績效考核的環節

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績效考核的環節范文第1篇

關鍵詞：應用型本科高校；畢業環節考核標準；原則

中圖分類號：G64 文獻標識碼：A 文章編號：1673-9132（2017）07-0014-02

DOI：10.16657/ki.issn1673-9132.2017.07.006

一、應用型本科高校畢業環節考核的意義

“應用型本科高校是伴隨著高等教育大眾化產生的、以本科教育為主體、以應用性人才培養為突出特征的一種新型高校。改革開放以來我國新建的地方高校和近年來由高等專科學校升格的本科高校，都屬于應用型本科高校。”其目標定位是培養德、智、體全面發展，面向生產、建設、管理、服務、具有較強實踐動手能力和創新精神的高素質、高級技術應用型專門人才。

應用型本科高校畢業環節也稱畢業實踐環節是本科教學計劃的重要組成部分，主要包含畢業實習、畢業設計、畢業論文三個實踐教學環節。作為大學本科教育過程中的最為系統性、綜合性、實踐性的重要教學環節，其目的在于鞏固和加強學生所學的基礎和專業知識，促使學生綜合運用學過的理論知識和技能，獨立分析與解決實際問題，并培養學生從事科研的能力，對提高學生的創新精神、實踐能力和綜合能力具有十分重要的意義，也是培養學生組織能力、協調能力、人際交往能力和敬業精神的一個重要的途徑。

畢業環節考核既是教育的目的，又是一種教育的手段。畢業環節考核是反饋、檢查、評價、監督、激勵和導向教育的一種手段。考核評定將引導學生明了畢業實踐環節的重點，使學生掌握識別和處理各種問題的方法，提高判斷能力和應急能力。全面、正確、客觀、公正地評定成績，可以調動學生在畢業實踐環節中的積極性和主動性，促進學生能力的發展和綜合素質的提高；畢業考核的過程及結果是學生獲得學分、取得學士學位，準予本科畢業的重要依據；畢業考核是學生走向工作崗位的一次綜合知識技能的測評，可以檢驗課堂教學中的問題，改進教學，促進教學質量的提高；考核評定貫穿畢業實踐的每一個環節步驟，也是對高校畢業實踐環節質量全面控制的一個過程，可以提高畢業實踐環節的質量。

二、應用型本科高校畢業環節考核標準存在的問題

（一）考核目的狹窄

由于對畢業環節及考核重要性認識不足，重理論輕實踐，重課堂教學，輕實踐環節，重結果輕過程，畢業實踐教學內容實訓價值不高，考核辦法缺乏創新、可行性差，實踐教學資源欠缺，過程指導和管理不到位，畢業實踐環節安排時間不充分、與就業考研時間沖突等問題，畢業環節被簡化、流于形式、弱化或處于無序狀態，考核評定沒有達到應有的目的；考核僅僅作為評定學生的手段，作為學生獲取學分、評優和畢業學位、文聘的手段；考核評定成績隨意、不真實、不公正；不僅達不到畢業環節考核應有的目的、走過場、弄虛作假，影響教師指導和學生畢業實踐的積極性，影響學生自身的評估和判斷能力，對學校及教師產生懷疑，滋長一些不良的風氣。

（二）考核內容片面

從考核指標所體現的內容來看，考核內容重知識技能，輕態度、情感、價值觀。畢業論文形式質量是對論文的語言文字、結構層次以及規范性、標準性、可讀性方面的要求。畢業論文的內在質量“主要涉及選題和成果價值”。論文的成果價值“主要體現出作者分析問題的能力、文字表達能力、綜合知識運用能力、論點的創新性等方面”。筆者通過收集的72所本科高校畢業論文考核標準的內容分析發現，考核主要反映的是畢業論文（設計）“形式質量、內在質量和成果價值”內容，涉及態度、情感、價值觀內容極少。

（三）考核方法單一

從畢業實踐環節考核的具體方法來看，目前，大多數高校對于學生的畢業實習沒有一個規范的考核大綱和考核標準，教師評定學生成績主觀性強，考核采用的還是傳統的“文稿”式的方法，教師只是根據學生最后遞交的實習報告、實習日記、實習手冊和實習鑒定表等紙質資料評定學生的實習成。畢業論文（設計）考核方法也只限于學生所遞交的文獻綜述、任務書、開題報告及畢業論文（設計）。

以上不管是定量還是定性方法，都是對學生紙質“文稿”的鑒定和評價，“考核還是處于學生學習結束后的一種事后評價方式，考核結果僅對考核前的學習效果有評價功效，對后續的學習生活沒有起到激勵作用。”這種評定學生成績的方法主觀性強，方法單一；忽視個性化評價、忽視評價的情景性；重結果輕過程；成績不真實、不公正。這樣會挫傷學生實習的積極性，造成學生不重視實習，不重視畢業論文研究，應付差事，論文抄襲，造成極壞的影響。

