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)―顧客、市場(chǎng)指標(biāo)―財(cái)務(wù)指標(biāo)，使各指標(biāo)間相互推動(dòng)，而目前國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在這方面做得并不到位。

3、績(jī)效評(píng)估溝通機(jī)制不完善，考評(píng)過(guò)程形式化

目前國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效考評(píng)的溝通和反饋機(jī)制仍存在諸多問(wèn)題，較為突出的一點(diǎn)是，大部分企業(yè)并沒(méi)有將考評(píng)的結(jié)果及時(shí)反饋給被考核者，導(dǎo)致績(jī)效考核變得過(guò)于神秘，增加了被考核者的心理負(fù)擔(dān)，對(duì)企業(yè)的不信任感增強(qiáng)。同時(shí)，一些企業(yè)雖然制定和實(shí)施了完備的績(jī)效考核工作，但考核過(guò)程過(guò)于形式化，企業(yè)沒(méi)有真正利用績(jī)效考核過(guò)程和結(jié)果來(lái)幫助員工在績(jī)效和能力等方面得到切實(shí)的提高，致使績(jī)效考核工作與其前后的工作環(huán)節(jié)銜接得不夠好。另外，國(guó)內(nèi)企業(yè)大多存在考核支撐體系不健全的問(wèn)題，很多企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱，沒(méi)有預(yù)算體系或預(yù)算體系不健全，財(cái)務(wù)核算不準(zhǔn)確，績(jī)效考核缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，績(jī)效考核結(jié)果真實(shí)性常常受到質(zhì)疑。

三、平衡計(jì)分卡在企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效考核中的應(yīng)用

本文以A企業(yè)為例，探討平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效考核中的具體應(yīng)用。A企業(yè)平衡計(jì)分卡的應(yīng)用主要包括三個(gè)過(guò)程：戰(zhàn)略愿景的確定、績(jī)效考核指標(biāo)體系和權(quán)重的確定、平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施。

1、平衡計(jì)分卡的建立原則

A企業(yè)在進(jìn)行平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)時(shí)主要遵循以下原則：在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上制定企業(yè)績(jī)效計(jì)劃，并逐層分解到各個(gè)部門(mén)和人員，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效考核相互支持、緊密結(jié)合的績(jī)效計(jì)劃體系；重視企業(yè)績(jī)效的提高，而非只是評(píng)價(jià)，A企業(yè)將平衡計(jì)分卡應(yīng)用在企業(yè)績(jī)效管理中，不只強(qiáng)調(diào)對(duì)下屬員工的考評(píng)，更關(guān)注下級(jí)員工工作績(jī)效的提高，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)；考核結(jié)果與員工薪酬緊密結(jié)合，重視員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展，A企業(yè)將員工考核結(jié)果與其薪酬掛鉤，將員工利益與企業(yè)整體利益結(jié)合起來(lái)，同時(shí)關(guān)注員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展，重視員工能力的提升；績(jī)效考核的實(shí)施不僅僅是人力資源部的工作，平衡計(jì)分卡在A企業(yè)績(jī)效管理中的應(yīng)用不僅依賴(lài)于人力資源的工作，更多的是各部門(mén)、各級(jí)主管和員工的共同參與。

2、確定企業(yè)戰(zhàn)略愿景

A企業(yè)通過(guò)SWOT戰(zhàn)略分析后，清楚地認(rèn)識(shí)到自身發(fā)展所在的階段及在市場(chǎng)中的地位，對(duì)企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅有了充分的把握，進(jìn)而確定符合A企業(yè)自身實(shí)際情況的戰(zhàn)略愿景。同時(shí)A企業(yè)利用平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，自下而上制定了相應(yīng)的戰(zhàn)略流程。

3、基于平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及其權(quán)重的確定

A企業(yè)在確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系前，主要從股東、客戶(hù)和員工的角度考慮利益相關(guān)方的需求和關(guān)鍵成功因素，并根據(jù)平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度對(duì)關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分類(lèi)，最終確定財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)過(guò)程和學(xué)習(xí)與發(fā)展四類(lèi)指標(biāo)體系，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況確定相應(yīng)的指標(biāo)權(quán)重。

A企業(yè)基于平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)績(jī)效考核的指標(biāo)體系主要從企業(yè)盈利、營(yíng)運(yùn)、償債和發(fā)展四個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)。盈利能力主要包括每股收益、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)利潤(rùn)率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率等；營(yíng)運(yùn)能力包括應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周期率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；償債能力包括流動(dòng)負(fù)債比率、流動(dòng)比率和速動(dòng)比率等；發(fā)展能力包括利潤(rùn)增產(chǎn)率、總資產(chǎn)增產(chǎn)率等。

A企業(yè)客戶(hù)層面的指標(biāo)主要從成本、質(zhì)量、及時(shí)性、顧客忠誠(chéng)度、吸引新顧客能力以及市場(chǎng)份額幾個(gè)方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。成本方面的指標(biāo)包括顧客購(gòu)買(mǎi)成本、顧客售后服務(wù)成本、顧客分銷(xiāo)成本等；質(zhì)量方面的指標(biāo)包括生產(chǎn)合格率、質(zhì)量空置率、出貨不良率、客戶(hù)投訴率等；及時(shí)性方面的指標(biāo)包括準(zhǔn)時(shí)交貨率和產(chǎn)品加工周期率等；顧客忠誠(chéng)度方面的指標(biāo)包括客戶(hù)回頭率、流失客戶(hù)人數(shù)、挽留客戶(hù)人數(shù)等；吸引新顧客能力方面的指標(biāo)包括新客戶(hù)人數(shù)、新客戶(hù)比例和吸引成本等。

A企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)流程的指標(biāo)主要從創(chuàng)新過(guò)程、運(yùn)作過(guò)程和售后服務(wù)過(guò)程三方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。創(chuàng)新過(guò)程包括投入報(bào)酬率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、技術(shù)創(chuàng)新等；運(yùn)作過(guò)程包括單位成本水平、管理成本水平、業(yè)務(wù)流程順暢、生產(chǎn)效率等；售后服務(wù)過(guò)程包括售后服務(wù)成本、顧客投訴響應(yīng)時(shí)間、訂貨交貨周期和上門(mén)服務(wù)速度等。

A企業(yè)在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的指標(biāo)主要從員工素質(zhì)、員工生產(chǎn)力、員工忠誠(chéng)度、信息系統(tǒng)等方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。員工素質(zhì)包括員工的技能和知識(shí)結(jié)構(gòu)、年培訓(xùn)費(fèi)用、人均在崗培訓(xùn)時(shí)數(shù)等；員工生產(chǎn)力包括人均生產(chǎn)效率、人均專(zhuān)利、新產(chǎn)品生產(chǎn)合格率等；員工忠誠(chéng)度包括員工流動(dòng)率、關(guān)鍵管理、技術(shù)人才流失率等；信息系統(tǒng)包括軟硬件更新周期、員工建議數(shù)、軟硬件投入費(fèi)用等。

4、平衡計(jì)分卡在企業(yè)績(jī)效管理中的具體實(shí)施

A企業(yè)平衡計(jì)分卡的具體實(shí)施包括以下幾個(gè)方面：首先，做好實(shí)施準(zhǔn)備工作，包括對(duì)企業(yè)各層管理者和基層員工進(jìn)行平衡計(jì)分卡相關(guān)的培訓(xùn)、宣傳和溝通，聘請(qǐng)有關(guān)專(zhuān)家進(jìn)行實(shí)際指導(dǎo)，保證平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施；其次，在具體的執(zhí)行階段，具體的考核流程包括考核者收集數(shù)據(jù)、回顧評(píng)估記錄和相關(guān)信息―被考核者完成自我評(píng)估―考核者與被考核者進(jìn)行評(píng)估信息交流，對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行反饋和調(diào)整―個(gè)人績(jī)效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用，同時(shí)A企業(yè)還根據(jù)市場(chǎng)、業(yè)務(wù)或企業(yè)內(nèi)部的變化，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略、目標(biāo)和指標(biāo)的調(diào)整；再次，反饋考核結(jié)果并進(jìn)行評(píng)價(jià)，反映績(jī)效考核中的不全面之處，以便補(bǔ)充新的測(cè)評(píng)指標(biāo)，不斷完善平衡計(jì)分卡，使其更貼切地反映發(fā)展，更有效地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

總之，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，平衡計(jì)分卡在企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效考核中的應(yīng)用將得到更廣泛的推廣，企業(yè)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到當(dāng)前績(jī)效考核過(guò)程中存在的諸多問(wèn)題，根據(jù)自身實(shí)際情況，合理地應(yīng)用平衡計(jì)分卡，以促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 范鵬陽(yáng)、杜曉梅：從財(cái)務(wù)角度出發(fā)看績(jī)效考核設(shè)計(jì)[J].黑龍江科技信息，2010（21）.

