高校戰略管理
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高校戰略管理范文第1篇
1.教育事業發展的客觀需要。我國的高等教育已經實現大眾化教育，近年來，高校的合并方興未艾，學院升大學、高職升本科比比皆是，學校對建設新校區建設熱情高漲，學校面積、規模逐步擴大，如何管理好、運作好如此龐大的資金，確保資金的安全，合理的使用，避免浪費，已經成為社會經濟發展下，高校急需解決的問題，實施財務戰略管理非常必要。
2.提高學校核心競爭力的客觀需要。高校發展戰略的目標是實現學校的價值最大化，高校價值體現在如何更好的實現“人才培養、科學研究、社會服務、文化傳承”的功能定位上。要實現這樣的功能定位，就必須提高學校自身的核心競爭力，加大高水平、高素質的人才隊伍建設、加大校園基本建設和教學基本條件建設的投入、加大科研經費、科研平臺的投入，為社會培養有用的人才，實現社會文化的傳承。高校實施戰略管理，特別是財務管理，加強資金的籌集和投放管理，提升學校核心競爭力非常必要。
3.整合學校資源的客觀需要。學校擁有的資源包括：人、財、物。如何利用有限的資源，發揮最大的效用，實現學校的發展目標和任務是學校財務戰略管理的目標。高校必須對現有的資源做到心中有數：教授、博士數量、專任教師數量，教學樓容量，宿舍樓容量，食堂容量，圖書數量，教學科研設備數量，整體收支狀況等等，在學校發展目標和定位的指導下，進行有效的整合利用，充分發揮使用效益；對資源的缺口必須保持清醒的認識，還缺哪類人才，引進的可能性有多少；設備還有哪些不能滿足學科發展的需要；樓宇的容量能否滿足在校生規模的需要；需要借貸融資的規模有多大，融資借貸的可能性有多大。實施財務戰略管理，加強對現有資源和可利用資源的整合已非常必要。
4.提升財務管理水平的客觀需要。高校的財務管理一直處在相對較低的水平，財務信息化管理的水平更落后于現代企業，ERP系統在高校的使用較少，資產管理薄弱，利用效率低，財務風險的控制意識淡薄，前瞻性的財務戰略管理基本缺失。通過實施財務戰略管理可以有效提高學校的財務管理水平，更好的服務于學校的發展目標和任務。
二、高校財務戰略管理與高校發展戰略關系
1.方向與支撐的關系。高校的發展戰略是高校依據自身的外部環境、內部資源，根據高等教育的發展方向，制定的學校發展方向，形成自己的核心競爭力，實現高等教育的功能定位，促進學校健康、持續發展，是學校全方位、方向性的發展計劃。財務戰略是發展戰略的組成部分，是服從和服務于學校的發展戰略，是對發展戰略計劃的目標和各項任務的落實措施。
2.整體與局部的關系。高校的發展戰略是全局性的戰略規劃，設立學校發展的遠景目標，并對實現目標的路徑進行的總體性、指導性謀劃，屬宏觀管理范疇，具有指導性、全局性、長遠性、風險性的特征。財務戰略是為實現學校發展戰略目標，增強學校核心競爭力，運用財務分析工具，確認學校的競爭地位，對學校決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行長期性和創造性的過程謀劃，是發展戰略的重要組成部分。
三、高校財務戰略管理與預算管理的區別
1.依據和時期不同。財務戰略管理是依據學校的發展戰略來制定的，是學校在
一段時期內執行的財務管理戰略計劃。預算管理是依據高校年度發展目標和任務，按照學校的財務戰略，對年度內資金活動進行詳細預測，作出合理資金籌集和安排的計劃。2.管控的重點不同。高校財務戰略管控的重點是高校發展過程中，對有限資源的合理配置，對財務風險的合理管控，保障學校發展戰略目標的實現。預算管理管控的重點是學校當年預算經費的使用效益和效率，保障學校當年各項任務的完成，實現收支平衡。
3.采用的方法不同。財務戰略管理的主要工具有環境分析、SWOT分析，資源整合，風險控制等。對學校所處的環境、自身的競爭優勢和劣勢、潛在的競爭者進行分析，明確發展定位；對自身的資源進行有效的整合、充分發揮資源的使用效益和效率；查找財務運行的風險點，并實施有效的控制，保障發展來學校發展目標的實現。預算管理的主要工具是財務分析，績效考評。通過對學校的財務狀況的分析，安排當年的收入預算、支出預算，對各類資源進行利用，保障學校各項任務的順利完成；并在年終對預算執行進行考評，找出執行的偏差情況，實施調整和獎懲。
高校戰略管理范文第2篇
有效的學科建設與發展需要在深入分析和考察學科內外部環境的基礎上，對其進行戰略管理。學科建設與發展的戰略管理，是對學科發展戰略愿景與目標以及學科建設戰略舉措設計與執行的動態過程。基于戰略愿景對學科發展前景與方向的高度概括性描述與引領，戰略目標表現為學科自身的發展及其功能的發揮。圍繞學科發展的戰略目標，學科建設需要在學科的知識、組織、制度、文化四個既相互聯系又各自發揮作用的范疇采取戰略舉措。
關鍵詞
戰略管理；學科建設；學科發展
在我國高等教育大眾化、國際化、多樣化等發展趨勢下，戰略管理作為一種在戰略思想指導下，謀劃學校運行與發展的管理模式，對高校的生存與發展起全局性、關鍵性和前瞻性的管理作用。就大學的辦學而言，戰略管理應重點圍繞學校的功能定位、學科發展、條件建設、制度改革和文化培育等方面的重大問題進行理性設計。［1］其中，學科作為高校的基本組成單元，是人才培養、科學研究、社會服務的基本載體和重要平臺。其發展水平是高校辦學水平與綜合實力的集中體現，學科的建設與發展是提升高校核心競爭力的必由之路。2015年11月5日國務院的《統籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》，更是為我國高等教育學科建設與發展指明了方向。因此，對其進行戰略管理，無論對提高學科自身的競爭力，還是提高學校整體的競爭力，都具有重要的現實意義。
