績效考核常見問題

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績效考核常見問題范文第1篇

【Abstract】 At present， it is a very important task to carry out performance appraisal in public institutions.Through performance appraisal，it is helpful to arouse the enthusiasm of staff， and help employees continuously improve their own quality and work ability. This paper mainly analyzes the problems existing in the performance appraisal of public institutions， so as to find out the main methods of the performance appraisal of the institutions， and stimulate the vitality of the institutions.

【關鍵詞】事業單位；績效考核；問題；對策

【Keywords】 public institution； performance appraisal； problems； countermeasures

【中圖分類號】F270 【文獻標志碼】A 【文章編號】1673-1069（2017）04-0025-02

1 引言

目前，在事業單位中通過績效考核，有利于調動整個員工工作的積極性，事業單位常給人以“鐵飯碗”的思想觀念，常常令事業單位的工作人員感到自身無憂，從而責任意識降低，工作積極性不大。因此，我們必須要注重績效考核管理在事業單位中的重要作用，這既是人力資源管理的一部分內容，也是一項基礎性的工作。我國國內事業單位的數量不斷增加，事業單位從業人數也直線上升，行業部門較多，我們必須從人力資源的方向出發，對于事業單位崗位績效考核的問題進行了解，從而推動事業單位的不斷發展。

2 事業單位崗位績效考核存在的主要問題

目前，事業單位崗位績效考核存在的主要問題體現在四個方面：第一，我國事業單位對于崗位績效考核這項工作并不重視，是由于我國事業單位內相關的人事制度并不完善，而在考核過程中，忽略了單位工作人員的主要作用，不能利用考核來輔助相關的崗位管理，職工的觀念普遍較為陳舊和落后，對待考核也不能積極認識和配合，從而使得很多領導層注重事業單位的業務工作，不能將所有的任務利用在考核上。因此，我們必須要注重職工在考核述職時，對自己的成績過于夸大，而對于自身的缺點卻視而不見，因此，事業單位崗位績效考核，屬于一種走過場的形式，并沒有真正起到相關的作用。

第二，在事業單位崗位績效考核的過程中，考核方法較為簡單和陳舊。之前，由于歷史的影響，我國事業單位在進行崗位績效考核的過程中，普遍采用員工自我評價或者是參考上級主管人員意見進行考核等級，這種模式非常陳舊，不能跟隨時代的發展，也不能結合員工的實際情況，使得部門和部門之間考核標準不統一，導致隨意性較大，考核結果容易失真，受到主觀影響，并不能真正做到公平和公正。

第三，我國考核內容不夠明確，其中的標準模糊。在我國事業單位進行崗位績效考核的過程中，普遍存在對考核內容模糊不清的狀況，我們不能真正的執行考核的內容，也不能去區分員工的真實能力。在實際考核過程中，經常對于員工稱職情況普遍存在含糊的現象，這是由于事業單位內部員工“鐵飯碗”的思想作祟，從而導致在工作的過程中不能全力以赴，優秀的員工與懶惰的員工所獲得的工資福利一樣，并不能夠使得工作能夠分明，也不能實現獎罰分明等激勵作用。除此之外，在υ憊そ行考核的過程中，事業單位不能夠根據詳細的標準進行參考，也不能夠落實績效考核的實際情況，使得績效考核工作問題凸現較多，常常也由于考核存在“走形式”的過程，失去了考核最基本的意義和作用。

第四，事業單位崗位績效考核程序操作不當，并不能做到有效的評估和反饋。在我國事業單位進行考核的過程中，績效考核常常被認為是形式化的現象，我們不能進行適當的監督。一般情況下，事業單位部門績效評估的過程中，常常通過績效考核來隱蔽和公開人員的情況，被考核的人員只是在考核機構內進行相關的評價后，就得知考核的結果。這樣的考核機制，并不能夠調動員工積極性，也不能規范他們的工作行為，使得崗位績效考核失去原本意義，員工積極性直線降低。

3 完善事業單位績效考核的主要策略和途徑

針對目前事業單位崗位績效考核存在的主要問題，提出相關的策略，從以人為本的觀念出發，完善相關的科學考核機制，對員工的積極性進行充分的調動，發揮事業單位崗位績效考核的作用，主要的方法包括以下四點：