績(jī)效考核的幾個(gè)維度范文第2篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；組織公平理論；國(guó)有企業(yè)

績(jī)效管理是一個(gè)完整的、循環(huán)往復(fù)的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來(lái)。經(jīng)理和員工通過(guò)溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績(jī)效目標(biāo)等基本內(nèi)容確定下來(lái)。在持續(xù)不斷溝通的前提下。經(jīng)理幫助員工清除工作中的障礙物，提供必要的支持、指導(dǎo)的幫助，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。本文對(duì)某大型國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中員工公平感知現(xiàn)狀進(jìn)行了考察，并提出了應(yīng)對(duì)策略。

一、對(duì)象的選取與調(diào)研準(zhǔn)備

本文選取研究對(duì)象是某國(guó)有大型企業(yè)， 與大多數(shù)國(guó)有企業(yè)一樣，公司近年來(lái)逐漸重視績(jī)效管理體系的建設(shè)，并取得了一定成效。文件顯示，該公司制定了員工績(jī)效考核的整體流程，包括計(jì)劃制定、被考核者確認(rèn)、提交完成情況、考核評(píng)定、績(jī)效反饋、考核結(jié)果應(yīng)用等內(nèi)容。其主要做法包括以下幾個(gè)方面：

1、加大考核力度，拉大考核差距。月度績(jī)效考核實(shí)行強(qiáng)制正態(tài)分布，部門(mén)員工考核根據(jù)人數(shù)不同差距至少在15－25分；

2、強(qiáng)化績(jī)效溝通。在每月的績(jī)效管理中，各級(jí)主管要與員工，特別是排名未5%的員工進(jìn)行談話，這種溝通與談話是績(jī)效文化建立的關(guān)鍵；

3、連續(xù)3個(gè)月月度考核為本部門(mén)末位或后5%及以下的員工退回人力資源部作待崗處理，年度考核最高為“基本稱(chēng)職”；

4、年度考核實(shí)行“中間大、兩頭小”的正態(tài)分布。優(yōu)秀不超過(guò)20%，基本稱(chēng)職及以下不少于5%，并作為年度考核的剛性指標(biāo)；

5、在人力資源部設(shè)立“人力資源就業(yè)市場(chǎng)”，對(duì)由部門(mén)退回人力資源部的員工，納入就業(yè)市場(chǎng)進(jìn)行待崗培訓(xùn)后重新尋找崗位。

二、公平感知現(xiàn)狀及問(wèn)題

訪談結(jié)果主要從分配公平、程序公平和互動(dòng)公平三個(gè)方面呈現(xiàn)，并緊扣前部分所述的理論假設(shè)來(lái)展開(kāi)分析，以透視國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中員工公平感知現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。

1．分配公平維度

在訪談的考察量表中，分配公平感知的影響因素具體涉及到考核指標(biāo)、考核評(píng)價(jià)方法、以及考核結(jié)果應(yīng)用等在內(nèi)的諸多方面。

（1）考核指標(biāo)

根據(jù)工作性質(zhì)的不同，公司分別設(shè)定了不同的考核指標(biāo)。對(duì)于部門(mén)管理人員，市場(chǎng)前端部門(mén)管理人員主要是考核定量的KPI指標(biāo)完成情況，占總體績(jī)效考核得分的80%，其它部門(mén)管理人員沒(méi)有定量的KPI，但是有定性的KPI，占總體績(jī)效考核得分的60%；其它為態(tài)度和素質(zhì)方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)。對(duì)于一般員工，也是根據(jù)其工作性質(zhì)制定相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)，工作業(yè)績(jī)考核占60%，能力素質(zhì)考核占40%。總體而言，績(jī)效考核指標(biāo)較為合理，但是指標(biāo)設(shè)置過(guò)程中，員工較少參與，主要是從上至下強(qiáng)制式推廣，員工處于被動(dòng)接受的地位。而且指標(biāo)比較籠統(tǒng)，未能細(xì)化，因此，考核中的主觀性比較強(qiáng)，不能確保考核的客觀公正。

（2）考核方法

該公司的績(jī)效考核主要采取360度評(píng)價(jià)打分方式?？己私Y(jié)果采取強(qiáng)制的正態(tài)分布，前20%為優(yōu)秀、后5%為不稱(chēng)職。訪談中發(fā)現(xiàn)，公司員工較為一致地認(rèn)同考核指標(biāo)的設(shè)定方法和考核評(píng)價(jià)方法。產(chǎn)品創(chuàng)新部經(jīng)理認(rèn)為，績(jī)效考核是該部門(mén)實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的有利工具。

（3）考核周期

國(guó)有企業(yè)一般以年為周期進(jìn)行績(jī)效考核，而該公司在考核周期上進(jìn)行大膽地改革，其所推行的績(jī)效考核有兩種形式，即除了在實(shí)施月度績(jī)效考核的基礎(chǔ)上，也實(shí)施年度績(jī)效考核。實(shí)施月度績(jī)效考核雖然成本較高，但是對(duì)于加強(qiáng)過(guò)程跟蹤和督導(dǎo)、不斷促進(jìn)員工改善績(jī)效，起到了較好的作用。

（4）考核結(jié)果的應(yīng)用

考核結(jié)果采取強(qiáng)制正態(tài)分布，前20%為優(yōu)秀、后5%為不稱(chēng)職。結(jié)合績(jī)效考核，公司制定了管理序列和非管理序列的職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬動(dòng)態(tài)管理辦法等配套制度，員工的考核結(jié)果與薪酬、崗位職級(jí)晉升、職業(yè)發(fā)展等完全掛鉤，體現(xiàn)了公司鼓勵(lì)員工朝更有利于自身和公司發(fā)展的方向努力的導(dǎo)向。

2．程序公平維度

程序公平主要涉及的是考核過(guò)程的公平性。對(duì)于績(jī)效考核的程序公平，在考核實(shí)行的過(guò)程中，考核執(zhí)行過(guò)程的透明性，因各部門(mén)操作上的不同而導(dǎo)致員工對(duì)公平的不同感受。銷(xiāo)售部認(rèn)為他所在部門(mén)的考核程序是公平的：但是，并不是所有的員工都認(rèn)為績(jī)效考核的程序是公平的。