（四）考核指標不科學，不全面，缺乏可操作性

1.考核指標不能全面反映畢業環節中學生所要達到的素質要求，考核指標缺乏系統性。指導教師一般根據學生遞交的質性材料給學生打出畢業實習成績，且遞交的都是一些“文稿”式的實習材料，缺乏其他形式的材料；畢業實習考核缺乏量化考核標準和指標體系；畢業論文（設計）考核標準和指標體系反應的主要是知識技能的內容，缺乏態度情感價值觀的考核指標內容；大部分高校設計了結果性考核標準和指標體系，缺乏階段性、過程性考核標準和指標體系；未見企業、單位和學生作為考核主體的考核標準和指標體系。考核指標體系表現為不全面、不系統。

2.考核指標不明確、不具體、缺乏操作性。各高校一般都設計了畢業論文（設計）量化考核標準，但考核標準缺乏具體、明確的指標，根據指標要求打出分數，既沒有層次程度的要求也沒有權重的區分，評定時不好把握分數或等級，不明確、不具體，難免打出的分數帶有主觀性；有些高校設計了優秀、良好、中等、及格和不及格的等級標準，每一個等級都羅列不同的5―7條考核指標，根據這些考核指標最后給學生打出分數定出等級，這些指標在程度上有些差別，雖然設計的指標具有程度的區分，但每條指標缺乏權重的劃分，難免打出的分數或等級帶有主觀性。

3.考核指標設計不科學。據了解，許多高校確定的考核指標沒有經過科學嚴謹的過程，大多是參考別的院校考核指標再根據本校情況進行修訂，或者由教務主管部門和各院系負責人制定，既不討論也不實驗，考核標準一旦制定，就長期使用。考核指標缺乏科學嚴謹的制定過程。

（五）考核主體單向、單一

通過對72所大學畢業環節考核文件的研究，只有2所大學有學生對指導論文質量反饋的評價量表，一所大學有學生自評量表。評價主體主要是上級對下級的考核評價，表現為教務主管部門（考核）各院系（考核）教師（考核） 學生這樣單向的模式，學生沒有參與評價。主要是學校內部教師、管理人員、監督人員參與的考核，未見行業、企業人員參與評價。

考核主體的單向度、單一化，忽視自我評價，不能有效發揮考核的反饋、激勵、導向、預測、診斷等功能，不能充分調動考核主客體的積極性，由于行業、企業缺乏聯系、缺乏參與考核，造成畢業環節選題不切實際、理論和實際脫節，設計成果無實用價值等。

（六）考核過程――重結果輕過程

經調查，一般畢業環節考核的過程是，由學校或教務主管部門、學院先制定畢業環節實施方案，各院系依據實施方案實施畢業實習或畢業論文（設計）工作。由于指導教師少，實習學生人數多，加上實習地點分散等問題，實習過程中指導教師和管理人員很少對每一階段和過程進行監督和考核。畢業論文（設計）雖然安排了具體的指導教師，由于缺乏階段性考核標準，缺乏有效的監督和管理機制等，仍然缺少對過程和階段的考核監督。直到畢業環節完成后，才最后依據考核指標為學生打出成績，評定等級或做出鑒定。指導教師不了解學生平時的表現，只能依據最后上交的資料或主觀印象為學生評定成績。這種只注重結果的考核，帶來了諸多問題：過于重視終結性評價和橫向比較，忽略個體的進步情況；成績和鑒定不真實、不公正，挫傷學生的積極性；學生不重視畢業環節，不認真實習，應付差事。

三、應用型本科高校畢業環節考核應遵循的原則

（一）導向性原則

考核不是目的，而是促進學生全面發展的手段；是為了改進教學，促進教師的專業發展；是為了改進教學管理，提高教學質量。

（二）多元化原則

評價目標多元化，評價內容多元化，評價主體多元化，評價指標多元化，評價標準多元化，評價方法多元化。

（三）過程性與終結性相結合原則

沒有有效的過程管理和過程考核，畢業實踐就會失控，考核監督應貫穿于畢業實踐的全過程，過程考核和結果考核相結合，通過過程促結果，結果促過程。

（四）定性與定量相結合的原則

定性方法適合于過程性的、個性化的評價，能反映評價對象的質的特點。定量方法適合于階段性、終結性的評價，其優點是客觀準確，避免主觀性。二者各有優勢利弊，兩者結合有利于優勢互補，全面客觀準確的進行評價。

（五）公平、公正性原則

學生所做的水平與最后評定的成績水平基本一致， 每個學生的成績評定不含有任何歧視性成分，針對不同的學生做出恰當、真實的評價。

（六）科學性原則

制定的畢業環節考核標準、考核流程和操作方法、考核指標等都有科學依據，經得住推敲和論證。

（七）可操作性原則

制定的畢業環節考核標準具有實用性，確實考核具有指導作用。考核流程和操作方法可以在當前的工作環境條件下真正得以實施。考核指標針對性強，考核方法實用，便于操作。

（八）規范性原則

考核減少主觀性，考核過程嚴格規范，有標準、有指標，有章可循，有依據，有計劃、有流程。

績效考核的環節范文第2篇

關鍵詞：績效管理；績效考核；KPI

績效管理作為一個管理學的概念可以說已經為現今廣大企業管理者所熟知，大多數企業也開展了績效考核工作。但是，在實際操作中卻出現了種種問題，甚至企業業績下滑等與初衷背道而馳的結果。是績效考核方法不適合中國實際，還是在具體操作中出現了偏差，成了一個擺在企業管理者面前的難題。

