績(jī)效考核條件

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績(jī)效考核條件范文第1篇

關(guān)鍵詞: 研究生調(diào)劑工作效率影響因素建議

在研究生招生工作中,未達(dá)到第一志愿院校復(fù)試要求,但符合國(guó)家碩士研究生調(diào)劑政策的考生,申請(qǐng)到其他院校的相關(guān)缺額專業(yè),這個(gè)過程稱為考研調(diào)劑。調(diào)劑是國(guó)家教育部門充分考慮考生利益,保證大部分考生上線不落榜的有力舉措,是對(duì)整個(gè)研究生招生工作的一個(gè)重要補(bǔ)充,同時(shí)也是平衡招生單位之間和專業(yè)之間生源的有效手段。

隨著我國(guó)研究生招生規(guī)模的大幅度擴(kuò)大,調(diào)劑工作也日益繁重。2008年招生計(jì)劃44.9萬人,按國(guó)家規(guī)定以1∶1.2左右的比例進(jìn)行調(diào)劑,需調(diào)劑的人數(shù)大約為7.5萬人左右。調(diào)劑的影響面很廣,幾乎影響到所有研究生招生單位和近1/3的考生[1]。然而研究生調(diào)劑的時(shí)間一般只有1個(gè)月左右,調(diào)劑工作任務(wù)重、時(shí)間緊,因此,提高調(diào)劑效率具有重要意義。筆者簡(jiǎn)要分析了影響研究生調(diào)劑工作效率的因素,并提出了提高調(diào)劑工作效率的幾點(diǎn)建議,以期對(duì)我國(guó)研究生招生工作有所幫助。

一、影響研究生調(diào)劑工作效率的因素

(一)報(bào)考方式加劇了調(diào)劑總量

我國(guó)現(xiàn)采取的是先報(bào)志愿再考試、統(tǒng)一劃線再?gòu)?fù)試錄取的模式,由于考生填報(bào)志愿時(shí)還未參加考試,報(bào)考志愿沒有參考依據(jù),只是一味按照自身的主觀意向隨意填報(bào),必定產(chǎn)生志愿的盲目性,加劇生源分布的不平衡,阻礙生源的

合理流向,為日后產(chǎn)生大量調(diào)劑留下隱患。

(二)調(diào)劑方法和程序煩瑣

調(diào)劑涉及考生、調(diào)出單位、調(diào)入單位三方行為。教育部規(guī)定考生調(diào)劑需要本人分別向調(diào)出單位、調(diào)入單位遞交申請(qǐng);調(diào)出單位同意調(diào)出,調(diào)入單位同意接收,并發(fā)出第二志愿調(diào)劑接收公函,函調(diào)考生初試試卷;調(diào)出單位收到調(diào)劑公函后,須將考生的初試試卷寄往調(diào)入招生單位。此時(shí)正值繁忙的復(fù)試階段,寄發(fā)調(diào)劑公函、查找初試試卷,加大了招生單位的工作量,延誤了調(diào)劑進(jìn)程,同時(shí)也增加了招生成本。另外,考生也因寄發(fā)調(diào)劑公函,而延誤了復(fù)習(xí)應(yīng)考時(shí)間。

(三)調(diào)劑手段較落后

現(xiàn)代信息化手段運(yùn)用不足,調(diào)劑信息平臺(tái)構(gòu)建還不完善,調(diào)劑過程效率低下,人力財(cái)力浪費(fèi)嚴(yán)重,調(diào)劑還停留在過去的電話、紙質(zhì)材料的反復(fù)傳遞中。在調(diào)劑總量越來越大的情況下,落后的調(diào)劑手段給招生單位和考生均帶來了極大的不便。招生單位為調(diào)劑一名考生往往要反復(fù)聯(lián)系多次,信函、傳真、特快、電話滿天飛,最后還不一定能成功調(diào)劑,浪費(fèi)在這種重復(fù)事務(wù)性調(diào)劑過程上的人力巨大;考生方面,為了能調(diào)劑到一所理想單位,往往要頻繁聯(lián)系多家單位,調(diào)劑過程的不確定性使考生無所適從,增加了考生的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)和心理壓力。

(四)無效調(diào)劑增多

調(diào)劑考生為增加錄取機(jī)會(huì),往往同時(shí)申請(qǐng)多家單位調(diào)劑。由于現(xiàn)行調(diào)劑政策約束機(jī)制力度不夠,調(diào)劑政策沒有對(duì)考生和調(diào)劑單位的調(diào)劑過程作出必要和明確的限制,經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)調(diào)劑生被多家單位錄用的現(xiàn)象。2008年教育部教育部限定每個(gè)調(diào)劑生只可以在調(diào)劑網(wǎng)上填報(bào)兩個(gè)平行調(diào)劑志愿,提交后的調(diào)劑志愿在48小時(shí)內(nèi)不允許修改,這個(gè)政策使調(diào)劑的“一女多嫁”現(xiàn)象有所緩解。但復(fù)試被錄取后,又去另一家招生單位調(diào)劑的考生仍有相當(dāng)?shù)臄?shù)量,生源的無序流動(dòng)讓招生單位苦不堪言。而且有些第一志愿單位由于生源流失,補(bǔ)錄被其淘汰的考生,補(bǔ)錄信息在目前的調(diào)劑網(wǎng)中沒有顯示,以致產(chǎn)生第一志愿單位與調(diào)入單位重復(fù)錄用同一考生的尷尬局面。無效調(diào)劑既擾亂了調(diào)劑秩序,更浪費(fèi)了不必要的人力物力成本。

二、提高研究生調(diào)劑工作效率的幾點(diǎn)建議

(一)給招生行政管理部門的建議

招生行政管理部門是碩士研究生招生錄取調(diào)劑工作的領(lǐng)導(dǎo)者,主要職責(zé)是制定或執(zhí)行教育部關(guān)于招生工作的方針、政策、規(guī)定和辦法等。

