工程總承包管理方案

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇工程總承包管理方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

工程總承包管理方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：工程管理項目管理總承包

Abstract: in order to effectively ensure the project requirements, quality, safety and other indicators of successful completion, the construction general contracting enterprises must establish the scientific integrity of the general contract management system, through the implementation of general contract management, to achieve the anticipated target. The author combines oneself practice experience, in-depth study of general contract management experience and its engineering application.Key words: project management; project management; general contracting

中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：

1引言

工程施工是一個復(fù)雜的，由多個專業(yè)、多個工種共同參與的過程，同時，建筑產(chǎn)品單件性、固定性的特點決定了管理內(nèi)容的多樣性及管理條件的多變性，管理模式可采取總承包管理。總承包管理體系是指施工總承包企業(yè)為完成管理目標，實現(xiàn)對業(yè)主的承諾而建立的由總、分包單位參加,并在業(yè)主監(jiān)督指導(dǎo)下實施總承包管理的組織機構(gòu)及相應(yīng)的總承包管理制度。

2總承包管理制度

總承包組織必須以總承包企業(yè)為主，并由總承包企業(yè)對業(yè)主全面負責(zé)，業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計的監(jiān)督指導(dǎo)不免除或減輕總承包企業(yè)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任或義務(wù)。

作為總承包企業(yè)既要按時參加業(yè)主、監(jiān)理組織的生產(chǎn)或其它會議，同時，要建立由總承包及分包參加的生產(chǎn)例會制度，通過生產(chǎn)例會落實業(yè)主、監(jiān)理及總包要求，同時檢查自身及分包對生產(chǎn)例會要求的落實情況，并聽取分包的意見，及時改善管理和服務(wù)。通過定期和不定期的檢查，及時發(fā)現(xiàn)施工中存在的問題，及時調(diào)整管理方案，及時解決諸如工期、質(zhì)量、安全問題以及總分包配合協(xié)調(diào)方面的矛盾，確保整個施工過程沿著預(yù)定的目標前進。對檢查結(jié)果要做記錄，并將有關(guān)情況及時反饋給業(yè)主監(jiān)理等有關(guān)單位。

另外為及時反饋施工管理信息，便于業(yè)主及總包單位及時了解工程現(xiàn)狀，總包及分包單位均應(yīng)建立日報表制度。日報表包括進度日報表、質(zhì)量日報表、安全及文明施工日報表、勞動力日報表及業(yè)主、監(jiān)理要求的其它報表。總承包企業(yè)在對分包的協(xié)調(diào)管理中，要以服務(wù)為主，對分包要求提供的條件及要求協(xié)助解決的問題要及時給予答復(fù)并在規(guī)定期限內(nèi)解決，不得無故拖延。如果總包負責(zé)協(xié)調(diào)的主管部門未能按制度及時解決有關(guān)問題，分包單位可越過總包主管部門直接要求項目經(jīng)理予以解決。

3施工總承包管理原則

在管理層組織構(gòu)架中設(shè)置了“工程部”，該部負責(zé)總承包管理也是協(xié)調(diào)施工生產(chǎn)的關(guān)鍵。施工總承包管理的基本原則可歸納為“公正”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”、“服務(wù)”，這五個原則在施工過程中無時無刻不在體現(xiàn)，施工總承包商只有完全落實這五大原則才有可能把整個工程做得盡善盡美。筆者把這五個施工總承包對管理原則分析如下。

（1）“公正”原則。

施工總承包商在總承包管理中,無論在選擇材料,選擇或管理分包商,還是在施工過程面對的各種問題,都應(yīng)以業(yè)主的利益為重,公正對待,以確保整個工程在施工過程中能順利進行。“公正”原則能充分體現(xiàn)總承包商所派駐的管理人員的品德，只有一流的企業(yè)并配以一流的管理人員，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。

（2）“統(tǒng)一”原則。

對于整個工程的施工過程而言,所有分包商進入施工現(xiàn)場都應(yīng)在總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一管理,而分包商則必須執(zhí)行,同時總承包商將采取一些適當(dāng)?shù)氖侄斡枰员ＷC。整個工程，只有統(tǒng)一于總承包商管理，才能更好的運轉(zhuǎn)，為工程優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。

（3）“控制”原則。

作為總承包商在總承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工進度、質(zhì)量、安全及文明施工等是能否保質(zhì)保量按時完工的保證，只有對分包商進行嚴格的控制才能達到良好的效果。而總承包商如何控制？首先，必須配備有各種專業(yè)人員進行控制，其次是深入現(xiàn)場進行施工過程的控制，通過過程控制來保證最終的產(chǎn)品符合預(yù)定目標的要求。控制原則執(zhí)行的好壞將直接影響整個工程的各項指標的完成。

（4）“協(xié)調(diào)”原則。

在總承包管理中,協(xié)調(diào)能力的強弱是總承包商能力、經(jīng)驗的具體體現(xiàn)。協(xié)調(diào)包羅萬象,施工中各要素的協(xié)調(diào)都是在總承包商的職責(zé)范圍內(nèi),故只有把協(xié)調(diào)工作做好,整個工程才能非常順利的完成。“協(xié)調(diào)”就像劑，能使整個工程正常有效的運轉(zhuǎn)。

（5）“服務(wù)”原則。

總承包商在總承包管理中要充分體現(xiàn)“服務(wù)”職能,要把管理寓于服務(wù)之中。分包商在專業(yè)協(xié)作過程中，需要總承包商提供環(huán)境運輸協(xié)調(diào)等諸項服務(wù)，因此，總承包商的職能不僅是管理，“服務(wù)”也是總承包商不可推辭的義務(wù)和責(zé)任，同時，在總承包管理中，充分體現(xiàn) “服務(wù)”職能也是總承包商實現(xiàn)對業(yè)主的承諾，達到總承包管理目標的基礎(chǔ)。

在總承包施工管理的五大原則中：“公正”是基礎(chǔ)，“統(tǒng)一”是要求，“控制”是手段，“協(xié)調(diào)”是關(guān)鍵，“服務(wù)”是保證，只有這五大原則充分貫穿于整個施工過程，才能保證整個工程的順利施工。

