行政崗位的績效考核

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行政崗位的績效考核范文第1篇

1.高校行政管理中不同崗位職責不夠明確在高校行政管理中，存在分工不明確，職位不清晰，責任交叉等現象。這就使得管理人員在實際的工作中，難以做到從實際出發，當某項工作出現問題時，就會相互推卸責任，以便為自己爭取更大的利益，這就為績效管理帶來了困難，在這種情況下，績效管理無法做到公平公正地對各個崗位上的工作人員進行考核，即使得出了考核結果，許多工作人員認為不公平，就會影響其工作積極性，反而不利于提高高校行政管理的質量和水平。

2.績效考核的指標與目的不夠清晰當前，高校行政管理中的績效考核存在較為嚴重的形式主義，績效考核沒有一個明確的指標，或者說績效考核的指標不能完全地適用于高校行政管理工作，這就使得績效考核難以達到公平公正的效果，違背了績效管理的初衷。另外，績效考核的目的不夠明確，只是為了做做樣子，績效考核所得出的結果沒有得到合理的分析，更沒有應用到行政管理的完善中去，這就使績效考核失去了其應有的意義，變成了一種空有形式而無實際作用的工作。

3.績效考核只注重獎懲而忽略的調節改善高校行政管理中，績效考核所得出的結果，最大的作用就是獎勵那些工作積極、工作成果較大的員工，同時對工作積極性不高、工作效果差的員工進行相應的懲罰。然而，卻并沒有通過對績效考核結果的分析，幫助行政管理人員總結管理經驗，彌補工作中的不足，這就使得行政管理人員雖然得到了一定程度的獎懲，當對于未來的工作改善并沒有明顯的作用，績效管理的作用并沒有完全發揮出來。

4.績效考核缺乏可持續性績效管理的作用是要對高校行政管理產生積極的影響，幫助行政管理人員改善工作。這就需要績效考核的結果不僅要反映過去一段時間的管理效果，更要成為未來管理工作中的指導，在不斷的考核與改善中，形成一種良性循環。然而，實際的高校行政管理中，績效考核并未與實際的行政管理工作結合起來，使得績效考核失去了可持續性，難以發揮其不斷促進行政管理發展進步的作用。

二、績效管理在高校行政管理中應用的有效策略

1.明確不同崗位的具體職責在高校行政管理中，存在多個不同的崗位，每一位工作人員在各自的崗位上履行自己的責任。明確不同崗位的職責，不僅能夠合理地分配人力資源，提高行政管理的效率，更能夠在運用績效管理時，方便對不同崗位的工作人員進行績效考核，一旦崗位職責明確，行政管理人員就能夠在自己的職責范圍內，做好自己的本職工作，當進行績效考核時，便能夠更方便地根據其工作完成情況進行評估。這不僅使得績效考核實現公平公正，更能夠通過考核結果直接地指出工作中的問題，以便及時解決。

2.明晰績效考核的目標，制定合理的考核標準績效考核的最終目標，是要反映高校行政管理的實際情況，對于優秀的行政管理工作，要進行保持，對于存在問題的部分，要及時調節改正。而不能讓績效考核成為一種形式，失去其本質的作用。有了明確的考核目標，才能制定合理的績效考核方案，從而保證績效考核工作的順利進行。根據績效考核目標，制定合理的考核標準，為績效考核工作提供可靠的依據，通過績效考核，體現績效管理的公平性。合理的考核標準，有利于全面反映高校行政管理工作真實情況，提高行政管理的效率。

3.加強績效指導與溝通，及時對行政管理工作進行調節績效管理注重的不僅是工作的結果，同時也應當正確反映整個工作過程。因此，在高校行政管理期間，應當以績效考核作為參考，及時地與工作人員進行溝通，對工作中存在不足的工作人員進行指導，幫助其解決工作中的問題，提高工作效率。績效管理中，應當制定合理的溝通與指導制度，豐富溝通與指導的形式，使績效管理人員與行政管理人員能夠實現即時的溝通，對行政管理工作中不合理的部分進行調整，從而使行政管理達到更佳的狀態。

4.完善績效考核具體程序首先，要確立合理的績效考核目標，在某一段時期內，行政管理工作開始之初，就應當制定這一階段的績效考核目標，并根據這一目標，結合行政管理的實際情況，制定合理的考核標準。行政管理的同時，績效管理并行，方便于隨時發現行政管理工作中的問題。一旦出現問題，就要及時地進行溝通，尋找解決問題的方案，并將其記錄在績效管理工作中，一方面作為最終考核結果的參考，另一方面則是避免該問題再次出現。另外，要鼓勵行政管理人員進行自我績效管理，并接受高校全體人員的監督。最終，將平時的績效考核成績與最終的工作結果進行結合，得出最后的績效考核成績。