一、學科建設與發展的戰略管理分析
學科（discipline）包含多種含義，伯頓•R．克拉克認為，“學科明顯是一種聯結化學家與化學家、心理學家與心理學家、歷史學家與歷史學家的專門化組織方式。它按學科，即通過知識領域實現專門化。”［2］我國《辭海》將學科解釋為“學術的分類，指一定科學領域或一門科學的分支。”［3］綜合各種觀點可以把學科理解為，通過對學術或知識的分類，形成高校的基本組成單元。2011年，國務院學位委員會和教育部重新修訂學科目錄，修訂后的《學位授予和人才培養學科目錄》把學科分為13個門類（哲、經、法、教育、文、史、理、工、農、醫、軍事、管、藝術）和111個一級學科。近代以來，特別是19世紀以來，為了更好地推動知識增長與學術發展，開始建立起相應的知識或學術組織。當知識或學術組織產生以后，對學科建設與發展的管理就成為必然趨勢。［4］隨著知識經濟時代的到來，學科理論不斷深化，跨學科的知識和問題日益出現，傳統封閉式的學科管理模式已不能支持與適應學科的發展。換言之，需要在深入分,析和考察學科自身優勢與劣勢、外部環境變化趨勢和競爭形勢的基礎上，通過合理配置資源、有效促進領導和教師共同參與的情況下，對學科建設和發展進行戰略管理。正確認識學科建設與發展的戰略管理，是高校加強學科戰略管理的基本前提。《韋伯斯特大辭典》對戰略管理的定義是：對整個組織首要的、普遍性的、持久重要問題的計劃制定和行動執行的動態過程。［5］別敦榮教授提出，學校的發展戰略包括三個要素，即高校發展的愿景、高校發展的目標以及高校發展的行動。且三者的關系為愿景引領目標，目標決定行動。［6］學科作為高校發展的基石，上述三個戰略要素同樣適用于學科的建設與發展。因此，學科建設與發展的戰略管理，是對學科發展的戰略愿景與目標以及學科建設的戰略舉措進行設計與執行的動態管理過程。學科發展的戰略愿景是高校對其學科長遠發展的憧憬與瞻望。在其戰略愿景的指導下，學科發展的戰略目標主要表現為學科自身的發展，以及學科系統功能的發揮。學科建設的戰略舉措是圍繞學科發展的戰略目標，并為促進其最終實現而采取的實踐行動。為有效實現學科建設與發展的戰略目標，學科建設應該從學科發展的知識、組織、制度以及文化等方面采取措施。因此，學科建設與發展的實質就是基于學科發展的愿景與目標，優化學科建設、強化學科系統功能的過程。
二、學科發展的戰略愿景與目標
（一）學科發展的戰略愿景
發展戰略中的愿景與目標是高校對學科建設與發展的戰略規劃，是明晰學科未來發展方向的重要手段。其中，戰略愿景作為學科建設與發展的靈魂，是高校對學科發展前景和發展方向的高度概括性描述，是推動學科實現跨越式發展的強大精神力量，起到凝聚人心、引領目標和指導行動的作用。如，2015年11月5日，國務院的《統籌推進世界一流大學和一流學科建設總體方案》，強調“高等學校要優化學科結構，凝練學科發展方向，突出學科建設重點，創新學科組織模式，打造更多學科高峰，帶動學校發揮優勢、辦出特色。”［7］2016年3月17日，國家的十三五規劃綱要提出，優化學科專業布局，改革人才培養機制；全面提高高校創新能力，統籌推進世界一流大學和一流學科建設。［8］這均體現了國家戰略的發展理念和愿景，對于推進我國高校學科建設與發展具有普遍的指導意義。又如，廈門大學在其“十二五”規劃和2021年遠景規劃中對學科發展愿景的表述為：學科布局進一步優化，整體實力顯著提升，優勢學科地位得到鞏固，應用學科和新興交叉學科加快發展，學科“主流特色”進一步凸顯，若干學科和研究方向達到國際先進水平。［9］因此，戰略愿景具有全局性、概括性、前瞻性和理想化等特征。
（二）學科發展的戰略目標
戰略目標是對戰略愿景的具體化與可操作化。制定戰略目標的前提是找準自身定位。因此，學科發展戰略目標的制定要結合以下三個方面的要素進行考慮：一是學科自身發展的優勢與劣勢；二是學科發展的外部環境變化趨勢與競爭形勢；三是高校對學科建設與發展的需要和愿景。而且，所制定的戰略目標要既具有挑戰性又具有現實可行性，既具有動態性又具有相對穩定性的特點。［10］為了使戰略目標有效發揮其導向性與可操作性的作用，在一定程度上可將其分為戰略總體目標和具體目標。如，廈門大學在其“十二五”規劃和2021年遠景規劃中對學科發展戰略目標的表述為：到2015年，學校整體實力和辦學水平大幅提升，10個左右的學科達到國際先進水平（學術影響力進入ESI世界前1％）。到2021年，形成一批學術競爭力進入世界百強的學科。［11］這屬于其學科發展的戰略總體目標。另外，學科發展的戰略目標還能夠在學科評價中得以體現。如：根據2016年QS世界大學學科排名，基于學科的學術聲譽（academicreputa－tion）、雇主聲譽（employerreputation）及研究影響（researchimpact），對世界一流大學所公認的42個學科進行全球綜合排名。其中，學術聲譽是指全球學術界在該學科領域中最權威的學者，對該學科的專業評價和認可度；雇主聲譽指全球頂尖用人單位對為其提供畢業生的國內外高校及學科的評價和認可度；研究影響主要指該學科在當今世界最大的文摘和研究引文數據庫Scopus中的“引用次數”及“高被引指數”。［12］這些評價指標反映了學科在其自身發展、人才培養、科學研究以及社會服務等方面的意義與價值。此類指標體系也在一定程度上體現了學科建設與發展的戰略目標導向。因此，學科發展的戰略目標應該在結合上述戰略要素與特點的基礎上，集中反映學科自身的發展與學科功能的發揮，即若要基于戰略愿景和總體目標達到優化學科結構、建設一流學科等目的，應該在促進學科自身發展，強化人才培養、科學研究、社會服務等功能發揮的方面制定相應具體目標，如，在培養創新型人才、造就高素質師資隊伍、產出高質量成果、提供一流社會服務等方面做出具體規定，進而為采取戰略舉措提供思路。