一、績效考核與績效管理

（一）績效考核

績效考核（Performance Appraisal，PA）是組織對成員一段時間的績效目標進行考核，是對上一考核期內該成員工作的總結，考核結果為相關人事決策（晉升、解雇、加薪等）提供決策依據。

績效考核出現的比較早。在西方工業領域，羅伯特?歐文斯最先于19世紀初將其引入蘇格蘭；美國軍方于1813年開始采用績效考核。

（二）績效管理

績效管理是企業為了持續改進組織績效而進行的績效目標制定，對員工進行績效輔導、考核、反饋和改進的過程。績效管理是一種管理思想，代表著對于企業績效相關問題的系統思考。

績效管理的主旨有兩個，即系統思考和持續改進。企業的問題是相互聯系的，績效作為企業運行管理的總體表現，其涉及的層面也不可能是單一的，這就要求進行系統思考。持續改進是績效管理的根本目標，這就要求管理者與其他組織成員間充分溝通，找出績效不如人意的原因，并針對問題開展不斷的學習。

（三）績效考核與績效管理的關系

績效考核與績效管理關系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業獲得理想的績效水平。

但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統的一部分；二是，績效考核注重結果，而績效管理注重過程；三是，績效考核側重于回顧，而績效管理具有前瞻性；四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養。

二、企業績效考核工作中存在的問題及原因分析

（一）企業績效考核工作中存在的問題

企業在設計績效考核指標的過程中，往往會陷入一些誤區。如盲目追求指標量化、盲目追求指標精細、盲目追求指標面面俱到、考核不分個人和團隊、盲目追求所謂“關鍵指標”、指標忽略全局協調等。

不僅績效考核指標設計環節容易陷入誤區，績效考核工作具體開展的過程中也會出現一些偏差。對于各個級層、崗位員工的實際工作狀況及責任不明晰，容易造成員工崗位職能的錯位。整體觀念較差、各部門分別執行自己的績效考核方法，容易造成績效考核與整個企業的戰略脫節。績效輔導環節的缺失，不利于后進員工業務素質的提高，容易出現“短板效應”。管理者與組織內其他成員的溝通不足，容易引發被管理者的抵觸情緒，甚至造成管理者與被管理者的對立。

（二）企業績效考核工作存在問題的原因

企業績效管理工作中存在的這些問題，其危害是顯而易見的。出現這些問題的原因似乎紛繁復雜，其實歸根結底就是因為管理者沒有真正理解績效搞核與績效管理的關系，簡單地以績效考核來代替績效管理，而不是以績效管理思想來指導本企業的績效考核工作。這就造成了一種為了考核而考核的局面，最終使管理因單純的強調績效而流于形式。

三、科學開展績效考核工作

當然，前面提到的諸多問題的客觀存在，并不能否定績效考核工作的必要性，而恰恰突出地從反面強調了在績效管理思想的指導下科學開展績效考核工作的迫切性。

（一）完整、科學地建立KPI體系

績效考核工作是整個績效管理的重要環節，而績效考核指標的確定又是績效考核工作的關鍵步驟。可以說，績效考核指標確定的科學與否直接決定了整個績效管理工作的成敗。從國內外先進企業的成功經驗來看，建立KPI體系是一種廣泛采用的且行之有效的辦法。

KPI（Key Performance Indicators）中文可翻譯為“關鍵績效指標”，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設量、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是一種把企業的戰略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI考核可以使各級主管明確各級部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。

KPI考核具有關鍵性、可操作性、敏感性、系統性等突出特點，這些特點正是它在企業績效管理工作中所發揮的不可替代的重要作用的根源。關鍵性是指KPI選擇對公司價值、利潤的影響程度很大的關鍵指標；可操作性是指KPI有明確的定義和計算方法，易于取得可靠和公正的初始數據，同時指標能有效進行量化和比較；敏感性是指KPI能正確區分出績效的優劣；系統性是指KPI考核是一個完整的系統，在這個系統中，組織、管理者和員工全部參與進來，管理者和員工通過溝通的方式，將企業的戰略、經理的職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷溝通的前提下，經理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導和幫助，與員工一起共同完成績效目標，從而實現組織的遠景規劃和戰略目標。

建立KPI體系過程中，應著重貫徹三個原則：其一，目標導向原則。即依據公司總體目標及上級目標設立部門或個人具體目標。其二，SMART原則。即目標要符合具體的、可衡量的、可達到的、相關的、基于時間的五項標準。所謂“具體的”，是指績效指標要切定的工作目標，不是籠統的，而是應該適度細化，并且隨情境變化而發生變化，每項KPI指標內涵和外延都應界定清楚，避免產生歧義；所謂“可度量的”，就是指績效指標或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的，KPI指標是對工作目標的分解，要使KPI指標有較高的清晰度，必須對考評內容細分，直到KPI指標可以直接評定；所謂“可實現的”，是指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標，KPI指標應能夠反映出工作的主要要求，簡單的結構可以使考核信息處理和評估過程縮短，提高考評工作效率；所謂“現實的”，指的是績效指標是實實在在的，可以證明和觀察得到的，而并非假設的；所謂“有時限的”，指的是在績效指標中要使用一定的時間單位，即設定完成這些績效指標的期限，這也是關注效率的一種表現。其三,執行原則。KPI考核能否成功關鍵在于執行，所以，企業應該形成強有力的執行文化，不斷消除在實施KPI考核過程中的各種困難和障礙，使KPI考核真正成為推動企業管理創新和提升效益的有效手段。