第一，必須樹立崗位績效考核管理工作的思想意識。這主要是指事業單位在崗位績效考核過程中，工作存在走形式的現象。這是由于事業單位并不能重視崗位績效考核管理工作。大家常常認為在事業單位工作，進行崗位績效考核只是為了應付表面的流程而已。其實，在績效考核實施的過程中，只有真正落實績效考核意識，改善事業單位工作人員的思想意識，才能真正使績效考核管理工作落到實處，調動員工積極性，不斷提高他們的工作效率。績效考核必須通過有效的方法進行，做好績效考核的目標和任務，對績效考核過程中的行為態度等進行恰當的控制和引導，不斷地實現員工工作的方式，發揮事業單位服務社會的主要職能。

第二，必須要健全績效考核管理的指標問題。在事業單位進行崗位績效考核的過程中，常常是由于我們不能結合事業單位具體的工作內容而導致的，必須要對事業單位崗位績效考核的標準進行制定，能夠層層滲透，使員工和個人對績效考核的管理指標明確化。例如，可以通過建立員工績效考核管理的相關制度，使員工通過相關的標準，了解績效考核對工資分配或者職稱評聘的作用，讓員工認識到績效考核的重要性，從而更加努力的參與到日常工作中。

第三，在事業單位進行崗位績效考核的主要策略包括建立科學合理的事業單位績效工資制度。這主要是指績效工資是建立在事業單位績效考核前提之上的，我們必須要對事業單位職工的工作情況進行全面的了解，使事業單位員工工資和工作情況相掛鉤。除此之外，必須要加強員工的思想認識，主要表現為我們要提高員工的工資增長幅度和加薪的情況，只有在改變員工績效工資的情況下，才能夠使員工的積極性上升，讓他們感受到業績工資在增長之后和原本工資之間存在的差別。同時，我們要對整個事業單位內部的崗位情況進行明確劃分，將崗位的工作量及其任務進行分配，控制各種不利因素的影響，使其能夠向著自己崗位的工作更加努力。

第四，我們必須要對事業單位進行分類考核，建立各種有效的體系。由于事業單位的行業不同，崗位設置必然不同，不能夠一視同仁，要根據事業單位崗位的實際情況對員工工作的重點和職責差異進行區分，將事業單位的崗位劃分為管理崗、專業崗等，按照不同崗位分類，建立相關的評估指標體系，使其能夠在績效考核過程中按照相關的評價進行，避免個人感彩融合在績效評估過程中，使得事業單位崗位績效考核更加公平有效。

第五，我們必須強化事業單位績效考核的反饋機制。這主要是指在績效考核之后，我們必須要提高員工工作的積極性，促進員工在自身努力的前提下，提高自身的競爭力，考核的最終目的是能夠保證員工在原來工作的基礎上更加努力地投入到工作中，獲得更高的工作效率和實效。績效考核的結果也要按照一定的標準來進行獎罰，從而使員工和組織績效整體得到優化提升。

C上所述，在事業單位進行績效考核的過程中，我們必須要強化事業單位績效考核的作用和意義，使他們認識到了目前事業單位績效考核的問題，從而建立相應的事業單位績效考核對策，才能夠使事業單位永葆活力。

【參考文獻】

【1】蔣娟. 績效考核在事業單位績效工資制度實施過程中的問題與建議[J].中國集體經濟，2016（12）：93-94.

【2】尚秋芬.對目前中國事業單位績效考核的幾點思考[J].經濟研究導刊，2012（05）：91-92.

績效考核常見問題范文第2篇

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② 廣東：研究生就業率93.72%不敵專科.

③ 研究生就業率連年輸給本專科生讀書無用？

④ 蔣乃永.當前研究生就業難原因探析[J].文教資料，2009.10：188.

⑤ 張燕平.關于研究生就業難的原因分析與建議[J].文教資料，2008.6：177-178.

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⑦ 王紅英，王珍，李丹.研究生就業指導模式探析――以海南大學為例[J].出國與就業（就業版），2012.3：14-15.