行政崗位的績效考核范文第2篇

(一)施行績效管理是高校發展的內在要求

高校行政管理是高校不斷發展的保障。施行績效管理，能夠在保證高校行政管理效率的同時，促進行政管理人員的不斷進步，體現高校行政管理以人為本的理念，只有人獲得了發展，才能使高校管理工作得以提升，才能使高校不斷發展。

(二)施行績效管理有利于高校行政管理質量與水平的提升

績效管理是考量高校行政管理人員工作質量的一種手段，也是調整行政管理工作的一種方式，因此，施行績效管理，能夠使高校行政管理人員不斷地總結經驗，發現不足，及時調整，從而提高管理水平與質量。

(三)施行績效管理有利于提高高校行政管理效率

通過績效管理，能夠督促高校行政管理人員不斷地反思自己的工作，積極地進行管理，自己受益的同時，也更好地完成高校行政管理工作，也就切實提高了行政管理的效率。

二、績效管理在高校行政管理中應用的可行性

(一)高校行政管理本身的工作性質注重績效

高校行政管理是通過向高校的教師、學生等人員提供服務來完成工作的，只有保證其工作效率，才能更好地為高校全體人員服務，因此，高校行政管理本身就注重績效。

(二)高校行政管理工作的考核可以量化

高校行政管理工作的質量和水平，可以通過一定的標準進行量化，這不僅方便了高校全體成員對行政管理工作的評價與監督，也方便了高校行政管理中運用績效管理。

(三)績效管理的方式適用于高校行政管理

高校行政管理需要不斷地優化，才能夠為高校師生提供更好的服務，施行績效管理，能夠更為方便地幫助行政管理工作者總結工作經驗，及時發現工作中的不足，以便進行改正。因此，績效管理適用于高校行政管理。

三、績效管理在高校行政管理中的應用存在的問題

(一)高校行政管理中不同崗位職責不夠明確

在高校行政管理中，存在分工不明確，職位不清晰，責任交叉等現象。這就使得管理人員在實際的工作中，難以做到從實際出發，當某項工作出現問題時，就會相互推卸責任，以便為自己爭取更大的利益，這就為績效管理帶來了困難，在這種情況下，績效管理無法做到公平公正地對各個崗位上的工作人員進行考核，即使得出了考核結果，許多工作人員認為不公平，就會影響其工作積極性，反而不利于提高高校行政管理的質量和水平。

(二)績效考核的指標與目的不夠清晰

當前，高校行政管理中的績效考核存在較為嚴重的形式主義，績效考核沒有一個明確的指標，或者說績效考核的指標不能完全地適用于高校行政管理工作，這就使得績效考核難以達到公平公正的效果，違背了績效管理的初衷。另外，績效考核的目的不夠明確，只是為了做做樣子，績效考核所得出的結果沒有得到合理的分析，更沒有應用到行政管理的完善中去，這就使績效考核失去了其應有的意義，變成了一種空有形式而無實際作用的工作。

(三)績效考核只注重獎懲而忽略的調節改善

高校行政管理中，績效考核所得出的結果，最大的作用就是獎勵那些工作積極、工作成果較大的員工，同時對工作積極性不高、工作效果差的員工進行相應的懲罰。然而，卻并沒有通過對績效考核結果的分析，幫助行政管理人員總結管理經驗，彌補工作中的不足，這就使得行政管理人員雖然得到了一定程度的獎懲，當對于未來的工作改善并沒有明顯的作用，績效管理的作用并沒有完全發揮出來。

(四)績效考核缺乏可持續性

績效管理的作用是要對高校行政管理產生積極的影響，幫助行政管理人員改善工作。這就需要績效考核的結果不僅要反映過去一段時間的管理效果，更要成為未來管理工作中的指導，在不斷的考核與改善中，形成一種良性循環。然而，實際的高校行政管理中，績效考核并未與實際的行政管理工作結合起來，使得績效考核失去了可持續性，難以發揮其不斷促進行政管理發展進步的作用。

四、績效管理在高校行政管理中應用的有效策略

(一)明確不同崗位的具體職責

在高校行政管理中，存在多個不同的崗位，每一位工作人員在各自的崗位上履行自己的責任。明確不同崗位的職責，不僅能夠合理地分配人力資源，提高行政管理的效率，更能夠在運用績效管理時，方便對不同崗位的工作人員進行績效考核，一旦崗位職責明確，行政管理人員就能夠在自己的職責范圍內，做好自己的本職工作，當進行績效考核時，便能夠更方便地根據其工作完成情況進行評估。這不僅使得績效考核實現公平公正，更能夠通過考核結果直接地指出工作中的問題，以便及時解決。