三、學科建設的戰略舉措
在實際環境中，目標的達成不僅僅取決于價值觀、敏銳的前瞻或合理的目的，還在于將這些意識付諸于實踐的務實舉措。有效的戰略管理的關鍵之處就在于不斷地促進戰略制定過程與戰略實施過程有機的融為一體。［13］國際知名公共管理學者歐文•E•休斯（OwenE．Hughes）曾指出，“對于一個二流的戰略進行一流的實施勝過對一個一流的戰略進行二流的實施。”［14］因此，戰略管理作為一種以行動為導向的管理模式，科學有效地落實戰略舉措對學科發展意義重大。根據學科發展的戰略目標與學科自身的內涵與特點，可以將學科建設的戰略舉措分為，既相互聯系又各自發揮不同作用的四個范疇，分別為知識、組織、制度和文化范疇。
（一）知識范疇：學科建設與發展的基本前提
知識范疇，即按照學科知識的內在邏輯不斷拓寬和深化學科理論體系的建設，以及按照教學原則不斷優化學科專業體系及課程體系等的建設。因此，學科在知識范疇的戰略舉措包括學科理論體系、專業體系及課程體系的建設。學科理論體系的建設，首先通過理論研究與科學實驗等，在遵循學科知識的內在邏輯統一性的基礎上，不斷對其加以鞏固、演繹和拓展。其次，學科的交叉與協同在很大程度上豐富了學科的理論體系。隨著社會發展過程中新問題的不斷出現，迫切需要不同的理論知識解決同一問題。通過學科知識的交叉與研究方法的融合等，一方面促進各學科內在知識的生長，使其理論體系得到創新發展；另一方面也解決了新的自然與社會問題，產生新的跨學科理論體系。學科專業體系及課程體系的建設，首先要根據對學科發展內外部環境的戰略分析，結合學科與專業知識及人才培養目標的關系，確定學科發展的專業設置和專業方向，即專業設置與專業發展方向不僅要符合專業知識體系，而且要與專業人才培養目標相一致。其次，根據專業設置與專業發展方向設計課程體系，優化課程設置，更新課程內容，創新教學方法，以此來提高人才培養質量。
（二）組織范疇：學科建設與發展的關鍵支撐
學科組織是不同學術領域按照知識的邏輯演繹不斷外化的結果。組織范疇的建設，即按照學科知識分類所形成的外顯組織得以運行的各種要素的建設。因此，學科建設與發展在組織范疇的戰略舉措主要包括：學科平臺、師資隊伍和學科經費的建設等。首先，學科平臺的建設，要根據人才培養與學術發展的規律，一方面按照學科中教學與科研的需要進行各學科教研室的建設，根據學科內專業和課程的相關性合理進行教研室機構的設置和調整。同時要加強教研室的職能建設，通過優化教學和科研來促進學科知識的發展與功能的發揮；另一方面，按照學科高度分化后又高度綜合的發展趨勢，跨學科項目建立符合需要的跨學科研究機構或組織。如，目前麻省理工學院共有30個跨學科項目，其中包括17個本科生項目和13個研究生項目，［15］涉及跨學科研究機構或組織60余個；［16］此外，充分發揮有關學科的優勢，與政府、企業或其他國內外高校、研究機構開展合作，構建相關協同創新的基地或平臺，以此提升學科的創新能力。其次，組織是人的集合，學科組織是教師或學者的集合。因此，師資隊伍建設是學科建設的關鍵因素。可以說，學科水平的高低很大程度決定于教師水平的高低。為確保組織的運行及學科的發展，在學科的建設過程中，需要注重和強化師資隊伍的建設。高校應明確如何完善人才布局，創新人才組織模式，提升教師整體教學科研水平。另外，師資隊伍作用的發揮還表現在整個戰略管理的過程中。喬治？凱勒曾提出，一所大學戰略規劃的有效性取決于校領導的有效性，但是規劃的創新性卻來自校長、教務長、財務副校長、院長和骨干教師。［17］因此，相關領導在進行戰略決策的過程中，應該注重教師等其他利益相關者的廣泛參與，盡量與大家形成共識，從而保障戰略決策的準確性和創新性，以及戰略舉措的高效實施。最后，學科平臺和師資隊伍的建設在很大程度上取決于學科經費的供給。為了最大限度地保障學科建設與發展的經費，高校應努力拓寬學科經費籌措渠道，不斷優化學科經費結構。如，各學科發揮各自優勢，深入了解各級政府及市場的需求，增強開展與各級政府或企業的戰略合作。通過合作爭取相應的財政資源或運作資金。另外，鼓勵教師積極承接各種類型的科研課題，從而在發展學科科研的同時，提高科研經費在學科建設中的比例。
（三）制度范疇：學科建設與發展的重要保障