1.改革碩士研究生的報(bào)考模式,嘗試二段制考試制度,減少調(diào)劑總量。

研究生報(bào)考方式可借鑒高考制度,入學(xué)考試按二段制[2]:第一階段,考生按學(xué)科大類參加全國(guó)統(tǒng)一的研究生入學(xué)資格考試,教育部劃出填報(bào)志愿的資格線,上線考生具備填報(bào)志愿資格,結(jié)合自己的分?jǐn)?shù)及所處的排名有針對(duì)性填報(bào)志愿;第二階段,招生單位根據(jù)報(bào)考生源人數(shù)確定本單位復(fù)試線,考生參加招生單位復(fù)試,由招生單位根據(jù)復(fù)試情況決定是否錄取,未上一志愿單位復(fù)試線的考生及復(fù)試淘汰考生再向生源不足單位申請(qǐng)調(diào)劑。這種先考后報(bào)模式可以有效降低考前填報(bào)的盲目性,合理分配生源,平衡報(bào)考人數(shù),從而有效降低調(diào)劑總量。

2.完善網(wǎng)上調(diào)劑平臺(tái),簡(jiǎn)化調(diào)劑方法和程序。

要改變調(diào)劑的無序狀態(tài)必須有政策的支持,同時(shí)要結(jié)合調(diào)劑信息平臺(tái),從技術(shù)上實(shí)現(xiàn)政策。全國(guó)統(tǒng)一的碩士研究生余缺信息平臺(tái),即“中國(guó)研究生招生信息網(wǎng)”于2000年建立,隨該網(wǎng)在調(diào)劑實(shí)際運(yùn)行中經(jīng)驗(yàn)的不斷積累,2008年該網(wǎng)被確定為全國(guó)研究生調(diào)劑的唯一工作通道,即需要調(diào)劑的考生(除個(gè)別享受特殊政策照顧的考生和校內(nèi)調(diào)劑考生)均需通過該網(wǎng)調(diào)劑,未經(jīng)該網(wǎng)調(diào)劑錄取的調(diào)劑考生不予認(rèn)可。

網(wǎng)上調(diào)劑明顯改善了生源流動(dòng)的盲目性和多重性,但是目前還沒有實(shí)現(xiàn)真正意義上的完全的網(wǎng)上調(diào)劑錄取。實(shí)現(xiàn)徹底的網(wǎng)上調(diào)劑還需做好以下兩個(gè)方面工作:①進(jìn)一步改革調(diào)劑現(xiàn)有政策和程序,簡(jiǎn)化調(diào)劑方法和程序,取消調(diào)劑公函和調(diào)初試試卷等書面和紙質(zhì)材料傳遞的有關(guān)規(guī)定,明確網(wǎng)上調(diào)劑為唯一有效的調(diào)劑;②進(jìn)一步完善調(diào)劑系統(tǒng),理順考生、調(diào)進(jìn)單位、調(diào)出單位、招生主管部門等多種用戶的關(guān)系,最大程度地保障和均衡各方面的權(quán)利和義務(wù)。

3.增加約束機(jī)制,減少無效調(diào)劑。

為減少無效調(diào)劑和重復(fù)錄取等無序現(xiàn)象,調(diào)劑政策對(duì)招生單位和考生的調(diào)劑過程必須進(jìn)一步規(guī)范,細(xì)化明確,增加一些必要的約束條件和限制措施[3]。如,要求考生慎重進(jìn)行調(diào)劑申請(qǐng),一旦招生單位同意調(diào)劑,考生接受后就不得反悔;調(diào)劑申請(qǐng)分期分批進(jìn)行,只有得到調(diào)劑單位的同意才可重新申請(qǐng);招生單位不可隨意改變考生的調(diào)劑結(jié)果等方面的規(guī)定。另外,限制第一志愿單位補(bǔ)錄被其淘汰但被其他單位招生調(diào)劑錄取的考生,避免第一志愿單位與調(diào)入單位重復(fù)錄用同一考生的尷尬局面。

(二)給招生單位的建議

招生單位是碩士研究生招生錄取調(diào)劑工作的組織實(shí)施者。其主要職責(zé)是執(zhí)行教育部關(guān)于碩士生招生工作的方針、政策、規(guī)定和辦法,以及組織實(shí)施碩士生調(diào)劑工作等。調(diào)劑能否成功,招生單位起著關(guān)鍵的作用。

1.充分利用“中國(guó)研究生招生信息網(wǎng)”。

招生單位要極力貫徹落實(shí)教育部關(guān)于碩士生調(diào)劑工作的有關(guān)精神,按照教育部的有關(guān)要求,在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)登陸“中國(guó)研究生招生信息網(wǎng)”,充分利用全國(guó)統(tǒng)一網(wǎng)調(diào)劑信息平臺(tái),及時(shí)本單位招生計(jì)劃余缺信息和調(diào)劑工作的有關(guān)政策,在第一時(shí)間為考生提供本單位有效的調(diào)劑信息和政策,促進(jìn)生源調(diào)劑有序流動(dòng)。

2.加強(qiáng)“學(xué)校招生信息網(wǎng)”的建設(shè),提高調(diào)劑效率。

互連網(wǎng)信息量大、傳播速度快,是大多數(shù)考生了解高校的首選途徑。“學(xué)校招生信息網(wǎng)”上的信息要真實(shí)、全面、準(zhǔn)確,使考生更詳盡地了解學(xué)校,了解導(dǎo)師。此外,還可以開通網(wǎng)上交流平臺(tái),設(shè)立留言板,開通在線咨詢等,及時(shí)為考生答疑,讓考生全面了解招生學(xué)校的情況。對(duì)第一志愿上線率低、調(diào)入量大的招生單位,在國(guó)家統(tǒng)一劃線出來后,可在“學(xué)校招生信息網(wǎng)”開通“調(diào)劑預(yù)報(bào)名系統(tǒng)”,對(duì)有意愿調(diào)劑的考生進(jìn)行詳細(xì)資料的登記,建立調(diào)劑考生庫,以備調(diào)劑使用。

(三)給調(diào)劑考生的建議

目前調(diào)劑生源流動(dòng)比較盲目,有的專業(yè)只有幾個(gè)調(diào)劑名額,卻能收到幾倍甚至十幾倍的調(diào)劑申請(qǐng)。考生調(diào)劑時(shí),要通過多種渠道查閱相關(guān)單位的招生情況和當(dāng)年的調(diào)劑政策,并估計(jì)自己的實(shí)力,做到有的放矢地投遞調(diào)劑申請(qǐng),避免不必要的無效調(diào)劑。

參考文獻(xiàn):

[1]張國(guó)群.我國(guó)碩士研究生招生調(diào)劑現(xiàn)象解析[J].中國(guó)西部科技,2007,34(15):77-78.