(二)明晰績效考核的目標，制定合理的考核標準

績效考核的最終目標，是要反映高校行政管理的實際情況，對于優秀的行政管理工作，要進行保持，對于存在問題的部分，要及時調節改正。而不能讓績效考核成為一種形式，失去其本質的作用。有了明確的考核目標，才能制定合理的績效考核方案，從而保證績效考核工作的順利進行。根據績效考核目標，制定合理的考核標準，為績效考核工作提供可靠的依據，通過績效考核，體現績效管理的公平性。合理的考核標準，有利于全面反映高校行政管理工作真實情況，提高行政管理的效率。

(三)加強績效指導與溝通，及時對行政管理工作進行調節

績效管理注重的不僅是工作的結果，同時也應當正確反映整個工作過程。因此，在高校行政管理期間，應當以績效考核作為參考，及時地與工作人員進行溝通，對工作中存在不足的工作人員進行指導，幫助其解決工作中的問題，提高工作效率。績效管理中，應當制定合理的溝通與指導制度，豐富溝通與指導的形式，使績效管理人員與行政管理人員能夠實現即時的溝通，對行政管理工作中不合理的部分進行調整，從而使行政管理達到更佳的狀態。

(四)完善績效考核具體程序

首先，要確立合理的績效考核目標，在某一段時期內，行政管理工作開始之初，就應當制定這一階段的績效考核目標，并根據這一目標，結合行政管理的實際情況，制定合理的考核標準。行政管理的同時，績效管理并行，方便于隨時發現行政管理工作中的問題。一旦出現問題，就要及時地進行溝通，尋找解決問題的方案，并將其記錄在績效管理工作中，一方面作為最終考核結果的參考，另一方面則是避免該問題再次出現。另外，要鼓勵行政管理人員進行自我績效管理，并接受高校全體人員的監督。最終，將平時的績效考核成績與最終的工作結果進行結合，得出最后的績效考核成績。

行政崗位的績效考核范文第3篇

【關鍵詞】高校 行政管理 績效考核

行政管理人員是高校必不可少的構成部分。目前的高校行政管理仍然存在著質量低、數量多、效率低的狀況。所以怎么用科學合理的績效考評方法來調動管理人員在工作上的積極性，已經成為很多高校關注的一個問題。

1.行政管理人員在績效考核方面存在的不足

1.1戰略聯系性比較少

高校為了加快自身的建設，擴大知名度及影響力都會規劃長期的戰略目標、各階段具體目標、年度計劃目標。然而績效考核依然沿襲以往的考核制度，考核的具體實施只是形式化、走過場，沒有把高校未來的發展目標和規劃與個人的考核目標結合。一個有效合理的考核手段應是把學校發展的目標作為考核的總體方向，依照上級的計劃來作為下級努力的目標，下級的工作計劃就是對上級工作規劃的一個細分，通過這樣就會構成一個有機的考核網絡。

1.2對個人的工作總結失真

行政管理人員經常會依照考評的內容，對自己在工作上的成績進行大肆渲染、夸夸其談，對于在工作中存在的不足常常是輕描淡寫、一筆帶過、避實就虛，很難客觀全面的反映出個人在實際工作中的情況。并且因為考評內容的程序化和模式化，再加上在高校內部的人際關系復雜化和世俗化的現象。民意測評出來的結果常常只反映被考核人員的人緣好壞，通常體現不出對工作方面的評價。

1.3考核的可信度比較低，誤差大

目前高校的考核辦法主要是以主觀的評價為主，因而就出現考核的可信度不高、誤差大的問題。比較突出的問題就是出現“趨中性錯誤”和“寬厚性錯誤”。“趨中性錯誤”就是考核出來的結果比較集中，例如考核之后的結果都是優秀，沒有其他的結果。

1.4評選優秀輪流當

在高校內部的一些部門之中，進行績效考核一般是采取平衡的戰略，也就是“輪流坐莊”的方式。有的部門甚至已經把這形成為一種約定俗成的規定，誰有評職稱的需要，就把優秀指標給誰。事實上這是新形式的大鍋飯，這樣做會失去績效考核的公正性，不能起到激勵和導向的作用，嚴重影響工作效率，以及部門目標的實現。