制度范疇，即為保障學科自身發展與學科功能的有效發揮，而進行的學科規范體制的建設，以及為促進學科建設、保障學科建設與發展戰略管理的實施成效而進行的學科評估體制的建設。因此，學科建設與發展在制度范疇的戰略舉措主要包括：學科規范體制的建設與學科評估體制的建設。學科規范體制是在一定的政策背景下，為有效實現學科發展目標，對學科發展方向、人才培養、科學研究、社會服務等予以規范和保障的制度體系。該制度體系是構建學科知識體系和運行學科組織體系的前提，通過對學科組織體系和學科知識體系的規范與保障，來促進學科發展與功能的發揮。如，學科劃分與設置制度、課程標準、學科研究規范等。學科評估體制涉及兩個層面。一是為促進學科建設，對學科發展現狀及存在問題的評價。通過評估，可以得出學科發展的質量狀態，明確參評學科與國內外同行之間的差異，從而強化學科內部質量保障。如，教育部學位與研究生教育發展中心啟動開展的全國一級學科整體水平評估，從評價理念、形式、原則、性質、目的等方面不斷進行完善和創新，以此推動學科的建設與發展。同時，通過全球范圍的學科國際評估，不僅可以明確學科自身在國際同行中的地位，而且可以將自身推向世界。此外，還可借助全球范圍的學科排名引入競爭機制，以加強學科的評估管理。如，根據2016年QS世界大學學科排名，我國內地高校有5個學科進入排名前10，涉及2所大學（北京大學和清華大學）；有65個學科進入排名前50，涉及7所大學。此外，本次排名我國內地共有409個學科進入排名前400，涉及88所大學。這僅次于美國學科進入排名前400的164所大學。［18］可以看出，目前我國高校學科發展取得很大進展，學科高原基本形成，需進一步發展學科高峰。不同高校不同學科應該根據自身情況，深入分析自身與國內外同行之間的差異，選擇向學科高原或學科高峰努力。也可以通過評價標準的設置引領與提升學科建設的目標。二是為保障學科建設與發展的戰略管理富有成效，對學科建設與發展戰略規劃實施的監控或績效評估制度。在學科建設與發展的過程中，往往會出現由于學科內外部環境變化而導致的戰略舉措與目標的偏離。因此，在戰略管理過程中，建立學科建設與發展的戰略管理監控或評估制度，對戰略舉措的實施進行修正、補充和完善，對保障學科建設與發展的戰略管理有效性的發揮，具有重要的現實意義。［19］
（四）文化范疇：學科建設與發展的精神動力
伯頓•克拉克認為，學科文化是每一學科內部所包含的知識傳統，即思想范疇和相應的行為準則。［20］每一學科的成員都擁有共同的信念，擁有自己的符號系統、價值觀念和學術精神等。［21］學科作為對學術的分類，使學科文化表現出一定的個性特征，但每一學科都作為學術的組成單元，又使學科文化在某些方面具有共性特征。如針對學科建設，學術自由的文化以及學科質量文化等是每一學科發展所共有的精神動力。文化建設抑或不如制度或組織建設對學科發展的作用即時或明顯，但其一旦發揮作用，則會是潛在和持久的。因此，根據戰略管理全局性和前瞻性等特征，學科建設與發展應該重視發揮潛在和持久作用的因素。長期以來，我國高校過于注重學科在知識、組織和制度范疇的建設，忽視文化對學科發展的重要作用。學科文化作為學科軟實力的內核，是學科自身發展和功能發揮的環境與背景。因此，其他范疇的建設要依托優良的文化環境和背景，才能最大限度的促進學科發展。學科質量文化的建設應使每一學科領域的成員都形成以質量為核心的價值觀念，明確提高學科質量是促進學科發展的關鍵。此外，學科作為學術知識發展的載體，針對我國高校中學術權力與行政權力的博弈。應努力創建學術自由的文化氛圍，使學科發揮其內在的學術精神。另外，這種學術自由不僅僅體現為一所高校或一個學科內部的學術自由。根據學科綜合性的內涵，它不是根據所在地點實現專門化，而是形成一個跨地區性的行會性的利益團體。［22］因此，要深入開展國內外學科建設與發展的交流合作，學習先進的學科發展理念，注入國際化的文化理念。
綜上所述，系統完善的學科戰略管理是建設高水平學科的有效路徑，既指明了學科的發展方向，又明確了該如何進行學科建設。加強對學科建設與發展的戰略管理，要明確戰略管理的愿景、目標、舉措三要素之間的相互聯系，充分發揮三要素的不同作用，使學科建設與發展能夠從頂層設計到具體實施成為有效的整體。力圖在學科的知識、組織、制度以及文化等方面采取有效措施，來促進學科自身的發展與功能的發揮，最終實現高水平或一流學科的建設。
作者：劉海濤 單位：廈門大學教育研究院
參考文獻：
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高校戰略管理范文第3篇
關鍵詞：普通高校；成人高等教育；戰略管理
一、普通高校成人高等教育發展存在的問題
自1998年以來，我國高等教育規模得到跨越式發展，按照國際標準(15％的入學率)，目前已實現了從精英教育階段向大眾化教育階段的巨大轉變。普通高等教育的大發展同樣促進了成人教育的迅速發展，成人高等教育規模的急劇擴張也帶來了一系列的問題。
第一，至今沒有建立獨立的較為系統的成人高等教育的質量標準體系，只是簡單套用普通高等教育的質量標準來衡量成人高等教育，對成人高等教育的自身特色和基本發展規律缺乏深入的研究。
第二，成人高等教育沒有建立自己的教學管理體系，移植“普教化”的教學與管理模式，不能發揮成人高等教育的特色，使得教育產品不能很好地適應社會和市場的需求。
第三，辦學單位對舉辦成人高等教育的指導思想不正確，片面地迎合當前社會上對學歷的熱求，一味鐘情于舉辦學歷教育，忽視了終身教育的意義和巨大潛力，影響成人高等教育向更深層次擴展。
最后，全日制教育擴招直接導致了成人高等教育生源數量的萎縮和生源質量的下降，并最終影響到成人高等教育的質量和聲譽。
二、普通高校成人高等教育應注重加強戰略管理
(一)關于戰略管理
戰略管理是一個組織尋求成長和發展機會及識別威脅、自身優勢劣勢的過程。戰略管理既包含了戰略規劃，也包括了戰略實施過程和對戰略實施過程進行控制，以及對戰略管理成果進行評價。由此可見，戰略管理是一種針對組織戰略進行的全面管理和動態管理。戰略管理的實質是使組織能夠適應、利用環境的變化，提高組織整體資源的優化配置程度，注重組織長期、穩定的發展，而不是只看重眼前利益。戰略規劃是一種帶全局性的總體發展規劃，包括戰略指導思想、戰略目標、戰略重點、戰略措施和戰略階段等方面的內容。戰略實施是將戰略規劃轉化為現實績效的過程。戰略實施是整個戰略管理的主體環節。戰略評價是監控戰略實施，并對戰略實施的績效進行系統性評估的過程，包括檢查戰略基礎、衡量戰略績效、修正和調整戰略等。戰略評價的結果，可以作為調整、修正甚至終止戰略的合理依據。