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績效考核常見問題范文第3篇

【摘要】本文從醫院績效管理的內涵入題,在分析其現狀、問題的墓拙上,分析了醫院績效管理的建立完善及其重要意義。

【關鍵詞】醫院;績效管理;系統要素

1 醫院績效管理的內涵

1.1 績效的內涵《牛津現代高級英漢詞典》對績效的原詞“Performance”的解釋是“執行、履行、表現、成績”;《現代漢語詞典》對績效的解釋是:成績和成效[1]。業績更多的是指組織的外部效率,而效率更多地是指組織的內部運營水平。績效的這兩個方面是互為補充的[2]。

1.2 績效管理是指對員工或部門的行為及結果進行計劃、推行溝通、評價反饋及改進的管理過程是通過一系列的管理活動,來充分調動和提高每個員工的能力,從而達到提高整個單位績效的目的;是一種提高員工素質,發掘潛能,使單位不斷獲得成功的管理思想,通過績效管理可以使單位實現可持續發展[3]。

1.3 醫院績效管理是指為了實現醫院的目標,在明確的組織目標下,通過待續開放的溝通過程,形成組織目標所預期的利益和產出,并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為[4]。

2 醫院績效管理的現狀、常見問題

2.1 現狀

2.1.1 管理觀念方面目前,大部分醫院已接納并引人績效管理的思想,但所實行的管理由于科學性、系統性不足,還不是嚴格意義上的績效管理,而只能說是績效考評管理。

2.1.2 現有管理方式對責、權、利沒有具體指標要求或指標要求比較模糊。年度績效考評大多流于形式,而且容易帶主觀性,容易被小團體所左右,缺乏公正性,不利于調動職式的積極性、創造性,達不到鼓勵先進、鞭策后進、促進工作的目的,反而可能惡化人跡關系。

2.2 醫院績效管理中的常見問題分析[5]

2.2.1 醫院總體目標與科室、員工個人目標脫節績效管理計劃與績效考評工作相脫節。每年年初都會層層簽訂崗位責任制、業績合同,但是簽訂完之后缺乏有效地監控與反饋,年終草草考評。

2.2.2 績效考核與績效管理相混淆一些醫院員工通常交將績效考核與績效管理混為一談,認為有了績效考核就有了績效管理,其實績效考核僅僅是績效管理過程中的環節。

2.2.3 缺乏標準或者評價標準彈性很大只有做什么事情,或者如何做事情的要求,對于結果或過程的優劣缺乏量化的標準,或者存在管理者可以模棱兩可、自由裁量權很大的評價標準,致使最后的考評沒有標準可依,主觀性強或者陷人困境。

2.2.4 缺乏溝通在工作過程中,管理者與被管理者就工作目標、標準、進展中的障礙等缺乏溝通,年終的績效考評被某些小團體所左右,致使職工對績效管理抱有抵觸和仇視的心理。

3 醫院應用績效管理理論、實施績效管理的系統分析

3.1 醫院績效管理包括戰略設計,設定績效目標,實施績效并持續關注目標落實情況,績效考評(包括績效計量、評估和反饋),運用績效結果五個環節。

3.2 運用平衡計分卡原理設計績效考核指標體系平衡計分卡從內容構成來看,主要分為財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面[5],從組織層級來看,平衡計分卡又分為院、科、組、個人四個層級,形成了主線明確、重點突出,從院級到個人,自上而下逐層分級、上下貫穿一體的績效評價體系。從科室分類看,平衡計分卡又分為內科、外科、醫技科、輔助診療科等,不同的科室分工量化的評價指標不同。它與以往質量管理千分制或百分制考評有著明顯的不同,各層面指標和考評分值的設置與調整充分體現了醫院遠景戰略與近期目標管理的具體思路和做法,構建了“財務與非財務、長期發展與短期增長、結果與過程、前瞻與滯后、外部環境與內部流程、組織戰略與個人績效”等重要管理變量之間的“平衡”關系。