績(jī)效考核條件范文第2篇

一次，愛因斯坦對(duì)學(xué)生說：“有兩位工人，修理老舊的煙囪，當(dāng)他們從煙囪里爬出來的時(shí)候一位很干凈，另一位卻滿臉煤灰，請(qǐng)問他們中間誰會(huì)去洗澡呢?”

一位學(xué)生回答說：“當(dāng)然是那位滿臉煤灰的人嘍。”

愛因斯坦說：“是嗎?請(qǐng)你們注意，干凈的工人看見另一位滿臉煤灰，他覺得從煙囪里爬出來很臟；而另一位看到對(duì)方很干凈。我再問你們，誰會(huì)去洗澡?”

另一位學(xué)生很興奮地發(fā)現(xiàn)了答案：“嗅!我知道了!干凈的看到另一位很臟時(shí)，覺得自己也很臟；但是臟的人看到對(duì)方很干凈時(shí)，卻覺得自己并不臟啊!所以一定是那位干凈的人跑去洗澡了。”

所有的學(xué)生似乎都同意這個(gè)答案，只見愛因斯坦慢條斯理地說：“這個(gè)答案錯(cuò)的，兩個(gè)人都從老舊的煙囪里爬出來，怎么可能一個(gè)是干凈的，另一個(gè)是臟的呢?前提不正確，結(jié)果肯定沒有意義!”

離開了既定的前提條件，分析所得出的結(jié)論便毫無意義，甚至是錯(cuò)誤的。在不同假設(shè)前提下會(huì)有不同的結(jié)論。

管理問題也一樣。

KPI的使用前提

廣東佛山一家陶瓷企業(yè)，市場(chǎng)銷售業(yè)績(jī)連年徘徊在5000萬元左右。

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的二次飛躍，老板下決心對(duì)企業(yè)實(shí)施變革。經(jīng)過完善流程，企業(yè)實(shí)施關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)――KPI考核，希望借此來提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。但是，實(shí)施一段時(shí)間后，企業(yè)成本不降反升，中層也怨聲載道，最終不得不恢復(fù)老樣子。

究其原因，是企業(yè)在運(yùn)用KPI考核方法時(shí)，機(jī)械地套用西方管理工具，沒有充分認(rèn)識(shí)這一方法使用的前提。比如僅僅看重考核二字，但卻對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容沒有達(dá)成一致，將“計(jì)劃趕不上變化”視為天經(jīng)地義，當(dāng)然實(shí)施結(jié)果不盡如人意。

這種現(xiàn)象屢見不鮮。怎么才能實(shí)現(xiàn)西方管理工具同中國(guó)具體管理實(shí)踐的完美結(jié)合?中國(guó)企業(yè)在導(dǎo)入KPI時(shí)需要注意哪些具體的使用前提?

前提一：企業(yè)存在明確的價(jià)值取向和目標(biāo)

績(jī)效考核體系的根本出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，顯然，這一工具應(yīng)用的前提條件就是企業(yè)要有明確的價(jià)值取向和目標(biāo)。但是中國(guó)有多少企業(yè)有明確的價(jià)值取向和發(fā)展目標(biāo)?企業(yè)自身不知道何去何從，又何談績(jī)效考核?

前提二：?jiǎn)T工職責(zé)明確

職責(zé)明確不僅僅是績(jī)效考核的前提，也是企業(yè)管理的基本要求。既然員工的職責(zé)履行情況是績(jī)效考核的主要依據(jù)，那么很顯然必須要求員工的職責(zé)是明確的，然而該企業(yè)顯然不具備這一條件。

在這家陶瓷企業(yè)中，沒有建立起一套規(guī)范的管理體系，“因人設(shè)崗、多頭領(lǐng)導(dǎo)、越級(jí)指揮”的現(xiàn)象比比皆是。老板是董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理，老板娘管財(cái)務(wù)，老板娘的妹妹管采購(gòu)，老板娘的妹夫管市場(chǎng)和銷售，還有其他親戚散布于企業(yè)各個(gè)角落。老板娘下車間指揮工人，老板親自過問營(yíng)銷，多頭領(lǐng)導(dǎo)不僅干擾了中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的建立，更是影響了基層員工的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。像這樣的企業(yè)怎么能夠?qū)嵤┛?jī)效考核?

前提三：管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)

既然管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者，那么顯然管理者存在客觀評(píng)價(jià)下屬工作績(jī)效的動(dòng)機(jī)，也就是說要敢于肩負(fù)起一個(gè)管理者的基本職責(zé)。然而這樣的前提條件能否具備，對(duì)于很多企業(yè)依然是問號(hào)。

在傳統(tǒng)國(guó)企，“息事寧人”是很多管理者的基本哲學(xué)，當(dāng)管理者了解績(jī)效考核的結(jié)果直接影響到員工的收入和任用，就自然不自然地把表現(xiàn)欠佳的下屬也給予一個(gè)不錯(cuò)的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬也沒有脫穎而出，對(duì)于考核結(jié)果的審核或者審批從來就是走走過場(chǎng)。這樣執(zhí)行績(jī)效考核只能流于形式。

前提四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本

管理是需要成本的，越精細(xì)的管理就需要支付越多的管理成本，績(jī)效考核也是如此。要想讓績(jī)效考核系統(tǒng)真正發(fā)揮作用，就得花錢又花時(shí)間。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度來說，是否值得投入成本進(jìn)行管理在于該項(xiàng)管理獲得的效益是否高于所投入的成本。而績(jī)效考核是否值得花大力氣去推行?很多企業(yè)管理者感到困惑。因?yàn)閷?duì)于績(jī)效考核的投入和付出是實(shí)實(shí)在在的，但是績(jī)效考核所帶來的效益是個(gè)未知數(shù)，而且如何準(zhǔn)確計(jì)量績(jī)效考核所帶來的效益也是一個(gè)難題。