2.行政管理人員在進行績效考核時應注意的關鍵點和流程

2.1績效考核的關鍵點

（1）轉變考核的觀念。因為目前高校的考核制度還處于起步階段，導致很多人都把績效考核認為是個人的年度總結，走形式化，評優評職是論資排輩、輪流當選，晉升與考核之間并無實質的聯系等。事實上，對行政管理人員的考核，首先應該依據學校和各部門的目標與期望來作為考核的依據；其次，要運用一套確切的方案來對管理人員進行衡量和考核，并且以此作為獎勵他們的依據。最后對那些績效考核不是太理想的人員，要使他們明白自己應該完善的地方，努力的方向，使人員的工作效果得到改善。

（2）對崗位進行管理。對崗位進行管理是創立科學合理考核指標體系的前提條件，崗位管理重點就是對工作進行充分研究最后形成針對各崗位的說明書，崗位說明書中應該包括本崗位工作的內容、目的、職責權限、任職資格等重要內容。參照崗位說明書，能讓行政管理人員能夠明白自己的職責，具體應該負責的范圍。對人員的工作進行劃分和說明，可以使他們明確目標，有的放矢，使考核的雙方在工作的職責、目標及要求上能夠達成共識，因而就實現了考核的合理性、客觀性和公平性，也可以讓績效考核得到真正的落實，發揮出自己應有的作用。

（3）對評價尺度的選擇。通常來說，評價尺度分為三個類型：主觀評價尺度、行為尺度和產出結果的尺度。而在高校中目前的行政管理人員多使用的是主觀評價尺度。事實上，這樣的三種尺度都各有利弊。一個科學嚴謹的評價體系應該是分級和分層的，對不同級別的管理人員要實行不同的尺度。

2.2創建績效考核的具體流程

（1）目標的設定。根據學校以及部門的目標來對員工的個人目標進行擬定，并且制定出量化的指標和目標值，以此來作為進行年度考核的根據。對于目標的設定需要個人和部門領導之間共同討論，按照部門的總體目標來制定個人的目標、量化標準、權數和目標值，并且在績效管理以及發展計劃表中進行詳細的記錄。

（2）進行績效考核。根據人員對目標的實施效果來進行績效評估，把考核的結果與晉升掛鉤，并連接績效的改善計劃。人事主管部門可按照績效管理的考核和發展辦法，通知行政管理人員考核的日程，并分發年初擬定的績效考核計劃表。

（3）對績效的改善計劃。針對考核結果不理想的人員要進行績效改善計劃的擬定，按時的對執行情況進行追蹤，并且在對計劃執行結束后再對執行的效果進行評估，假如評估的結果還是沒有改善，則要考慮是否轉調或者是降級。

行政管理人員進行績效考核的流程，重點包括以下幾點：首先，行政管理人員的個人目標要經過個人和主管進行商議后制定，并且制定的目標要和學院、部門的目標結合起來，只有這樣績效考核才能發揮自己的作用；其次，對于績效考核的指標要能進行確切的衡量，有恰當的基準分；再次，對績效的考核成果需要和人事調動以及績效改善計劃相結合；最后對績效的改善計劃要求個人與部門的主管在共同商議之后進行擬定，并且在實施中及時進行追蹤，使考核的目的真正的達到。

3.改進行政管理人員績效考核的建議

面對高校行政管理人員績效考核方面存在的不足，根據公開、公平、客觀、獎懲結合等績效考核原則，依據高校的特點，對怎樣改進對員工的考核工作，筆者從以下幾個方面探討：

3.1對考核的指標要進行量化和明確

績效考核的內容假如模糊，員工就不好把握，不能對考核指標進行量化就沒有辦法進行比較。在制定制度條款方面及考核標準都不能模棱兩可、似是而非。不僅要有定性的、考核性的表達，更需要有能量化的、可操作的、具體的內容。同時在進行績效考核的量化時，要體現出績效的好與壞、貢獻的大與小。

3.2考核指標一定要全面，對績效的評價一定要客觀

依照“德、能、勤、績、廉”來進行績效的考核，并對被考核者進行多角度、多方面的評價。從和被考核者有工作關系的多位員工那里獲取被考核者的信息，反饋信息的來源應該包括：上級領導、下屬、工作同事、合作部門、服務的對象等，也包含本人的反饋。