3．互動(dòng)公平維度

在互動(dòng)公平方面，考察量表主要涉及人際交往、員工參與、績(jī)效溝通和績(jī)效申訴幾個(gè)方面。

（1）人際交往

中國(guó)是一個(gè)重視人際關(guān)系的社會(huì)，人際公平在績(jī)效考核中是一個(gè)很重要的公平維度。

企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理提出了中國(guó)傳統(tǒng)的人情觀念等主觀因素對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的影響：人們?cè)谝粋€(gè)企業(yè)共事時(shí)間長(zhǎng)了，都會(huì)有感情，比如對(duì)于和我相處時(shí)間長(zhǎng)、我又很認(rèn)可的員工，打分的時(shí)候，就有主觀因素的影響，同等情況下給他的分可能就會(huì)高些；還有一種情況就是，我會(huì)給他多一些資源，這樣在做同一件事情的時(shí)候，別人做的很費(fèi)勁，他就做得很容易，更容易實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，更容易做得好，最后結(jié)果就會(huì)不一樣。這是一種普遍的現(xiàn)象。制度設(shè)計(jì)上沒(méi)有問(wèn)題，但是操作過(guò)程和環(huán)節(jié)就會(huì)有一些問(wèn)題，結(jié)果就會(huì)受到影響。其實(shí)在國(guó)企體制下，規(guī)則、流程是一方面，更多的是人與人打交道、處關(guān)系，自己的方法態(tài)度很重要。公司目前推崇“規(guī)則至上”的制度文化，還算好一點(diǎn)，但是考核中印象分、關(guān)系分還是不可避免。

（3）績(jī)效溝通

績(jī)效考核的溝通反饋以及對(duì)績(jī)效考核的申訴是影響員工對(duì)績(jī)效公平感受的一個(gè)重要因素。當(dāng)然，并不是所有的部門(mén)都能做到全員溝通。對(duì)于績(jī)效溝通的形式，僅靠績(jī)效考核對(duì)于溝通和互動(dòng)的促進(jìn)存在很大的局限性，上下級(jí)之間最為重要的溝通不是通過(guò)考核實(shí)現(xiàn)的，而是要能與領(lǐng)導(dǎo)成為朋友，搞好關(guān)系，讓他更多地了解你、熟悉你的工作狀況。

（4）績(jī)效申訴

中國(guó)傳統(tǒng)文化在績(jī)效申訴中表現(xiàn)出重要的影響。在中國(guó)有比較嚴(yán)的等級(jí)觀念，員工覺(jué)得根本不可能去質(zhì)問(wèn)領(lǐng)導(dǎo)的打分，領(lǐng)導(dǎo)的地位和評(píng)判是不可侵犯的，權(quán)利至上的意識(shí)已經(jīng)深入骨髓?？?jī)效考核應(yīng)用主要是要去跟員工進(jìn)行深度溝通，這個(gè)應(yīng)用的重要性超過(guò)了在績(jī)效工資上的應(yīng)用。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工指導(dǎo)和輔導(dǎo)，將會(huì)給員工以鼓勵(lì)和鞭策，從而幫助提高。關(guān)于等級(jí)觀念帶來(lái)溝通障礙的問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)可以不斷地去鼓勵(lì)員工敢于交流，創(chuàng)造平等交流的機(jī)會(huì)和平臺(tái)。這些需要我們?nèi)ジ倪M(jìn)。關(guān)于績(jī)效考核，我覺(jué)得沒(méi)有百分之百的公平，相信各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)逐步在實(shí)踐中將其優(yōu)化。

三、進(jìn)一步討論

對(duì)照文中所述的研究假設(shè)和實(shí)際調(diào)研結(jié)果，我們認(rèn)為這在一定程度上能夠反映出命題的合理性。

1．關(guān)于公平感知的共性

訪談總體情況顯示，該公司員工與管理者之間關(guān)于績(jī)效考核體系公平性的感知，在以下兩個(gè)方面是一致的：

一是對(duì)于考核方法、考核周期、考核結(jié)果應(yīng)用等涉及分配公平的三個(gè)因素的公平感知是一致的；二是對(duì)于人情觀念、員工參與和績(jī)效溝通等涉及互動(dòng)公平的三個(gè)因素的公平感知也是一致的。

筆者認(rèn)為，上述兩個(gè)方面達(dá)成一致的主要原因在于：一是大家同處于一個(gè)企業(yè)，有著共同的發(fā)展愿景，都渴望著能通過(guò)績(jī)效考核來(lái)改進(jìn)業(yè)績(jī)、提升素質(zhì)；二是大家對(duì)于人情觀念這一傳統(tǒng)觀念有著共同的認(rèn)識(shí)，這樣，無(wú)論是管理人員、還是員工都能從這個(gè)角度出發(fā)來(lái)評(píng)估考核的公平性和合理性；三是人力資源部提出了一個(gè)大家都能接受的、較為合理的方案，即績(jī)效考核規(guī)則，促進(jìn)了共識(shí)的達(dá)成。

但是，值得注意的是，在考察過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，公司員工對(duì)于程序公平存在較大分歧，這是后續(xù)工作中值得努力改進(jìn)的地方。

2．關(guān)于公平感知的差異性

目前在該公司，關(guān)于績(jī)效考核公平感知，管理者與員工之間還是存在一定差異的，表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是績(jī)效考核程序不是所有員工都認(rèn)為是公平的；二是對(duì)于績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)有不同意見(jiàn)；三是對(duì)績(jī)效申訴的可行性有著不同意見(jiàn)。這直接導(dǎo)致了員工對(duì)績(jī)效考核公平的不同感知。

究其原因，筆者認(rèn)為主要來(lái)自三個(gè)方面。一是部門(mén)經(jīng)理個(gè)體觀念和能力素質(zhì)的差異，對(duì)于同樣的工作內(nèi)容，不同的部門(mén)經(jīng)理會(huì)采取不同的態(tài)度和方式，比如是完全公開(kāi)、還是部分公開(kāi)績(jī)效考核結(jié)果？又比如是主動(dòng)去就員工的實(shí)際工作狀況進(jìn)行考核，還是在考核中“講人情”、“輪流坐莊”？二是在考核中量化設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的實(shí)際難度。三是管理人員和員工對(duì)于個(gè)人利益保護(hù)的不同理解。以績(jī)效申訴為例，人力資源部經(jīng)理認(rèn)為員工之所以不投訴，還是因?yàn)槔媸艿酵{的程度不夠：關(guān)于員工投訴，我認(rèn)為雖然有等級(jí)觀念的影響，但是，如果員工的基本保障受到了威脅，他肯定是會(huì)為自己的權(quán)益盡力去爭(zhēng)取的。

3．員工公平感知提升策略建議

在前兩個(gè)假設(shè)基本得到驗(yàn)證的基礎(chǔ)上，結(jié)合第三個(gè)假設(shè)，給出該公司提升員工公平感知的策略建議。

（1）構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化

整體的企業(yè)文化決定著績(jī)效管理的整體成效。為了有效提升員工的公平感知，該公司有必要構(gòu)建“以人為本”的企業(yè)文化。在“以人為本”企業(yè)文化的影響下，績(jī)效管理文化作為企業(yè)文化的一個(gè)重要組成部分，必然要體現(xiàn)其尊重員工感知、鼓勵(lì)員工參與、努力追求公平的人文導(dǎo)向。員工在這種環(huán)境下，即使初期對(duì)于績(jī)效公平感知存在不同意見(jiàn)，但隨著企業(yè)發(fā)展和績(jī)效考核工作的深入進(jìn)行，以及管理人員細(xì)致的輔導(dǎo)工作，員工的思想和行為就會(huì)發(fā)生變化，績(jī)效公平感知也必然會(huì)不斷提升。

（2）制定合理的績(jī)效考核方案

從員工與管理者的績(jī)效公平感知差異可發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)、部門(mén)經(jīng)理個(gè)體觀念和能力素質(zhì)的差異等都直接導(dǎo)致了員工對(duì)公平感知的不足。要提升員工公平感知，必須優(yōu)化完善績(jī)效考核方案。方案的優(yōu)化完善，一是要實(shí)現(xiàn)評(píng)估指標(biāo)的針對(duì)性、評(píng)估主體的多元化、評(píng)估方法的科學(xué)化、評(píng)估周期的合理化、評(píng)估程序的公開(kāi)化等目標(biāo)；二是要完善部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效考核職責(zé)，通過(guò)閉環(huán)監(jiān)督管理來(lái)提升部門(mén)管理人員對(duì)績(jī)效考核的正確認(rèn)識(shí)。