4施工總承包管理及措施

切實可行的施工總承包管理方案，是保證總承包管理和施工活動順利進行的前提，因此，根據(jù)以往的總承包管理中積累的豐富經(jīng)驗，可采取如下管理方案。

目標管理。

總承包商在進行總承包管理過程中，應(yīng)對分包商提出總目標及階段目標，這些目標應(yīng)包括質(zhì)量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下對各分包商進行管理和考評。總承包商提出的目標應(yīng)是切實可行的，并經(jīng)過分包商確認能達到的目標，而且該目標應(yīng)符合業(yè)主合同的要求。目標管理中強調(diào)目標確定與完成的嚴肅性，并在合同中應(yīng)有相應(yīng)的條款予以約束。

跟蹤管理。

總承包商在進行目標管理的同時，應(yīng)采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中達到相應(yīng)要求。總承包商在分包商施工過程中應(yīng)加強過程控制，要對質(zhì)量、進度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復(fù)檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發(fā)現(xiàn)問題，以免給業(yè)主造成損失。

平衡管理。

作為總承包商在總承包管理過程中，應(yīng)根據(jù)施工階段的施工特點進行綜合平衡，平衡目標的大小，平衡設(shè)備的使用，平衡施工面展開以及平衡進度的快慢，關(guān)鍵是要抓住重點，來平衡其它，使整個工程施工過程中有重點、有條理。平衡管理是整個工程能否順利完成的重要因素，要求總承包商有敏銳的洞察力，有預(yù)見性，能預(yù)見工程在施工中可能發(fā)生的主要矛盾。而這種平衡管理能力是靠施工過較多類似工程的總承包管理經(jīng)驗的積累，而非一朝一夕就可形成的。

從工程實踐表明，總承包管理方案能否順利實施，取決于保證措施是否有力。因此，在實施總承包管理過程中，必須要制定相應(yīng)的保證措施。通過工程實踐經(jīng)驗，可采取如下的措施給予保證。

（1）實施總承包管理必須建立健全管理組織，并實行“目標分解，責(zé)任到人”。只有健全的組織和明確的目標,才能做到管理方案有人落實、有人監(jiān)督，從而實現(xiàn)管理目標。

（2）建立激勵機制，獎罰分明。建立以考核獎罰為主要內(nèi)容的激勵機制，采用經(jīng)濟手段，可有效的調(diào)動管理人員的積極性，充分發(fā)揮人的能動性，從而為實施總承包管理方案，打下良好的基礎(chǔ)。

（3）采用微機手段，加快信息處理速度。在立體交叉、多層面、多工種的施工作業(yè)過程中，每時每刻都有工期、質(zhì)量、安全、成本等繁多的復(fù)雜的信息，以前采用手工處理，速度慢，決策慢，因此措施采取的不及時，為改變這種狀況，我們采用微機管理手段，通過采用Project、pkpm項目管理軟件等一系列軟件，加快信息處理速度，提高管理決策的及時性、準確性。

5結(jié)語

總承包管理通過施工總承包企業(yè)為完成管理目標，從而有效地實現(xiàn)對業(yè)主的承諾。通過工程實踐表明，為了有效地確保業(yè)主所要求的工期、質(zhì)量、安全等各項指標的順利完成，施工總承包企業(yè)必須建立完整的科學(xué)的總承包管理體系，而且還需采取一定的管理原則以及相應(yīng)的管理措施。

參考文獻：

[1] 黃大能，謝堯生.施工總承包的發(fā)展思路[J]. 建筑施工，2002，(03)：35～39.

工程總承包管理方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：建筑施工；總承包管理；現(xiàn)狀及改進

建筑施工總承包管理具有投資、質(zhì)量、進度、合同和組織協(xié)調(diào)上的綜合優(yōu)勢，因而，已經(jīng)推出就得到建筑市場的廣泛認可，無論從建筑市場發(fā)展，還是從建設(shè)的層面上看建筑施工總承包管理都有著顯著的長處，成為建筑領(lǐng)域，特別是大型建筑工程中普遍采用的管理方式。

一、建筑施工總承包管理的概念

建筑施工總承包管理是一種模式，一般是指在大型工程項目的招投標階段將施工任務(wù)以統(tǒng)一的方式委托給一個施工企業(yè)，讓施工企業(yè)行使對整個建筑工程施工的管理權(quán)，這種方式叫做建筑施工總承包管理。在我國建筑施工總承包管理的特點是管理單位一般不參加具體的施工，如果想承擔(dān)部分施工任務(wù)，必須參加這部分施工的招投標工作，在取得施工合同后才能進行施工。

二、建筑施工總承包管理現(xiàn)狀

伴隨著住房制度、住房制度的改革，市場機制的引入，建筑行業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。經(jīng)過大量的實踐，總承包管理模式普遍應(yīng)用于建筑行業(yè)，建筑行業(yè)的發(fā)展突破了既往的瓶頸，獲得了快速發(fā)展。所謂的施工總承包管理模式，是指業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工。一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，但如施工總承包管理單位也想承擔(dān)部分工程的施工，它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任務(wù)。

三、建筑施工總承包管理存在不足分析

雖然我國的建筑施工總承包管理得到了較快發(fā)展，但是其中仍舊存在諸多不足，具體來說，主要包括如下幾個方面的內(nèi)容：

1、組織結(jié)構(gòu)不合理

受到計劃經(jīng)體制的影響，我國施工企業(yè)的部門之間的協(xié)調(diào)不到位，地區(qū)分割情況較為明顯，經(jīng)濟規(guī)模難以壯大，在專業(yè)性、合作性上存在很大的不足。

2、宏觀管理不到位

目前，施工總承包管理還是卓有成效的，這不但體現(xiàn)在降低成本、縮短工期上，還體現(xiàn)在不斷提高的工程質(zhì)量上。但是總承包管理畢竟不是項目經(jīng)理部管理，采取微觀的管理方式雖然可以取得短期的效益，但是無法取得長期效益。很多企業(yè)在模式學(xué)習(xí)、實踐上都還存在較大的問題，缺乏對國際承包商的慣例的了解，也不是很了解WTO知識，難以有效地區(qū)分總包與分包的責(zé)權(quán)，在激烈的市場競爭中，企業(yè)難以獲得最終的勝利，淪為外國承包商的二、三包。

