公司經營方式

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇公司經營方式范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

公司經營方式范文第1篇

有一種機緣得識南方李錦記營養保健品有限公司（以下簡稱“李錦記”）的二位直銷員，又有二位直銷員的慷慨而得以有該公司的一些資料。由于關注中國多層次直銷業之緣故，因而也就較多關注中國多層次直銷企業和公司的發展、創新、變革和其未來。之所以寫“李錦記”除此機緣外，還因為被其四代相承的家族文化所引目。中國有句俗話叫“富不過三代”，“李錦記”在其第四代身上還能體現出與時俱進，變革創新之魄力，實乃敬佩！之其一；

之其二，是它進入了中國目前還是一個“是非難辯”而將來則充滿生機和活力的行業---多層次直銷業。筆者曾有對該行業這種獨特的產品分銷方式進行了長達近5年的親身實踐、研究和思考，深感多層次直銷這種獨特的產品分銷方式“意味”著什么。筆者也有幸至始至終接觸了直銷業中優秀直銷公司和優秀直銷教育系統的“洗禮”，更慶幸自己至始至終沒有掉入非法傳銷的屎坑，受一些污七八糟甚至邪惡思想的“洗腦”，從而得以有清凈之心、潔凈之體、清醒之腦、明鏡之智，實乃萬幸！萬幸之中深思之緒又感責任之重大而該為此行業盡一點“小草”之薄力。

筆者深知對于“李錦記”而言，成就未來之輝煌只有二種選擇∶進則生，退則亡；變則達，守則死，而唯“凡不泥古而勇于創新者為智”，故心血來潮，對其寄予厚望才對其使命斗膽“指手劃腳”，之所以“膽”從心起而不怕“鬼”吃，此乃堅信之一∶凡偉人者皆“小人”而常與小人為伍也；堅信之二∶覺而不迷，正而不邪，凈而不染，一身正氣，何足懼哉？使命何有“陷阱”？非其使命有為不妥或不正確，而是筆者認為“李錦記”想在“亂世之中”，拔地而起，以正其“道”，成其引領直銷之魂而無使命之超越而終不為大，望讀者明之。

陷阱之一∶誤以其使命為直銷員使命

“李錦記”是香港百年老字號---1888年由李錦裳先生在廣東南水創立李錦記蠔油莊開始，后來發展為多元化的廣東“李錦記”集團公司的獨資企業，成立于1992年，并開始以正當多層次直銷（以下簡稱“直銷”）的產品分銷方式來進行公司的業務運作。1996年6月5日國家工商行政管理局根據國務院辦公廳有關文件規定，對中外傳銷（實際上是多層次直銷）企業進行清理審查，并公告，“批準以下41家企業在核準范圍內從事多層次傳銷（即多層次直銷，筆者注）經營”，“李錦記”（住所∶廣東省廣州市廣眾路麒麟崗第一軍醫大學內）就在這被核準范圍內的41家企業當中。1998年4月21日國家禁止傳銷后，“李錦記”也隨之轉型為“店鋪+推銷人員”的方式經營而至今。其實不僅僅是“李錦記”，幾乎所有的傳銷公司和企業都隨之轉型為“店鋪+推銷人員”的方式經營，但是這種“店鋪+推銷人員”的經營方式并沒有動搖和放棄直銷的本質特征（關于這一點筆者不想在此論述，讀者感興趣可觀閱中國營銷傳播網------《直銷的危機、創新和未來（上、下）》一文）。

半過多世紀以來，人們一直有一個非常大的誤區：以為直銷只有一種文化、只有一種觀念，這種誤區造成了直銷業發展史上的血雨腥風（這里我們不涉之）。其實任何一個直銷企業運作的成功是“二套觀念、思想”運作的成功：一個是生產商觀念、思想；另一個直銷商觀念、思想。這二種觀念、思想的之間的關系是“對立又統一”的關系。何為對立又統一？它們之間井水不犯河水謂之對立；而共同之目的都是要建立直銷員網絡而最終把直銷企業的產品賣出去而謂之統一。為什么會有對立統一的關系存在？一說大家就很容易明白∶傳統市場上任何一家法人企業不就是對立又統一的關系嗎？根本原因就在于他（們）彼此都要追求自身利益的最大化，競爭實際上就是利益最大化對立的結果，而統一就是彼此都要生存之結果，經濟學研究的目的就是要研究企業追求自身利益最大化這個本質的運轉過程。

說到這里讀者應該悟到直銷這種“獨特”的營銷模式中一定存在“二種法人”，至于除企業法人外直銷員為什么也是法人？我們暫時放一下，我們先來說一下直銷的本質和靈魂。直銷的本質和靈魂是什么？這也是人們最大的誤區之一！以為直銷就是一種簡單的產品分銷方式，其實并非完全如此，筆者在《對如新（nuskin）公司進入中國直銷市場的幾點建議》一文中談到∶“直銷的本質和靈魂不是‘推銷產品’，而是‘推銷夢想’！因而∶直銷企業和公司不是‘生產產品’而是‘生產機會’；直銷員不是 ‘推銷產品’而是‘推銷夢想’，原因就是人不會活在產品和制度中，人永遠只會活在她的希望和夢想里！”，這是世界上最大的直銷教育和培訓系統的鼻祖Dexter Yager先生通過艱苦實踐、探索和思考而發現的真理。

就是因為直銷的本質和靈魂不是“推銷產品”，而是“推銷夢想”（直銷公司不從這個誤區中走出來就難成其大）！所以，直銷首先是一種個人創業模式，在傳統的諸多個人創業模式當中，直銷以它小投入、低風險、（注意）經過努力可能獲得高額回報的創業模式成為了創業門檻最低的一種個人創業模式，這是直銷最具驚人魅力的地方！！很自然直銷這個行業就必然存在二個層次、二個不同的利益主體∶一個是制造商，一個是直銷商，而且關鍵是二者之間的關系是非雇傭與被雇傭的關系（盡管直銷員以個人名譽與直銷公司簽約，但這并不代表被直銷公司雇傭），由此直銷自然而然就產生了二種“平行”的文化和思想，即制造商、直銷商文化和思想。有這個認識基礎，下面我們來談直銷員是什么“法人”？

個人創業就注定了直銷員身份的實質必然是“經營者”或俗稱的老板而不是它對立面的“工薪族”。工薪族是靠出租自己的勞動力而換取貨幣取得工資收入的“自然人”；經營者是靠投資賺取利潤在扣除成本和稅收后合法所得的“法人”，這是二種本質截然不同的事物。直銷員雖然“嫁”（簽約）給了直銷公司，但是直銷公司并沒有給直銷員發“工資”，而是直銷員靠投資（比如金錢、時間、知識、技能等）最終獲取利潤（即直銷公司返還的獎金或者叫傭金），并且是扣稅（一般由直銷公司代扣）后，所以，直銷員是“經營者”而非“工薪族”這是它的本質，你就是把它燒成灰它也不會變，因為直銷員并非是靠出租自己的勞動力來獲取工資收入而是靠投資并在扣除其成本和稅收后而獲取的合法（利潤）收入。至于現今直銷公司（為了“轉型”）把直銷員不叫直銷員而改叫諸如營業代表、業務人員、雇傭人員、專職銷售員，甚至叫正式職工等等，都不能動搖和改變直銷員是“經營者”的本質特征！就好像我們把消費者叫做顧客、上帝、會員等等都不能動搖和改變她們是“人”的本質特征一樣。

而今天的問題是直銷員雖是經營者并具有一個經營者的本質特征（投資、成本、利潤、稅收等，而工薪族或稱被雇傭者就不存在這些因素），但她卻不一定有營業執照和固定營業場所，如果有就是法人。這種“沒有”營業執照和固定營業場所的法人在《公司法》里并沒有相關法律條款的規定（這個相關法律的制定已經滯后），筆者自己給她取了一個名字叫“準法人”。“準法人”和法人的唯一區別就在于有無營業執照和固定營業場所，這種沒有營業執照和固定營業場所但又具有法人所有特征的經營者就叫“準法人”，所以，直銷員 = 準法人。用有無營業執照和固定營業場所來判定一家公司或一個人是否是經營者的標準已經相對落后，就好像我們用有無“店鋪”來判定一家公司是否是多層次直銷公司的標準同樣滯后于事物的發展一樣，當然這將是對《公司法》的又一個補充和挑戰。

直銷員是經營者、是老板而不是被雇傭者和工薪者，她的思維方式和行為模式就一定會要表現出老板的思維方式和行為模式，這一點是不用去爭論和討論的。直銷企業和公司是經營者；直銷員也是經營者，但是二者的社會地位和財富等級是完全不一樣的！一個是相對或者已經相當成熟的老板而一個卻是剛剛入門的老板，雖然她們都有共同的經濟行為特征，但是她們的觀念、態度和思考方式卻是完全不同的，就因為如此，她們對使命的態度、理解和執行就是不平行的，有的時候是“背道而馳”的。不承認這一點，我們就無法理解直銷員給別人說的是一套，自己做的又是另一套的思想和行為特點。