一個(gè)企業(yè)實(shí)施KPI考核，短時(shí)期帶來的動(dòng)蕩甚至業(yè)績(jī)下滑是正常的，這也是企業(yè)應(yīng)當(dāng)付出的成本之一。國(guó)內(nèi)外成功的企業(yè)已經(jīng)用實(shí)踐告訴我們，對(duì)于期望持續(xù)發(fā)展的企業(yè)來講，實(shí)施績(jī)效考核管理是必要的，也是經(jīng)濟(jì)的。所以，企業(yè)應(yīng)該為績(jī)效考核支付財(cái)務(wù)成本，企業(yè)的管理者應(yīng)該為績(jī)效考核支付時(shí)間成本。

前提五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者來說是有吸引力的

員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果表示關(guān)注最主要的原因在于，他們期望自己的工作結(jié)果能夠在薪酬或者職業(yè)發(fā)展上得到回報(bào)，如果員工對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果都漠不關(guān)心，很難想象績(jī)效考核系統(tǒng)會(huì)發(fā)揮出什么作用。

在執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)，有些管理者總是抱怨說績(jī)效考核的結(jié)果很難兌現(xiàn)，通過考核結(jié)果要是增加了收入大家皆大歡喜，但是收入降低了那人肯定會(huì)辭職。因?yàn)檗o職容易引進(jìn)并不容易，所以時(shí)間長(zhǎng)了以后，績(jī)效考核就難免流于形式了。對(duì)于這樣的企業(yè)，績(jī)效考核失效的主要原因在于企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機(jī)會(huì)對(duì)于被考核者的吸引力不夠，所以應(yīng)該重新審視薪酬水平和員工職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)，而不是停留在如何改善績(jī)效考核體系。

中國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)一種理論與方法時(shí)，首先要明白其前提是什么，特別要考慮不同行業(yè)、企業(yè)不同成長(zhǎng)階段、偏好與文化、法制經(jīng)濟(jì)政策、商業(yè)觀念等多方面差異。

KPI的基本特征

考察國(guó)內(nèi)外企業(yè)的KPI實(shí)踐，為了實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的預(yù)期效果，有的使用行為錨定評(píng)分法，有的使用關(guān)鍵事件法，有的是每個(gè)月進(jìn)行考核，有的是每年進(jìn)行考核，有的是由直接上級(jí)進(jìn)行考核，有的卻實(shí)行360度考核，可謂是“八仙過海，各顯神通”。

然而，真正有效的績(jī)效考核體系都具備以下特征：

特征一：把實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)視為績(jī)效考核的最根本出發(fā)點(diǎn)

管理不是目的而是手段，績(jī)效考核也是如此。從管理控制理論上講，績(jī)效考核不僅是一項(xiàng)重要的人力資源管理職能，還是保證實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效管理控制手段。

組織通過績(jī)效考核體系把組織目標(biāo)分解成為個(gè)體績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)通過績(jī)效考核來衡量組織現(xiàn)狀，并將現(xiàn)狀和未來目標(biāo)進(jìn)行比較，尋找其中的差距，在此基礎(chǔ)上調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)資源(人力資源只是其中的一項(xiàng)資源)和管理機(jī)制，不斷地縮小差距，最后實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

特征二：?jiǎn)T工的職責(zé)履行情況是績(jī)效考核的主要依據(jù)

績(jī)效考核應(yīng)該考核什么?一種非常普遍的說法就是“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”。一個(gè)人的品德和能力每個(gè)月或者每個(gè)季度都會(huì)發(fā)生變化嗎?績(jī)效考核體系能夠準(zhǔn)確衡量出這種變化嗎?答案顯然是否定的。

其實(shí)這樣的理解是擴(kuò)大了績(jī)效考核的外延，“德”、“能”、

“勤”、“績(jī)”是員工全面考核而不是績(jī)效考核。“績(jī)效考核”顧名思義就是要考核“績(jī)”和“效”，也就是說考核員工的職責(zé)履行情況。所以在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)要根據(jù)不同的職位來合理設(shè)置，也就是說要把員工的職責(zé)履行情況當(dāng)做績(jī)效考核的主要依據(jù)。

特征三：管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者

誰對(duì)績(jī)效考核應(yīng)該負(fù)責(zé)呢?很多人都把責(zé)任歸于人力資源管理部門，其實(shí)這是對(duì)績(jī)效考核的誤解。人力資源管理部門的主要責(zé)任在于建立和維護(hù)一套可以幫助管理者更好地評(píng)價(jià)下屬工作的績(jī)效考核管理體系，所以承擔(dān)的不是直接責(zé)任而是間接責(zé)任。

只有各級(jí)管理者才知道組織的目標(biāo)，知道如何把組織目標(biāo)合理分解成個(gè)人目標(biāo)，也只有各級(jí)管理者全面了解下屬的職責(zé)履行情況，才能使考核結(jié)果不偏離客觀事實(shí)。所以說，組織中的各級(jí)管理者是績(jī)效考核的直接責(zé)任者。

特征四：對(duì)員工績(jī)效通過量化方式來進(jìn)行考核

現(xiàn)代企業(yè)的管理精細(xì)化程度越來越高，對(duì)于員工的績(jī)效，僅僅得出是否理想的定性判斷是不夠的，而要對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行定量描述。同時(shí)，現(xiàn)代管理技術(shù)(例如IT技術(shù))的成熟也為定量衡量員工績(jī)效提供了理論支持和技術(shù)手段，組織實(shí)施績(jī)效考核就是希望可以對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行量化。

績(jī)效考核體系的復(fù)雜度體現(xiàn)在如何量化評(píng)估員工的工作績(jī)效、如何準(zhǔn)確識(shí)別員工實(shí)際工作績(jī)效和預(yù)定目標(biāo)的差距、如何準(zhǔn)確衡量?jī)蓚€(gè)員工之間工作績(jī)效所存在的差距，這也是人力資源管理部門作為績(jī)效考核組織部門所負(fù)有的最重要職責(zé)。

特征五：?jiǎn)T工績(jī)效考核結(jié)果直接運(yùn)用于員工薪酬調(diào)整或員工職業(yè)發(fā)展的決策中

絕大部分實(shí)施KPI的企業(yè)都將績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬等級(jí)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)直接掛鉤，他們希望員工能夠?qū)?jī)效考核有足夠的重視，同時(shí)，根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果來進(jìn)行薪酬調(diào)整和人事任免決策可以體現(xiàn)決策依據(jù)的充分性。這樣的安排還有更積極的意義：一方面，績(jī)效考核結(jié)果與員工薪酬相掛鉤可以讓員工分享企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，或者當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益不好時(shí)可以分擔(dān)部分經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，績(jī)效考核結(jié)果與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來，可以有效實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和企業(yè)發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，有助于塑造員工和企業(yè)“同呼吸共命運(yùn)”的企業(yè)文化。