3、人員素質(zhì)比較低

雖然我國的高等教育得到了快速發(fā)展，但是高職院校培養(yǎng)的建筑方面的人才卻仍難以滿足建筑行業(yè)發(fā)展的需求，企業(yè)中存在的管理人才過多，缺乏專業(yè)的建筑人才與復(fù)合人才，真正能夠同時掌握英語、管理的人才十分稀少。隨著現(xiàn)代建筑的發(fā)展，新材料、技術(shù)、工藝越來越多，國際交流與合作的需求也越來越緊迫，外貿(mào)、融資等方面的人才也十分缺乏。而我國這方面的人才比較匱乏，這就導(dǎo)致了施工總承包管理的效果不甚理想。

四、加強建筑施工企業(yè)總承包管理的方法及改進措施

1、調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，減少總承包企業(yè)數(shù)量，組建大型建筑施工企業(yè)集團，抬高總承包施工資質(zhì)的標準，減少具有總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，防止在同一平臺的企業(yè)過度競爭。明確不同資質(zhì)、等級的企業(yè)，只能承擔(dān)與其資質(zhì)、規(guī)模相一致的工程。國家對大企業(yè)應(yīng)給予優(yōu)惠政策，采用橫向或縱向聯(lián)合方式，盡快形成大而強的企業(yè)集團，重點突出，輕裝上陣，在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。分包企業(yè)從二級市場擇優(yōu)選擇，不背包袱。

2、理順總承包管理機制，明確總分包責(zé)任，實施工程總承包管理，首先要理順總承包管理機制：集團公司是總包決策中心，總承包部門是總包經(jīng)營中心，項目承包部門是生產(chǎn)管理中心，分包單位重點抓好項目經(jīng)理部管理。以合同為依據(jù)，明確總包、分包的責(zé)、權(quán)、利。樹立總包對業(yè)主負總責(zé)，分包對總包負責(zé)。對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理、監(jiān)督。對于實施工程總承包管理的總包企業(yè)，除要做好總分包協(xié)調(diào)，監(jiān)理協(xié)調(diào)外，還要重點做好以下4個方面的協(xié)調(diào)工作：1）社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)：主要是在項目前期協(xié)助業(yè)主疏通關(guān)系，完成規(guī)劃、設(shè)計、報批等手續(xù)，搞好拆遷，七通一平及業(yè)主委托的有關(guān)工作。2）設(shè)計協(xié)調(diào)：在施工圖深化設(shè)計階段，協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設(shè)計，在平面與立體空間上統(tǒng)籌安排各專業(yè)系統(tǒng)設(shè)計，并納入總體設(shè)計方案。3）設(shè)備采購協(xié)調(diào)：主要是進口設(shè)備的外貿(mào)、報關(guān)、開箱、索賠等工作。4）其他協(xié)調(diào)職能：保險、保函、擔(dān)保工作，對業(yè)主指定分包的技術(shù)判斷，多幣種報價，涉外人員的稅金、護照等管理工作。

3、嚴格質(zhì)量責(zé)任及總工期控制，依據(jù)總包合同，按ISO9000標準文件資料管理程序要求，總包要建立各級質(zhì)量責(zé)任制及崗位責(zé)任制，建立《工作標準》、《管理標準》、《技術(shù)標準》，樹立總包單位總工程師對技術(shù)、質(zhì)量管理的權(quán)威與責(zé)任，總包要做好總體施工組織設(shè)計，總體質(zhì)量目標設(shè)計，按照ISO9000標準要求，嚴格審批各分包單位的技術(shù)方案、質(zhì)量設(shè)計方案、重點設(shè)備材料供應(yīng)方案等。

4、重視工程索賠管理，規(guī)范業(yè)主行為，搞好索賠工作是確保總、分包經(jīng)濟利益，確保質(zhì)量、總工期控制的重要環(huán)節(jié)。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責(zé)制，施工總承包管理等法規(guī)，但目前管理力度不夠，建筑行業(yè)應(yīng)加快制定業(yè)主行業(yè)規(guī)范的制度研究，防止業(yè)主將工程切塊、分塊或分段招標。另外，逐步根治目前業(yè)主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款四種難于克服的病癥，創(chuàng)造更多的機會實施工程總承包管理。

5、完善組織結(jié)構(gòu)，為了更好地發(fā)揮總承包管理模式的作用，就需要對當(dāng)前總承包管理的組織結(jié)構(gòu)予以完善，減少總承包企業(yè)數(shù)量，在體制允許的范圍內(nèi)組建大型建筑施工企業(yè)集團。由于實際的總承包管理中，企業(yè)過度競爭情況較為明顯，為此，相關(guān)部門應(yīng)該對總承包資質(zhì)標準予以調(diào)高，這樣就減少了企業(yè)的數(shù)量。針對不同規(guī)模的工程，應(yīng)該設(shè)置不同的資質(zhì)等級，充分發(fā)揮總承包企業(yè)的作用。對大企業(yè)國家應(yīng)該給予相應(yīng)的優(yōu)惠，促進企業(yè)集團的形成，與國際承包商抗衡。此外，還需要將分包企業(yè)從二級市場擇優(yōu)選擇，避免背負過大的包袱。

6、提高人員素質(zhì)，建筑人才缺乏是一個典型問題，這一方面是因為行業(yè)屬性，另一方面是因為教育承載力問題。鑒于此，國家與社會應(yīng)該創(chuàng)設(shè)一種積極的就業(yè)觀，鼓勵人才流入建筑領(lǐng)域；教育部門在發(fā)展高等教育的同時，應(yīng)該大力推進職業(yè)教育的發(fā)展，彌補市場人才口空缺，吸取國內(nèi)外建筑管理經(jīng)驗，培養(yǎng)更多的建筑專業(yè)人才、復(fù)合人才。