何為使命？派遣人去辦事情的命令，比喻重大的責任。歷史使命就是歷史賦予一個人或者一個組織的重大的責任！“李錦記”集團主席李文達先生講∶“李錦記已經完成了第一個使命，即將中國傳統飲食文化傳播到全世界。現在我們又開始了第二個使命，也就是將中華中草藥保健品傳播到全世界！”。“李錦記”《業務基礎》開篇即講∶“無限極使命∶永遠關懷、永遠合作、永遠創業……實現顧客企業一體化……造福社會，共享成果”。這個使命對不對？對！不僅對而且很偉大！然而21世紀是一個人性化的世紀，直銷更是一個完全人性化的個人創業模式。

我們知道，直銷分二種層次和文化，直銷公司文化和直銷員或者直銷商文化，換過說法，我們這里就是“李錦記”文化和它的直銷員或者直銷商文化。二種層次和文化就必然會表現出二種不同的價值觀，二種不同的價值觀就必然表現出二種不同的“使命觀”。如果我們不承認這一差別就等于我們在說空話、假話和套話而不是說真心話、實話和事實求是；說空話、假話和套話而不是說真心話、實話和事實求是，那么我們的事業就做不大、我們的使命就完成不了。

顯然，“李錦記”集團主席李文達先生講的使命、無限極講的使命是屬于直銷公司文化的范疇，換句話講它是“李錦記”的使命而“不是直銷員的使命”，誠然有的直銷員將來我相信她也會把自己的使命同“李錦記”的使命融為一體，但是你很難讓剛加入的每一個直銷員，讓她的肩上去承擔如此大的歷史重任和重擔，只要是稍微理智的人都不會一開始（加入無限級直銷）就會為此使命而赴湯蹈火，她們首先想到的是自己的“口袋問題”而不會是那么大的“使命問題”，對于一開始給對方談使命只適用以少數大夢想家。

誠然，“李錦記”的使命應該給剛加入的每一個直銷員講，讓她們了解和熟知“李錦記”的價值觀和對待人生的態度，但更重要的是“李錦記”要站在直銷員的立場上而不是“我”的立場上去講直銷員關心的問題、關心的事。“李錦記”在樹立自己使命的同時，95%的時間應去樹立直銷員使命！我們講過直銷員也是“法人”，她跟“李錦記”是平起平坐的關系，這個關系永遠不會因為“轉型”而改變，原因就在于直銷的本質不會變！直銷員只關心我團隊下個月推薦了多少人？我團隊中專賣店增加了幾個？業績增加了多少？我的獎金應該是多少？會不會發錯？……她不會關心“李錦記”今年的利潤是多少？又上了什么生產線？又捐了多少錢？又蓋了幾所希望小學？……如果她要關心那一定是與她的利益有關，比如她推薦新直銷員時會主動“展示”給新直銷員看（目的希望她趕快加入購物，我團隊趕快增大，我多增加收入，這不是人壞，這是人的自然屬性）。一個直銷員連這些都不去關心，談何讓她去關心“李錦記”的歷史使命，并為之赴湯蹈火？

世界知名經濟學博士張五常先生講∶“人的行為在任何情況下都是尋求‘極大化‘的，每個人都這樣。我可以很簡單地稱它為‘自私的假設’。每個人何時何地，任何行為都是以‘自私’為出發點的。解釋復雜的世界，一定要有簡單的理論……復雜的理論來解釋復雜的世界，能夠成功的機會近于零。局限條件有所轉變，人的行為就轉變。經濟學就這么簡單，所有的經濟學就這么簡單……”。所以“李錦記”不可能要求直銷員要同自己一道去承擔這么大的歷史使命，這是不公平，也是不人性的，任何一個利益集團都不可能把自己的使命強加給另一個利益集團，這是不可能的！如果“李錦記”硬要強加上去，比如在任何場所時時要直銷員記住“李錦記”的使命并為之奮斗，事情就會朝著“李錦記”所期望的反方向發展。

直銷員的使命是什么？這就屬于直銷員（商）文化和價值觀的范疇。全球最著名的直銷員（商）文化和價值觀的光輝典范當屬Dexter Yager（德克士特·耶格）先生所提出來的“夢想文化”。他認為直銷員作為一個獨立創業個體的人，之所以她要創業、之所以她要取得經濟的獨立和自由、之所以她要成為傳奇式的人物、之所以她要獲得他人和社會對她的認同和尊重，關鍵是在她的內心深處有一個永不泯滅的，深藏在她潛意識中的夢想，人之所以活著就是因為有這個夢想的存在，一旦這個夢想消失了，人也就死亡了。他認為夢想是成就一切事情的原動力，是一切成就的起點，這個世界的進步和發展就在于有大夢想家的推動，人因為高尚的夢想而偉大，因卑微的夢想而渺小。他認人的夢想是可觸摸的、是可以實現的，沒有實現是因為她放棄了夢想，夢想是可以被激發的……

Dexter Yager先生在談及他對安利的看法和感想時講∶人與人之間沒有什么太大的區別，唯一的區別就是彼此思考方式的不一樣。他說，多數人加入安利以后，要經過一個成熟的過程，這個過程就是一個自我成熟的過程，很遺憾的是就是因為她們不成熟，所以她就看不懂安利。我們的責任就在于改變和影響人們的思考方式，然后再展示給她一個機會，盡管我們在人們面前展示了這個機會，但是并不意味著所有的人都有足夠的智慧能夠理解到她們將受益于這個機會。走向安利的成功意味著我們一天天走向成熟的過程，這個過程就是不斷成熟和成長的過程。你要成功就必須養成新的、良好的習慣，這就是成功者的習慣。在成長和成熟的過程中，你會不斷地受到各種各樣的挑戰，你要不斷地思考、不斷地思考，當別人偷走你夢想的時候，你能否再次種植你的夢想，這決定你是走向成功還是走向失敗。

讀者能理解這二種文化、二種價值觀的沖突和不同了嗎？直銷公司和直銷商（員）的文化，簡單講一個是“生產產品”的文化，而另一個卻是“賣商品”的文化（傳統企業這二種文化是合而為一的，原因在于它只有一個法人），二種不同的立場和價值觀就必然表現出二種不同的文化，這是我們無法否定的，當今很多直銷公司業務拓展不起來，甚至滑向非法傳銷的糞坑，其中一個最關鍵的原因就是沒有認識到多層次直銷這種商業模式存在二種截然相反的觀念和價值觀，從而試圖用直銷公司的文化和價值觀去覆蓋和影響直銷商（員）的文化和價值觀。所以我們講“李錦記”的使命“陷阱”也在于此，不是講“李錦記”的使命不對或不正確，而是它如果沒有看到這個區別而試圖也用“李錦記”的價值觀去覆蓋和影響直銷商（員）的價值觀，或者換個說法，“李錦記”試圖用自己的使命去覆蓋和影響直銷商（員）的使命，那么“李錦記”的事業就難于做大。筆者這樣說并非胡言亂語而是有事實依據的，我的朋友就有做“李錦記”直銷商（員）的，都深感這樣做下去（天天講產品，缺少直銷商文化的結果）情況不妙，筆者當然非常明白這是為什么卻又愛莫能助。

“李錦記”要想在直銷界脫穎而出，雖然它從1992年成立并運作到現在，并采用了未來最具有發展潛力的直銷模式，但筆者認為它的萬里才跨出了很小很小的一步！雖然它有很好的家族企業文化（盡管也要創新，這也是筆者欣賞的理由），但跨入直銷模式使它進入了一個全然陌生的世界，誠然它也可以說，你看我已經發展得很不錯，但平心而論，它最大的危機就是它最“輝煌”的時刻，它現在最大的軟助就是缺乏（準確講叫沒有）直銷商（員）的文化、價值觀和使命（注意∶我們這樣講，讀者不要誤以為“李錦記”的文化、價值觀和使命不重要或應舍棄），這就好像蓋大廈沒有堅實、穩固的基礎一樣，這種大廈蓋得越高危險性就越大，而且一旦倒塌根本沒有救！所以“李錦記”想成為直銷界時代的英雄就不可不慎之、不可不為之，當然若“李錦記”不想為之那又另當別論。