3.3 根據績效性質建立指標體系績效特點建立了較為全面系統的指標體系,包括政治思想工作、醫德醫風、工作質量、工作效率、工作效益、教學工作和行政管理等七個方面。根據績效動態性的特點,制定了定期和不定期考核及績效考核持續完善制度:實時動態掌握與績效考核相關問題,對動態變化的內容及時記錄并進行檢查和數據統計并做好登記工作。

3.4 注意雙向溝通溝通應貫穿于醫院績效管理的全過程。在制定醫院績效計劃時,醫院應當首先和科主任溝通,取得科主任的承諾和支持,在此基礎上簽訂一定時限的目標責任書。科主任在制定本科室年度發展計劃時,也要取得本科室員工的承諾和支持,通過溝通與輔導,提高職工的知識與技能,促進職工的成功與進步。因為醫院績效管理的目的不是為了批評與處罰,而是通過平時投人大量的時間防患于未然,更及時、更有效地解決平時工作中所存在的問題。

4 醫院績效管理的意義

醫院績效管理是知識經濟變革和社會環境變化對醫院管理的客觀要求。

4.1 是一個好的預警系統績效管理通過周期性地績效反饋,通過各級管理者的定期評估,清楚地反映了整個醫院重要的管理活動,可實現對績效目標落實情況的監控,一旦發現問題就可以及時進行改進。

4.2 促進有效的溝通、輔導與授權有利助于挖掘工作潛力,獲取成功管理思想和方法;有助于增強內部凝聚力,形成績效導向的醫院文化,提高醫院的整體凝聚力、戰斗力。

4.3 是利益分配和人力資源管理決策的基礎線效管理是醫院利益分配體系的重要基礎。通過績效管理活動可以加深對職工的了解,也可以解決職工的培訓、職業規劃等問題,更好地促進醫院的人力資源開發。

【參考文獻】

[1] 易利華,許路.現代醫院績效與薪酬管理的相關理論探討[J].中華醫院管理雜志,2006,22(6):361-363.

[2] 樸愚,顧衛俊.績效管理體系的設計與實施[M].北京:電子工業出版社,2006,4.

[3] 馬永清,衷興華.關于醫院績效管理的探討[J].中華醫院管理雜志,2004,2(7).

績效考核常見問題范文第4篇

一、績效考核的常見問題

隨著社會大環境的不斷變化，我國的事業單位正在進行分類改革。績效考核是推進改革運行最重要、最基礎的管理工作。“聘任制”、“績效工資制”等重大改革也正在發生，而在績效考核進行過程中，難免會暴露種種問題。

1.考核標準不科學，流于形式。大部分事業單位在進行績效考核時，以工作完成度作為考核標準。工作完成度在一定程度上確實能反映工作人員的績效以及所創造價值的多少，但只以完成度這一項指標為標準，太過絕對武斷，導致有些工作人員為了趕進度，忽視了工作質量。因此，必須制定多重考核標準，既要保證工作效率，又要保證工作質量。

2.考核制度不健全，只做表面文章。建立健全考核制度，必須嚴格執行單位所制定的考核標準，制定嚴格的獎懲制度，對于在績效考核中表現突出的工作人員做出表彰和獎勵，對于不能及時完成工作，無故拖延的工作人員必須提出嚴厲批評并加以懲戒。無規矩不成方圓，制度一旦制定就必須嚴格執行，不能只為了應付考核而做表面文章。

3.考核過程不嚴謹，沒有說服力。事業單位的績效考核還存在一個明顯的問題，即考核過程太粗略，不能令人信服。單位在進行績效考核時，往往疲于應對，為了免除麻煩，省略了大部分考核內容，最后得出的考核結果必然缺乏說服力，導致工作人員逐漸對績效考核失去信心。

4.考核一套，人為指令一套，考核就是擺設。很多單位的領導不顧單位已經制定的考核制度，導致考核制度和領導的下達命令無法統一，工作人員在參與工作時手忙腳亂，不知應該按考核制度行事還是遵從領導指令，單位內工作氛圍忙亂不堪。

5.考核只考核員工，不考核領導和干部。某些單位存在考核偏差，單位領導不但不主動接受考核反而私下逃避考核，不但不能起到表率作用，反而助長了單位考核的不正之風。只對員工進行考核，對員工來說，這是一種不平等待遇，制度并不只為員工而設，而是為工作在本單位的全體人員而設，不存在領導干部和員工之間的等級之分。