結(jié)語

綜上所述，建筑施工總承包管理制度在我國已經(jīng)有將近20年的歷史，在大力推進建筑業(yè)改革的基礎(chǔ)上，提高了建筑施工企業(yè)單位的管理水平和經(jīng)營質(zhì)量，成為建筑施工企業(yè)適應(yīng)市場化、迎接國際化重要的手段和方法。隨著建筑施工總承包管理實際應(yīng)用的經(jīng)驗和教訓(xùn)增加，應(yīng)該將建筑施工總承包管理的關(guān)注目光放在組織結(jié)構(gòu)、承包責(zé)任、質(zhì)量責(zé)任、理賠管理等關(guān)鍵環(huán)節(jié)和要點上，形成適于我國特色和建筑行業(yè)基本情況的施工總承包管理體系，讓建筑施工總承包管理得到不斷地完善、調(diào)整和充實。

參考文獻

工程總承包管理方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：施工；總承包；項目管理

一、概述

（一）工程總承包

在經(jīng)濟全球化飛速發(fā)展的當(dāng)今世界，工程項目日益大型化、復(fù)雜化。在全球建筑及基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，高科技手段的運用，新材料、新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的運用更是層出不窮。在這種形勢下，建設(shè)方尋求的并不只是單純的工程低成本，還有實際風(fēng)險（資金風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、工期風(fēng)險等）、耗費的精力（建設(shè)方班子的規(guī)模和投入等）等方面的因素。在成本加效益的綜合考慮下，建設(shè)方希望工程項目能夠由一方總負責(zé)，不愿同太多的工程公司打交道，直接聯(lián)系并委托總協(xié)調(diào)人來總體負責(zé)，因此就產(chǎn)生了所謂的“總承包商”。

當(dāng)這個總承包商僅負責(zé)全部施工內(nèi)容的承包和總協(xié)調(diào)時，稱作施工總承包商。當(dāng)這個總承包商不僅負責(zé)全部施工內(nèi)容，同時負責(zé)設(shè)計―采購―施工一條龍服務(wù)時，即被稱作工程總承包商。根據(jù)一條龍服務(wù)的程度和方式的不同，國際上主要有EPC、DB、PM、GCCM、BOT等不同的工程總承包方式。

總承包模式是當(dāng)前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是當(dāng)前國內(nèi)市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導(dǎo)、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經(jīng)開始在房地產(chǎn)開發(fā)、大型市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等市場中廣泛采用。

總承包與傳統(tǒng)施工承包模式的區(qū)別在于：承包內(nèi)容、承包程度、承包商承擔(dān)的風(fēng)險和責(zé)任、技術(shù)含量等方面均不同。最大的區(qū)別在于：傳統(tǒng)的施工承包只是嚴格的“照圖施工”，并只進行部分采購。

（二）總承包項目管理的主要內(nèi)容

總承包項目管理的主要內(nèi)容包括：建立健全項目管理機構(gòu)，進行項目質(zhì)量策劃，對分包商的管理，目標控制（進度控制、質(zhì)量控制、成本控制、風(fēng)險管理、現(xiàn)場管理等），對項目的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理，這些生產(chǎn)要素包括，人員、設(shè)備、材料、施工機械及機具、資金、技術(shù)等；另外還包括項目的分包商管理及合同管理等。最突出的特點是，每部分都需要考慮深化設(shè)計和優(yōu)化采購。總承包項目管理的主要目的是在節(jié)省資金以及建設(shè)方產(chǎn)品要求固定的前提下，在規(guī)定的時間內(nèi)，憑借總承包單位的技術(shù)及管理優(yōu)勢完成既經(jīng)濟又具有其他特性的合格項目。

二、總承包模式下的項目管理

（一）合理組建管理機構(gòu)，建立完整的質(zhì)量和安全保證體系

總承包管理部門除依法依規(guī)合理設(shè)置職責(zé)崗位外，同時需參考主管部門的規(guī)章制度及項目特點確定管理崗位，并結(jié)合項目技術(shù)復(fù)雜程度和規(guī)模優(yōu)選經(jīng)驗豐富、團隊協(xié)作優(yōu)秀、技術(shù)全面的人員組成項目管理團隊；同時，項目必須是一支學(xué)習(xí)型團隊。在學(xué)習(xí)中實踐，鼓勵團隊成員參加各種培訓(xùn)和交流活動，讓每位成員在參與項目的過程中得到鍛煉并提高自身的能力，使團隊成員心往一處想、勁往一處使。總承包管理部門還應(yīng)建立完整的現(xiàn)場質(zhì)量控制和安全保C體系，做到分工明確、職責(zé)嚴格、責(zé)任到人。各分包方也要根據(jù)總包方的管理模式確定其崗位及人員，且接受總承包方的統(tǒng)一管理。

（二）完善項目管理體系，加強過程控制

總承包單位應(yīng)結(jié)合項目特點、設(shè)計深度及專業(yè)分包內(nèi)容等，實施項目動態(tài)管理，根據(jù)進度進行人員調(diào)配。各分包方嚴格執(zhí)行總承包方各項項目管理制度。同時，總承包方應(yīng)將分包方的以下內(nèi)容統(tǒng)一管理：編制專業(yè)施工方案、技術(shù)交底、工程索賠、分項工程報檢、竣工驗收等。

（三）發(fā)揮管理優(yōu)勢，做好質(zhì)量控制

總承包單位建立完整的質(zhì)管體系并制定詳細的質(zhì)量管理制度及監(jiān)控制度，對項目質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)進行實施性的指導(dǎo)；各分包單位必須據(jù)此制定相應(yīng)的質(zhì)保體系、控制措施和管理制度，并做好事先、事中和事后質(zhì)量控制，加強工序質(zhì)量監(jiān)控，質(zhì)量關(guān)鍵點控制。總承包管理部門應(yīng)結(jié)合工程特點，優(yōu)化質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)方案，督促各分包方編制質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)計劃，并對現(xiàn)場進行不定期的督查，確保實現(xiàn)目標。