“李錦記”跨入直銷模式的創新對其傳統營銷模式來講的確是一個很大的“創新”，但話又說回來，她認為的“大創新”其實這都是別人20世紀都已經創新完了的創新（實際是模仿），也就不能稱其為什么創新，“李錦記”想成其為直銷界時代英雄的最大創新是對別人20世紀都已經創新完了的創新的“再一次創新”，當然任何試圖模仿或踩著別人走過的腳印再想創造一個直銷的神話已經不再可能，或者講建立在工業文明基礎上的直銷觀念及其模式已經不適應和滯后于信息文明時代的要求和發展，中國以及世界直銷將面臨創新變革的巨大挑戰！同時這也是“李錦記”最大的挑戰和機遇。

陷阱之二∶誤以無限極使命為李錦記使命

“李錦記”應該是南方李錦記集團公司（這里簡稱“李錦團”）下屬的一個全資子公司，這一點筆者應該不會猜錯（如果猜錯敬請見諒）。我們來看一下無限極使命（即“李錦記”使命），“李錦記”《業務基礎》開篇即講∶“無限極使命∶永遠關懷、永遠合作、永遠創業，以創新為本，中草藥保健品為主導，實現顧客企業一體化，弘揚中國優秀養生文化，造福社會，共享成果”；“李錦團”主席李文達先生講∶“李錦記已經完成了第一個使命，即將中國傳統飲食文化傳播到全世界。現在我們又開始了第二個使命，也就是將中華中草藥保健品傳播到全世界！”。請注意∶“弘揚中國優秀養生文化”和“將中華中草藥保健品傳播到全世界”這二個使命雖有交叉但并不是完全融合的，“中華中草藥保健品”屬于“中國優秀養生文化”，但“中國優秀養生文化”卻不一定就只有“中華中草藥保健品”，比如太極拳、酒文化、食文化等。

無限極，即“李錦記”采用的是多層次直銷的產品分銷模式，但并不意味著“李錦團”也采用該模式來分銷其產品。直銷產品分銷模式應該只是“李錦團”眾多產品分銷模式中（非常特殊）的一種，既然無限極的直銷模式并不一定代表“李錦團”的唯一商業模式，那么它們之間在家族文化一脈相承的條件下就應表現出個體的“差異化特征”。這個“差異化特征”表現在彼此的責任、使命上就有所不同，這一點從李文達先生的演說中已經表露出來。“將中華中草藥保健品傳播到全世界！”應該說是整個李氏集團的使命，當然毫無疑問地這也必然是無限極，即“李錦記”的使命。然而無限極的使命筆者認為就不僅僅只是“將中華中草藥保健品傳播到全世界！”，因為無限極采用了世界上直銷（或叫傳銷，但讀者請注意∶傳銷和非法傳銷是二個本質截然不同的概念。讀者有興趣可觀閱《揭開非法傳銷的神秘面紗》一文）這種獨特的商業模式也就注定了它必然具有跟傳統企業（如“李錦團”）不一樣的使命行為模式，這一點我們在第一個標題中就已經談到。

如果整個“李錦團”的使命也采用無限極的使命，風險就非常大！這個風險比較大的原因就在于“李錦記”采用了傳銷（即多層次直銷，簡稱直銷）模式，而傳銷是中國政府目前禁止的商業模式，誠然我們心里都“十分明白”中國政府目前禁止的傳銷是指“非法傳銷”而不是指多層次直銷，我們也不必去指責官方為什么不把“傳銷”寫明是“非法傳銷”，我們更相信直銷在中國會有一個光輝燦爛的未來，但目前的情況是整個國內直銷業群龍無首，一片狼籍，直銷員行蹤更是畏首畏尾，總覺得自己做了什么虧心事。

我們也心知肚明，沒有一家“店鋪+xx員”的直銷公司不清楚自己“本來面目”到底是什么，盡管為了應付“中國國情”叫嚷“我”已不再是直銷的這種小孩跟大人玩的爛漫游戲。其實人們在評價無限極的時候，已經表現出不分“李錦記”還是“李錦團”都說是“李錦記”，而其直銷員更是在不同的場所有意無意去混淆它們之間的區別。

這是極其危險的，“李錦團”100多年的品牌“李錦記”是4代人共同努力奮斗之結果！“李錦記”一旦被拖入或被誤認為是非法傳銷的又一個藍本（這種拖入或被誤認為并不會因為你是低調運作還是高調運作，公司是否歷史優久等等，安利公司有40多年的正當直銷發展史，對中國的公益事業捐款不下幾千萬，但照樣被拖入非法傳銷的泥坑！）。“李錦團”100多年的品牌因“李錦記”就會受到牽連，安利公司就是因為這種牽連而為了“洗刷冤屈”每年都損失上百萬，不僅如此，許多優秀人才也因為做安利而避免受朋友質疑而最終離開安利公司。如果“李錦記”一旦出現如此情況（這種可能性是很大的），不僅會牽連100多年的“李錦記”品牌，而且優秀人才的流失將是致命的，因為說白了直銷公司的最終競爭就是優秀直銷人才的競爭，“李錦記”如何讓天下優秀直銷人才為其所用，不僅僅是一個使命的問題，這也將是“李錦記”的挑戰和機遇。

陷阱之三∶誤以企業顧客一體化使命為直銷使命

什么叫“企業顧客一體化”？局外人可能不完全明白其涵義，而局內人則是一聽就明白。直銷這種產品分銷模式其本身就是直銷公司（企業）自己不賣產品，而是把賣產品的權利交給一個一個的“人”去完成，這一個一個的“人”是自然人狀態下的“準法人”（傳統企業的產品分銷是交給“法人”，即商去完成），這個“準法人”是以個人為單位（傳統商是以“組織”為單位），直銷公司把她們叫做直銷員或者直銷商。這個直銷員或者直銷商是“二種身份”的合成體，我們說直銷模式獨特就獨特在這些地方，她除了“準法人”的經營者身份以外，其本身還是直銷公司（生產商）產品的忠實消費者，消費者走進店鋪購物就變成了顧客，即直銷員是“顧客”和經營者二重身份的合成體（關于這一點讀者還可以觀閱《一場悄悄來臨的營銷觀念革命》一文），這就是“企業顧客一體化”，說簡單點“企業顧客一體化”=直銷=“企業顧客一體化”。

無限級，即“李錦記”把“企業顧客一體化”看成是要完成的使命之一，并沒有什么不對，但無限級這樣講，這就好比告訴人們說∶我“李錦記”這輩子做直銷做定了！使命就是必須要完成的重大責任，“李錦記”把“企業顧客一體化”看成是要完成的重大責任，當然也就是要把做直銷看成是要完成的重大責任！但筆者認為，“李錦記”把“企業顧客一體化”，即直銷看成是自己要完成的使命，未免“小氣”了一點！因為這個使命已經完成，“李錦記”做直銷如果從1992年算起到今天也已經有10年，至于做大做小那是另外一回事，所以“李錦記”把“企業顧客一體化”寫入公司的使命篇真未免“小氣”了一點，這也就是“李錦記”沒有分清或者沒有認識到直銷存在二種文化和價值體系的原因，或者說它沒有分清“李錦記”和直銷商使命不同的原因。

這一點它倒是應該學一學安利公司，安利公司就很聰明，它根本不說是“企業顧客一體化”而是說“實現人生目標的機會”，這個使命的立意不僅高遠而且實事求是！它不是說我這輩子干直銷干定了而是說要給直銷員提供一個“實現其人生目標的機會”。安利公司如此以此為使命，就在于它非常了解直銷存在二種價值體系的原因，也看得出它是以直銷員的使命為使命。而“李錦記”恰好反過來，讓直銷員以“李錦記”的使命為使命，這就“倒”了，就是我們常說的路走反了。“李錦記”的發展壯大，其使命的最終實現一定是在直銷員使命實現的基礎上才能夠得以實現，這就是直銷模式直銷商文化中常說的一句話，你只有幫助足夠多的人成功你才能成功！“李錦記”的使命假若不是幫助足夠多的直銷商成功，試問它又如何能夠成功？如果沒有足夠多的直銷商成功，“李錦記”的使命又如何得以實現？安利為什么要把自己的使命定為給直銷員提供一個“實現其人生目標的機會”？安利輝煌之所以輝煌不就是顯而易見了嗎？

陷阱之四∶誤以“永遠”為偉大

無限級，即“李錦記”使命中第一句使命是“永遠關懷、永遠合作、永遠創業”。筆者還是要申明這個使命并沒有什么不對或不正確，只是這句使命突出表現了人們對美好追求的愿望，而使命則是要完成的重大責任！歷史使命就更不用說，所以使命應該是可觸摸、可感受的，而不是對一種事物追求的“美好愿望”。美好愿望去追求當然沒有錯，但有的時候會讓人感覺到可望而不可及，筆者第一次看，包括看很多次，雖然能知道它要表達的意思，但還是不能一眼看明白∶永遠關懷誰？永遠與誰合作？誰永遠創業？