讓KPI真正發(fā)揮作用

績(jī)效考核條件范文第3篇

一、法院績(jī)效考核設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則

法院應(yīng)當(dāng)依據(jù)當(dāng)前審判職能的專業(yè)性質(zhì)按照全面性、針對(duì)性、操作性、適應(yīng)性的原則設(shè)定考評(píng)指標(biāo)。

1.全面性。科學(xué)合理的法院績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)力求覆蓋法院全部崗位工作,無論其崗位工作性質(zhì)如何,考核指標(biāo)均能對(duì)其履職情況進(jìn)行全面、合理的考核,不失偏頗,實(shí)現(xiàn)對(duì)干警履職情況的綜合考評(píng)。

2.針對(duì)性。應(yīng)有針對(duì)性地對(duì)所有干警在一定周期內(nèi)的典型工作進(jìn)行具體分析與考評(píng),體現(xiàn)法院干警在考評(píng)周期中的不同履職情況、工作成效,為法院管理需求提供依據(jù)。

3.操作性。考核指標(biāo)設(shè)計(jì)必須力求明確、實(shí)用,便于考核對(duì)象和考評(píng)者操作,而且要求評(píng)判用語精練,力避歧義。這是對(duì)考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本要求,也是績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

4.適應(yīng)性。考核指標(biāo)應(yīng)能根據(jù)工作變化作相應(yīng)調(diào)整,并能不斷地細(xì)化,保持相關(guān)指標(biāo)的延續(xù)性,確保考核指標(biāo)體系在應(yīng)用中能適應(yīng)工作變化的需要。

二、法院績(jī)效考核設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的要求

1.考核指標(biāo)要強(qiáng)調(diào)科學(xué)性。不同部門、不同崗位對(duì)于干警素質(zhì)要求各不相同,只有根據(jù)具體職位的特點(diǎn),科學(xué)地選擇考核指標(biāo)合理地組合,才能有效避免干警考核中的“失真失實(shí)”問題。

2.考核指標(biāo)要突出實(shí)效性。考核要堅(jiān)持績(jī)效為重點(diǎn),以績(jī)效考核作為了解和評(píng)價(jià)干部的主要依據(jù),著重考核干警完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率,以及履行崗位職責(zé)過程中所發(fā)揮的作用。

3.考核指標(biāo)要體現(xiàn)適用性。指標(biāo)的設(shè)定要考慮全面性,要通過長(zhǎng)期量化考核分析,描繪出干警的成長(zhǎng)曲線,為干警選拔、交流、培訓(xùn)提供依據(jù)。

三、完善法院績(jī)效考核的對(duì)策和建議

1.選擇有效考核方法,確保績(jī)效考核實(shí)效

目標(biāo)管理法、主管述職評(píng)價(jià)、分級(jí)法等等都是績(jī)效考核常用的方法。每一種績(jī)效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理,都具有一定的科學(xué)性和合理性;同時(shí),不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對(duì)不同的考核層面和法院特點(diǎn),具體問題具體分析。

2.加強(qiáng)有效溝通,保證績(jī)效考核實(shí)效

在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行有效溝通,可以了解干警的要求和想法,減少考核的主觀性和片面性;在考核實(shí)施過程中的進(jìn)行有效溝通,既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ),又做到考核結(jié)果的客觀公正;考核結(jié)束后及時(shí)進(jìn)行有效溝通,可以使干警了解組織對(duì)自己的評(píng)價(jià),以便發(fā)揚(yáng)成績(jī),查找不足,改進(jìn)工作,提高效益。

績(jī)效考核條件范文第4篇

一、績(jī)效考核的內(nèi)涵

行為和過程以及結(jié)果是績(jī)效考核的三方面內(nèi)容。所說的績(jī)效考核，就是對(duì)員工的工作行為和業(yè)績(jī)而言的，對(duì)其觀察和分析能夠達(dá)到科學(xué)化全方位的評(píng)估。采取有效的反饋和指導(dǎo)以及激勵(lì)措施，對(duì)績(jī)效的人力資源管理過程進(jìn)行提升。它主要就是對(duì)組織人員對(duì)組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行的考核，或者評(píng)價(jià)組織成員的價(jià)值，這也是績(jī)效考核的本質(zhì)所在，為了使員工的工作能力和績(jī)效得到提高，使組織戰(zhàn)略目的真正的得到落實(shí)，在管理者和員工之間進(jìn)行的一種管理溝通活動(dòng)。組織和員工共同努力是實(shí)現(xiàn)組織期望與實(shí)際績(jī)效吻合的唯一條件。有效的績(jī)效考核能夠使員工主動(dòng)接受考核結(jié)果，組織與員工首先需要溝通，明確績(jī)效期望和員工努力目標(biāo)，組織通過績(jī)效考核衡量和評(píng)價(jià)員工實(shí)際績(jī)效，評(píng)價(jià)的目的是幫助員工發(fā)展，提高工作績(jī)效，這也是績(jī)效考核的主要目標(biāo)。績(jī)效考核具有以下一些特點(diǎn)：

（1）績(jī)效考核是貫穿在企業(yè)管理工作的全過程的一種有效的管理行為。

（2）績(jī)效考核主要是評(píng)估員工為企業(yè)做的貢獻(xiàn)。

（3）績(jī)效考核是績(jī)效管理的主要環(huán)節(jié)，在對(duì)企業(yè)整體的績(jī)效評(píng)價(jià)中被運(yùn)用，并且要結(jié)合員工個(gè)體的目標(biāo)進(jìn)行。

（4）員工績(jī)效通過績(jī)效考核，有利于采取改進(jìn)措施，通過對(duì)能力和不足的確認(rèn)，在組織內(nèi)確定員工采取有效的措施對(duì)缺點(diǎn)進(jìn)行改進(jìn)。