3.3考核的內容需突出重點，內容全面具體，能夠在量化上體現

高校的行政管理人員考核的大致內容可分為德、能、勤、績、廉這五個方面。“德”就是不僅要對被考核人員在思想政治方面的表現進行觀察，還要尤其重視考核人員的工作質量和工作態度。管理工作就是服務，高校的行政管理人員要克服掉“官本位”的錯誤思想，增強一種服務的意識，要自覺的從過去管理者的角色轉變為服務者，努力的為師生服務，為學校的教學和科研服務；“能”就是不僅僅要考察考核人員在行政管理方面的能力還要對其創新能力、團隊的意識、合作能力進行考察；“勤”就是對一個人能否勤勉認真的工作進行考察；“績”就是主要對考核者在履行職責，完成工作的質量、數量和效率方面進行考察；“廉”就是考察考核者能否做到公私分明、廉潔自律。

這五個方面是互相關聯、互相促進的。不能厚此薄彼，也不能均衡的對待。行政管理人員要把德放在首位，以績來作為工作的原則。德是行政管理人員進取心、事業心的推動力，是能否做好工作的保障，勤是每位行政管理人員應對自我進行的一貫要求，績是整體素質表現的落腳點，而廉則是最基本應該有的操守。所以在進行指標量化的時候，要以日常的事情、工作作為對考核者考核的主線。突出對績的考察，并對在工作中貢獻大小來進行不同權重的量化。

比如，現在要對一個管理日常事務的部門進行考評體系的設計，通過總體的印象評價（主要是工作同事的評價和上級領導的評價）、職責履行情況（是通過日常的工作及工作紀律實現）、出勤以及工作的業績，這四個方面進行評價，可以通過打分量化的形式，總分是150分，因為這個部門的工作大多是日常的事務，所以在職責履行情況這一項按60分、印象評價為40分、工作的業績按30分、出勤按照20分來進行量化考核。

當然，對于不同的部門、不同科室要依照工作的特點和性質來確定對考核的量化策略。假如是工程管理部門，它最主要的工作就是對每一項具體的工程進行管理，可以依照工程的大小，完成的程度以及完成的質量等來量化設計。

總之要根據學校自身特點及各部門、各崗位的特點，創建起一整套能夠量化，方便操作的考評體系，把學校整體的發展目標和規劃與行政管理人員的崗位職責、目標任務結合起來，使得行政管理人員能對自我發展有好的預期。

3.4要注意進行考核的時效性

對人員的考核一定要及時，對于行政管理人員每天所要做的工作、事情都要及時的量化并且記錄，在這樣的基礎上再展開月底和年底考評。這樣做的目的就是既不容易失真，又可以進行及時的反饋來促進行政管理人員的工作。

3.5堅持獎勤罰懶以及兼顧公平的原則

只有堅持獎勤罰懶的原則，對行政管理人員的績效考核才能真正起到調整人員行為，激發人員積極性的作用。所以要根據考核結果，來進行獎勵或處罰的措施。依照貢獻的大小以及績效的好壞來對員工的薪資待遇進行確定，有效的發揮薪酬的激勵及導向作用，鼓勵大膽創新和冒尖，以此來提高行政管理人員的工作積極性和創造性。同時，因為在個體方面有著一定的差異，所以在制定考評辦法時，要堅持效率優先為基礎，兼顧公平，避免在收入分配方面出現差距過大的問題。

總而言之，通過對人員進行績效考核，可以調動行政管理人員對工作的積極性，能夠最大限度的發揮他們的潛能，提升勞動的效率，使他們能夠把學校發展目標和個人的目標有機結合，個人的發展目標與部門、學校的發展目標一致，最終實現個人和學校雙贏的局面。