我們從二個方面來講，先說“永遠”，永遠者永久、長遠也，也可以理解為永恒。而我們知道世間萬事萬物沒有一件是永恒不變、不生不滅的，再偉大的人都難免一死，佛教創史人釋迦牟尼雖然講經說法四十九年，締造了源遠流長的教育體系---佛教，但是他還告誡諸弟子和世人說∶我未曾講一個法，如果有人執著于我所說的法，就是在誹謗我！他講佛教在末法時代一萬年后都會消失。萬法均無永恒久遠之說，而“李錦記”的使命卻以“永遠”為定詞，筆者以為恐怕難于起到“李錦記”所期望的良好效果。

第二，以“永遠合作”為例，筆者解之∶與誰永遠合作呢？除了與供應商等等合作外，最重要的它應該是與直銷商永遠合作。而合作一定是平等的、一定是建立在雙方自愿的基礎上，“永遠合作”只是“李錦記”的一廂情愿，任何一家直銷公司都不可能保證它的直銷員與它永遠合作一輩子！如果硬要說那就是“虛”的、假的、不真實的，而硬要把“虛”的、假的、不真實的當真的去做，必然會導致大家以“虛”對“虛”、以假玩假，既然“永遠合作”達不到“李錦記”所期望的“永遠合作”的美好愿望出現，還不如不說，倒還不如說點實實在在的話∶我們彼此追求真誠的合作！或者，合作意味著我們是伙伴！來得實在點，也更符合人性，也更把激起彼此情感上的共鳴。“永遠關懷、永遠創業”筆者不再分析，讀者自會明之。

21世紀是一個人性化的世紀，直銷是一種以人的品格、道德、誠信和平等為明鏡的創業模式，所以21世紀的直銷將是一個更人性化的商品分銷模式，如果我們認識不到這一點，不僅難于理解直銷及其驚人魅力，即便是我們經營或從事直銷恐怕也難以把它做大。

公司經營方式范文第2篇

關鍵詞：鐵路工程 二次經營 思路 方法

1 二次經營概述

簡單來說，二次經營就是我們熟悉的“索賠”一詞，但是如果從深層次對其進行研究與分析，就會發現二次經營所包含的內容十分廣泛。對于二次經營來說，它主要指的是對某事、某物權利的一種主張、要求以及堅持等。二次經營概念的提出是相對于一次經營來說的，而一次經營主要指的是項目的投標工作。一次經營與二次經營之間既具有共同點，又存在著一定程度的差異，兩者之間的界限就在于對于工程合同的簽訂。一般情況下，一次經營無法對工程中標之后現場實際進行的時間問題因素與甲方要求因素進行全面的考慮，所以，一次經營其實是二次經營的前提與基礎。近幾年來，我國經濟發展十分迅速，各種新技術、新工藝層出不窮，我國的鐵路工程建設抓住機遇，取得了較大程度上進步，國內的鐵路工程建設投資逐漸增大，新建的鐵路工程數量也日益增多。這樣一來，當一些施工單位在進行施工的過程之中，往往會出現一定比例的施工輔助措施投入。但在目前狀況下，我國的大部分鐵路工程仍然采用合同總價一次包死的狀況，而這種情況往往使得對合同外的投入無法進行正常而準確的計價。因此，對于項目經營者來說，要想促進企業的發展，同時顧及員工的利益，就必須要對二次經營的力度進行進一步的加強。鐵路二次經營的概念、性質、目的以及原則主要如表1所示：

2 鐵路工程二次經營的思路分析

2.1 站好立足點，有效開展二次經營工作

鐵路工程二次經營工作所涉及的內容與范圍十分廣泛，要想做好這一工作，就必須正確抓住重點，對二次經營的方向進行有效的把握。同時，還需要充分熟悉與理解相關的合同與法律文件。最后，還需要站好立足點，筆者經過研究與分析，總結了六個方面的立足點，具體情況見表2所示。

2.2 做好二次經營工作幾點想法

2.2.1 提高認識，狠抓變更

對于一個企業來說，要想創造出良好的效益，就必須做好二次經營工作。在當前情況下，經營承攬、完成產值、毛利率、經營性現金流、存貨等指標對于某些單位來說，仍然是考核的重點，而忽視了二次經營工作。其實，做好二次經營工作，對企業的發展具有十分重要的促進作用，主要體現在如下三個方面：①對于項目來說，減虧創效的主要手段就是抓好二次經營。在目前情況下，鐵路建設處于迅速發展階段，進而加劇了鐵路建設市場上的競爭程度，進而導致造價出現較大程度上的下降，更為嚴重者甚至出現了惡性競爭，對鐵路建設造成了十分不利的影響。因此，對于二次經營工作來說，它是增強效率的主要手段，開源創效對項目效益水平更具有決定性的意義。②對二次經營進行一定程度的優化，可以對企業的運營質量進行有效的提高。在深刻領會設計意圖的基礎之上對設計進行變更，并進行深入調查，充分了解現場的施工現狀條件。然后對相關的技術方案進行綜合的比較分析，最終優化選擇出一套針對性較強且行之有效的技術方案，從根本上促進技術管理的深化。③二次經營的前提條件是按期、安全、優質地做好工程項目。另外，還要在一定程度上與建設、設計、監理單位以及政府、當地百姓等加強溝通。

2.2.2 教育業務人員正確認識索賠，要具有很強的索賠意識

索賠作為合情、合理、合法的行為，是一種正當的權利或要求。通常情況下，在履行合同的基礎上，索賠都是在一定程度上最大限度地爭取經濟補償，與無中生有和無理爭利相比，索賠有著本質的區別。一般情況下，與守約、合作相比，索賠通常情況下與其保持一致。索賠在市場經濟環境中，本身就是一種合作關系，只要符合要求，不管是承包方還是發包方都要主動地向提出相應的索賠要求。在施工過程中，出現工期延長或成本增加，如果是非承包人自身責任造成的，那么在這種情況下，承包人就可以向發包人提出索賠。

作為業務人員需要樹立強烈的索賠意識，從工程投標開始就要全面地、綜合地對合同條件進行深入的研究分析，工程項目開工后，結合原合同，對比分析每日實施合同的情況，進而在一定程度上對于出現合同規定以外的情況，或合同實施受到干擾時，就要提出相應的索賠要求。

2.2.3 要通過培訓提高業務人員的索賠操作技能

2.2.3.1 在施工過程中，施工企業提出索賠要求時，在一定程度上需要對實際實施的計劃與原計劃的偏離程度進行分析。

2.2.3.2 在施工索賠過程中，需要全面貫徹落實賠償實際損失的原則，因此需要有可靠的工程成本計算的依據。所以，業務人員需要建立完整的成本核算體系，進而在一定程度上搞好施工索賠，同時，業務人員需要及時、準確地提供工程項目的成本核算資料，進而為索賠計算提供參考依據。

2.2.4 加大宣傳、造好聲勢

俗話說，會哭的孩子有奶吃，這個道理很明顯，在索賠工作中要充分開展宣傳活動，要學會造勢，在適當場合創造輿論，為索賠工作施加影響。通過宣傳使發包方相關單位清楚承包人額外的費用支出和遇到的實際困難，獲得發包方相關單位的同情和支持，在條件成熟時，順理成章的實現索賠。通過宣傳，也可獲得同一條線其他標段施工單位的加盟，共同為相同的目標尋求解決途徑，也是一條出路。

2.2.5 注意索賠證據資料的收集

在提出相應的索賠要求時，承包人需要收集完整、詳細的索賠證據資料，進而在一定程度上確保有足夠的證據，證明自己提出索賠要求的合理性。

2.2.5.1 健全文檔資料管理制度

在對工程項目進行管理的過程中，承包人需要將文檔資料管理制度納入其中，進而在一定程度上對文檔資料的內容、標準、要求、份數等進行規定。

2.2.5.2 要建立一個專人管理，責任分工的組織體系

在工程項目的施工過程中，需要貫穿整個的資料收集，對于承包方的工作人員來說，需要鞏固和強化索賠意識，對于與合同有關的事項變化等都要進行認真的記錄，履行的合同條款的相關規定，專職管理人員需要對所發生事件的資料，進行及時的整理、歸檔和保存。

2.2.5.3 對重大事件的相關資料應有針對性的收集

如果發生的索賠事件比較重大時，承包方的主管人員需要研究分析該事件可能產生的不利影響，這些方面的情況需要有關人員不斷提高重視的程度，并且在一定程度上收集相關的資料。通常情況下，通過這種方式收集到的數據資料，往往都是對索賠起著至關重要的作用。