（3）加強(qiáng)績(jī)效溝通和申訴管理

該公司作為一個(gè)具有良好社會(huì)形象、能滿(mǎn)足外部公平的企業(yè)，其內(nèi)部公平與否顯得尤為重要。要努力讓每個(gè)員工客觀認(rèn)識(shí)自身與他人的績(jī)效差異，以及由此帶來(lái)的績(jī)效結(jié)果應(yīng)用的差異性，對(duì)于提升績(jī)效公平感知有著重要的推動(dòng)作用，同時(shí)，這也有助于形成良性循環(huán)，不斷提升組織績(jī)效。

為了進(jìn)一步提升員工的公平感知，筆者認(rèn)為，有必要采取措施進(jìn)一步加強(qiáng)人際公平和信息公平，促進(jìn)員工與管理者間的有效溝通?？梢試L試以下三點(diǎn)措施：

一是在績(jī)效反饋中，可在部門(mén)內(nèi)部公開(kāi)績(jī)效得分排名前50%（或更高比例）的人員信息。這樣，既能讓員工知曉其在團(tuán)隊(duì)中的績(jī)效狀況，幫助員工客觀認(rèn)識(shí)自身的績(jī)效表現(xiàn)，又能避免造成對(duì)排名落后者的過(guò)度刺激。

二是鼓勵(lì)進(jìn)行全員績(jī)效溝通，或規(guī)定至少在某段時(shí)期內(nèi)必須與每一名員工進(jìn)行績(jī)效溝通?？?jī)效溝通是管理人員尊重員工、關(guān)心員工的一個(gè)重要體現(xiàn)，有助于激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性。強(qiáng)制與每名員工進(jìn)行績(jī)效溝通，有助于打破等級(jí)觀念對(duì)公平感知的影響。

三是鼓勵(lì)工會(huì)等組織加強(qiáng)員工績(jī)效感知的信息收集。沒(méi)有申訴不代表沒(méi)有不公平。在認(rèn)真處理申訴的同時(shí)，加強(qiáng)基層信息收集，主動(dòng)改善績(jī)效考核流程和方法，對(duì)于提升公平感知是有幫助的。

四、結(jié)論

涉足競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè)，具有加強(qiáng)企業(yè)績(jī)效管理的壓力，而組織公平理論通過(guò)強(qiáng)化員工的公平感知，對(duì)于國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理提升具有重要的參考借鑒意義。

在實(shí)證研究中，一般將組織公平分為分配公平、程序公平和互動(dòng)公平三個(gè)維度。三個(gè)維度之間沒(méi)有絕對(duì)界限，具有交叉重合之處，且相互影響，相互作用。但是，實(shí)證案例研究中采用該種簡(jiǎn)化的分類(lèi)法具有很大的便利性和可操作性。而且，對(duì)于組織公平理論的實(shí)證檢驗(yàn)也主要是基于其對(duì)組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的正向作用假設(shè)。

根據(jù)組織公平理論和國(guó)有企業(yè)發(fā)展理論，在現(xiàn)今的國(guó)有企業(yè)績(jī)效管理中，員工仍然具有較強(qiáng)的分配公平、程序公平和互動(dòng)公平等三個(gè)層面的感知。但考慮到體制機(jī)制的局限性，這種感知具有明顯的差異性。當(dāng)然，國(guó)有企業(yè)可以通過(guò)提升員工感知度來(lái)增強(qiáng)個(gè)體和組織績(jī)效。

在實(shí)證案例分析中，以組織公平理論為指導(dǎo)，從分配公平、程序公平、互動(dòng)公平三個(gè)維度，對(duì)該公司績(jī)效管理中員工公平感知現(xiàn)狀進(jìn)行了考察，并提出了應(yīng)對(duì)策略。

參考文獻(xiàn)：

[1]Homans, G. C. (1961).Social Behavior: Its elementary forms. New York: Harcourt, Brace, and World.

[2]Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange, Advances in experimental social psychology , 2, pp. 267-299. New York :Academic Press.

[3]Robbins, S.P.,(1996), Organization Behavior,7th ed., Prentice-Hall, International Inc, 434-445.

績(jī)效考核的幾個(gè)維度范文第3篇

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；績(jī)效考核；維度；影響效果

中圖分類(lèi)號(hào)：F407.21 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）016-000-02

一個(gè)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)大發(fā)展，離不開(kāi)廣大員工的支持和付出。作為勞動(dòng)力相對(duì)密集的煤炭企業(yè)，員工素質(zhì)對(duì)企業(yè)效益有直接的影響，因此，做好員工管理工作對(duì)現(xiàn)階段煤炭企業(yè)生存與發(fā)展大有裨益。就現(xiàn)階段而言，員工管理存在著多種理論和方法，績(jī)效考核是其中效果最為明顯、應(yīng)用最為普遍的方法，其將績(jī)效考核作為衡量員工工作效果的標(biāo)尺，能夠有效改善企業(yè)的員工管理工作。

一、績(jī)效考核目的的維度

績(jī)效考核，一般是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的，通過(guò)一些技術(shù)手段和管理手段設(shè)置一定的量化條件，通過(guò)這些條件對(duì)員工進(jìn)行約束，最終對(duì)員工的完成情況做出考核。該制度有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)開(kāi)源節(jié)流，提高員工工作效率，營(yíng)造良好的文化氛圍。績(jī)效考核目的的維度主要分為三個(gè)層次：第一層是管理目的，將績(jī)效考核得出的評(píng)估結(jié)果作為員工工資發(fā)放、職位升遷、轉(zhuǎn)崗調(diào)離等依據(jù)；第二層是用于信息反饋，將績(jī)效考核的評(píng)估結(jié)果及時(shí)告知有關(guān)員工，使其認(rèn)識(shí)到目前自身存在的不足，并通過(guò)評(píng)估信息及時(shí)做出改進(jìn)，最終促進(jìn)員工素質(zhì)的提高；第三層是激勵(lì)作用，在這一層中績(jī)效考核往往和經(jīng)濟(jì)收入掛鉤，通過(guò)適當(dāng)?shù)慕疱X(qián)獎(jiǎng)勵(lì)或者懲懲罰措施保證員工的工作效率，提高其業(yè)務(wù)水平。

二、我國(guó)煤炭企業(yè)績(jī)效考核現(xiàn)狀

我國(guó)的煤炭企業(yè)在人員管理上觀念相對(duì)落后，而績(jī)效考核制度作為一種較為新型的管理方式并沒(méi)有在這些企業(yè)中取得預(yù)測(cè)中的效果，反而在實(shí)際生產(chǎn)管理中引發(fā)了新的問(wèn)題，具體體現(xiàn)在下面幾個(gè)方面：首先，企業(yè)發(fā)展策略不明確，煤炭企業(yè)在制定發(fā)展策略時(shí)未很好地結(jié)合自身情況，導(dǎo)致策略在落實(shí)過(guò)程中舉步維艱，在這種情況下績(jī)效考核制度能發(fā)揮多大的作用就需要重新考量；其次，績(jī)效考核制度不完善，并且在實(shí)際執(zhí)行過(guò)程中存在一定的人情成分；再者，機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)置不夠精簡(jiǎn)，現(xiàn)今煤炭企業(yè)機(jī)構(gòu)與崗位附庸和重疊程度較高，特別煤炭企業(yè)正經(jīng)歷“去產(chǎn)能、去庫(kù)存”階段，部門(mén)設(shè)置冗余將降低企業(yè)的管理效率。