(二)普通高校成人高等教育加強戰略管理的現實意義
1．加強戰略管理，能夠使成教管理人員更加注意對成教發展環境的研究。
普通高校成人高等教育，既要受到國家宏觀調控政策如招生計劃的影響，又要受到各辦學單位(包括普通高校成人高等教育和成人高校高等教育)行業競爭的影響，和企業管理相似，普通高校成教管理部門在注意自身辦學條件建設的同時，更應該注意加強對外部環境變化的研究，建立“意識――反應”型組織，密切關注社會和市場需求的瞬息變化，塑造超強的適應性能力，從而在行業競爭中保持領先地位。實施戰略管理的根本目的，就是使學校成人高等教育在變化的環境中能夠獲得穩定持續的發展，不是在環境中被動地求生存，而是在現有條件下積極創造未來，以保持永久的生命力。
2．加強戰略管理，辦學單位更應該注重整合核心能力，強調差異性戰略，堅持自身的辦學優勢和特色。首先，每一所大學的歷史傳統、學科結構和人員結構不同，所處地域、面臨環境也各不相同，每所學校的改革發展都是一個創造性的過程，不可能照搬別人的模式和經驗。因此，每一個戰略規劃都是獨特的。其次，高校又是高度趨同的組織。任何學校都離不開教師、學生、學科、專業，因而容易相互模仿。我國大學發展中存在的最大問題是相互模仿，缺乏個性。只有找出自身的比較優勢，并加以強化和錘煉，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。
3．加強戰略管理，能夠更充分地調動成教管理人員的主觀能動性和創造性，更準確更及時地預測外部環境的變化，引領社會需求而不是被動地適應社會需求。普通高校成人教育管理較之全日制教育管理，復雜得多，也困難的多。原因在于成教管理具有較強的綜合性、系統性、社會性和全方位性，管理內容繁雜，頭緒甚多，從生源市場的開辟、宣傳發動、招考錄取、思想教育、教學過程及食宿的安排，直至畢業包括畢業后的信息跟蹤等無所不包。應對如此復雜多變的客觀現實，要求管理者必須具備相當高的素質，有較強的信息識別和快速反應技能，既要有豐富的科學管理知識，又要有創新管理的勇氣。
(三)普通高校成人高等教育戰略管理中應注意的幾個關鍵問題
1．準確定位是戰略管理的核心。戰略是從定位開始的。世界上的任何事物都不是孤立存在的，而是整個系統網絡上的一個個網格，相互聯系、相互制約。做任何事情，明確自己在整個系統中的位置，即定位，是基礎和前提。普通高校成人高等教育在發展中，必須找準自己的位置。普通高校舉辦成人高等教育，學歷教育是其中的一項重要內容，但決不能忽視大量的非學歷教育市場的存在。教育部
2．靈活性是戰略管理的精髓。高校成教戰略管理十分強調靈活性。首先，決策者要不斷關注組織外部環境的變化，通過戰略評估，審視戰略目標，決定是否持續、調整、重組或終止戰略。當前，由通訊和計算機技術構成的、以互聯網廣泛運用為基本特征的信息時代剛剛進入高峰時期，人們明顯地感受到，信息時代的一大特征，就是不可預測的、迅速的變化日益增長，并不可避免地伴隨著一切商業運行。為了應對這種激烈動蕩的局面，組織的唯一策略只能是迅速反應，甚至是即刻反應。其次，在戰略實施中要善于向一線管理人員授權，把權力交給最貼近市場最了解顧客需求的人，充分發揮他們的積極性和創造性。成教管理人員在與學員的關系處理上，要體現互動性，深入了解學員的需求變化，并加以正確引導和長期跟蹤，直至有效滿足。
3．戰略實施是戰略管理的主體。戰略管理要實現最終的預期目標和戰略前景，掌控戰略實施是關鍵。作為戰略管理的主體，戰略實施過程中應做好以下工作：首先，分解目標、任務，明確各自責任。將戰略規劃的目標、任務分解到年度，制定年度工作計劃，并將工作任務分解到個人，明確責任，賦予權力，推進落實。在向各辦學基層單位下達任務的同時，還要給予他們充分的自，以利用靈活高效的方法達成預期目標。其次，優化資源配置，保證戰略重點。優勢的發展需要優質的資源來保證。只有資源的相互配合才會產生戰略優勢。成教管理部門應當充分調動校內各方面的積極性，掌握學校所有的教育資源，發揮管理的中介調節作用，使參與成人教育的各個部門科學、規范地處于最佳結合狀態。再次，調整組織結構，推進戰略實施。要建立精簡、高效的學習型創新型管理團隊，緊密配合，相互信任，分工協作，并注意進行有效的沖突管理。最后，加強戰略領導，推進戰略管理。在戰略實施中，戰略領導主要體現為：確立明確的戰略方向，即學校發展的核心理念和前景展望；突出戰略重點，圍繞重點，著重提出幾條超常規的措施；培育鮮明的學校文化等。加強戰略領導，一是建立好的制度、機制，讓高水平管理人才脫穎而出，二是加強學習、培訓，逐步提高領導者的戰略領導能力。
高校戰略管理范文第4篇
關鍵詞：高職院校；戰略管理
中圖分類號：G647 文獻標識碼:A
一、高職院校的戰略的概述。戰略管理是確立企業使命，根據外部環境和內部經營要素設定企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。中國高等職業教育在實現規模性的擴張，成為中國高等教育"半壁江山"的同時，也在服務經濟與社會發展的實踐過程中，創新著有中國特色高等職業教育理論，實踐與理論的良性互動推動中國高等職業教育的內涵建設不斷前進。