持續改進是績效管理的主旨之一，與之相應，也要求企業管理者與時俱進，時刻注意管理優化，重視KPI指標的創新。KPI考核是一個動態的管理過程，KPI指標在考核中并不是一成不變的。在保持相對穩定的情況下，根據環境的變化、時間的推移和被考察者職位能力的變化，適當調整KPI指標是很有必要的。

只有真正符合上述三個原則，并且注意環境等因素的變化相適應的KPI體系才能稱之為完整、科學的，也只有這樣的KPI體系所確定的績效考核指標才能作為企業整個績效考核工作的基礎與核心。

（二）全面、協調地開展績效考核工作

正如前文所提到的，績效管理是包括績效目標制定與對員工進行績效輔導、考核、反饋和改進在內的系統的過程。這就要求企業管理者在開展績效考核工作過程中，在完整、科學地建立起KPI體系的基礎上，綜合考慮績效管理的幾個相關環節，全面、協調地開展績效考核工作。具體來講，應做好以下幾個還節的工作。

工作分析與崗位設計。就是要認真分析企業所要應對的工作的性質、環節等因素，并對這些工作加以分解，落實到部門、崗位。另外還要結合本企業日常工作的實際設計與之相應的崗位并明確崗位權責。只有既分解工作又明確權責才能為績效考核工作的順利開展奠定基礎。這一環節應注意加強團隊建設、鼓勵協同攻關與權責明晰、各司其職的辯證統一。

戰略目標的制定和分解。為了確保整個企業戰略目標的實現，應將其層層分解到每一個部門、崗位，通過每一個員工的有效行動促進企業實現戰略目標。這一環節應注意時每一個員工認識到實現企業戰略目標的重要性，認識到自己在這一工作中的作用。

積極開展績效輔導。各級管理者對下級、經驗豐富的員工對其他員工應在分析反饋的績效考核結果的基礎上，針對他們工作中存在的問題，積極進行輔導。因為只有這樣，才能克服“短板效應”，促進整個部門績效考核成績的提升。

橫向考核與縱向考核相結合。傳統的績效考核一般用統一的標準來衡量所有員工，稱為橫向考核，在這種體系下，不論實際情況如何，總會有優、良、差之分。而結合每個員工實際情況的績效考核，稱為縱向考核。積極開展縱向考核，有助于員工了解自己的不足，明確改進方向。實際工作中，如果暫時不具備為每個員工設計縱向考核指標，可首先為部門主要管理者設計，并結合部門、崗位實際，為工作基本情況類似的員工統一設計考核指標，也就是橫向考核與縱向考核相結合。

員工激勵與績效改進。獲得考核結果后，還要及時與激勵制度和能力發展計劃掛鉤，只有這樣，績效考核工作才能真正發揮作用。整個的績效管理才能順利進入下一個循環。

四、結論

重視績效管理，加強績效考核工作是企業提高盈利能力，在激烈的市場競爭中保持活力的重要途徑。為了避免績效考核工作中出現偏差，企業管理者應該真正理解績效考核與績效管理的關系，自覺地以績效管理思想來指導本企業的績效考核工作。完整、科學地建立KPI體系，全面、協調地開展績效考核工作，這樣必然會明顯提升企業績效管理水平，在企業中營造一個人人重績效、人人抓績效的良好氛圍。

參考文獻：

1、斯?菲茨西蒙斯、莫娜?菲茨西蒙斯．服務管理：運作、戰略與信息技術(中文版)[M]．北京：機械工業出版社,2005．

2、易開剛．KPI考核：內涵、流程及對策研究[J]．技術經濟,2005(1)．

3、黃亮．突破運營商集團客戶中心績效管理難點[J]．增值電信,2007(1)．

4、吳志明．KPI：幫你解決績效評估中的難題[J]．中外管理導報,2001(2)．

績效考核的環節范文第3篇

關鍵詞:績效考核 績效管理

中圖分類號:F272 文獻標識碼:A 文章編號:1672-3791(2012)07(a)-0166-01

1 實施績效考核的前提條件

1.1 員工應明白自己的職責

一直以來,各大企業都是以獲取企業最大經濟效益和提升公司企業文化為目的。實施績效考核就要求各部門明確考核目標并量化考核,以確保部門的目標服從于企業的目標。一般來說,一個部門內不會存在工作性質完全一樣的工作,即使是一樣,它的側重點和分工也不會完全一樣,因此,這就要求在實施績效考核的同時要制定任職資格描述和部門內部員工工作崗位責任制。明確的職責任務是實施績效考核的根基,有一些公司和企業在制定績效考核的內容時,擔心考核的內容有些員工會不滿意,所以制定的內容模糊不清楚,沒有突出員工的關鍵職責。這樣制定的績效考核是沒有任何約束力的,當然,它所產生的影響也是沒有效果的。在制定績效考核的時候應突出工作內容及職責權限、任職資格及基本技能,讓員工熟知自己的崗位職責,了解自己在企業發展中所處的地位,在工作中才能發揮出員工的才能,提高員工的工作水平。