三、績(jī)效考核的效果

雖然在煤炭企業(yè)目前的績(jī)效考核中存在著不少不合理的情況，但自從煤炭行業(yè)引進(jìn)績(jī)效考核制度后，該制度發(fā)揮的積極作用也不容忽視。績(jī)效考核制度促進(jìn)了煤炭行業(yè)的健康發(fā)展，提升了企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力，并在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中逐漸成為煤炭企業(yè)一項(xiàng)不可缺少的管理制度。

1.提高工作績(jī)效。煤炭企業(yè)根據(jù)自身實(shí)際制訂出了“以德為本，技術(shù)服人”的晉升制度。而對(duì)于“技術(shù)服人”則體現(xiàn)在績(jī)效考核上，通過(guò)建立完善透明的績(jī)效考核制度，促進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才夯實(shí)專(zhuān)業(yè)基礎(chǔ)，及時(shí)充電學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自身技術(shù)的提高，提高工作效率，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，降低煤炭企業(yè)成本，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.改善工作態(tài)度，績(jī)效考核使員工心里時(shí)刻繃緊競(jìng)爭(zhēng)上崗的弦，從而逼迫自己不斷完善自己的工作態(tài)度，摒棄消極怠工的工作態(tài)度，上班時(shí)間全身心投入工作之中。

3.增強(qiáng)企業(yè)凝聚力?？?jī)效考核制度作為一種鞭策制度不斷促使所有員工奮發(fā)向上，對(duì)于企業(yè)下發(fā)的生產(chǎn)任務(wù)及時(shí)保質(zhì)保量的完成，生產(chǎn)任務(wù)的完成有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)直接提高了利潤(rùn)率，使得企業(yè)有更多的財(cái)力來(lái)提高員工的待遇，最終形成一個(gè)良性循環(huán)，強(qiáng)化企業(yè)的凝聚力，增員工的歸屬感。

四、目前煤炭企業(yè)的績(jī)效考核措施

煤炭企業(yè)與一般企業(yè)最大的不同在于對(duì)安全技術(shù)、生產(chǎn)效率的重視程度不同，正是由于對(duì)安全技術(shù)、生產(chǎn)效率的重視，促使煤炭企業(yè)建立與本行業(yè)相適宜的績(jī)效考核制度。結(jié)合現(xiàn)階段煤炭行業(yè)發(fā)展形勢(shì)，煤炭企業(yè)可采取的績(jī)效考核措施有以下幾種：

1.建立安全績(jī)效考核制度

由于作業(yè)環(huán)境較為惡劣，煤炭企業(yè)在作業(yè)安全上下了很大的功夫，建立了上自領(lǐng)導(dǎo)層下至作業(yè)班組的績(jī)效考核制度。每年年初，領(lǐng)導(dǎo)層以及基層的作業(yè)班組都要簽訂安全生產(chǎn)協(xié)議，在協(xié)議中說(shuō)明有關(guān)安全的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，在年末根據(jù)協(xié)議對(duì)領(lǐng)導(dǎo)以及基層員工做出相應(yīng)的考核，這種安全績(jī)效考核，有利于煤企員工牢記安全生產(chǎn)這條紅線，將安全理念落實(shí)到實(shí)際生產(chǎn)工作中，從而減少事故率，提高企業(yè)安全效益。

2.完善技術(shù)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)于煤炭行業(yè)而言技術(shù)也是重要的一環(huán)，技術(shù)有利于降低生產(chǎn)成本和提高礦井生產(chǎn)率。目前，不少煤炭企業(yè)針對(duì)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員設(shè)置了專(zhuān)門(mén)的績(jī)效考核制度。如生產(chǎn)車(chē)間的技術(shù)人員帶班交底制度，帶班交底制度要求技術(shù)員人員在每個(gè)生產(chǎn)班組做到技術(shù)帶班，在生產(chǎn)過(guò)程中及時(shí)向一線工人傳達(dá)技術(shù)要求，并根據(jù)工人的實(shí)際情況做出調(diào)整。部分企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理部則組織企業(yè)內(nèi)的高級(jí)工程師和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員研究并制定了相關(guān)技術(shù)考核細(xì)則，根據(jù)細(xì)則對(duì)技術(shù)人員的圖紙、施工方案等做出考核，對(duì)于技術(shù)工作中不出現(xiàn)失誤的技術(shù)人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于多次出現(xiàn)技術(shù)失誤而觸碰考核底線的技術(shù)員進(jìn)行懲罰。

3.強(qiáng)化一線生產(chǎn)的績(jī)效考核

現(xiàn)階段我國(guó)不少煤炭企業(yè)由于自身一線人員不足，將部分開(kāi)掘、回采工程交由專(zhuān)業(yè)的外包隊(duì)伍執(zhí)行。但由于外包施工隊(duì)的從業(yè)人員并不與煤炭企業(yè)建立直接的勞動(dòng)關(guān)系，導(dǎo)致煤炭企業(yè)對(duì)外包施工隊(duì)從業(yè)人員的管理存在漏洞，這部分生產(chǎn)人員往往又是企業(yè)一線的重要組成部分，外包施工隊(duì)的有效管理就成了企業(yè)必須重視的一環(huán)。煤炭企業(yè)在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中，應(yīng)針對(duì)其建立績(jī)效考核制度，如預(yù)留安全生產(chǎn)保證金、零事故獎(jiǎng)金、曝光制度等。尤其是曝光考核針對(duì)性強(qiáng)，效果明顯，實(shí)際生產(chǎn)中較多被煤炭企業(yè)采用。同時(shí)，煤炭企業(yè)還建立針對(duì)施工隊(duì)的安全績(jī)效考核，將其員工的不良行為直接記錄在施工隊(duì)的管理上，達(dá)到有效約束外包作業(yè)人員行為的目的。

4.加強(qiáng)后勤部門(mén)的績(jī)效考核

煤炭企業(yè)的安全運(yùn)轉(zhuǎn)離不開(kāi)后勤保障，但是由于過(guò)去較為粗放的管理方式，沒(méi)有建立后勤部門(mén)的績(jī)效考核制度。為提高后勤管理的工作效率和積極性，煤炭企業(yè)逐漸重視和建立后勤考核制度，包括建立采購(gòu)、服務(wù)、作風(fēng)建設(shè)等系列配套的考核機(jī)制，通過(guò)考核和工資效益的掛鉤，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的最大化，服務(wù)質(zhì)量的提升。

五、結(jié)語(yǔ)

在社會(huì)的進(jìn)步和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，績(jī)效考核制度也在不斷更新完善。對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，績(jī)效考核制度的建立利大于弊。目前我國(guó)的煤炭企業(yè)遭遇了前所未有的寒冬期，更應(yīng)加大對(duì)績(jī)效考核制度的研究使用力度，建立完善的績(jī)效考核制度，同時(shí)積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的績(jī)效考核理念，最終將績(jī)效考核制度發(fā)展成為走出“困難”的助推力。

參考文獻(xiàn)：

[1]閆國(guó)禮.淺談煤炭企業(yè)的績(jī)效管理[J].煤質(zhì)技術(shù)，2005，01：7-8.

[2]左立武.淺談大型煤炭企業(yè)績(jī)效管理[J].法制與經(jīng)濟(jì)（下旬），2012，08：118+120.

[3]文鵬，廖建橋.不同類(lèi)型績(jī)效考核對(duì)員工考核反應(yīng)的差異性研究――考核目的視角下的研究[J].南開(kāi)管理評(píng)論，2010，12（2）：142-150.