從上世紀七十年代開始，戰略管理這一概念開始被引入到高職院校中，在保證學校實現長遠、持續、健康發展方面所起的作用日益突出，也被越來越多的高職院校應用和研究。特別是近幾年來，高職院校更是重視戰略管理。高職院校實施戰略管理，既是高職院校外部環境變化的結果，也是高職院校內部管理模式變革的需要，是高職院校管理對時展的一種必然回應。對于高職院校來說，它有著與政府和企業不同的制度特點和管理模式，高職院校的戰略管理過程并非是純理性分析的過程，而是需要考慮高職院校內部的文化因素，強調組織成員的期望的協調。為滿足社會需求，以使高職院校能主動地適應社會的變化。
二、高職院校進行戰略管理的原因
1.高職院校戰略規劃的必要性
隨著經濟全球化和社會主義市場經濟的不斷完善，市場因素在我國高等職業院校的發展中所起的作用越來越大，高職院校要取得長足發展，必須重視戰略管理，主要由以下幾方面因素決定：第一高職教育的市場化取向。實行戰略管理，可以保證高職院校在人才培養和專業設置以及辦學方向等方面緊跟市場發展方向，培養出更多符合社會需要的高技能型應用性人才。第二高職教育的內涵式發展取向。近年來，高職教育進入全面提高教育教學質量、調整結構和注重辦學效益的內涵發展新時期。高職院校需要按照戰略定位，實施科學系統化的戰略管理，提高管理效率，打造特色鮮明、個性突出的教育品牌，增強綜合辦學實力。
2.高職院校組織結構重新設計
高等職業教育與傳統的學術型教育相比，其培養目標是培養技術型人才。技術型人才是在工程型人才和技能型人才之間分化出的一種新型人才，這決定了高職院校教育培養的人才既有較強實際操作技能，又掌握一定理論基礎。第一從教學過程看。其教學指導思想應該是圍繞學生獲得相應的職業領域的能力為出發點和歸宿，除此之外，還應包括知識、技能、經驗、態度等為完成職業任務、勝任崗位資格所需要的全面素質。課程內容為理論技術與經驗技術相結合，實踐性教學時間比重較大。課程結構的設計上應注意加強崗位能力訓練。理論要服從服務于實踐。第二從培養資源需求看。高職院校教育由于其培養人才的特殊性，其重要的特點之一是它的整個培養過程需要用人單位的參與；教師為"雙師型"，有較高的專業技術應用能力，相關知識面廣，常識豐富，同時還應具有較強的社會活動能力。所以要聘用一定數量的兼職教師，這有利于解決學校與社會的聯系，而且也保證高職院校較高的專業水平。另外還要要建立穩固的校外實訓基地。
所以高等職業教育與普通本科教育相比，其培養目標的職業性、教學過程的實踐性，特別是教學資源需求的開放性決定了高職院校不能簡單地移植普通本科院校的組織結構，而必須根據其需要培養目標的要求，構建符合實踐性和開放性需要的全新組織結構。
三、如何進行高職院校戰略管理
1.加強戰略管理的基礎工作
第一組建高職院校戰略發展研究機構。高職院校的領導的能力直接制約著高職院校的發展方向與趨勢,因此, 高職院校的領導應對戰略管理和日常管理明確職責與分工。為做到人盡其才、物盡其用的目的,主要領導應該負責戰略管理。高職院校應該組建決策咨詢研究機構,也可由原有學校中的教育研究所充實形成。研究機構的工作人員平時不僅要深入基層進行研究，還要通過召開座談會、專家咨詢等方式，發揮教職工的參與學校管理的積極性，為學校發展建言獻策。所以說這就對研究機構的研究人員提出了更高的要求，既要求研究人員要有較高的科研能力,研究學校戰略規劃的制定，同時還要有高尚的品德，為高職院校發展做到大公無私，不帶有私利的意見才有利于學校的發展。研究人員在諫言過程中既不能代替領導參與決策,更不能左右領導為某個小的利益集團謀私利。
第二建立高職院校情報系統。競爭情報就是針對競爭對手、競爭環境和競爭策略等有關信息進行研究的產物。掌握整個行業的發展趨勢，才能制定出有效的、合理的、科學的戰略發展規劃。因此, 高職院校應建立高等教育信息管理系統，通過該系統既要掌握、研究政府的方針政策，更要研究社會對高等職業教育的市場需求趨勢與變化。
第三通過資源整合形成社會專家咨詢群體。社會需求是高職院校教育發展的基本動力,因此, 高職院校的發展一定要以社會需求作為基本導向。社會專家才是真正了解社會發展的群體，閉門造車，憑臆想作出判斷難免限于主觀，因此制定戰略發展的小組應依靠社會，通過各種渠道與政府工作人員、企業家等社會各個階層的人員廣泛交流與溝通，聽取他們對高等職業教育發展的意見和建議，從而形成社會專家咨詢群體。綜合各種意見以幫助高職院校制定合適的戰略規劃。
2.制定方案，實施策略管理
第一進行高職院校內部資源分析，是通過對自身主要資源條件的分析，準確地把握了自己的優勢、劣勢及特色。分析的重點是人力、財力、物力、文化等，把環境分析與資源分析統一起來，從內外環境的結合上確立高職院校的發展方向，確立管理策略依據。第二在形成策略并評估策略的基礎上，抉擇優化策略的過程。首先是策略選擇的完成。在供高職院校多種選擇的策略方面，重點要考慮突出的一般策略，即有普遍意義的涉及學校各個方面的策略。當然，一般策略不僅不能掩蓋高職院校特色和重點反映高職院校特色。同時要考慮高職院校策略發展得以實現的各種方法；其次是要策略擇優，即從高職院校的實際情況出發，將經過認真篩選，評估過、優化過的策略方案確定下來。所以高職院校宜采取職業技能特色策略，行業、地域策略等。
3.戰略分析實施，狠抓落實