二、企業(yè)員工績(jī)效考核存在的問題

1、考核執(zhí)行力欠缺

通過調(diào)查和訪談得知，一些企業(yè)從事人力資源管理的人員對(duì)本專業(yè)必備的管理知識(shí)缺乏，只能在一些日常事務(wù)工作中進(jìn)行參與，專業(yè)性強(qiáng)的人事工作無法開展。而實(shí)際工作中考核者的素質(zhì)往往決定績(jī)效考核的質(zhì)量。尤其是一些企業(yè)人力資源部門的個(gè)別工作人員，自己都不能對(duì)考核的原則和標(biāo)準(zhǔn)以及程序進(jìn)行深入的理解，對(duì)考核方法無法正確的進(jìn)行選擇和掌握，企業(yè)也缺乏培訓(xùn)基層參與考核者的理論知識(shí)和專業(yè)技能，很多員工全憑感覺進(jìn)行績(jī)效考核，因此缺乏公平與公正。同時(shí)，人事部門很少開展培訓(xùn)基層員工如何進(jìn)行績(jī)效考核，造成考核人員不具備較高的考核工作業(yè)務(wù)水平，這對(duì)企業(yè)績(jī)效考核工作的開展在一定程度上起到了制約的作用。

2、考核標(biāo)準(zhǔn)不合理

從前一些企業(yè)沒有充分的重視工作分析，由于崗位不同，導(dǎo)致工作量和難易程度不同，甚至出現(xiàn)同一職級(jí)的崗位，員工會(huì)忙閑不均。基于這種背景，反而出現(xiàn)干活多者，出現(xiàn)差錯(cuò)也多的情況。在基本工作完成的情況下，經(jīng)常是工作比較容易和工作量比較小的員工的考核成績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于工作量和難度比較大的員工，出現(xiàn)考評(píng)結(jié)果與事實(shí)不符的情況。另外考核標(biāo)準(zhǔn)具有大和籠統(tǒng)的特點(diǎn)，在考核標(biāo)準(zhǔn)中隨處可見“深入”、“積極”、“認(rèn)真”“主動(dòng)”這些不清晰不具備標(biāo)準(zhǔn)界限的字眼，致使考核者很難精準(zhǔn)的把握這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在具體操作過程中，具有比較大的主觀隨意性，不具備具體的約束機(jī)制，造成考核結(jié)果令人不信服。

3、考核內(nèi)容缺乏針對(duì)性

一些企業(yè)目前使用的考核表是導(dǎo)致出現(xiàn)兩種相反答案都比較多的情況的原因所在。從“德、能、勤、績(jī)、廉”五個(gè)方面考核是企業(yè)以前考核的內(nèi)容，五個(gè)方面的內(nèi)容涵蓋很全，但實(shí)際上不易把握內(nèi)容，在對(duì)考核表內(nèi)容進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí)，沒有全面的考慮不同類型的部門和崗位的實(shí)際情況，內(nèi)容涉及面帶廣，考核內(nèi)容缺乏針對(duì)性，令人懷疑考核結(jié)果的客觀真實(shí)性，信任度匱乏。在認(rèn)真分析研究被考核對(duì)象的具體情況之后，設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，確定適合被考核對(duì)象的具體的績(jī)效考核表。而全企業(yè)上下通用一張考核表會(huì)造成考核結(jié)果不具備較高的運(yùn)用價(jià)值。當(dāng)然，把企業(yè)的崗位按幾大類進(jìn)行劃分，根據(jù)不同的類別，把各自的績(jī)效考核內(nèi)容分別制定出來，這是比較理想的做法。

4、考核結(jié)果缺乏反饋和應(yīng)用

在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，目前的考核結(jié)果沒有及時(shí)的反饋給被考核者，而被封存在員工檔案中。相關(guān)培訓(xùn)及思想意識(shí)匱乏，重視程度不足，績(jī)效考評(píng)工作被很多部門領(lǐng)導(dǎo)看作是任務(wù)或差事。因此他們沒有足夠的認(rèn)識(shí)績(jī)效考核，考評(píng)只是跟著感覺走，沒有任何的依據(jù)進(jìn)行打分，績(jī)效反饋幾乎為零，面談與績(jī)效改進(jìn)措施沒有，因此員工會(huì)認(rèn)為績(jī)效只是形式而已。人力部門對(duì)以上出現(xiàn)的問題負(fù)主要的責(zé)任。企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核之前，首先要輔導(dǎo)培訓(xùn)績(jī)效考評(píng)，從而使每一個(gè)部門部長(zhǎng)和每一位員工真正地的樹立起績(jī)效的理念。同時(shí)要經(jīng)常的把績(jī)效思想向他們進(jìn)行不斷的灌輸。每一次執(zhí)行考評(píng)，都要把工作真正的落實(shí)到實(shí)處。

三、績(jī)效考核體系再設(shè)計(jì)的具體策略

1、企業(yè)員工績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)

為了深入開展企業(yè)的績(jī)效考核管理工作，建立企業(yè)內(nèi)部有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性和創(chuàng)造性，保障企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)績(jī)效管理水平的提升，特制訂本辦法。企業(yè)績(jī)效考核采用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）方式，設(shè)立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能夠使經(jīng)營(yíng)管理者將精力集中在對(duì)業(yè)績(jī)有較大影響的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)上，及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中的問題并采取提高績(jī)效水平的改進(jìn)措施，同時(shí)使各崗位員工明確自己工作對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所起的作用。依據(jù)績(jī)效目標(biāo)確定企業(yè)員工工作的方向，考核者和被考核者都是根據(jù)績(jī)效目標(biāo)對(duì)員工展開評(píng)價(jià)的，監(jiān)督和衡量員工的績(jī)效也是以績(jī)效目標(biāo)為依據(jù)的。由于是根據(jù)崗位職責(zé)，層層分解企業(yè)總體目標(biāo)和組織目標(biāo)，確定的企業(yè)員工績(jī)效考核目標(biāo)，而且必須由員工努力工作才能夠?qū)崿F(xiàn)，因此需要有員工參與對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行確定，這將極大調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性以及創(chuàng)造性，這樣有利于員工對(duì)績(jī)效考核的支持，從而順利實(shí)施績(jī)效考核，達(dá)到預(yù)期效果。