（四）明確目標，做好進度控制

總承包管理部門應(yīng)明確施工進度目標，制定施工總體進度計劃，督促并審核各分包方的進度計劃，使其不違背總體目標。總體進度計劃必須細化，根據(jù)項目特點可以細化到月、周等，然后完善各階段的計劃；同時要求各分包方優(yōu)化勞動力配置，使工程按計劃實施。總承包管理部門負責(zé)不定期的檢查計劃與實際進度的偏差，及工程量完成情況，分析產(chǎn)生偏差因素，與參建各方商討對策，制定解決方案。總承包管理部門應(yīng)盡可能采用新工法、新材料、新設(shè)備組織施工，組織項目內(nèi)部人員學(xué)習(xí)落實并制定詳細的方案，督促各分包方完善實施，以確保工程保質(zhì)保量、安全高效實施。

（五）收放自如，做好造價管理

總承包管理部門應(yīng)要求各分包方詳細編制各節(jié)點資金使用計劃，并在此基礎(chǔ)上，編制各節(jié)點經(jīng)濟活動分析，組織管理人員召開經(jīng)濟活動分析會議，項目管理人員應(yīng)全面熟悉圖紙、招投標文件，并充分了解工程款到位、資金流向情況，找出工程費用最易突破的部分并明確控制項目資金和成本的重點，抓住重點，結(jié)合總承包合同，編制資金控制方案，同時項目管理人員應(yīng)嚴格執(zhí)行工程款付款審核簽認制度，做到專款專用，完善項目的資金使用計劃并及時報送建設(shè)方。總承包管理部門應(yīng)加強統(tǒng)計報表的編制審核工作，同時應(yīng)認真仔細地審核各分包單位編制的統(tǒng)計報表的準確性，杜絕各分包方多報、假報及重報工作量現(xiàn)象的發(fā)生。

（六）注重風(fēng)險，加強合同管理

總承包管理部門應(yīng)選擇合格的分包方及供應(yīng)商，加強對分包方的資質(zhì)審查工作，依法公開所選擇的分包方及供應(yīng)商并簽訂合法有效的分包合同及采購合同，簽訂合同后及時組織項目管理人員進行合同交底工作并指定專人負責(zé)合同管理。總承包管理部門應(yīng)善于收集施工過程中發(fā)生與索賠事件有關(guān)的依據(jù)和資料，樹立全員索賠意識，提高項目施工的管理水平，在簽訂分包合同時，積極預(yù)測可能發(fā)生的風(fēng)險，建立風(fēng)險預(yù)警機制，提醒管理人員加強風(fēng)險意識，重視如何避免及盡可能的減少風(fēng)險，把損失控制到最小。

（七）重視安全，加強文明施工

貫徹落實“安全第一，預(yù)防為主，綜合治理”方針，結(jié)合項目特點及安全管理目標，建立完整的總承包安全管理體系，督促落實各分包方的安保體系和控制措施。總承包安全部要統(tǒng)一負責(zé)項目的安全工作，并成立安全生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組，以總承包方為主，各分包方聯(lián)合參加；并積極推行“安全到人，責(zé)任到人”的制度；組織項目全體員工學(xué)習(xí)安全生產(chǎn)、文明施工法律法規(guī)，明確安全生產(chǎn)責(zé)任，協(xié)調(diào)并管理施工現(xiàn)場的安全生產(chǎn)工作，使安全管理橫向到邊，縱向到底，全方位地落實安全生產(chǎn)、文明施工的管理工作。

（八）有始有終，加強資料歸檔

根據(jù)竣工資料編制管理相關(guān)規(guī)定，總承包管理部門應(yīng)對每個分包方進行切實有效的培訓(xùn)，同時督促各分包商建立與總承包資料管理規(guī)定相適應(yīng)的資料管理制度。總承包管理部門應(yīng)設(shè)立專職資料員進行資料的管理工作，以利于項目資料的規(guī)范與統(tǒng)一。

三、結(jié)語

通過以上的論述，我們簡要且詳細的分析和探討了總承包的概念、項目管理的主要內(nèi)容、項目管理模式下的項目管理工作。總承包模式下的項目管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。總承包方應(yīng)通過嚴密組織、精密策劃和科學(xué)管理來做好項目的管理工作。只有這樣，才能使工程保質(zhì)保量且優(yōu)質(zhì)、高效得完成；也能最大限度地提高工程項目經(jīng)濟效益和社會效益，促進我國總承包項目的飛速發(fā)展。

參考文獻：

[1]孫建軍.淺談工程施工總承包模式下的分包管理策略[J].港工技術(shù)，2011（03）.

[2]梁D.實施工程總承包項目管理的路徑與措施[J].建筑，2010（21）.

工程總承包管理方案范文第4篇

本文作者：孫梅工作單位：中國石油大學(xué)

加強管理模式的創(chuàng)新，為企業(yè)價值的創(chuàng)造提供基礎(chǔ)。目前很多企業(yè)都在進行管理模式的創(chuàng)新，同時也提出了很多有價值的建議和做法。如中國石油對于實行總承包管理模式的固定資產(chǎn)投資項目相關(guān)規(guī)定如下：國內(nèi)設(shè)備及安裝主材的采購合同須由供應(yīng)商、總承包商和項目業(yè)主三方簽署，供應(yīng)商須將增值稅發(fā)票直接開具給項目業(yè)主，或開具給增值稅納稅人總承包商，而總承包商再將增值稅發(fā)票開具給項目業(yè)主，但不因三方簽署的采購合同而免除工程總承包合同中約定的由總承包商履行的責(zé)任和義務(wù)。這種管理模式似乎在一定程度上打破了EPC總承包管理模式，其實企業(yè)選擇何種管理模式不重要，關(guān)鍵就在于這種管理模式是否對企業(yè)長遠的發(fā)展有益，如何突破原有的EPC總承包模式的框架，進行管理模式的創(chuàng)新是企業(yè)稅務(wù)籌劃方案的關(guān)鍵，只有從源頭上進行管理模式創(chuàng)新，才能使得稅務(wù)籌劃方案有的放矢，事前的管理模式創(chuàng)新遠比在既定的管理模式下的稅務(wù)籌劃方案給企業(yè)帶來更大的價值。