對高職院校的總體發展做出了戰略分析，并選擇了恰當的戰略之后，還必須進一步理清思路、形成文本、狠抓落實、注重實效，這一過程也是不斷深化、發展的。高職院校辦學思路是貫穿高職院校發展以及管理工作的一條主線。有沒有這條主線，可以反映出一個學校辦學層次的高低。前蘇聯著名教育家蘇霍姆林斯基認為，校長對學校的領導首先應是教育思想的領導。他曾耗費了大量的心血，努力使全校每個工作人員都具有統一的、先進的教育思想，對不符合這種教育思想的言行，哪怕是一句話，甚至一絲微笑或一瞥發怒的眼神等等，他都要同其進行幾個個小時的談話，從而逐步形成了一個志同道合的、堅強有力的教育集體。他在帕夫雷什中學成功地實踐了他的教育思想，為后世廣為稱頌。上海市某校長認為，如果說校長是"學校之魂"，那么決定校長教育行為的辦學理念就是"校長之魂"、"學校管理之魂"。他上任伊始便從辦學思路層面人手，列出"九條辦學理念"，本著"一以貫之，長期堅持，點滴積累，厚積薄發"的原則，規范學校教職員工的行為，統一思想，指導全校的教育教學實踐，確定學校特色，定位學校的品牌形象，并贏得了學生、家長和社會的廣泛信任，學校的發展也取得了顯著的效果。
高職院校是一個復雜的育人組織系統，戰略管理工作又是一個多層次、多序列的職能活動，而每所高職院校的具體情況又不盡相同，因此各高職院校的戰略定位和策略選擇的具體內容和文本形式也必然各不相同。高職院校的戰略管理既要有一個整體的、長期的發展規劃，又要有局部的、短期的計劃安排，而戰略目標和策略選擇則蘊藏其中，并應得到充分的體現。盡管戰略文本的形式各具特色，但其目標、方針、項目、標準以及實施措施、任務分配、制度保證等卻是必不可缺少的。
戰略文本形成之后，高職院校中的每一個人都應該領會戰略意圖，明確戰略方案，主要還是要落實在具體的工作中，呈現在各項行動中。在戰略實施的過程中，還應該要充分調動全體教職工的積極性，合理安排崗位、薪酬，盡力取得社會各界的支持，為學校發展戰略管理的實施打下良好的人文環境和學校發展環境。
四、高職院校實施戰略管理的意義
高職院校實施戰略管理是貫徹落實科學發展觀的具體體現，是高職院校把握發展戰略機遇，順利實現可持續發展的保證。發展與競爭是高職院校實施戰略管理的根本動因，只有不斷地改革和創新，才能跟上時代的步伐。在高職院校教育向大眾化發展，高職院校教育管理體制改革不斷深化的過程中，高職院校教育管理體制逐漸呈現多樣化的趨勢，高職院校教育行政主管部門管理高校的方式由直接干預逐漸變化為宏觀調控，高校辦學自和法人地位得到進一步確認，市場經濟的經濟規律逐漸滲透到高校的辦學規律中，高校之間的競爭越發激烈，在這種形勢下制定形成具有長期性、全面性、方向性的發展戰略規劃是學校生存和發展的關鍵。同時在高職院校內部，各項工作的管理層次越來越多，管理內容越來越復雜，管理幅度越來越大，高職院校只有科學制定發展戰略規劃，才能選擇合適的發展戰略模式，統籌安排各項建設任務，保證學校全面、協調、可持續發展。
總之，高職院校的戰略管理是一項系統工程，高職院校的戰略管理本身就是一種有著明確目標，并圍繞目標而采取一系列行動的管理實踐。應該說，高職院校的發展，也應是先有戰略思路、戰略實施，后有高職院校的特色形成，最后高職院校才能取得長遠的發展。
參考文獻
[1]王金濤,何建中.加強戰略管理,全面提高高校管理水平[J].陜西師范大學學報(哲學社會科學版),2006(7).
高校戰略管理范文第5篇
關鍵詞：戰略 高校 預算管理
伴隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，高等學校的內外部環境已發生了巨大的變化，高校經費的籌資渠道也由原來的單一政府撥款型，向政府撥款為主，科研、校產、捐贈等多渠道籌措教育經費的多元型轉化。如何合理配置和有效利用高校經費來源，提高資金使用效率，迫切要求我們加強高校預算管理，建立以戰略為導向的高校預算管理模式。
一、戰略管理與預算管理的關系
戰略管理是指為實現戰略目標而進行的規劃和控制過程。它是一個連續動態的循環過程，是一個單位在宏觀層面通過分析、預測、規劃、控制等手段進行資源配置，來提高戰略的效力目標。預算管理是圍繞預算而展開的一系列活動，是高校重要的管理控制手段，貫穿于高校預算編制和執行的全過程。從資源配置角度來看，戰略管理與預算管理之間存在密不可分的關系。一方面，戰略管理是預算管理的基礎，貫穿于預算管理的全過程。預算以戰略為導向，高校戰略決定了預算管理的目標和具體內容。戰略管理要求在戰略執行過程中根據戰略目標來進行預算管理；另一方面，預算管理是高校進行各項工作的前提和依據，是確保高校戰略實現的有效工具。預算管理和戰略管理都是為共同完成高校組織使命而進行的管理活動，預算管理還是聯系高校戰略管理的重要橋梁。高校預算管理目標的定位實際上就是學校戰略目標在不同階段的具體表現形式，不同階段預算目標的實現構成了戰略目標得以實現的支撐平臺。
二、高校預算管理中存在的主要問題
要想實現高校有限資源的優化配置，不斷提高資金使用效益，在現行市場經濟條件下，預算管理應作為高校財務管理工作的核心內容。但從實際情況來看，許多高校的預算管理狀況不容樂觀。
（一）預算編制缺乏學校戰略思想的指導
高等學校的戰略是為實現高校使命或目標而確定的整體行動規劃，是高校處理重大而復雜事務的綱領性策略。學校的戰略規劃應該與學校的整體資源相聯系，對資源進行優化組織和合理使用。但許多高校在預算的制定過程中忽視了以高校發展戰略為導向，使短期的預算方針不能適應學校長期的戰略規劃，各期預算編制銜接性差，預算管理的推行與學校長期發展目標脫節，不利于高校長期競爭優勢的培育和維護，更不利于高校價值增值。
（二）現行高校財務管理體制下的預算管理不利于高校戰略目標的實施