2.2.6 做好技術、合同交底工作

處理好招投標階段與施工階段的信息和資料的交底關系。一旦工程中標，項目跟蹤人員、投標文件編制人員要及時、詳細和完整地給項目管理人員進行交底，在特殊情況下要到現場進行指導。

2.2.7 二次經營合同外索賠應引起重視

2.2.7.1 依據國家相關法規政策或地方規定等，地方政府行政部門收取相應的費用，在概算中，這部分費用是未包含的，依據相關法規政策及交款收據等，承包人需要向業主進行索賠。

2.2.7.2 在概算中，發包人指令導致的合同外費用支出同樣未包含，承包人為了向發包人進行索賠，需要注意收集相關通知、會議材料、費用支出憑證等。

2.2.7.3 由于地方政府或發包人拆遷補償款不落實、不到位，或者出現截留的現象，進而在一定程度上導致當地群眾阻工，增加了承包人的人員、機械窩工，周轉材料使用費，根據相關事實證據，在處理當地關系增加費用方面向發包人提出索賠。

3 鐵路工程二次經營的方法探索

3.1 加大培訓，加強溝通

首先，二次經營必須保證具備一支專業性較強的專業隊伍參與工程造價管理，這就要求企業能夠對鐵路工程造價專業隊伍建設進行有效的加強，并不斷提高造價人才的專業素養；其次，統籌管理，對優勢資源進行有效的整合，促進各種資源的合理利用。同時，加強對造價專業人才的培訓力度，對工作交流機制進行有效的建立，并定期組織召開經驗交流會；最后，建立起一套針對性較強且行之有效的二次經營例會機制，通過召開二次經營分析會，對這一階段的工作進行一定程度上的總結，并在討論中發現問題，將工作思路進一步的明確，抓住重點，然后對下一階段的工作進行詳細而又有效的部署。

3.2 要全面了解建設工作程序、政策法規，了解各單位的分工

隨著改革開放的不斷深入，市場經濟體制逐漸完善。近年來，鐵路部和鐵路工程總公司出臺了清理概算、概算梳理等一系列的管理辦法。所以，對于Ⅰ類變更的工作程序，需要建設單位給設計單位下書面委托；什么屬于新增工程等，對于建設工作程序、政策法規，牢記合同條款等，相關的業務人員都要進行認真的學習。

3.3 努力創造索賠處理的最佳條件

在解決索賠問題時，承發包雙方或其中一方出現不滿意，往往不是當事人的主觀意愿，一般情況下都是不具備解決索賠的條件。作為承包人，一方面需要履行施工合同，對雙方的經濟利益進行綜合考慮，另一方面采取相應的措施，千方百計地創造處理索賠的條件，進而在處理施工索賠的過程中，通常情況下，如果承包人已完工程或工作得到發包人的認可和贊同，那么在這種情況下，承包人提出的索賠要求就容易滿足。

如何創造索賠處理的最佳條件：

第一要認真實施合同，履行合同職責

作為工程項目的承包人，通常情況下需要全面貫徹落實施工合同，以高度負責的勁射履行合同職責，通過合同的執行情況，一方面能夠反映企業的管理水平，進而提升自身的社會地位，另一方面與發包方通過建立良好的合作關系，進而在一定程度上為二次經營的處理奠定良好的基礎。主要表現在：

①承包人應按照合同規定的質量、數量、時間完成工程任務，守信譽，不偷工減料，不以次充好，無違約行為。

②承包人應積極主動地配合發包人和工程師開展工作。如認真審查施工圖，發現錯誤及時提出修改，發現遺漏及時提出補充，協助發包人克服困難，采用質量好、費用低的先進施工方法等。

③做一個誠實可信的合作伙伴，做到工程師在場與不在場一個樣。

④在施工過程中，如遇到工程師發出錯誤或不當的指令時，除執行指令外，應及時友好地提醒對方，并注意盡量減少損失。

⑤事先不可預見的事件發生后，承包人應及時采取有效措施，扼制事態發展，降低工程損失，切不可任其發展，伺機大開口，從中漁利。

⑥對于發包人有時發生的一些對工程進展無重要影響的違約現象，承包人一般應適當采取容忍、諒解的態度。如承包人進場時，發包人沒有能夠按合同規定的日期和內容完成點交場地的工作，但只要暫不影響工作的開展，就不宜提出索賠意向；發包人在發送圖紙、工程撥款等方面偶然發生比合同規定時間延遲的現象，只要不是有意識的和不影響工程進展，應以諒解為宜。

第二要遵守“誠信原則”，考慮雙方利益

雙方在彼此相互信任的基礎上，承發包雙方共同簽訂施工合同。按照“誠信原則”實事求是的原則，要求承發包雙方履行施工合同，并且處理雙方面臨的可預見或不可預見的問題。因此，承發包雙方對于合同中存在分歧的條款，不能以疏忽作為借口進而在一定程度為自己辯解。但是，在施工合同文件中，由于不可能對所有的情況都預先做出規定，進而在一定程度上還使得工程項目合同存在一定的缺陷，雙方按照“誠信原則”，處理工作中遇到施工合同對某些問題沒有作出規定或規定不明確的情況，同時對雙方的利益進行綜合考慮，進而在一定程度上找出雙方都接受的解決方案，確保合作順利進行。

3.4 著眼于重大項目的索賠，著眼于實際損失

對于重大索賠，通常情況下，需要集中精力抓住索賠要求中對工程影響程度大，索賠額高的事件，提出相應的索賠要求，通過采用靈活的方式對重大索賠的小項索賠進行處理。例如，通過告知的方式，告訴對方，為了雙方友好合作繼續進行，對于某某事件、某某變更準備放棄，由于停水、停電等原因造成的索賠要求。通常情況下，將小項索賠作為索賠談判過程中回旋的余地。作為承包人，自愿做出的某種讓步，通常情況下，也會使得發包人產生“不宜過分計較”的心態，進而在一定程度上獲得重大索賠。

發生一個索賠事件后，往往對工程產生重大的影響，對承發包雙方來說，并不是深不可測，難以掌握，通常情況下，如果出現高估冒算，最終并不能獲得更多的利益，相反卻給發包人留下不誠實的印象，進而在一定程度上為以后的索賠產生了陰影。但適當偏高是可以的，比如在套用定額，工、料、機單價和取費標準要就高不就低，要掌握好這個尺度。

我們的目的是在保持良好關系的前提下，為單位爭取應得的利益，當在利益與信譽發生矛盾時，還應以信譽為重。

3.5 施工過程中處理好各方的關系

3.5.1 與設計院的密切合作，實現雙贏。

單位信譽和經辦人的品德是決定對方是否與你合作的先決條件，與設計院各處室合作大部分是在工程量和工程費用上做文章，應通過扎實的工作，采取合適的方法，并盡量針對個人不對單位，個別項目數額較大時可采取同時對單位和個人，達到雙贏。

3.5.2 搞好同業主的關系

與業主關系是否到位、是否順暢，與業主主要負責人關系是否密切，是調概、補差、備用費和降造費增計增調工作實現的關鍵，包括大臨和過渡工程及合同外等其他費用。

及時上報合同外有關費用審批報告和變更設計報告，并對已上報資料、報告和有關調概補差資料要盯緊盯死，要做到事事有著落，爭取上報的補償費用能夠得到及時足額的批復。

3.5.3 處理好監理（或咨詢）工程師的關系，爭取為我所用、對我有利。確保現場索賠資料能夠及時簽認。

3.6 要保持項目經理、項目總工和索賠管理人員的全程固定，不應隨意更換，以保證各項工作的連續性。

3.7 掌握撰寫二次經營報告的技巧，應強調不可預見性和突發性因素，不能把責任推諉到其他單位、部門或人員的身上，要尋找出最合適最巧妙適當的理由，使各方都能接受，并說明承包方為了避免和減輕該事件的影響和損失已盡了最大的努力，使二次經營的理由更充分，更易被對方接受，提高索賠成功率，從而提高企業經濟效益。

3.8 超前謀劃，優化設計

3.8.1 標前謀劃項目。一次經營是二次經營的前提與基礎，因此，開展二次經營活動在一次經營階段就應該開始認真謀劃。通過承攬直接創效，在經營承攬階段，需要做好兩個方面的工作：一方面，需要對相關項目進行有效選取，選好標段，嚴把報價決策關；另一方面，充分重視項目的跟蹤階段，與相關單位進行及時而有效的溝通，深度介入項目設計。

3.8.2 工前優化設計。在項目中標之后，應該把重心放在對于施工設計圖的優化設計之上，當前的鐵路建設項目，由于設計周期特短，在初步設計批復前，設計單位的勘探資料均尚未全部完成，部分地段的工程地質（特別是隧道的圍巖級別）是根據相關資料估計的，某些項目甚至存在人為調整圍巖等級（主要是隧道和橋梁鉆孔樁地層），因此批復概算往往是偏緊的。