加強與稅務(wù)部門溝通交流方式的創(chuàng)新：稅務(wù)籌劃是一個涉及各方利益群體和國家法律法規(guī)的系統(tǒng)工程，不同利益主體和各個部門之間的協(xié)同溝通和配合，對于增值稅轉(zhuǎn)型后的EPC總承包模式來說尤為重要，要在試點階段通過投資者、業(yè)主、總承包商、地稅和國稅等多部門的溝通和交流，將EPC總承包模式面臨的問題和發(fā)展的障礙進行深入研究，爭取得到稅務(wù)部門的理解和認可，為稅法的完善和企業(yè)的發(fā)展做好國家層面的溝通和交流工作；同時又要在已有的稅法的基礎(chǔ)上爭取稅務(wù)部門的支持，讓稅務(wù)部門充分意識到企業(yè)在稅務(wù)籌劃方案選擇時，是從企業(yè)長遠發(fā)展的角度確定的對企業(yè)發(fā)展最有利的方案，而稅務(wù)部門未來也會從企業(yè)的發(fā)展中獲得更多的稅收，讓稅務(wù)部門真正理解到企業(yè)與稅務(wù)部門交流溝通的目的不是稅收的最小化，而是努力做到企業(yè)和國家的共贏，為稅務(wù)部門的理解和支持奠定堅實的基礎(chǔ)。

總之，稅務(wù)籌劃觀念的創(chuàng)新、EPC總承包管理模式的創(chuàng)新和與稅務(wù)部門溝通交流方式的創(chuàng)新是EPC總承包項目稅務(wù)籌劃的關(guān)鍵，只有建立協(xié)調(diào)業(yè)主和總承包商、投資者、國稅和地稅等多方利益群體的創(chuàng)新管理模式才能夠真正做好EPC總承包模式的稅務(wù)籌劃工作，才能夠真正提升企業(yè)的價值，做到企業(yè)和國家的共贏。

工程總承包管理方案范文第5篇

Abstract： This article focuses on the enhancement of EPC general contracting project management. The application of domestic electric power engineering EPC general contracting and the existing problems are analyzed thoroughly. The factors restricting the power engineering EPC general contracting management are analyzed， and some meaningful suggestions on strengthening the EPC general contracting project management are put forward， hoping to provide help and reference for the relevant research and workers.

關(guān)鍵詞： 電力工程；施工分包；管理措施；管理力度；強化方式

Key words： power engineering；construction subcontracting；management measures；management efforts；reinforcement methods

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）36-0079-03

0 引言

隨著我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展，電力工程也加快了自身的發(fā)展速度，現(xiàn)今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過程中也會應(yīng)用諸多復(fù)雜的施工技術(shù)，本文為了加強EPC總承包項目管理的力度，針對電力工程EPC總承包的合同在簽訂后應(yīng)該立即對該項目的施工分包招標進行大體的策劃。加強分包招標管理的可以從編制分包招標方案、資格審查以及編制招標文件、定標等多個環(huán)節(jié)來做。以此達到加強EPC總承包項目管理的力度加強的目的，本文針對現(xiàn)今電力工程EPC總承包項目施工分包招標管理研究文獻中遺漏的重要部分進行了概括性的論述，希望能夠作為今后的深入研究的奠基石。

1 電力工程EPC總承包項目管理現(xiàn)狀淺析

EPC是一種管理模式，這種管理模式包含了設(shè)計到采購全過程的內(nèi)容的管理，并且在這種管理模式中還能夠體現(xiàn)出三位一體的管理特點。這種管理模式從某一方面來看也是一種總體的承包模式，總體中包括了工程的設(shè)計，采購設(shè)備和工程施工以及設(shè)備的安裝和后續(xù)的調(diào)試。一般承包商在承包工體工程的過程中都會將EPC合同作為承包的基本模式，在采購和施工過程中會因為EPC出現(xiàn)的各種影響是在工程設(shè)計階段就應(yīng)該進行充分考慮的，避免矛盾因為考慮不完善而出現(xiàn)，在設(shè)計階段進行充分的考慮還能夠?qū)⑹┕み^程中變更情況的出現(xiàn)幾率顯著降低。項目成本也能夠以此得到很大程度的節(jié)省，整個工程的施工周期也能夠得到很大程度的縮短，在節(jié)省了工程成本的前提下還能夠?qū)⑼顿Y風(fēng)險降低到最小，使工程的建設(shè)收益的時間能夠提前，還能夠使工程的施工進度顯著提高，現(xiàn)今項目工程的管理大都采用總承包模式，這種管理模式將建筑管理模式和設(shè)計完美的結(jié)合成了一個整體。

西方發(fā)達國家在上世紀末就開始對EPC總承包體系進行研究，經(jīng)過多年的經(jīng)驗積累，EPC總承包已經(jīng)能夠充分利用在大型工程項目管理建設(shè)方面，項目的初期規(guī)劃、物資采購以及工程建設(shè)規(guī)劃的一系列活動之中，當(dāng)前已經(jīng)能夠形成較好的管理效果。二十多年以來，我國改革開放的同時建設(shè)領(lǐng)域工程總承包不斷迅速的向前發(fā)展，電力系統(tǒng)部分工程公司以及真正具有工程總承包這一能力的電力設(shè)計院，他們根據(jù)建設(shè)市場的不同需要，以不同的總承包方式運行，不斷的開展工程項目管理以及工程承包工作，由原來50MW、100MW機組逐步發(fā)展到目前機組EPC總承包較大的發(fā)電工程，如西南電力設(shè)計院EPC總承包神華神東萬州港電1000MW機組發(fā)電廠等等。從以前的高電壓逐步發(fā)展為超高電壓的EPC總承包輸變電工程，迅速在工程數(shù)量和資金這雙方面來發(fā)展，可見電力工程EPC總承包在目前為止已經(jīng)比較成熟且前景很好。

2 標段劃分應(yīng)該有合理的保證

如下幾個特點是現(xiàn)今電力工程EPC的幾個最為突出的特點：①項目自身就擁有較大的規(guī)模；②項目施工過程中所運用的技術(shù)非常復(fù)雜；③整個施工工期會持續(xù)很長時間，一般在兩年至三年。就招標競爭力而言，若將EPC招標方式運用的較為良好，必然會將招標過程中的進整理盡可能的降低，因此應(yīng)將電力工程EPC總承包項目劃分成多個標段來進行施工分包招標，同時注意不能太小的標段劃分，對于實力較雄厚的潛在投標人的吸引力不太會注意到過小的標段，在標段劃分的同時應(yīng)該充分考慮到幾個以下因素：