績(jī)效考核的幾個(gè)維度范文第4篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 體系設(shè)計(jì) 應(yīng)用分析

一、概述

某火力發(fā)電企業(yè)，在冊(cè)職工近600人，屬某區(qū)域能源公司全資控股，內(nèi)設(shè)廠長(zhǎng)辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)資產(chǎn)部、安全監(jiān)察部、生產(chǎn)技術(shù)部及發(fā)電、燃料、維護(hù)部門(mén)等十幾個(gè)部門(mén)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)良好，為區(qū)域電網(wǎng)安全穩(wěn)定供電提供著源源不斷的電力能源。企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)，針對(duì)原有績(jī)效考核存在的問(wèn)題而對(duì)原有體系進(jìn)行改良和完善，使現(xiàn)有體系更具有科學(xué)性和可操作性。

企業(yè)原有的考評(píng)體系里各項(xiàng)指標(biāo)基本上是屬于定性化的指標(biāo)，過(guò)多定性化指標(biāo)的存在自然無(wú)法避免會(huì)造成考核者判斷的主觀隨意性，在一定程度上失去了績(jī)效考核的公正性與有效性；由于考核者的主觀隨意性及過(guò)嚴(yán)、過(guò)寬、趨中的心理傾向，使績(jī)效考核出現(xiàn)偏差；考核的內(nèi)容不夠完整，尤其是不能涵蓋全部的工作內(nèi)容，或以偏概全，如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有缺失等。

針對(duì)以上不足，企業(yè)重新修訂并完善了績(jī)效考評(píng)實(shí)施辦法和細(xì)則，建立與企業(yè)相適應(yīng)的員工績(jī)效考核管理標(biāo)準(zhǔn)，以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)目標(biāo)的分解，使管理者與員工在工作目標(biāo)、任務(wù)要求以及努力方向上達(dá)成共識(shí)。按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)績(jī)效與個(gè)人績(jī)效統(tǒng)籌兼顧的原則，采取量化評(píng)價(jià)為主和民主測(cè)評(píng)為輔相結(jié)合的管理辦法，根據(jù)一定的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法客觀準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)員工績(jī)效，激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)工作績(jī)效，激發(fā)員工潛能，形成有效的激勵(lì)與約束機(jī)制，以促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、設(shè)計(jì)思路

采用360度考評(píng)方法和平衡計(jì)分卡考評(píng)方法相結(jié)合，采用平衡計(jì)分卡和優(yōu)化的績(jī)效量化技術(shù)，將績(jī)效考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)為部門(mén)月度指標(biāo)、個(gè)人月度指標(biāo)、個(gè)人勞動(dòng)紀(jì)律指標(biāo)和其他指標(biāo)等，同時(shí)在進(jìn)行能力與態(tài)度考評(píng)時(shí)，考評(píng)維度設(shè)計(jì)為被考評(píng)員工上級(jí)、下級(jí)、同事、服務(wù)對(duì)象和被考評(píng)對(duì)象本人五個(gè)維度對(duì)績(jī)效進(jìn)行全方位的考評(píng)，實(shí)現(xiàn)了定性考評(píng)和定量考評(píng)相結(jié)合，從企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)、部門(mén)工作業(yè)績(jī)、個(gè)人工作業(yè)績(jī)、個(gè)人素質(zhì)測(cè)評(píng)等多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行更加細(xì)致和全面、客觀地考評(píng)。

三、考評(píng)對(duì)象

績(jī)效考評(píng)對(duì)象為本單位所有在崗員工。將各部門(mén)根據(jù)工作內(nèi)容和性質(zhì)不同劃分為生產(chǎn)系統(tǒng)和非生產(chǎn)系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)分為中層管理人員和其他人員，共四個(gè)體系。按照上述四個(gè)體系分別進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和結(jié)果的應(yīng)用。這樣的人員和崗位分類(lèi)有利于在同一系統(tǒng)內(nèi)各部門(mén)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行橫向統(tǒng)一，崗位分類(lèi)更切合工作內(nèi)容和范圍、對(duì)象一致性，有利于進(jìn)行同一系統(tǒng)同一類(lèi)別人員進(jìn)行橫向比較。

四、考核方式和標(biāo)準(zhǔn)

員工工作績(jī)效分為月度績(jī)效評(píng)價(jià)、年中績(jī)效評(píng)價(jià)、年末績(jī)效評(píng)價(jià)三大部分，其中月度績(jī)效又細(xì)分為工作業(yè)績(jī)、工作目標(biāo)和勞動(dòng)紀(jì)律三項(xiàng)內(nèi)容，按照月度工作業(yè)績(jī)考評(píng)表和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)及勞動(dòng)紀(jì)律評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評(píng)。年中績(jī)效評(píng)價(jià)主要是對(duì)員工半年工作能力和工作態(tài)度的測(cè)評(píng)。年末績(jī)效評(píng)價(jià)包括部門(mén)年末工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和員工年末工作能力、工作態(tài)度測(cè)評(píng)。

月度工作績(jī)效指標(biāo)包括關(guān)鍵指標(biāo)和控制指標(biāo)，關(guān)鍵指標(biāo)為本部門(mén)月度績(jī)效得分和企業(yè)發(fā)電量、利潤(rùn)三個(gè)指標(biāo)，每個(gè)員工均包括這三個(gè)指標(biāo)，權(quán)重由企業(yè)統(tǒng)一確定；月度工作目標(biāo)包括企業(yè)級(jí)會(huì)議及專(zhuān)業(yè)會(huì)議安排的工作、上級(jí)單位檢查工作、月度工作計(jì)劃安排工作和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排的工作，依據(jù)相關(guān)會(huì)議紀(jì)要、報(bào)告和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)分；勞動(dòng)紀(jì)律為員工個(gè)人勞動(dòng)紀(jì)律得分，得分可為負(fù)分。根據(jù)各部門(mén)考勤和企業(yè)各公告或考核統(tǒng)計(jì)，并根據(jù)勞動(dòng)紀(jì)律評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算得分。

年中績(jī)效評(píng)價(jià)主要是對(duì)員工半年工作能力和工作態(tài)度的測(cè)評(píng)，按照崗位不同分別制定《工作能力與工作態(tài)度測(cè)評(píng)維度及權(quán)重表》和《工作能力與工作態(tài)度測(cè)評(píng)表》，被測(cè)評(píng)人與績(jī)效考核辦公室、直接上級(jí)三方確認(rèn)維度及權(quán)重并簽字后，根據(jù)表中的項(xiàng)目和權(quán)重進(jìn)行評(píng)分。工作能力和工作態(tài)度的測(cè)評(píng)采用量表法，它由被考評(píng)者的主管、同事、下屬和基層部門(mén)員工以及被考評(píng)者本人擔(dān)任考評(píng)者，從多個(gè)角度對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行360度的全方位客觀評(píng)價(jià)。其中自我評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)尤為新穎，是考評(píng)被考評(píng)人自我定位是否準(zhǔn)確來(lái)自動(dòng)評(píng)分，被考評(píng)者根據(jù)自己在工作期間的績(jī)效表現(xiàn)評(píng)價(jià)自己的能力和潛能，并與他人測(cè)評(píng)比較，定位越準(zhǔn)確，得分越高并據(jù)此來(lái)設(shè)定未來(lái)的目標(biāo)。在各維度測(cè)評(píng)時(shí)均有測(cè)評(píng)人數(shù)與測(cè)評(píng)最優(yōu)人數(shù)比例限制，防止暈輪效應(yīng)出現(xiàn)，最大限度限制測(cè)評(píng)人公平、公正、客觀地進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)。