①做到未雨綢繆，施工單位中標后，派人到設計單位蹲點，了解施工圖設計與中標工程量的差別，讓設計單位優化施工圖設計。②當施工圖設計出現較大差異可能造成與中標價有重大出入時，最好讓設計單位先按批復意見執行，其后再出變更設計。因為施工設計圖能夠對企業的效益產生十分重要的影響。要想做好這一工作，就必須組織相關人員對施工現場進行認真勘查，對水文地質情況進行有效的理解與掌握。然后在此基礎之上對施工設計圖紙進行一定程度的審查，對設計情況與現場實際情況進行對比，最終確認。除此之外，還應該對施工設計圖貫徹落實到實處進行保證，這就要求相關部門做好監督工作。

③工中二次經營。在項目實施過程中，始終秉承效益質量優先，時刻不忘二次經營。必須要認真研讀工程合同，積極洞察二次經營的各種突破口，全面細致地搞好項目二次經營的整體策劃。

3.8.3 重視建設過程中資料積累。從建設過程中Ⅰ類變更、自然災害到后期清理概算，要重視資料的積累，包括領導講話，地方環保、水利、公路等地方政府部門的要求，建設單位、監理單位的通知等，盡量要有書面材料，否則，巧婦難為無米之炊。

3.8.4 工后清改補差。在項目的收尾銷號階段，還需要進行相應的清概工作。清概工作雖然在二次經營的后期階段，但其重要性不可忽視，它甚至是二次經營的重點與關鍵所在。這一工作涉及的范圍十分廣泛，主要包含降造費、預備費、Ⅰ類變更設計費、價差調整、征地拆遷及其他費用的索賠等，因此必須要掌握技巧，分別對待，依法合規地把相關費用索賠回來。

參考文獻：

[1]常志成.施工索賠分析與應用研究[D].西安：西安建筑科技大學，2005.

[2]劉文奇.淺議建設施工的索賠[J].陜西建筑，2010（5）：97-98.

[3]交公路發[2003]94號，公路工程國內招標文件范本[S].

[4]葉萬和，周顯峰.建筑施工企業管理人員相關法規知識[M]. 北京：中國建筑工業出版社，2007.

公司經營方式范文第3篇

[關鍵詞] 公用事業 民營化 公用行業 改革方向

一、公用事業的內涵和特征

1.公共事業、公用事業與公用企業

公共事業、公用事業和公用企業是常在一起討論的問題。

公共事業一般是指社會全體公眾的事業，即關系到社會全體公眾基本生活質量和共同利益的特定的社會公共事務。公共事業的基本范圍，主要是教育、科學、文化、衛生、體育、人口、資源與環境保護，以及通訊、郵電、鐵路和公共交通、水、電、煤氣組成的公用事業等。

可以看出，公用事業的內涵相對來說要窄一些，是指具有經營性質的公共事業。對于公用企業，一般人認為是公用事業的從業者。國家工商行政管理局1993年12月的《關于禁止公用企業限制競爭行為的若干規定》第2條將公用企業界定為：“涉及公用事業的經營者，包括供水、供電、供熱、供氣、郵政、電信、交通運輸等行業的經營者”。理論上，多數學者也認同這種說法。根據這個定義，一旦涉及公用事業就是公用企業，顯然這個范圍過于寬泛。例如，生產煤氣表、爐具的企業，雖然涉及煤氣供應這一公用事業，但卻不屬于公用企業。從這個角度公用企業的本質特征可以界定為：公用企業是通過網絡或者其他關鍵設施（基礎設施）提供公共服務的經營者。

所以，在不引起歧義的情況下，本文中的公用事業與公用企業有比較一致的內涵。

2.公用事業的行業特征

與其他一般性競爭行業相比，公用行業具有以下特征：

(1)產品或服務。公用事業所提供的產品或服務具有公用性、公益性、長期性和普遍性的特征，是社會廣大消費者生產、生活的必需品。其價格的形成和調整涉及到大多數居民的利益，不能隨行就市，完全按供求規律行事。

(2)市場結構。公用事業是特殊的自然壟斷行業，不能完全依靠市場機制來調節。政府和社會輿論常常會對市政公用行業的企業進行“道義上的說服”或行政上的干預，影響企業的自主經營權。此外，公用行業具有明顯的地域性，產品和服務并不在全國或世界范圍內自由流動。

(3)投資經營。公用事業投資巨大，回收期長，利潤水平較低，一般都是大規模的經營。由于公用事業的特殊地位，企業經營的效益包括經濟效益和社會效益，產生的直接效益不容易衡量。

二、我國公用事業發展現狀、問題和改革方向

1.公用事業經營管理體制的現狀及存在的問題

公用事業的迅猛發展，有力地促進了我國城市化和現代化進程，極大地改善了城市居民生活條件和生活質量。在體制上，我國一直將自來水、公用煤氣和天然氣等產業視為公益性事業。與長期以來的低工資政策相適應，公用事業采取的是低價格、高財政補貼的機制，價格基本不受供求關系和成本變動的影響。改革開放以來，特別是20世紀90年代以來我國對公用事業的這一傳統體制進行了一系列改革，如減少或取消財政補貼、實行以成本為基礎的定價制度等。但是，從總體上看，城市公用事業則是改革幅度和變化都較小的產業，基本上仍屬于完全由行政調控的行業，傳統體制的弊端不僅沒有消除而且隨著公用事業規模的擴大表現得更為明顯和嚴重。主要表現在：

(1)以地域為界限的政府投資管理體制，影響了公用事業的合理布局，制約了企業規模效益和邊際效益的增長。在現行體制下，每個地區都希望在本地建立門類齊全、完整覆蓋的經濟體系。它使得在決定經濟發展過程中人們往往重視小范圍的經濟分析而忽視宏觀經濟評價，因此派生出以財政覆蓋為界限的經濟管理模式，限制了經濟融通，從而導致公用基礎設施難以充分發揮其效能。

(2)權責不清，企業無法自主經營。隨著外部環境逐漸市場化，公用企業一方面受到市場約束機制越來越強烈的影響；另一方面由于“婆婆”擔心企業管不好家，采取許多防范控制措施，使企業所應當擁有的法人財產權一直無法落實。

(3)價值標準的多元化，扭曲了企業的正常行為。按照市場經濟要求，企業應當有自己的行為目標。但由于公用行業改革滯后于其他行業，至今還處于計劃經濟和市場經濟兩種體制交叉環節。在經濟運行的價值體系中，經濟效益不一定是企業的主要目標，而是同時存在著多元的價值導向。

(4)成本與銷售價格倒掛，經營效率低下。公用企業產品的原材料價格都已放開，實現了市場化，而產品銷售價格則仍由計劃控制，由此普遍形成成本高于售價的怪現象。公用企業常常因為其“公用性”出現這種“入不敷出”的局面。

(5)企業缺乏必要的激勵、約束手段。受價值環境的限制，公用企業缺乏一個公正衡量貢獻的標準和內部激勵機制，企業的領導和員工工作中沒有明確的價值導向，人浮于事的現象很普遍。公用企業保持不住和吸引不來高素質的人才，企業綜合競爭力就會逐步削弱。

(6)缺乏營銷意識，服務質量差。公用企業的產品和服務在一定的地區具有壟斷性，消費者幾乎沒有選擇的余地，而且替代品少或者沒有。由于政府的財政補貼，企業本身沒有生存的危機，在企業經營者看來，似乎沒有必要去努力營銷、搞好客戶關系。

2.我國公用事業改革的政策背景和方向

公用事業不僅事關城市建設，還關涉千家萬戶的利益。近年來，公用行業改革明顯滯后于其他行業，市場尚未全面放開，已成為城市基礎設施建設走上良性發展軌道的制約因素。如何改革公用事業運營已經是城市建設繞不過去的坎兒。

從2001年開始，原國家計委、建設部等部委先后出臺了若干意見，非國有經濟開始進入燃氣、熱力、污水等市政公用行業，相應企業的經營管理體制逐步改革，跨地區、跨行業經營也成為可能。政府部門這一系列的政策和措施表明，公用事業將不再拘泥于政府的單方面投資和壟斷的經營。民營資本的進入不僅可以緩解政府的財政壓力，而且可以提高公用事業的經營效率，為公眾提供更高質量的產品和服務。

歸納起來，我國公用事業投資、管理、運營體制的改革，從方向上體現這樣一些特點：

(1)根據具體情況，保持公用行業關鍵領域或關鍵環節政府資本的絕對控制地位或相對控制地位，適當讓出這些行業的某些非關鍵領域或環節給非國有投資者，打破政府獨有的格局。公用行業的產品和服務關系到城市建設和人們的基本生活質量，這是政府控制的目的。而政府獨有的控制模式并不是最優的，反而造成了公用行業的低效率。事實上，政府只需控制其中的關鍵領域以及要害環節而把其他的領域和環節讓出，也能夠實現公用行業的良性、健康發展。