1.2 部門負責人要擺正自己的位置,同時要具備領導、解決問題的能力

畢竟部門負責人和員工不同,責任也不同。部門負責人不能將考核作為單一的任務去接受,這就要求部門負責人必須具備實施績效考核的能力。績效考核最主要的任務就是要讓員工明白企業對員工的要求是怎樣的,得到的薪資報酬又是怎樣的以及如何開展和改進工作。想要員工明白這些首先主管(部門負責人)應該對這些有一個清晰的認識,才能跟員工更好的交流溝通,指導工作[2]。因此,我們的部門負責人首先要了解員工的個人素質,才能對其分配任務和制定目標。績效考核是一個專業性比較強的管理技術,這就對我們的部門負責人提出了新的考驗,要求部門負責人要具有較強的解決問題和分析問題能力。

2 企業實施績效考核存在的問題

2.1 對考核的定位不準確

目前,各大企業在需求績效的同時最多考慮的就是薪酬和考核這兩個方面。很多企業把績效考核作為醫治各種疑難雜癥的良藥,認為只要是考核內容制定的天衣無縫就會解決諸多問題等等,這樣的想法就是對績效考核定位的不準確,過分依賴了績效考核的作用。其實績效考核最重要的就是一個過程,無論是績效考核的設定還是績效溝通,都是企業管理各階層共同商討制定、共同努力完成的一個過程。

2.2 缺少實施績效考核后的跟蹤記錄

績效考核的制定的確是比較困難的事,但是經過反復的研究推敲大多數企業還是能制定出比較合理的績效考核內容。但是目前,問題的關鍵在于,制定了績效考核的內容后是否能按照考核的內容去執行？例如,企業對于員工出勤的考核:企業是否能一貫的記錄什么情況下由于什么原因沒有出勤。所以,要想準確、全面的反映一項內容并不是一件簡單的事情,而對于其他比較難操作的指標就更不容易了。這些情況就導致了考核的結果只能憑印象,以部分代替整體的不公平行為的出現。

2.3 考核的目的不明確

進行考核的目的是什么[3]？大多數企業都能說出諸多原因,如:作為加薪的依據、提高員工的積極性、為裁員做準備、提高企業的經濟效益等等。但是企業實施績效考核的目的還需要進一步的明確,比如針對公司不同的發展階段和不同類型的考核等。年度考核和季度考核是完全不一樣的,企業實施績效考核的目的不是很明確,當然員工也就沒有辦法明確考核的目的,因此,員工的主動積極性也不能很好的發揮。考核是一個過程,一個體系結構,不是一種突然的行為,只有讓員工明確考核的目的才能起到事半功倍的理想效果。

2.4 沒有實施以客戶為導向的考核

績效考核作為人力資源管理體系的核心,必須得充分了解“客戶”的需求和難題,以保證徹底貫徹以客戶為導向的思路。例如,后勤服務企業就要充分考慮被服務者的需求。由于績效考核的敏感程度較高,存在主觀原因,這些都可能導致考核的相對滿意度較差,所以考核結果與實際不符合的原因是多方面的。

2.5 考核沒有創新,脫離實際

在很多企業中實施績效考核仿佛是作為傳統延續的,如年終獎金的發放,每年都進行績效考核,這樣在員工的心中難免會產生應付的心里,他們把績效考核當做企業領導或人力資源部的事,他們只是負責執行,甚至有些人會對績效考核產生抵觸的情緒。這就忽略了員工的需求,如果說員工普遍認為需要考核或怎樣考核,那么再進行考核不是會把績效考核做得更好嗎？

2.6 績效管理體系不健全

經調查發現:(1)在績效考核制定的環節中,參與者45%是中層管理者、47.56%是高層管理者、而56%的是普通員工,這些都是不切實際的書面的績效管理計劃,是閉門造車,沒有從我們的實際工作考慮;(2)在進行考核結果面談環節:沒有“實施績效考核后,管理人員和員工對績效考核的結果進行談話”這一環節的占被調查企業的42.8%;(3)績效考核委員會的設立環節:有設立績效考核委員會這一想法但沒有設立的占被調查企業得16.2%。18.8%的被調查企業有績效考核委員會但是沒有起到作用。還有45.78%的被調查企業沒有設立績效考核委員會這一想法,并且不打算設立;(4)在制定培訓發展計劃的環節:在被調查企業中,72．11％的中層管理者,75．21％的高層管理者和79．32％的普通員工沒有正式的書面培訓發展計劃。還有44．80％的被調查企業認為培訓發展計劃是由管理人員制訂的[4],員工只是在形式上參與考核,但是不起真正的作用。