參考文獻：

[1]郭文琦.高校行政管理人員績效管理體系構建[D].蘭州大學2010

行政崗位的績效考核范文第4篇

1.目的和適用范圍

1.1為全面了解，合理評估員工工作績效，有效掌握員工的良莠表現，提高工作效率；通過考核，加強上下級之間的溝通，進一步引導、激勵和管理員工，以實現公司整體素質提升的目標，為工資、獎勵、升降、調動及教育培訓提供人力資源信息與依據。1.2本制度適用于除熱線座席、回訪座席以外的所有員工。2.考核原則2.1以客觀事實為依據，以考核制度規定的內容、程序與方法為準繩；2.2考核力求公平、公開、公正的原則來進行。3.職責3.1行政人事部負責組織和監督實施績效考核制度；3.2其他職責：3.2.1總經理負責實施對部門經理/主管的具體考核；3.2.2部門經理負責實施對屬下員工的具體考核；3.3公司評選優秀員工：由公司全體員工共同參與，對自我及他人進行評價。4.工作程序4.1考核標準4.1.1按不同的考核對象分類，對員工的“德（態度）、能（能力）、績（業績）、勤（勤力）”四個方面進行考核；“業績”部分的考核根據公司、部門及個人的周、月年工作計劃和目標的完成情況來進行考核，具體考核標準參見附表；4.1.2公司優秀員工考核標準，詳見《優秀員工績效考核表》。4.2考核期限4.2.1績效考核：每月進行；4.2.2優秀員工考核：每年進行一次。4.3考評的權限4.3.1普通員工的評分由部門經理評定，部門經理的評分則由總經理評定；4.3.2行政人事部負責核對各部門的評分結果，并做整體匯總，匯總結果由總經理審批；4.3.3全體員工參與評選公司年度優秀員工，行政人事部負責匯總每位員工的總分，取平均值得該員工的最后分值，考核結果由總經理審批。4.4獎懲標準（方案1）4.4.1員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2績效獎金=績效獎金基數*運營管理中心完成率*績效獎金百分比；4.4.3績效獎金基數：（1）運營管理中心支持人員績效獎金基數詳見《上海呼叫中心人員激勵方案（試行）》；（2）非運營管理中心員工績效獎金基數=員工薪資*40%4.4.4績效考核的評定共劃分為五個等級：a（優）、b（良）、c（中）、d（可）、e（劣），分別給予一定的獎勵或處罰，詳見下表：評定等級a（優）b（良）c（中）d（可）e（劣）績效考核得分96—100分85—95分70—84分60（含）—69分60分以下績效獎金百分比100％75％50％25％0％4.4.5其他獎懲：（1）普通員工月度績效考核成績連續三個月被評為d級者，公司給予通報批評，部門經理找其談話，連續三個月被評為e級或一年內累計四個月被評為e級者，予以辭退；（2）部門經理/主管季度考核連續二次被評為d級者，公司給予通報批評，總經理找其談話，連續二次被評為e級或一年內累計二次被評為e級者，予以辭退；（3）普通員工月度績效考核成績連續三個月或年度累計四次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優秀員工時的優先考慮對象；（4）部門經理/主管季度考核連續二次考核被評為首位，由行政人事部提議予以嘉獎，并作為公司今后有職務空缺或評定優秀員工時的優先考慮對象；4.4.4績效考核成績列入年終考核，并作為其考核的主要依據；4.4獎懲標準（方案2）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾；（2）運營管理中心達標后部門全員獎勵方案：以部門在管理中所占權重及組織架構為依據，實際獎勵金額以運營達成后部門總獎勵金額為標準。部門獎金總額=運營銷售總金額*部門總績效獎金比例部門總績效獎金比例如下：目標完成率（≥）部門總績效獎金比例超額120%任務100%實現70%各部門提成比例如下：部門運營管理中心營銷管理中心培訓部銷售服務部技術部行政人事部財務部績效獎金比例30.00%20.00%15.00%15.00%10.00%5.00%5.00%發放說明：按各部門績效考評結果進行同比例發放，多出金額由公司財務部留存，公司按其部門當月工作實際結果另行獎勵。4.4獎懲標準（方案3）4.4.1當月運營管理中心整體銷售業績完成率低于70%（不含70%），所有員工無獎金。當月運營管理中心整體銷售業績完成率大于或等于70%時，核算獎金；4.4.2（1）員工的績效考核得分與當月績效獎金所得直接掛勾 ；（2）績效獎金=績效獎金基數*績效考核分數/100；4.4.3績效獎金基數：公司補貼績效工資s*20%*25%崗位固定工資s*80%崗位固定工資s*20%績效考核獎金基數：s*25%新的崗位收入目標總額：s*1.05目前崗位的月工資全部s例：某員工目前崗位的全部工資為4000元，那么通過實行月度績效工資浮動后，該崗位的固定工資為3200元，績效考核工資=4000*20%+4000*20%*25%=1000元。接上面例子。假定該員工20__年4月份考核分數為83分，則該員工該月實際績效工資為：1000*83/100=830元。該員工20__年4月份收入總額為：3200+830=4030元。4.4.4員工連續2個月績效低于75分，或年度累計4個月績效低于75分，部門領導應協同行政人事部研討其他處理辦法，包括調崗、培訓、解除勞動關系等。4.5績效考核評定時間各部門應于每月10日前向行政人事部提交上月本部門員工的考核成績，行政人事部于每月15日前向總經理提交公司全體員工的考核成績，如遇休息日則往后推遲一天；4.6績效考核的反饋4.6.1全體員工有權對全部考核活動行使監督的權利，行政人事部負責接受員工的考核設訴及調查處理。4.6.2普通員工月度績效考核結果由部門經理/主管反饋，并對考核結果進行答疑。4.6.3部門經理/主管月度績效考核結果由總經理反饋，并對考核結果進行答疑。5.本制度由行政人事部負責解釋。6.本制度自2008年3月1日起開始實行。