2.1 首先項目總承包方需要負責(zé)施工現(xiàn)場的管理，并協(xié)調(diào)好施工現(xiàn)場的施工管理工作。分包單位需要盡可能明確自己在項目施工中的作用和地位，協(xié)調(diào)好共同施工區(qū)間的分工合作制度，減少項目之間產(chǎn)生干擾的情況，在項目總承包方統(tǒng)一管理下按照項目施工的各個分項進行，并協(xié)調(diào)完成相應(yīng)的施工指標。否則就應(yīng)該讓承包商來對于該項目做一個全面的管理。

2.2 對工程總體效益的影響，工程總體的效益取決于標段劃分是否合理，若標段劃分能夠合理，則工程終極也會取得良好的效益，反之亦然，現(xiàn)今在施工分包招標過程中普遍都是將EPC項目作為整體。分包方能夠因為整體分包使管理會變得更加簡便輕松，并且最大限度的減少了總承包方在現(xiàn)場管理工作中的工作量，在管理過程中能還能夠統(tǒng)一使用分包單位的各種施工的機械設(shè)備以及設(shè)施， 能夠使施工單位在施工過程中的施工成本得到很大程度的節(jié)約，但仍然會存在發(fā)包價格很高的情況，可以在項目劃分標段的過程中按照不同的專業(yè)進行劃分，而后再分發(fā)給承包單位，能夠使個單位之間的競爭力明顯提升，現(xiàn)今存在的主要問題便是發(fā)包費用過低，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)報廢比單位接收到的發(fā)包費用都低的情況，還包括各個單位不能夠統(tǒng)一使用人工和機械設(shè)備以及一些臨時的設(shè)備設(shè)施的現(xiàn)象，因此根據(jù)工程自身的條件對標段進行仔細的分析和對標段進行數(shù)量上的劃分就顯得非常必要。

3 招標文件的編制工作加強

根據(jù)當(dāng)前階段我國現(xiàn)行的項目招投標管理規(guī)定，項目在招投標期間需要對參與項目的投標人項目資質(zhì)和報價預(yù)算情況就能行審核，項目方對投標者的相應(yīng)條件都應(yīng)當(dāng)包含在法律框架之內(nèi)，因此一般項目的招標過程往往伴隨著強制編制工作的集中進行。

3.1 選擇合適合同文本 盡可能應(yīng)該運用成熟的示范文本在招標文件中的合同文本中，而后根據(jù)該項目的特點對于合同的條款在某些比較重要的地方進行一些必要的修改，當(dāng)合同的范本沒有一定的規(guī)定則是應(yīng)該由總承包做一個大體的規(guī)定。

3.2 合同各條款盡量的完善 投標者投標過程中必須充分履行招標合同中的相應(yīng)條款，在項目合作雙方簽訂的合同中有明確的記錄。招標合同對項目合作雙方都有較強的約束力，因此招標文件在編制過程中，應(yīng)當(dāng)盡可能詳細，其中包含了項目建設(shè)過程中所涉及到的工期、質(zhì)量、價格等相關(guān)條件。

3.3 結(jié)算方面要明確 工程結(jié)算的基本原則是工程招標文件中必須要有清楚詳細記錄，保證在階段和付款的過程中不會因為結(jié)算原則的漏洞二導(dǎo)致各種矛盾和糾紛的出現(xiàn)，招標的各個項目也應(yīng)該在工程量清單中有明確的體現(xiàn)，非常明了的采用定額及取費系數(shù)，清單工程量發(fā)生變化的時候是否應(yīng)該調(diào)整單價。

3.4 加強工程量清單的編制水平 工程量清單報價模式是現(xiàn)今工程招標使用的主要模式。投標者在報價過程中也會以工程量清單為主要的投標報價依據(jù)，工程量清單對工程的結(jié)算和質(zhì)量有重要的影響。項目清單應(yīng)當(dāng)簡明扼要，將工程項目合同中包含的內(nèi)容清晰記錄。而投標文件的報價需要結(jié)合項目清單進行定位，避免項目結(jié)算中產(chǎn)生資金差異。同時，項目工程造價管理人員還需要對項目清單進行核查，避免歧義條款的出現(xiàn)，確保所有項目條款的清晰。

4 加強評標過程中的管理工作

評標作為招投標環(huán)節(jié)中最為核心的工作，投標人在投標的過程中必須要采用一系列的措施來應(yīng)對投標過程中出現(xiàn)的問題，以此使得評標的過程能夠盡可能的保密和嚴格，在評標進行的過程中任何單位任何人都不得進行任何情況的干預(yù)，就評標過程中的工作管理加強可以從下面幾個管理方面加強：①評標的依據(jù)是編制標低，標底的編制應(yīng)充分對于人工價格、材料的市場價、施工難度、工期、收益多方面因素的考慮，標低應(yīng)該進行嚴格的保密。②要對于規(guī)模、安全文明施工費用、甲供設(shè)備材料卸車保險費分析、取費下浮系數(shù)分析、措施費用分析、單位分析、人工單機等不可競爭費用的分析等等。③在對于報價中存在的問題及不合理的單價在進行各家投標標低進行詳細的對比并給出書面意見。

5 現(xiàn)今電力工程EPC總承包的管理中存在的主要問題

5.1 受到外部因素的影響

5.1.1 現(xiàn)在工程EPC總承包的概念是很多店里業(yè)主都沒有進行清楚認識的，對EPC總承包的概念還存在很對的錯誤理解，而究其根本原因是因為計劃經(jīng)濟體制的影響，屬于電網(wǎng)自身的基建隊伍都得到迅速的建立，發(fā)電和電網(wǎng)公司自身卻反壟斷意識和承包意識，加之在設(shè)計上已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)的設(shè)計方案。招標的過程中分別進行，并沒有認識到EPC總承包能夠為電力工程的建設(shè)提供巨大的幫助。而其中也存在多方面的原因：因為受到傳統(tǒng)觀念的深刻影響，對工程管理的細致化和具體化是現(xiàn)今業(yè)主都比較認可的，但是因為在投資過程中會有很多的問題影響，使多項化趨勢逐漸形成，國內(nèi)在運用EPC的總承包承包工程的過程中會缺少足夠的動力，承包商在承包的過程中大都顯示出自信不足的現(xiàn)象，他們眼中的EPC總承包管理便是施工的費用和管理費用之和，這種形式下的EPC總承包管理知識為了一味的增加管理費用，“皮包公司”就是承包管理型公司，這些都很大方面的制約了EPC總承包的發(fā)展。