以上這些都是績效考核中實實在在存在的問題,但往往會被人們所忽略。我們只有了解了問題,解決問題,才能使我們的績效考核真正起到作用。

3 結語

總而言之,績效考核是一種重要的管理手段,是現代化企業管理中不可或缺的。因此,各個部門都務必要引起高度重視,并按科學化、控制化以及現代化的要求切實抓好。真正把績效考核落實到企業體系設計和組織實施的過程中,同時要勇于開拓創新,不斷進取,讓企業真正成為一個具有現代管理意識和可持續發展的新型的企業,為企業最大程度的獲取經濟效益。

參考文獻

[1] (美)保羅·尼文,胡玉明.平衡計分卡[J].中國財經經濟出版社,2003(8):156-159.

[2] 趙曙明.企業團隊成長與人力資源管理的關系研究[J].人力資源丌發與管理,2003(1).

績效考核的環節范文第4篇

關鍵詞：醫院；收費窗口；績效考核

中圖分類號：F24 文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2010）25-0110-02

醫院收費窗口是醫院的形象窗口之一，是醫院服務患者的重要組成部分。醫院收費窗口員工的整體形象、服務態度和服務質量，也是患者評價醫院服務質量的重要內容。加強醫院收費窗口員工績效考核，對規范收費窗口員工行為，提升員工服務意識和服務質量，獲得更高患者滿意度，最終提升醫院形象，具有重要意義。

一、醫院收費窗口員工績效考核中存在的問題

1.認識上存在誤區，收費窗口員工績效考核普遍缺失。醫院認為患者在醫院的整個治療和康復過程中，起決定作用的是大夫對病情診斷、治療是否準確，護士護理是否精心這些環節。醫院為了提高經濟效益和社會效益，會不惜重金聘請知名醫護人員，并且會對這些環節的人員進行績效考核等管理措施，加大管理力度。但是，對于收費這樣的環節，醫院管理者認為只是一些輔助環節，員工在工作中只要不出錯，能正常完成收費活動，就算完成了工作。所以，不會考慮對收費窗口員工引入績效考核這樣的精細化管理措施。久而久之，收費窗口員工也會認為自己從事的是二線工作，在心理上也會抵制院方實施的績效考核管理措施。正是由于院方和收費窗口員工共同在認識的誤區，直接導致了醫院對收費窗口員工績效考核管理的普遍缺失。

2.考核制度不完善，收費窗口員工績效考核難以有效實施。盡管醫院對收費窗口員工績效考核管理普遍缺失，但也有不少醫院在嘗試將收費環節納入到績效考核管理的范圍。然而這些醫院在對收費窗口員工進行績效考核時，還是不能按照嚴格的績效考核管理程序辦事，突出表現為考核制度不健全。有的醫院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有明確的考核領導和組織機構，使績效考核管理措施難以施行；有的醫院在制定收費窗口員工績效考核制度時，沒有制定相應的考勤制度、工作日志制度、患者和員工舉報及表揚渠道、更沒有開展愛崗敬業等專題競賽等活動，導致績效考核因缺乏資料而難分優劣；有的醫院在制定收費窗口員工績效考核指標時不科學不合理，如員工一月內因故缺勤一次，不能被評為優秀等，員工全勤就能保證是合格等，使績效考核管理措施難以施行；總之，由于醫院在制定收費窗口員工績效考核制度方面的紕漏，使得對收費窗口員工績效考核工作難以有效組織實施。

3.重考核輕激勵，收費窗口員工績效考核實施效果不佳。績效考核的目的是考核與績效掛鉤，最大限度地調動員工的工作積極性與主動性。然而有的醫院在實施收費窗口員工績效考核時，出現了為考核而考核，甚至出現了與考核目的相反的情況，致使績效考核工作整體效果不佳。有的醫院在實施收費窗口員工績效考核時，一步到位，一下子列出幾個大項，幾十個小項的考核指標，員工一下子難以適應，給工作造成了極大的壓力，反而使工作錯誤百出。有的醫院考核結果出來后大部分員工是合格以下，優秀員工幾乎沒有，造成“罰聲一片、怨聲一片”的景象。有的醫院則直接出現了員工不安心工作，與患者“結盟”、制造虛假表揚信，互相使壞攻擊，甚至離職率很高的不正常情況。

二、加強醫院收費窗口員工績效考核管理探討

1.重視收費窗口員工績效考核，成立考核領導機構。醫院必須認識到收費窗口員工工作的重要性，認識到醫院收費窗口工作與“醫患”直接接觸等工作是相輔相成的，只有收費窗口做好本職工作，才有利于提升醫院整體形象，同時，要不斷教育收費窗口員工樹立工作榮譽感、責任感和歸屬感。加強績效考核是提高收費窗口員工工作效果的重要途徑，應成立收費窗口員工績效考核領導機構，由主管院長擔任績效考核領導小組組長，由財務科及主要科室主任擔任考核領導小組成員。這樣既能體現出醫院對收費窗口員工管理的重視，又能通過橫向比較，有效體現醫院收費窗口的工作成績。