上海＊＊＊＊＊＊有限公司二八年三月一日

行政崗位的績效考核范文第5篇

摘 要： 近年來，很多高校不約而同地在行政管理當中引入了績效管理模式。通過實踐證明，推行績效管理（考核）與進行傳統的管理模式相比，績效管理在提高高校的整個管理水平和辦學效益中起到了更為積極的作用。本文主要從績效考核的意義、考核過程及實施方法等方面，介紹了績效考核在高校行政管理中的運用。

關鍵詞： 績效考核 高校 行政管理 運用

一、績效管理及考核的意義

在概述績效考核的意義之前，先向大家簡要介紹一下績效管理的基本概念。績效管理是一種意在提高員工個人和團隊的工作業績，能激發員工個體的業績潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰略意義的、整合的管理方法。它包括崗位分析、制訂績效計劃、實施績效考核、績效考核結果運用等循環過程。管理者通過運用客觀、科學的手段對員工的工作業績進行考核，找出不足之處，使員工朝著更高的績效目標努力。

在高校行政管理中實施績效考核，對于被管理者而言，可促使其了解自己工作的全部效果，及時發現工作中的不足之處，調動被管理者的積極性，有利于為未來的工作改進提供依據，努力提高工作能力，自覺將個人發展與學校的可持續發展緊密結合；對管理者而言，能促進高校管理水平的科學化，使管理部門準確掌握全校，特別是師資隊伍的狀況，為學校制定適宜的規劃，以及為教師的薪酬管理和聘任制逐步實行提供科學依據，增強學校的競爭力，提高管理隊伍的素質和效率，最終促使學校與教職員工的個人發展實現雙贏。

二、高校行政管理及考核現狀

目前高校的行政管理一般還是采用的科層制，即在校黨委領導的校長負責制下，實行校、院（系）兩級管理層次。在校級管理層次上，設若干職能部門，每個副校長分管若干部處、院（系），每個部處又分若干科室分管具體工作。院（系）是最終執行任務和指令的基層單位。

在學校總體目標管理下，各級行政管理單位制定自己的分目標，以崗位責任制的方式固定。各級管理單位都以一整套規則和程序來規范組織及其成員的管理行為，以保證組織管理的一致性、明確性、穩定性；學校的重要決定和指令一般以文件、會議的形式向下傳達，并要求嚴格照章辦事，以確保學校政令暢通。

然而在這種傳統的管理模式運行中，還存在一些問題值得關注。

1.明確的部門分工和比較模糊的工作界限存在一定的矛盾性。在工作過程中，部門間的劃分比較好確定，但有些具體工作并不好絕對劃分：有的工作可以劃歸這個部門，也可以劃歸到另一個部門，工作本身就存在于部門分工間的縫隙。工作如果不細致踏實、不積極主動，部門之間就會出現工作空檔，很容易導致推諉和互相扯皮等不良現象，這在無形中增加了辦公成本，降低了行政效率。

2.職級權威和行政權力的集中，容易導致官本位思想盛行。高校行政管理為了保障工作的平穩運行，每個部處、院（系）單位，按照管理權限和崗位責任的不同，設立了不同的職級，由高到低，形成金字塔式分布的管理等級層次；并且上級的行政命令和權力被認定具有權威性。這種狀況容易使低職級人員將注意力集中到對上級職位的崇拜上，容易將對事負責、對工作任務負責的工作重心轉移到對人負責、對人際關系負責上，導致“官本位”思想風起。實際工作過程中，有部分人就會過分注重人際關系，對上級領導絕對順從和迎合，而對工作卻敷衍了事，得過且過。

3.政出多門，“婆婆”過多，基層工作負擔沉重，部門間又人浮于事。目前大部分高校都采用定編定崗的方式進行行政管理，以事定崗、因事設職，以滿足管理本身的運行需要。在崗位設置上，基本采取一人一崗。但是不同崗位之間的工作量、范圍都不盡完全對等，所以造成部門間甚至同部門不同科室間工作不均衡，人浮于事與超負荷運行并存，有一定的負面影響。

4.現行高校的行政管理主要依靠各類規章制度和各崗位職責來約束教職員工行為，促使他們完成工作任務。這種管理方法比較機械、單調，在一定程度上抑制了個人工作的積極性、主動性和創造性，致使大家逐漸喪失管理的個體精神，容易導致整個管理系統效率低下，整體工作目標難以實現。