5.1.2 實行總承包目前為止法律法規(guī)以及相關(guān)的政策依然不是很完善，雖然二十世紀八十年代開始，有關(guān)部門從很多文件都提倡和鼓勵總承包在各工程企業(yè)的運用，但到今天為止仍然有著不健全的總承包法律法規(guī)，仍然是今天我國推廣工程總承包這一方案的障礙。目前開展總承包的可操作性并不強，難以實施，雖然在《建筑法》中比較提倡，但是如何開展總承包并沒有相關(guān)配套的文件。同時，是因為存在法律效力和實際推進力度的不夠，影響范圍不大等問題，雖然制定了工程總承包規(guī)范，但缺少總承包招標范本以及合同范本。通過上文的闡述，各種存在情況較為復(fù)雜的因素，而導(dǎo)致了工程總承包的法律推動力和保證力度的不足，使其從很大程度上來講無法成為我國工程承包的主流方式。

5.1.3 政府的扶持力度有待增強。總承包工程的發(fā)展在政府政策的扶持下能起到突破性進展，主要是極強的增加市場對于工程總承包的認可，有效的促進工程EPC總承包企業(yè)的逐步發(fā)育，且能夠推動工程EPC總承包相關(guān)法律法規(guī)的健全。

5.2 內(nèi)部因素的影響

5.2.1 缺失復(fù)合型人才，如此迎來并不利于EPC總承包的發(fā)展需要。相關(guān)人才匱乏嚴重的影響我國工程EPC總承包推廣和開展，對于大量高素質(zhì)的能夠阻止大型工程項目投標工作、合理確定報價以及承包商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按國際通行進行項目管理的人才。

5.2.2 對于項目法施工的重視，對于大型工程總承包管理的忽視。總承包管理模式學(xué)習(xí)由于沒有讓一些大型企業(yè)足夠的實踐，對于總承包管理的研究忽視。對于國際承包商的管理還不夠了解，總包、分包責(zé)權(quán)觀念以及概念不清楚，在國際市場屢屢導(dǎo)致競爭失利。

5.2.3 項目的管理水平比較低，嚴格實施項目管理體系有待完善。我國的大多數(shù)的項目管理體系沒有在施工企業(yè)建立，項目管理的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、程序文件以及工作手冊等方面的使用性不強。更多的還是運用老套傳統(tǒng)的方式來進行管理，缺乏先進而全面的管理流程體系，以及先進企業(yè)比較后發(fā)現(xiàn)仍然存在較大的差距。

5.2.4 對于國際總承包管理模式以及管理和法規(guī)的研究并不明確。我國大多數(shù)建筑企業(yè)對于VMCM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式的了解比較欠缺，在國際上競爭上非常不利。

5.2.5 因為計劃經(jīng)濟對EPC總承包管理的嚴重影響，EPC總承包管理在采購材料和設(shè)備的過程中會受到很大程度的限制，導(dǎo)致采購過程中浪費大量的時間，最終延緩工期。在現(xiàn)今的電力工程EPC總承包管理當(dāng)中，分包招標管理已經(jīng)在項目中擁有了較高的地位。整個總承包項目的是否具有良好的經(jīng)濟效益直接取決于分包招標落實的力度，所以要大力加強總承包項目分包招標的管理力度。通過對于電力工程管理的現(xiàn)狀分析不難看出，要充分發(fā)揮電力工管理中工程EPC的運用，應(yīng)該建立完善健全的法律法規(guī)促進總承包管理體系的發(fā)展，并且從內(nèi)部和外部雙方面提高總包方管理水平，并迅速和國際項目接軌。

6 結(jié)束語

現(xiàn)今我國電力工程EPC項目在施工過程中會面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過程中也會應(yīng)用諸多復(fù)雜的施工技術(shù)，而對中工程的工期要求卻非常緊。因此施工分包工作在合同擬定好之后就應(yīng)該及時開展，整個工程的建設(shè)質(zhì)量和施工進度都和分包招標工作有重要的關(guān)聯(lián)，本文針對EPC總承包項目管理的加強進行了重點討論。通過對EPC總承包項目管理進行仔細的分析，以如何加強EPC總承包項目管理為基礎(chǔ)提出了一系列加強措施，保證我國電力工程在今后建設(shè)的招標、施工能夠更加順利，促進我國電力工程的發(fā)展。

參考文獻：

[1]趙連江.電力工程總承包風(fēng)險研究與對策[D].華北電力大學(xué)（北京），2010.

[2]李源.中國電力工程顧問集團X電力設(shè)計院發(fā)展戰(zhàn)略研究[D].西北大學(xué)，2012.

[3]婁靜.中國電建企業(yè)工程總承包核心競爭力培育研究[D].天津大學(xué)，2012.

[4]劉明月.神東電力公司工程總承包管理完善研究[D].西北大學(xué)，2012.

[5]何孟龍.工程總承包模式在電力工程管理中的應(yīng)用[J].湖北電力，2009，02：71-72.

[6]李丹.D-B/EPC總承包模式是電力工程總承包的發(fā)展方向[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2010，01：127-130.

[7]白霞.G電力設(shè)計院工程總承包項目管理模式的設(shè)計方案[D].蘭州大學(xué)，2012.

[8]胡順云.淺談電力工程總承包項目中供應(yīng)鏈管理體系構(gòu)建[J].中國工程咨詢，2013，05：28-30.

[9]張歡，李磊.淺析電力工程總承包的發(fā)展方向及其風(fēng)險研究[J].科技與企業(yè)，2012，16：272.