2、績(jī)效考核結(jié)果的反饋與改進(jìn)

在績(jī)效考核體系中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)就是績(jī)效結(jié)果的反饋，必須予以高度的重視，且需要對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行慎重的處理。下屬了解領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己績(jī)效的肯定程度和對(duì)自己不滿足的地方，通過績(jī)效反饋溝通將是最有效的途徑。一些企業(yè)考核結(jié)束后，由人力資源部和相關(guān)負(fù)責(zé)人員匯總對(duì)結(jié)果進(jìn)行分析，同時(shí)對(duì)績(jī)效結(jié)果的反饋進(jìn)行負(fù)責(zé)，一周內(nèi)完成。首先，做好準(zhǔn)備工作。反饋時(shí)間和地點(diǎn)，以及內(nèi)容和有關(guān)要求由企業(yè)人力資源部和相關(guān)負(fù)責(zé)人員共同確定，以書面通知的方式要求被考核員工和參與人員做好準(zhǔn)備。

其次，對(duì)反饋內(nèi)容進(jìn)行確定。以企業(yè)員工績(jī)效考核結(jié)果為核心，把需要與員工溝通的事項(xiàng)找出來。該內(nèi)容越詳細(xì)就會(huì)產(chǎn)生越好的效果，把重要的和必談的項(xiàng)目予以明確，詳細(xì)理順先后順序和輕重緩急的事項(xiàng)，把需要注意的問題考慮全面，確保反饋面談的主動(dòng)性和順利的進(jìn)行。

最后，反饋面談績(jī)效考核結(jié)果。要有充分的面談時(shí)間，合適的地點(diǎn)。具有和諧融洽的氣氛很重要，因?yàn)橹挥羞@樣才能縮短員工與領(lǐng)導(dǎo)的距離，使參與考核的領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部人員開誠(chéng)布公的說出要求和目標(biāo)，把員工的優(yōu)缺點(diǎn)和需要改進(jìn)的地方指出來，同時(shí)員工的戒備心理也會(huì)消除，把自己的疑問和要求提出來。

3、考核結(jié)果的應(yīng)用

一些企業(yè)績(jī)效考核結(jié)果將主要用于以下幾個(gè)方面：

（1）各層級(jí)員工績(jī)效工資分配的依據(jù)

考核結(jié)果在績(jī)效工資分配、崗位工資調(diào)整中的應(yīng)用；各層級(jí)員工的績(jī)效考核結(jié)果作為績(jī)效工資的發(fā)放依據(jù)。

（2）員工崗位工資調(diào)整的依據(jù)

考核結(jié)果在員工職務(wù)升降與崗位調(diào)動(dòng)中的應(yīng)用。對(duì)于符合職級(jí)晉級(jí)條件的員工可列為人才梯隊(duì)的后備人選或考慮崗位調(diào)動(dòng)；對(duì)于符合職級(jí)降級(jí)條件的員工可考慮進(jìn)行職務(wù)的調(diào)整或崗位調(diào)動(dòng)。

（3）在員工的評(píng)優(yōu)中的應(yīng)用

考核結(jié)果在各級(jí)評(píng)優(yōu)中的應(yīng)用。對(duì)于推薦參加國(guó)家、自治區(qū)、市、上級(jí)企業(yè)及企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)工作者、優(yōu)秀員工等各級(jí)評(píng)優(yōu)，年度考核成績(jī)?yōu)椤安缓细瘛钡娜藛T不予考慮。

（4）在員工培訓(xùn)中的應(yīng)用

企業(yè)挑選深造和培養(yǎng)的人時(shí)，優(yōu)先考慮年度考核成績(jī)?yōu)椤皟?yōu)”的人員。年度考核成績(jī)?yōu)椤安缓细瘛钡€未達(dá)到解聘程度的人員由人力資源部協(xié)助部門負(fù)責(zé)人對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性強(qiáng)化培訓(xùn)，幫助員工改善績(jī)效。

四、員工績(jī)效考核管理體系的保障措施

1、思想保障

運(yùn)用實(shí)施科學(xué)合理的績(jī)效考核方法是企業(yè)的前提條件，向每一位員工傳達(dá)績(jī)效考核相關(guān)理論，從而指導(dǎo)員工的行動(dòng)。深入宣傳培訓(xùn)不同層次的員工，讓每一位員工都了解績(jī)效考核知識(shí)，正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核工作，從而把員工的認(rèn)同程度提高上來，這樣就會(huì)杜絕誤解或抵制績(jī)效考核。公司通過宣傳培訓(xùn)運(yùn)用如下形式：分別召開各級(jí)別的會(huì)議，由人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)績(jī)效考核知識(shí)進(jìn)行講解；把通俗易懂的宣傳小冊(cè)子發(fā)給員工；充分的運(yùn)用公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和媒介，對(duì)員工進(jìn)行不間斷的宣傳；召開績(jī)效考核工作動(dòng)員大會(huì)，要求所有的全體員工都參加，把績(jī)效考核工作實(shí)施的意義和方法以及流程和結(jié)果應(yīng)用與員工做進(jìn)一步的交底。達(dá)到促進(jìn)重視績(jī)效考核工作的目的。

2、組織保障

組織保障是確保企業(yè)工作正常開展的最有力措施，更是使績(jī)效考核工作能夠順利展開的關(guān)鍵。因此，在企業(yè)績(jī)效考核體系再設(shè)計(jì)時(shí)，必須及時(shí)制定各項(xiàng)組織措施。首先合適的組織結(jié)構(gòu)需要制定出來。組織結(jié)構(gòu)的支持是企業(yè)的發(fā)展的基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)需要適應(yīng)企業(yè)規(guī)模和戰(zhàn)略目標(biāo)以及管理措施。公司結(jié)合企業(yè)實(shí)際，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，這會(huì)促進(jìn)企業(yè)的管理和公司利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，對(duì)績(jī)效考核的有效實(shí)施也將起到積極的推動(dòng)作用，從而通過績(jī)效考核，推動(dòng)公司目標(biāo)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)員工績(jī)效的提高。其次把績(jī)效考核管理委員會(huì)建立起來并不斷的進(jìn)行健全，把責(zé)任分工進(jìn)行明確。在再設(shè)計(jì)時(shí)，公司為了使考核委員會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展的需要更加適合，把績(jī)效考核工作的重要性在人力資源戰(zhàn)略管理和企業(yè)管理中充分的體現(xiàn)出來，公司調(diào)整了原有的績(jī)效考核委員會(huì)成員。

3、制度保障

績(jī)效考核條件范文第5篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；因子分析法；層次分析法

中圖分類號(hào)：A715文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

Research on Employee Performance Appraisal System

Bu Yi

（英文信息同上）

Abstract：Performance appraisal of human resources management is a very important module, but also is an important management tool of mastering internal staff and motivating staff. This paper is obtaining the indicators through the AHP questionnaire method, getting the performance evaluation index of construction and the weights of the indexes through factor analysis and AHP analysis hierarchy process. Last, proposing corporation performance appraisal method, in order to get fairer and reasonable performance appraisal results.