對于以上問題，在績效考核進行時必然會或多或少的出現，因此，為了避免這一系列問題的出現，各單位必須在進行績效考核時，嚴格遵守單位制度，嚴格執行國家法律法規，只有這樣才能保證績效考核的順利進行。

二、績效考核的作用

1.促進事業單位效率提升和良好發展。事業單位是國家單位的分支，不同于私立企業，為社會提供公共物品，但事業單位人事制度本身存在一定的弊端，削弱了其制度應有的激勵功能，因此，大多數事業單位都不同程度地存在公共服務效率低下的問題，通過建立健全績效考核制度，激發事業單位活力，提高單位工作效率，促進單位良好發展。

2.協助單位人才的選用。古語有言：“寬明而仁恕，知人善任使。”“知人”是“善任”的前提，而績效考核是鑒別人才最有效的方式。在既定戰略目標下，對單位工作人員的工作效率與工作能力進行綜合考核，然后以此為參考，對工作人員的能力和專長進行推斷，從而分析其是否適合本單位的工作，是否有升職空間，協助單位進行優秀人才的選用，而對于不能勝任本單位工作的人員，進行降職等處理，從而提高單位的工作效率。

3.協助單位進行人員培訓。各單位在工作開展期間，為了提高工作人員的能力，應該有針對性的對人員進行專業培訓，針對人員的短處進行補充學習和訓練。通過績效考核，單位領導可以對工作人員的工作能力進行比較深入的了解，看清員工的優勢和不足之處，在培訓前進行分析，從而合理安排員工針對自己的不足進行充電學習。同時考核也是判斷培訓效果的主要手段，在培訓結束后，單位可以在后續的績效考核中明顯對比工作人員能力是否發生改變，是否有所提高。

4.績效考核是確定勞動報酬的依據。“多勞者多得，不勞者不得”，我國一直實行按勞分配為主體，多種所有制并存的分配機制，事業單位內部的薪酬管理也必須符合勞動付出與所得報酬相吻合的原則。而績效考核的存在，使得工作人員的“勞”可以被較為準確地衡量，通過員工所創造價值的多少分配薪酬，本著公平公正的原則，激勵員工的工作積極性。

5.績效考核是激勵員工的手段。績效考核通過設定工作目標，并輔以具體實施細則，對工作人員的工作能力進行多方面全方位的考查。其中，工作目標的合理設定是激勵員工工作積極性的關鍵，如果目標設定過高，必然導致員工失去工作信心，以消極的態度面對工作；而合適的工作目標會讓員工在努力完成目標的同時，收獲成就和滿足感，激發員工的工作熱情。

6.績效考核促進員工成長。事業單位工作績效考核像是一面明亮的鏡子，一把公正的尺子。每次考核結束后，員工都會得到本次考核的結果反饋，通過反饋工作人員可以發現自己的優勢和不足，對于自己的優勢條件，在以后的工作中繼續發揮，而對于不足之處，可以及時發現并糾正，提高工作效率。因此，績效考核可以幫助員工通過自身的努力逐步改進，提高工作能力。

三、如何正確制定績效考核制度

各單位應借鑒國內外優秀的人力資源管理方案，制定有效的績效考核制度。

1.優化崗位設置。事業單位作為國家單位必須做到部門的精簡，部門工作人員各司其職，通過協調配合高效完成單位的各項工作。

2.設計科學的考核指標。在績效考核制度制定過程中，考核指標的確定是最為關鍵的部分，只有確定科學的考核指標：工作完成度、工作效率、協作能力等，才能使績效考核發揮最大的作用。

3.規范考核辦法。在進行績效考核時，考核辦法必須依照已經制定的制度執行，不可隨意更改，不能只考核員工而忽略領導干部，必須本著公平公正的原則進行考核。

績效考核常見問題范文第5篇

一、目前績效考核的常見問題

1.員工處于被動接受并存在信任危機。績效考核的前期工作如果員工參與度過低，加上員工的勞動者從屬地位，都使得員工對績效考核有一種天然抵觸情緒并處于被動接受狀態。而考核的結果運用也是體現在薪酬發放和職務晉升中，不完全的公平性，也常常使得員工對績效考核產生信任危機。