2.建立考核原則，保證績效考核的科學合理性。收費窗口員工績效考核原則與其他環節員工績效考核原則相比，既有相同之處，又要體現出其特殊性。（1）明確考核目的，注重提高員工工作質量。在建立考核制度與進行績效考核時，一定要以考核目的為指引，通過考核要能最大限度地調動收費窗口員工的積極性和主動性，從而提高其工作質量。（2）由粗到細，循序漸進原則。對收費窗口員工進行績效考核時，要忌一步到位，而應是由粗略到細致，循序漸進，以便適應收費員工接受能力，從而收到好的考核效果。（3）抓考核重點，突出甄別優劣原則。與由粗到細的原則相配合，還應堅持抓考核重點原則，也就是要抓住影響工作的20%重點因素，從而分辨出員工在工作中80%表現的優劣，達到事半功倍的效果。（4）簡單明確，易操作原則。在對收費窗口員工進行績效考核時，要講求經濟性和易操作性，因此，在制定績效考核制度與設置考核指標時，一定要簡單明確，既要使考核對象能明白考核內容，又要使考核工作簡單并體現經濟性。

3.建立績效考核制度，明確考核指標、實施周期與程序。考核制度是醫院收費窗口員工績效考核的依據和組織實施的保證。考核制度編制要規范全面，特別是要明確考核內容、具體的考核指標、實施周期與程序。以某醫院收費窗口員工績效考核為例，考核內容主要由工作成績考核、工作能力考核和工作態度考核三方面構成。具體內容（見表1）。

考核分90分以上者為優秀，75～89分為稱職，60～74分為基本稱職，60分以下為不稱職。

通過開展創星級服務競賽活動，啟動環境美、形象美、語言美“三美”形象工程，開展無差錯事故、無違章違紀、無醫療糾紛的“三無”安全競賽等類似活動的考核，不斷推動工作人員績效上臺階。具體內容（見表2）。

4.組織學習績效考核制度。考核制度制定以后，要組織所有相關人員進行學習，使收費窗口員工理解考核的目的，明確每一考核指標的實際內容，和工作改進的方向，從而使績效考核工作能起到應有的作用。

5.績效考核組織實施。根據實際管理需要，考核機構每月組織實施一次績效考核，每半年或每一年實施一次綜合績效考核。第一步，利用信息系統統計工作量。通過信息系統統計“掛號員工作情況統計表”和“收款員工作情況統計表”，由計算機分類匯總當月收費窗口員工接待掛號人次、預交金人次、住院人次和門診人次以及掛號、收費、預交金額，住院收費和門診收費情況。第二步，根據醫院醫療收費管理的具體要求，建立工作考核表。第三步，開展競賽活動，建立考核表。第四步，匯總考勤、舉報、表揚等相關信息。第五步，統計匯總，形成考核結果。

6.將考核結果與績效掛鉤。將績效考核結果與員工個人收入獎勵直接掛鉤，“按績分配”。根據個人的績效考核分配、發放勞務費并進行相應獎懲。以某醫院為例，其績效分配和獎勵辦法如下：第一步，首先計算確定收費窗口員工當月的勞務費總額，然后確定勞務費分配因子――工作量、考評分值、競賽評比分值的分配權重分別為80%、15%、5%。第二步，按工作量數據計算分配勞務費（占勞務費總額的80%）。首先按分配權重提取可分配的勞務費總額，然后按以下原則具體分配：把工作量作為工作績效的主要考評項目與分配依據，將提取額的80%作為接待人次的獎勵補貼，掛號收費、門診收費、住院收費和預交金按提取額的10%計算獎勵補貼。第三步，按考核分值計算分配勞務費（占勞務費總額的15%）。首先按分配權重提取可分配的勞務費總額，然后按以下原則具體分配：一等獎90分以上者計發獎勵補貼100%，每扣1分扣獎勵補貼1%；二等獎75～89分計發獎勵補貼90%，每扣1分扣獎勵補貼2%；三等獎60～74分計發獎勵補貼80%，每扣1分扣獎勵補貼5%；四等獎60分以下計發獎勵補貼50%或全扣。第四步，按競賽評比分值計算分配勞務費（占勞務費總額的5%）。每月評出參與考核員工的前五名，然后在當月的勞務費可分配額度內，給予每人50元～200元的獎勵。

7.績效考核制度及具體辦法的修改完善。按照收費窗口員工績效考核的循序漸進原則，考核制度與具體考核內容及考核辦法要不斷進行完善，以便更加全面、準確評價與衡量收費窗口員工的工作績效，進一步體現多勞多得的收入分配原則，最大限度地調動收費窗口員工的工作積極性和主動性，全面提升工作質量，改善收費窗口形象。

參考文獻：

[1]王振宇.5S管理在醫院收費窗口中的應用[J].醫院管理，2006，(11).