目前大多數高校的戰略規劃和預算管理是兩個相互分開的流程，學校的財務處與發展規劃處溝通較少，預算管理往往只注重年度預算管理，與發展戰略規劃中所列的目標值沒有多大關系。在高校制定的五年發展戰略規劃中，財務作為保障措施，通常只是進行諸如要加強預算管理、多渠道籌措資金、提高資金使用效益等文字上的陳述，并沒有闡明未來五年戰略規劃所需資源的配置規劃。大多數高校的年度預算編制過程中也同樣沒有與學校的年度工作計劃掛鉤，財政部門一般在當年的8月份提出編制下一年度財務預算的要求，而高校一般在當年的12月份才著手考慮制定下一年度的工作計劃，這就使得學校各部門在編制下年度預算時，沒有充分的時間來考慮下一年度的工作計劃，從而造成下一年度的工作計劃與預算配置是脫鉤的。
（三）預算編制方法不夠科學
當前高校預算編制缺乏科學的標準，高校預算的編制方法大多采用增量預算法，即以上一年的實際支出為基礎，考慮下年度的財務收支的各種因素的變化來確定新年度的預算。雖然這種方法簡單方便、易于操作，但是這種預算編制方法既不科學也不規范，易于形成剛性支出，不利于支出數額與支出結構的調整和優化，更不符合公平效率原則。況且用這種方法編制的預算其結果是一年比一年提高，造成高校資金供給緊張，資源浪費嚴重。
三、基于戰略導向的高校預算管理模式構建
高等學校預算管理作為高校通過目標管理實現發展戰略目標的一種手段，必須以高校戰略為導向，并對高校戰略的發展起到全方位的支持作用。基于戰略導向的高校預算管理模式的框架如下頁圖所示。
（一）以戰略為基礎的預算目標的設定
預算目標的制定處于整個預算體系的首要地位，沒有預算目標就談不上預算計劃的制定，它既是高校編制預算的基礎，也是嚴格執行預算期望實現的目標。首先，預算目標應該體現高校的戰略目標，沒有戰略意識的預算不可能增強高校的競爭優勢。高校長期的發展戰略必須分步驟分層次地體現在預算目標上，各個年度預算目標的實現是高校長期戰略實現的基礎。其次，預算還應該體現不同類型高校的戰略重點差異以及同一高校在不同發展階段的戰略差異。戰略不同決定了高校的發展思路與發展方針的差異，預算目標必須適應和體現這種變化。再次，預算的戰略性體現于它溝通了高校戰略與日常運營活動的關系，使高校的戰略意圖得以具體貫徹，長短期預算計劃得以銜接。
（二）預算的編制
預算編制是預算活動的核心環節，它本質上是對發展戰略規劃的一種貨幣化表達，是資源配置的過程。高等學校預算編制應貫徹“以人為本”的思想，使各職能部門都能參與到預算的制定中來。根據“自上而下，自下而上，上下結合”的預算編制程序，采用零基預算法與績效預算法相結合的預算編制方法合理確定預算編制的范圍，并根據學校總體發展規劃、圍繞學校黨政工作要點確定的重點事項來分解各部門的工作任務，經過多方面的溝通、論證，形成預算草案，經學校黨委常委會議審議通過，形成正式預算，逐級下達各部門執行。這不僅可以實現信息最大范圍的流動，使預算編制更為細致，還可以增強各部門對學校財務管理工作的責任感，使預算管理真正成為實現高校長期發展戰略的基礎。
（三）預算的執行
預算執行即預算的具體實施過程，是預算管理的關鍵環節，它不僅關系到預算編制能否得到實現，而且是預算評價的客觀依據。無論預算機制多么完備、預算指標多么準確無誤，歸根結底需要執行者來完成。因此，為了保證預算管理的有效執行，就要從人本管理思想出發，考慮人的自我需求及追求個人價值實現的愿望，設計激勵與約束機制，充分調動各部門負責人的積極性與創造性，并強化其責任意識。同時，各單位應嚴格按國家財經法規、開支標準核定各項預算支出及暫付款項，加強預算執行和控制的剛性，嚴格審批權限，獎罰分明。對于預算指標內下達的各類專項經費，應堅持專款專用，加強資金使用的安全性、規范性、有效性。
（四）預算監控
預算監控就是在預算執行過程中對預算執行情況進行日常的監督和控制，它是預算目標實現的必要保證。一方面，高校應建立健全預算執行的內部控制制度，以制度約束預算執行的程序以及資金的使用。對于財政專項資金，還應制定專項資金使用監管制度，成立專項資金管理領導小組，落實項目具體負責人，對于各專項的申報、立項、進度實施、資金使用、驗收評估等環節實行責任管理。對專項資金分配項目和金額是否合理，是否履行了相應的程序，是否嚴格按預算項目進行開支進行全程的跟蹤監督。另一方面，加強部門預算指標的管理。應嚴格設定部門預算指標的批準、執行、復核、審計等監控制度和工作權責，實行部門預算指標分工控制制度，做到程序制約和責任牽制，使預算指標的批準、追加調整、執行下賬、審核清理等不相容職務相互分離、相互制約、相互監督，避免相互推卸責任的現象出現，保證各個指標項目的管理規范進行。
（五）預算考核
考核與獎懲是預算工作的生命線，通過建立預算考核監督、激勵機制，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，可以促使預算管理水平及效益不斷提高，也能夠加強預算管理的約束力，維護預算管理的權威性和嚴肅性。需要注意的是，考核應以預算為基礎。由于預算是在綜合考慮高校內外部環境的基礎上制定的，所以在對當期業績進行評價時，以預算而不是以上年同期的業績為基礎。同時，應建立科學合理的預算考核指標體系。在考核過程中將定量指標與定性指標相結合，絕對指標與相對指標相結合，關注局部目標時不能忽視總體目標，注重不確定因素對預算執行的影響分析。
參考文獻：
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