2.考核缺乏全員參與性。績效考核是以工作績效為基礎，以工作事實為依據對員工工作進行的評價。但很多管理實踐中，卻演化成人力資源部門的工作，是一個專門部門的專項工作，而工作的受體卻過于弱化。于是其他部門都是在幫助人力資源部門完成工作，績效考核變成了人力資源部的部門工作，更是人力資源部門“折騰”其他部門的工作。

工作實踐中，我們體會到，要把績效考核落到實處，著重要解決兩個問題：一是考核指標的設定，二是考核結果的運用反饋。下面也重點分析一下這兩方面工作的實際操作。

二、設定科學合理的績效考核指標。

員工常常認為指標是考核部門設定的，跟個人沒有關系或關系不大；各直線部門也常常只有部門經理更關心考核指標，因為部門經理所處的管理地位決定他不能對指標熟視無睹。所以讓部門和員工認可績效考核指標，是做好績效考核工作的一項重要內容。這里所說的指標，以績效考核中的業績指標為主。

1.指標設定要反映崗位特點。一是要根據公司主要經營指標或戰略目標，圍繞本部門或本崗位的目標進行。這是確保部門整體工作是向著公司整體目標進展，或者說部門目標是公司目標的分解，再將部門目標分解到具體責任人。員工的目標如果脫離了組織和部門，整個績效考核的過程都失去了意義。二是要根據個人的崗位職責來確定考核指標。崗位職責是指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍，一般來說是相對穩定的，因此績效考核指標的內容，也會有相對比較明確的界定。這樣設定的指標，將書面的工作內容落實到員工個人層面，使得員工對崗位工作的預期變成了現實。三是指標要留有改善和上升的空間或者滿足內外部客戶未來的要求。績效考核的目的之一是持續改善和提高，對于員工個人，也需要有一個提升的空間；而內外部客戶的需求也有一個變化的過程，會影響公司流程的改變或者實現目標手段的改變。這些都需要在指標的設定上留有一定空間。工作實踐中，我們在崗位職責和改善提升方面設定指標的權重比一般為7：3。

2.指標設定要有可考核性。績效考核一般是考核行為和結果，很多工作可能考核結果相對容易一些，因為可以設定具體的數值，量化的考核比較直觀。而對于行為的考核，特別是涉及到完成結果過程中的行為，更多地會摻雜考核人的主觀感受，說服力不強，考核結果容易產生爭議。所以指標設定一定要具有可考核性，減少人為因素。一是指標要明確清晰，有具體數值或比例，有相應時間規定或限制。比如一個考核周期內，利潤率或凈資產收益率，用戶滿意度提高比例或達到比例。對一些行為考核指標，也盡量加以規范，比如檔案保存管理，避免“做好或完成檔案的歸檔保存”這樣的指標描述，可以明確為每季度歸檔保存一次，以便于檢查考核。二是指標是可以達到或努力達到的。特別是基于公司的戰略目標所分解的考核指標，一定要是本考核周期內的分解指標，而不是簡單地將戰略目標作為考核指標使用。因為戰略目標會考慮行業和公司的發展預期，體現出超前性和領先性，直接使用必然會讓員工產生“夠不著”的想法，而分解成“蹦一蹦夠得著”的指標，更易于員工接受。

三、開展積極有效的績效考核溝通

績效考核溝通是做好績效考核的一個重要環節，貫穿于整個績效考核過程。實踐中，我們一般把溝通分三部分進行。

1.關于前期交流。所謂前期交流，是在每一績效考核周期之前，與被考核者進行交流。這里包括人力資源部門與公司高管層、各直線部門的交流，也包括部門與員工的交流。交流的內容可以是績效考核指標設定，也可以是針對考核辦法的意見和建議。實際上這種交流，更多的是找尋一種認同感。當然可以有不同意見，但在實現公司戰略目標的前提下，大家要找尋并遵循一種能夠實現目標的途徑。這是績效考核的初衷。