(2)通過非國有部門或單位投資參與競爭，以及在屬國有投資的部分鼓勵多個部門從事同一領域投資經營，打破某一部門獨家壟斷經營的格局，營造競爭環境。要提高公用企業運行效率，提高服務質量，必須按市場經濟要求，引入競爭機制，打破行業壟斷。按照產業化發展、企業化經營、社會化服務的方向，在統一規劃、統一服務質量標準、統一市場準入制度、統一價格收費監管制度的前提下，根據行業特點不同程度地引入市場機制，打破壟斷，加快市場化進程。

(3)盡可能地把政府管理部門與具體的運營部門分開，改變在某些領域政府管理部門直接從事投資經營的狀況；通過市場方式（如招標）鼓勵非國有單位經營政府投資的領域，打破政府部門直接從事經營的格局。委托經營、訂立特許經營權合同等成為實現管理權與經營權相分離的手段，割斷管理部門與企業之間的行政附屬關系，這是公用行業市場化的關鍵。

(4)努力改變投資結構，吸收私人資本和外國資本的參與，積極地拓展（或放開）投資形式本身，這包括采用BOT方式投資、利用證券市場籌資以及以技術、管理資等，以打破單一政府投資的格局。目前，公用事業運營中投資缺口大的問題非常突出。解決這個問題必須面向市場，使公用事業投資體制市場化、多元化，形成以國有資本為主導，多元化融資相結合的投資體制，積極吸引包括技術、管理等形式的投資，實現投資形式的豐富化。

三、公用事業民營化的思路和模式

民營化前后公用企業所處的環境是有變化的：傳統的公用企業是處于政府完全監管和壟斷經營的狀態；民營化以后，公用企業將受到政府的有限管制和市場競爭的雙重約束。

1.公用事業民營化的理論基礎

(1)完全監管與有限監管

傳統的認識認為，政府是公眾利益的代表，為了保護公眾的利益,以及避免資源的浪費和和社會福利的損失而對公用企業實行嚴格的管制――完全監管。實踐證明，政府的嚴格管制措施并沒有取得非常理想和令人滿意的效果。

監管失效的主要原因在于信息的不對稱性。公用企業是生產和經營的組織者，對于生產的技術和各種信息的了解都比政府真確和及時，政府的監管是處于被動的局面。公用企業會利用其信息優勢，隱瞞或謊報其真實成本，使政府制定一個大大高于其真實成本的管制價格，從而使政府的價格管制政策失效。而政府為了獲得信息，就必需付出相當的人力和物力，這就是政府管制所需付出的成本。當管制成本超過管制所能帶來的社會福利時，就導致“管制失效”。

信息不對稱的另一個表現形式是“管制的時滯”。監管措施的實施首先是因為某些問題的出現和政府認為有監管的必要。那么，從政府意識到調查研究、再到決策的制定和實施需要一定的時間。在這段時間里，市場又開始發生了新的變化，這時候原計劃中的政府管制非但不能有益于市場，反而會帶來人為的損害。

在這樣的情況下，政府的管制措施開始放松，在一些方面逐步取消或者改變原有的監管措施，由完全監管開始向有限監管過渡。

(2)完全壟斷與有限競爭

公用事業的所有行業和行業內的所有領域原來都是壟斷經營的，這樣做的原因是因為人們認為公用企業是具有自然壟斷性的，由于技術的原因，為了避免破壞性競爭，市場中只允許有一家企業來經營。

但實踐表明，壟斷經營的效率未必是最理想的。首先，即使企業將價格定得較低（主要是由于政府的價格管制），也會存在非價格壟斷，既較少的供給，較差的服務，在供貨和付款方面制定有利于自己、而不利消費者的規則，讓消費者付出排隊等待等非貨幣的代價。其次，在經營管理方面，企業國有弊端加上自然壟斷地位，自然壟斷企業不僅效率經營很低，而且因價格受到管制而無法判斷虧損的原因，虧損反而成了自然壟斷企業的普遍現象。

技術的創新和變革使公用企業喪失自然壟斷的特性而具有可競爭性，促使人們開始對公用事業的行業結構進行分解、打破公用行業的垂直結構。如對于電力行業，可以分解為：電力產業發電廠發電?輸電網輸電?配電網配電?用戶用電。可以運用直接競爭理論區別公用事業領域不同性質的業務，重組市場結構；采用特許投標等間接競爭理論提高公用事業競爭的效率。由此，公用企業的市場結構由自然壟斷轉向了有限競爭。

2.公用事業民營化的模式與選擇

公用企業的民營化過程就是行業從完全壟斷到有限競爭、政府從完全監管到有效監管的過程。

民營化的過程不僅是引入民營資本、緩解政府的財政壓力，還要更好的配置和利用現有資源，通過市場供求機制和競爭機制，實現公用企業的有效競爭。綜觀我國公用事業民營化改革的歷程，雖然說起步得較晚，但是已經取得了令人矚目的成效，出現了一些比較成功的模式，見表1。

對于政府來說，管制手段應該從“行政管制”到“有效管理”，使企業從“執行決定”到“遵守規則”。有效監管就是解決政府如何在公用服務中代表（保護）公眾的利益，使公用企業持續穩定的運行。

監管的做法和措施包括：

(1)市場準入監管。由于城市公用事業產品需求受經濟周期的波動影響很小，整個行業具有良好的流動性和回報穩定的特點，會受到穩健型企業的青睞。企業的市場準入問題不再是簡單的“審批”，要引入競爭機制，擇優選擇公用事業的經營者，建立起較完備的準入制度。

(2)價格監管。盡管不以盈利為目的，但要生存和發展，公用企業的收益一定是大于投入的。政府在價格監管方面應該充分考慮公眾和企業的雙重利益，既要保證公眾和利益不受侵害，享受合理公正的價格，又要考慮到企業能夠盈利，否則價格監管會成為公用企業民營化的障礙。

(3)合同約束。政府作為市政公用設施服務需求的提出者，通過合同的方式與服務的提供者建立起平等、自愿、互利的民事關系。如果服務沒有達到質量標準，政府有權重新選擇服務者，一旦出現糾紛，可以采用司法途徑解決，這樣市政公用設施服務真正具備了市場經濟的素質。

(4)普遍服務。不管公用企業是由政府還是私營部門來經營，但其產品或服務是具有公共性的，對所有的“消費者”應該是一視同仁的。既然是普遍服務，中間一定有經濟上的損失或者收益問題。收益如何分配，虧損如何進行補償，就變成了很核心的一個問題。

注：特殊目的公司一般由中標的建筑公司、服務經營公司或對項目進行投資的第三方組成的股份有限公司。

公司經營方式范文第4篇

關于公司資本結構的實證研究，國內外學術界大致分為兩個方向。一個方向是以MM理論為線路，研究資本結構與公司價值之間的關系，另一個則是研究資本結構的各種決定因素。本文通過對我國上市公司房地產中的房地產開發與經營業上市公司進行實證研究來探討決定資本結構的內部因素。

二、文獻綜述

陸正飛和辛宇（1998）談及了國外及港臺研究認為行業因素、資本市場、主管信念和公司特征是公司資本結構的主要的影響因素，而只有行業因素及公司特征是容易獲得數據的。國外實證研究（Titman and Wessels,1988）表明可能影響公司資本結構的公司特征有：獲利能力、規模、資產擔保價值、成長性、非負債稅盾和變異性。陸正飛他們用1996年滬市機械及運輸業的35家上市公司進行了實證研究表明，不同行業的公司的資本結構有明顯差異，獲利能力與資產負債率負相關，規模、資產擔保價值和成長性對公司資產負債率的影響不甚顯著。洪錫熙和沈藝峰（2000）在繼陸正飛后又對我國上市公司資本結構的影響因素進行了實證分析。他們的研究認為獲利能力和規模與公司的資產負債率成正相關，成長性和公司權益價值與公司資產負債率相關性不顯著，行業特征不影響公司資本結構不顯著。

馮根福、吳林江和劉世彥（2000）研究認為股權的流通度、盈利能力和非負債稅盾與資產負債率負相關，規模與資產負債率正相關，資產擔保價值和成長性對資產負債率的相關性不顯著。

肖作平（2004）認為國內對資本結構的實證研究大多是使用一年的數據進行橫截面回歸，從靜態角度是個問題，他認為應該從動態角度研究。他的研究認為公司的成長性、獲利能力能力和資產流動性與公司的資產負債率成負相關，而其他4個因素與公司的資產負債率成正相關。