年末工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)按照企業(yè)與各部門(mén)簽訂的年度工作業(yè)績(jī)考核表進(jìn)行評(píng)價(jià)，主要包括企業(yè)年度目標(biāo)和部門(mén)年度目標(biāo)兩部分。部門(mén)年度工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)主要依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、工作計(jì)劃、內(nèi)部承包責(zé)任書(shū)、部門(mén)職責(zé)制訂。企業(yè)年度目標(biāo)與全體員工的工作有關(guān)，是集體努力的結(jié)果，是企業(yè)級(jí)的考核指標(biāo)，根據(jù)年度工作目標(biāo)確定。對(duì)于年度指標(biāo)，雖然各個(gè)部門(mén)對(duì)其貢獻(xiàn)大小不同，但是指標(biāo)完成的好壞影響企業(yè)整體效益，本著一贏俱榮，一損俱損的指導(dǎo)思想，根據(jù)各個(gè)部門(mén)對(duì)指標(biāo)的可控度，給予不同的權(quán)重，最終部門(mén)考核得分受公共考核指標(biāo)得分的影響。部門(mén)年度目標(biāo)與部門(mén)內(nèi)部員工的工作有關(guān)，是部門(mén)內(nèi)員工的工作集體表現(xiàn)，是部門(mén)級(jí)指標(biāo)，根據(jù)企業(yè)年度業(yè)績(jī)目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)分解到各部門(mén)。

五、工作步驟和操作要點(diǎn)

績(jī)效管理績(jī)效考評(píng)工作主要由月度績(jī)效考評(píng)、年中考評(píng)、年末考評(píng)三部分組成。

首先是月度績(jī)效，每月績(jī)效各部門(mén)負(fù)責(zé)人在與直接上級(jí)溝通基礎(chǔ)上，根據(jù)部門(mén)重點(diǎn)工作和職責(zé)，編制本部門(mén)和員工月度工作業(yè)績(jī)考核表，各部門(mén)對(duì)上月工作業(yè)績(jī)完成情況進(jìn)行自評(píng)，報(bào)績(jī)效考核辦公室。各職能部門(mén)將負(fù)責(zé)的指標(biāo)考評(píng)結(jié)果報(bào)績(jī)效考核辦公室?？?jī)效考核辦公室根據(jù)各職能部門(mén)提供的指標(biāo)考評(píng)結(jié)果對(duì)部門(mén)和員工月度工作業(yè)績(jī)考核表進(jìn)行考評(píng)打分，將結(jié)果返回部門(mén)，由員工簽署對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的意見(jiàn)，勞動(dòng)紀(jì)律為員工個(gè)人勞動(dòng)紀(jì)律得分，得分可為負(fù)分。由人力資源部根據(jù)各部門(mén)考勤和內(nèi)部公告考核統(tǒng)計(jì)，并根據(jù)勞動(dòng)紀(jì)律評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算得分。

其次是年中測(cè)評(píng)，主要是對(duì)員工半年工作能力和工作態(tài)度的測(cè)評(píng)，每年7月的第二周進(jìn)行，由各績(jī)效考核小組成員參與，審計(jì)監(jiān)察部門(mén)監(jiān)督完成。

再次是年末測(cè)評(píng)，在單位年度工作計(jì)劃和內(nèi)部責(zé)任承包書(shū)正式稿后15個(gè)工作日內(nèi)，由績(jī)效考核辦公室根據(jù)以上內(nèi)容，與各部門(mén)擬定各部門(mén)年度工作業(yè)績(jī)考核表，交單位主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。次年1月各職能部門(mén)將負(fù)責(zé)的指標(biāo)考評(píng)結(jié)果報(bào)績(jī)效考核辦公室，根據(jù)各職能部門(mén)提供的指標(biāo)考評(píng)結(jié)果對(duì)部門(mén)年度工作業(yè)績(jī)考核表進(jìn)行考評(píng)打分。

最后是年度績(jī)效考評(píng)，由績(jī)效考核辦公室匯總月度、年中、年末各系統(tǒng)的考評(píng)成績(jī)，根據(jù)績(jī)效實(shí)施細(xì)則預(yù)定的權(quán)重和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效數(shù)據(jù)核算和匯總，復(fù)核無(wú)誤后提交績(jī)效管理委員會(huì)審定，審定通過(guò)后在單位內(nèi)部公布考評(píng)成績(jī)。并據(jù)此評(píng)出優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職、不稱(chēng)職員工，根據(jù)績(jī)效考核實(shí)施辦法中績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)對(duì)相應(yīng)類(lèi)別員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并將年度考評(píng)結(jié)果記入個(gè)人人事檔案。

六、績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

員工月度績(jī)效考核結(jié)果作為部門(mén)負(fù)責(zé)人和員工月度工作獎(jiǎng)勵(lì)的重要依據(jù)，年度綜合績(jī)效考核結(jié)果作為部門(mén)、員工評(píng)先、企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成效益兌現(xiàn)、選拔突出貢獻(xiàn)人員、評(píng)定職稱(chēng)、技能等級(jí)和實(shí)施技能動(dòng)態(tài)考核的的重要依據(jù)。

凡連續(xù)三年績(jī)效考核結(jié)果為不稱(chēng)職或累計(jì)五年績(jī)效考核結(jié)果為不稱(chēng)職的，由企業(yè)安排轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)或待崗，如遇勞動(dòng)合同期滿(mǎn)，單位不再與其續(xù)簽勞動(dòng)合同。

七、考核實(shí)施情況分析

本套績(jī)效管理體系考評(píng)周期和內(nèi)容既有月度考評(píng)，又有半年考評(píng)，還有全年考評(píng)，既有與企業(yè)和各部門(mén)息息相關(guān)的量化數(shù)據(jù)，亦有與員工工作能力和態(tài)度相關(guān)的主觀打分?jǐn)?shù)據(jù)，且根據(jù)崗位的不同在量化數(shù)據(jù)和主觀數(shù)據(jù)權(quán)重上各有側(cè)重，使各部門(mén)、各個(gè)崗位都能在企業(yè)整體目標(biāo)基礎(chǔ)上完成部門(mén)目標(biāo)、崗位目標(biāo)，將企業(yè)精細(xì)化管理的管理目標(biāo)分解細(xì)化到具體的考評(píng)指標(biāo)中去。

績(jī)效管理工作從時(shí)間跨度上貫穿著逐月、半年、全年三個(gè)階段，每個(gè)階段既相互獨(dú)立又互相關(guān)聯(lián)，促使各部門(mén)和員工不但要積極主動(dòng)完成當(dāng)前月度工作，還要樹(shù)立良好的協(xié)調(diào)溝通意識(shí)，彼此密切配合，確保工作能力和工作態(tài)度績(jī)效評(píng)價(jià)較高，以此促進(jìn)共同完成月度和全年的各項(xiàng)工作任務(wù)，也使企業(yè)整體工作穩(wěn)步向前推進(jìn)以順利完成全年企業(yè)各項(xiàng)工作目標(biāo)。

綜上所述，績(jī)效考評(píng)管理工作與企業(yè)、部門(mén)、員工利益密切相關(guān)且是持續(xù)、動(dòng)態(tài)地進(jìn)行；指標(biāo)體系分類(lèi)、分層更加全面和細(xì)致；考評(píng)結(jié)果應(yīng)用獎(jiǎng)懲分明。使績(jī)效考評(píng)管理工作貫穿于企業(yè)管理工作各個(gè)方面，具有更強(qiáng)的激勵(lì)力和約束力，同時(shí)保證績(jī)效考評(píng)工作公平、客觀、科學(xué)、合理。

通過(guò)近幾年的實(shí)施與持續(xù)優(yōu)化、改進(jìn)，目前績(jī)效考評(píng)體系工作運(yùn)行情況良好，為本企業(yè)的人力資源優(yōu)化配置、薪酬分配、教育培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的決策和實(shí)施提供了可靠的參考依據(jù)，起到了激勵(lì)部門(mén)、員工不斷改進(jìn)自身績(jī)效，以不斷提高企業(yè)整體績(jī)效、實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的作用。

參考文獻(xiàn)

[1]安鴻章.現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理（第二版）[M].中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社，2003