在以上的管理模式中，學校的考評通常會在每年的年底或是次年初進行一次，考評的結果通常用來作為聘任、晉級、加薪、獎勵等人事決策的依據，因此可以看出，這種考評的目的是單純以獎懲為目的，考評重點也是著重于對被考評者過去的工作表現。這種考評結果應該通過反饋和指導，幫助被考評者提高工作績效，但在為未來的發展作參考方面表現不足。轉貼于

三、績效管理和考核體系在高校行政辦公中的運用

績效考評的方法有多種，但在目前各高校運用得比較多的是目標管理考評法（Management by Objective，MBO），其要義是以工作為中心，基于目標和績效考評。在高校的通常做法是：圍繞學校的戰略目標，由學校上級管理人員與下級管理人員一起制定管理目標，并由此形成每個成員的責任和分目標，明確規定每個人的職責范圍，最后又用這些目標來進行管理評價和決定對每一個部門和成員的獎懲。崗位分析、績效分析、績效考核、績效考核結果運用是高校行政辦公績效管理系統緊密聯系的四個階段，可以分別與目標管理的計劃、執行、檢查和激勵四個階段相結合，激勵管理人員在實現學校目標和院（系）工作目標的方向上努力，同時促進管理人員的個人能力成長。

1.崗位分析。為了較好地進行績效管理，使績效管理工作成功有序地進行，首先必須對學校的每一個工作崗位，根據戰略目標和實際情況作出具體描述，清晰地界定和說明每個崗位的任職資格、工作職責、考評指標等，并進行崗位職責分析，保證崗位說明的客觀性和科學性，得到受評者的理解和支持，使它真正成為績效考評的依據之一，使績效管理落到實處。

2.明確崗位職責和績效目標，制訂績效計劃。確定崗位職責目標即是確定行政管理工作的績效目標；它是績效管理考核的基本依據。崗位職責是在組織目標明確的前提下，通過層層分解，并在分解過程中上下溝通，達成共識，搞好定崗職責工作，以明確職務不同、崗位不同、管理職責也不同。設立切實可行的目標，形成較為合理的目標體系。通過目標設定，在對崗位進行相應分析后，管理者和被管理者一起根據工作目標和職責制訂績效計劃。

績效計劃從靜態看，它是關于工作目標和標準的契約；從動態看是管理者和被管理人員進行溝通互動，對工作目標和標準達成共識，形成契約的過程。在績效計劃周期內，要明確管理工作應完成的任務，做到什么程度，又需在何時完成等，盡可能地詳盡和周密。

3.績效管理的考核和考核方法。績效管理的目標實施后，應對管理人員的目標實施考核。考核包括工作結果考核與工作行為評估兩個方面。其中結果考核是對行政工作目標實現程度的測量和評價；行為考核則是針對受評者在績效周期內表現出來的具體行為和態度進行評估。考核應多角度、全面地去評價，盡量使用量化的指標和客觀性的描述，以減少主觀性的影響。對不能量化的指標，在考核時應盡量吸納相關部門的意見，采用多向考核的方式，力求考評的客觀公正性。并且減少不確定性和隨意性，為績效管理工作提供科學合理的依據。

4.績效考核結果的運用。績效管理的成功，關鍵在于績效考核的正確運用。在實施績效考核后，作為一個完整的績效管理體系來說，績效考核還沒有真正完成。績效考核本身不是目的，因此應當特別注意考核結果的運用。績效考核要起到引導教職工行為的“風向標”作用，將績效考核的結果通過反饋和指導，幫助受評人員提高工作業績，與受評者的教育培訓、酬勞、職稱（位）晉升等聯系在一起，這樣才能強化教職工對績效管理的認同感，才能鼓勵先進和鞭策后進，以促進學校與員工的績效水平的持續、同步提升，達到提升管理水平的目的。

績效管理是一項全新的管理手段，沒有現成的模式和固定的方法，同一個單位不同的時期、不同的任務有不同的考核側重點，它既需要嚴格的標準、規范的運作程序，更需要全體教職工的配合，在工作中不斷實踐、不斷探索、不斷總結經驗，還要不斷創新，使整個管理水平得到全面提升，真正實現集體和個人的共同發展。

參考文獻：

［1］對科層式學校管理體制的反思［J］.教學與管理，2002.6.

［2］加強績效管理提高職工素質增加競爭優勢［J］.黑龍江高教研究，2006.3.轉貼于