績效考核的環節范文第5篇

（一）對績效考核工作的重視程度不足

目前很多高校的繼續教育仍然處于“邊緣”地位，而且對于繼續教育的定位主要是創收，并沒有將繼續教育事業的發展與學校的長期發展規劃緊密掛鉤，因此造成了對繼續教育相關工作重視程度不足的局面。繼續教育作為一項市場性、社會性很強的工作，其管理人員工作態度、工作能力等因素，將在很大程度上影響高校繼續教育的發展。可見，若想使繼續教育更好、更快地發展，必須提高管理人員的素質，改善其服務質量，提高其工作能力。績效考核就是對管理人員進行有效考核，以達到正確評價個人，提高工作能力的目標。

（二）考核指標不明確，缺乏針對性

現行高校績效考核中雖然考核內容有德、能、勤、績、廉五個方面，但都比較原則和籠統，缺乏明確的量化標準及科學的權重設置。在實際考核中無法公平把握，在考核過程中會造成對被考核人員的主觀臆斷。而在繼續教育管理工作中，招生、教學、學生管理等環節的又具有其各自的特點，籠統的考核指標無法體現出各個工作崗位的工作特點與考核目標，從而使現行的績效考核工作在很大程度上停留于表面，無法真正起到督促管理人員改善工作態度、提升工作能力的作用。

（三）考核內容以定性考核為主，缺少定量評價

現在的考核評分一般是采用優秀、合格、基本合格、不合格等標準來區分考核等級，這樣的評分方式，主要是根據被考核人員的總結、述職等確定，而總結述職等方式往往只注重形式，被考核人主要述說自己的工作成果等正面內容，而避談工作中的缺點與不足。這樣的考核評價在很大程度上是根據考核人員的主觀判斷做出的，在一定程度上缺乏客觀性，其結果往往只能反映工作表面的情況，而無法從中發現工作中存在的問題與不足，無法達到考核的真正目的。

（四）考核結果反饋不及時，結果應用不合理

從考核方案的制定，到考核實施的各個環節，再到考核結果的產生，考核者與被考核者之間的溝通很少，考核結果反饋不及時,有的甚至于不反饋。有反饋的也只是對最終結果的反饋，而對單位及個人的工作業績評價及服務態度的評價并沒有在反饋內容當中，也沒有將考核結果應用于平時的管理當中，與實際掛鉤的激勵因素太少，這將影響考核的權威性。這樣的考核并不能起到對被考核者工作的改進及激勵的作用。

二、設計繼續教育管理人員績效考核體系所要考慮的關鍵問題

（一）注重長效考核體系的建立

績效考核應該是動態地衡量員工工作狀況和效果的考核方式，而目前所采用的年終總結與述職的形式，在很大程度上是為了考核而考核，參與者對考核的態度比較消極，很難達到績效考核的目的。因此，績效考核體系的建立，首先要考慮的是建立長效的績效考核體系，將績效考核工作融入到繼續教育管理的日常工作中，真正達到動態考核的目的。長效考核體系的建立與實施，需要對考核內容、考核形式等進行全面的設計，需要對工作崗位進行細致的分析，使績效考核工作能夠分層次、分階段的有序開展。同時，績效考核結果的匯總、整理、分析、測評工作也需要及時跟進，保證考核結果能夠被有效應用。

（二）強調考核環節的多元化

現行的績效考核方式一般是通過個人總結、個人述職等方式進行，只能獲得被考核人對于本職工作的總結與認識，獲得的信息并不全面。對于繼續教育管理而言，其社會化和市場性的特點更能顯現單一渠道的不足。為了獲得更加全面的考評結果，考核體系的建立應該設計多元化的考核環節，通過對工作目標測評、客戶（學生）測評、同事測評、領導測評、個人測評等方面進行綜合評價，可以使考核結果更具有客觀性，也更能反映實際的工作情況，避免單一環節測評中人為因素的干擾，使考核結果的權威性得到提升。

（三）強化考核內容的針對性和考核標準的定量化

為了避免績效考核結果受到考核人主觀印象的影響及其它人為因素的干擾，更好的反映客觀情況，績效考核標準定量化設計是必不可少的環節。同時，定量化標準并非是把以往的定性標準簡單的定量化處理，而是要根據各個工作崗位的具體情況，對崗位工作進行細致的分析與評估，將關鍵工作進行分解量化，并制定符合崗位實際情況的量化標準。對于繼續教育管理工作而言，績效考核要對招生、學籍、教務、技術支持、服務支持等各個環節的工作進行分析，結合崗位職責與工作目標，制定符合各個工作崗位實際的考核內容與考核標準。

（四）重視考核結果的反饋與應用

績效考核體系的建立，是為了更好的發現管理工作中存在的不足，督促工作人員更好的完成工作，提升工作能力，改善工作態度。因此，從管理學的角度來說，績效考核工作并非為了獲得考核結果而考核，也不是為了評優選拔而考核，而是激勵工作人員在工作中保持優秀的作風，不斷提升工作能力。因此，考核結果的反饋與應用，是績效考核體系的重要組成部分。績效考核結果，應該根據被考核人的情況，采取書面考評報告、談話等形式予以反饋，使被考核人員能夠對自己的工作情況有更清楚的認識，并在以后的工作中發揚優點，改正缺點。

三、結語