績(jī)效考核的幾個(gè)維度范文第5篇

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)績(jī)效考核模型 目標(biāo)管理

一、相關(guān)概述

財(cái)務(wù)績(jī)效管理是房地產(chǎn)企業(yè)日常管理的重要工具，對(duì)于提升房地產(chǎn)企業(yè)管理效率和管理效益，增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)能力具有重要意義。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)績(jī)效管理的科學(xué)、全面、系統(tǒng)和綜合化是確保財(cái)務(wù)績(jī)效管理發(fā)揮效能的前提，但是在實(shí)踐中我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效管理存在著一些問(wèn)題，部分企業(yè)將財(cái)務(wù)績(jī)效考核等同于財(cái)務(wù)績(jī)效管理，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展能力具有較大的制約作用。

財(cái)務(wù)績(jī)效管理是房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，財(cái)務(wù)績(jī)效管理在實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源管理及開(kāi)發(fā)中也承擔(dān)著重要的任務(wù)，扮演著重要的角色，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵手段，在整個(gè)企業(yè)人力資源管理環(huán)節(jié)中位于核心地位。

二、現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效管理方法比較研究

科學(xué)合理的財(cái)務(wù)績(jī)效管理方法是房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展和提升的重要保證，當(dāng)前房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效管理方法大致有以下幾種，目標(biāo)管理法、關(guān)鍵財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)法、平衡計(jì)分卡以及360度財(cái)務(wù)績(jī)效管理法等，這幾種方法在指標(biāo)設(shè)置、使用條件、可操作性、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)以及工作內(nèi)容等方面都存在著較大區(qū)別，將這幾種財(cái)務(wù)績(jī)效管理方法實(shí)現(xiàn)有效結(jié)合，對(duì)于增強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)管理效益具有重要意義。

目標(biāo)管理法主要是將房地產(chǎn)企業(yè)的總目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并實(shí)現(xiàn)整體性管理，將企業(yè)管理的工作內(nèi)容目標(biāo)化作為其核心內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)的組織目標(biāo)來(lái)確定指標(biāo)類(lèi)型，設(shè)置5個(gè)以下的指標(biāo)，同時(shí)指標(biāo)在時(shí)間維度上不能夠超前或者滯后，指標(biāo)之間不存在關(guān)聯(lián)性，相互獨(dú)立，工作量較小，較易操作，結(jié)果的準(zhǔn)確性較好。

關(guān)鍵財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)法是基于房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下地逐層分解企業(yè)的關(guān)鍵成功因素及KPI，將設(shè)定科學(xué)合理的房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)作為核心內(nèi)容，指標(biāo)類(lèi)型包括成本、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)限等，指標(biāo)數(shù)一般可以設(shè)置5-8個(gè)，而且指標(biāo)在時(shí)間維度上不能夠超前也不能夠滯后，指標(biāo)之間相互獨(dú)立，不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，工作量較大，較難操作，結(jié)果在準(zhǔn)確性上較好，對(duì)于企業(yè)流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)具有影響，適用于以戰(zhàn)略作為企業(yè)管理導(dǎo)向，關(guān)鍵的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)能夠衡量的房地產(chǎn)企業(yè)。

平衡計(jì)分卡主要也是基于戰(zhàn)略目標(biāo)，分層次地單獨(dú)設(shè)置各級(jí)BSC，它的核心內(nèi)容是房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和優(yōu)化，將內(nèi)部課程、財(cái)務(wù)、顧客以及學(xué)習(xí)與發(fā)展作為管理指標(biāo)類(lèi)型，一般設(shè)置15至20個(gè)管理指標(biāo)，在指標(biāo)的時(shí)間維度設(shè)置上可以超前也可以滯后，而且不同指標(biāo)之間相互關(guān)聯(lián)，工作量極大，較難操作，結(jié)果在準(zhǔn)確性上較好。

360度財(cái)務(wù)績(jī)效管理的基本思路是實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)的多角度，保證結(jié)果的全面、公正，多角度地對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)員工財(cái)務(wù)績(jī)效進(jìn)行反映，按照房地產(chǎn)企業(yè)組織的實(shí)際情況來(lái)確定指標(biāo)數(shù)，在財(cái)務(wù)績(jī)效管理指標(biāo)的時(shí)間維度上不能夠超前或者滯后，指標(biāo)之間不存在關(guān)聯(lián)性。

三、房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效管理綜合模型構(gòu)建

房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效管理綜合模型要完善和改進(jìn)我國(guó)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)績(jī)效管理方法，并積極、有效地結(jié)合我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)際，在成長(zhǎng)性、實(shí)用性、科學(xué)性、溝通性等原則的前提下，重點(diǎn)關(guān)注人與事，同時(shí)將過(guò)程與結(jié)果兩者有機(jī)結(jié)合在一起。房地產(chǎn)企業(yè)建立財(cái)務(wù)績(jī)效管理綜合模型時(shí)，需要盡量將各項(xiàng)管理工作跟房地產(chǎn)企業(yè)的整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)一致，兼顧到房地產(chǎn)企業(yè)管理的工作內(nèi)容和性質(zhì)，房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個(gè)方面：

（一）準(zhǔn)備工作階段

在這一階段，管理者需要制定房地產(chǎn)企業(yè)管理目標(biāo)，明確各級(jí)組織的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各級(jí)組織的分目標(biāo)，同時(shí)確立房地產(chǎn)企業(yè)的短期、中期、長(zhǎng)期目標(biāo)，并在這一基礎(chǔ)之上建立整體的目標(biāo)框架體系。

（二）設(shè)計(jì)實(shí)施階段

在設(shè)計(jì)實(shí)施階段，要充分發(fā)揮關(guān)鍵財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)勢(shì)，針對(duì)具體指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，分析影響指標(biāo)取舍的各種因素，根據(jù)定性指標(biāo)以及定量指標(biāo)的劃分來(lái)科學(xué)設(shè)置財(cái)務(wù)績(jī)效管理指標(biāo)。這就要求管理者在設(shè)定各類(lèi)指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)初步方案，并充分論證和討論，最終合理設(shè)置定量及定性指標(biāo)。在這之后還需要設(shè)置各類(lèi)指數(shù)的權(quán)重，依據(jù)指數(shù)的重要程度賦予其特定的權(quán)重值。

（三）考核匯總階段

財(cái)務(wù)績(jī)效考核就是要對(duì)員工在某一特定時(shí)間內(nèi)所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，是房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，在這一階段可以有效借鑒360度財(cái)務(wù)績(jī)效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效考核進(jìn)行財(cái)務(wù)績(jī)效診斷，通過(guò)比較分析找到關(guān)鍵點(diǎn)和突出問(wèn)題，及時(shí)有效改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

（四）反饋改進(jìn)階段

在這一階段，核心工作是協(xié)調(diào)溝通。通常情況下這一環(huán)節(jié)相對(duì)薄弱，管理者可以通過(guò)反饋面談、年度檢討以及財(cái)務(wù)績(jī)效輔導(dǎo)等手段來(lái)進(jìn)行以此來(lái)增強(qiáng)財(cái)務(wù)績(jī)效考核的效果，提升財(cái)務(wù)績(jī)效考核的時(shí)效性。

四、結(jié)束語(yǔ)

財(cái)務(wù)績(jī)效管理是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)管理的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和有效手段，良好的房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效管理對(duì)于保障房地產(chǎn)企業(yè)長(zhǎng)期健康有序發(fā)展具有重要意義。房地產(chǎn)企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)自身實(shí)際情況，合理評(píng)判房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，將房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與財(cái)務(wù)績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合，從而提升房地產(chǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效管理的效率和效益，為房地產(chǎn)企業(yè)在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟提供強(qiáng)大支持。

參考文獻(xiàn)：

[1]王顯成.旅游房地產(chǎn)企業(yè)團(tuán)隊(duì)財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)的探索與實(shí)踐[J].內(nèi)蒙古科技與經(jīng)濟(jì).2008