蘭峰和雷鵬（2008）對房地產業的最優資本結構影響因素進行了實證研究。他們以2006年滬深兩市的56家上市公司進行回歸分析得出：公司的成長性與資產負債率成正相關，盈利能力、非債務稅盾和股權結構對資產負債率成負相關。

三、 研究設計與樣本選取

（一）資本結構的影響因素及變量

本文考慮的企業的資本結構選擇企業的資產負債率（CS）作為應變量，而影響企業資本結構的因素主要包括以下五個：

1、資產的流動性(AV)，假設：企業資產的流動性與企業的資本結構成正相關。

2、公司的營運效率（TAV)，假設：企業的營運效率與企業的資本結構正相關。

3、盈利能力(ROA)，假設：企業的盈利能力與企業的資本結構成負相關。

4、股權集中度(STATE)，假設：企業的股權集中度與企業的資本結構正相關。

5、成長性（GW），假設：企業的成長性與企業的資本結構正相關。

（二）研究期間、資料來源和樣本篩選

本文以2009年在滬深兩市上市的房地產開發與經營業上市公司的公司為樣本，數據來源于國泰君安提供的數據。先是對該下載的數據進行處理，將所需變量的數據一一弄好，刪除B股、ST、PT的公司后，使用SPSS 17.0軟件對數據進行探索性分析，將各個變量中的全部極值和部分異常值剔除，經過多次數據處理后剩下71家上市公司作為本次實證研究的樣本。

四、實證結果與分析

（一）分析結論

通過CS對其他5個自變量之間描述性統計分析、相關性分析后本文認為資產負債率（CS）僅與盈利能力（ROA）負相關，與其他四個變量呈正相關，這一點似乎已經驗證了我們前面的假設。而且五個自變量自己的相關性也不是很強，最高也是盈利能力（ROA）與成長性（GW）之間的相關性達到0.379。再這之后我通過建立回歸模型和逐步回歸分析法分析后，我們認為模型4給出了通過了檢驗的四個自變量的系數、顯著性水平（Sig）、t和共線性統計量。

五、結論

公司經營方式范文第5篇

1引言

上市公司作為我國證券市場的主題之一，其經營業績的好壞直接關系到整個證券市場的發展。財務狀況是上市公司經營業績的貨幣反映，也是評價上市公司股票質量的主要依據。公司財務指標的選取，要能夠體現上市公司整體的情況，盡可能做到系統全面。上市公司綜合實力受諸多因素的影響，本文主要以上市公司對外公布的財務數據為依據，按照全面性、重要性、可量化性的原則對反映公司財務狀況的指標進行選取。

由于選取的指標較多且指標之間的關系錯綜復雜，要有效地將這些因素綜合分析清楚，尋找出這些因素之間的內在關系，是一項復雜的工作。由于因子分析可以很好地解決上市公司各因子之間關系。本文的目的主要體現在以下兩個方面：一是探索如何構建更客觀、更科學的經營績效評價模型；二是針對紡織服裝行業，利用構建的經營績效評價模型對其進行實證分析，從而為投資者和企業管理層提供有價值的信息。

2研究設計

21樣本選取

為了便于趨勢分析，本文研究的指標數據主要來源于RESSET金融研究數據庫，選取了滬市27家紡織服裝行業2013―2015年三個年度的財務比率，應用SPASS 220，利用因子分析法對紡織服裝行業2013年至2015年的經營績效進行對比分析。

22紡織服裝行業綜合能力評價指標選取

通常，財務指標是考核企業績效的主要依據，它反映了企業的經營成果，是整個評價指標體系的核心。本文在借鑒企業績效評價相關文獻基礎上，從反映財務狀況的償債能力、盈利能力、營運能力、發展能力等方面選取了具有代表性的15項指標構成財務績效指標評價體系。

償債能力方面的指標有資產負債率X1、流動比率X2、速動比率X3、現金流動負債比率X4；盈利能力的指標有毛利率X5、銷售凈利率X6、資產報酬率X7、凈資產收益率X8；營運能力方面的指標有存貨周轉率X9、固定資產周轉率X10、總資產周轉率X11、現金收入比X12；發展能力方面的指標有總資產增長率X13營業收入增長率X14凈資產增長率X15。指標體系中，部分為正向指標，即數值越高對企業越有利，如：每股收益、銷售毛利率、凈資產收益率。部分為適度指標，指標不宜過高或過低，如：較高的資產負債率會增加融資負擔，帶來較大的財務風險，較低的資產負債率沒有充分發揮財務杠桿的作用。

3實證檢驗分析

31因子分析法可行性檢驗

因子分析法要求原有變量之間存在較強的相關關系，以使各變量得以濃縮，本文通過KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）檢驗和巴特利特球形度檢驗（Bartlett Test of Phericity）對因子分析法的可行性進行了分析，檢驗結果顯示，KMO值為0661（大于臨界值05），巴特利特球形檢驗Sig值為0（遠遠小于005）。表明相關矩陣不是一個單位矩陣，即變量間具有一定的相關性，本研究用因子分析法是可行的。

32提取公因子并命名

抽取因子的關鍵是求解因子載荷矩陣，方法主要有主成分分析法、極大似然法、最小二乘法、a因子抽取法等。本文采取主成分分析法提取了五個公因子，相關矩陣R的初始特征值、方差貢獻率和累計方差貢獻率如表1所示，其累計貢獻率為87414%，即五個因子共反映了87414%的信息。為了便于對各因子進行合理解釋，本文對初始因子載荷矩陣做最大方差旋轉，其因子的經濟意義是由因子模型中權數較大的幾個指標的綜合意義來確定。旋轉后的成分矩陣和成分得分系數矩陣如表2和表3所示，由旋轉成分矩陣表2可知，F1在X6 、X7 、X8有較高載荷，可稱為盈利能力因子；F2在X2和X3上有較高載荷，可以稱為償債能力因子；F3在X11上有較高載荷，可以稱為營運能力因子；F4在X12上有較高載荷，可以稱為收現能力因子；F5在X14上有較高載荷，可以稱為成長能力因子。F1至F5各因子分別綜合了原有指標體系38889%、18606%、14215%、8969%、6736%的信息。

33因子得分和排名

運用統計軟件SPASS 220可計算出27家公司的各因子得分及綜合得分，表3為成分得分系數矩陣，因子得分模型如下：

F1=0013X1-0136X2-0095X3-005X4+028X5+0328X6+0245X7+0293X8+0079X9-0121X10-0105X11+0021X12+0094X13-0075X14+0103X15

…………

1500070048100000

提取方法：主成分分析法

F2=-0229X1+0316X2+0307X3+0239X4-0083X5+036X6-002X7-0113X8+0041X9+0044X10-003X11-0004X12-0017X13+0026X14-005X15

F3=0002X1+0031X2-0009X3+0035X4-0115X5-0289X6-0004X7+0006X8-0082X9+0441X10-0478X11+0031X12+007X13-0069X14+0222X15

F4=-004X1-0027X2-0052X3-0053X4+0269X5-0013X6-0041X7-0033X8-0413X9+0204X10-0073X11+0430X12-0140X13-0017X14+0029X15

F5=0229X1+0101X2+004X3+0240X4-0098X5-0126X6-0043X7-0098X8-008X9-0067X10-0087X11-0116X12+0288X13+0782X14+0008X15

綜合得分F=F1權重×F1+F2權重×F2+F3權重×F3+F4權重×F4+F5權重×F5，?嘀匚?旋轉后各公因子特征值占特征總和的百分比。

根據表1可知，F1權重為38889/87414=04449、同理可得F2、F3、F4、F5的權重分別為02129、01627、01024、00771。故F=04449 F1+02129 F2+01627 F3+01024 F4+00771 F5

本文對滬市27家紡織服裝行業2013年至2015年三個年度的經營績效進行了排序，由于篇幅有限，羅列了2015年排名前10位的企業，如表4所示。

4結論及建議

第一，從提取的公因子來看，影響企業綜合績效的因素有盈利能力、償債能力、營運能力、收現能力、發展能力，而獲利能力、償債能力、營運能力因子在經營績效中所占比重較高，是改善企業經營績效的主要推動力。結合紡織服裝行業的特點來說，服裝行業周期短不僅表現在時裝季節性的更迭，也表現在季節此一時彼一時的差異，這種差異可能發生在面料、色彩、款式、設計和其他配套方面，不斷地為消費者提供新的產品和服務。這種快速變化，給服裝行業帶來無限的機會，服裝行業在品牌、時尚等因素的影響下，市場定價往往是較高的，要在瞬息萬變的市場中盡快收回成本。因此，重視獲利能力便是提高紡織服裝行業績效的重要路徑。