Key word：Performance Appraisal; Factor analysis; Analytic Hierarchy Process

1 引言

Wright（1996）認(rèn)為，組織資源可分為物質(zhì)資本、組織資本和人力資本三類，其中的人力資本代表雇員自身的競(jìng)爭(zhēng)力，顯示了人力資源對(duì)構(gòu)建組織競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所可能發(fā)揮的貢獻(xiàn)[1]。Barney（1991）指出，人力資源具備了有價(jià)值性稀缺性不易模仿性和不易移植性的特點(diǎn)，因此，可以成為構(gòu)建組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要來源[2]。Ulrich（2005）也指出，許多公司以人力資源作為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具[3]。Pfeffer（2011）認(rèn)為，組織通過人力資源管理活動(dòng)，不僅可以將員工所具備的技能與知識(shí)轉(zhuǎn)換為實(shí)質(zhì)的產(chǎn)出，也能夠?qū)⑷肆Y源轉(zhuǎn)換成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[4]。因此，作為人力資源管理的重要內(nèi)容之一的員工績(jī)效考核，得到了極大的重視。

本文擬通過定量研究的方法，探討不同的員工績(jī)效考核方法（考核指標(biāo)差異）對(duì)組織績(jī)效的影響程度，以便為企業(yè)選擇有效的員工績(jī)效考核方法提供依據(jù)。

2 績(jī)效考核研究設(shè)計(jì)

2.1研究分析方法

（1）因子分析法

從研究指標(biāo)相關(guān)矩陣內(nèi)部的依賴關(guān)系出發(fā)，把一些相關(guān)的多個(gè)指標(biāo)轉(zhuǎn)化為少數(shù)幾個(gè)不相關(guān)的綜合因子的一種多元統(tǒng)計(jì)分析方法。根據(jù)相關(guān)性大小把變量分組，使得同組內(nèi)的變量之間相關(guān)性較高，但不同組的變量不相關(guān)或相關(guān)性較低，每組變量代表一個(gè)基本結(jié)構(gòu)即公共因子[5]。步驟如下：

1）資料標(biāo)準(zhǔn)化：進(jìn)行分析前，如果單位不盡相同時(shí)候，需要將資料進(jìn)行表轉(zhuǎn)化后分析。

2）計(jì)算相關(guān)系數(shù)矩陣：計(jì)算多個(gè)主成分與原有特征值的相關(guān)系數(shù)，也叫因素載荷。

3）計(jì)算特征值矩陣：利用（SPSS16.0和EXCEI）軟件計(jì)算出特征值矩陣。

4）決定主成分個(gè)數(shù)：利用上述步驟得到的特征值的主成分貢獻(xiàn)度，得到累積貢獻(xiàn)度，當(dāng)期累計(jì)貢獻(xiàn)度大約0.7時(shí)，認(rèn)為改主成分足以用來代表原有的變量的差異，并決定主成分的個(gè)數(shù)。

5）計(jì)算主成分的因子載荷和主成分得點(diǎn)：計(jì)算主成分的因子載荷后計(jì)算出主成分得點(diǎn)，也就是原來指標(biāo)在新的主成分變量小的績(jī)效值。

本文主要是利用因子分析法將公司員工績(jī)效考核資料進(jìn)行分析，將原績(jī)效考核辦法中的十幾項(xiàng)績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行分析，找出相依性較高的指標(biāo)進(jìn)行合并，成為綜合指標(biāo)，同時(shí)對(duì)該指標(biāo)相對(duì)權(quán)重進(jìn)行重新分配

2）層次分析

層次分析法（AnalyticalHierarchy Process，AHP）是1971年Saaty發(fā)展出的一套決策方法，主要應(yīng)用于不確定情況下及具有多個(gè)評(píng)估準(zhǔn)則的決策問題上。AHP層次分析法是將負(fù)責(zé)且沒有結(jié)構(gòu)的部分分為多個(gè)組成成分，再將這些成分或變量制定階層次序，將每個(gè)指標(biāo)變量的相關(guān)性重要性利用主管判斷賦予一定的數(shù)值，中和這些判斷來決定指標(biāo)變量的優(yōu)先順序和權(quán)重[6]。

2.2 績(jī)效考核指標(biāo)

員工績(jī)效考核指標(biāo)

項(xiàng)目 工作業(yè)績(jī) 工作能力 工作態(tài)度 出勤狀況

指標(biāo) 計(jì)劃達(dá)成率

工作品質(zhì)

工作效率

執(zhí)行力

工作創(chuàng)新 問題解決能力

協(xié)調(diào)溝通能力

團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力 責(zé)任心

忠誠(chéng)度

主動(dòng)性 出勤率

考核的第二步是了解考核指標(biāo)的重要程度及權(quán)重設(shè)置。公司原本的績(jī)效考核是同時(shí)在考核表上實(shí)際打分來去頂?shù)模瑳]有涉及到指標(biāo)權(quán)重問題。為了做到有輕有重，做到績(jī)效考核重點(diǎn)突出；同時(shí)考慮到公司在實(shí)際操作中的便捷和統(tǒng)計(jì)工作和容易程度，本研究在績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重將通過模糊綜合評(píng)價(jià)的方式實(shí)現(xiàn)確定。為了得到各指標(biāo)項(xiàng)的權(quán)重?cái)M采用問卷調(diào)法計(jì)算出權(quán)重。本論文采用五級(jí)里克特量表進(jìn)行指標(biāo)權(quán)重的問卷設(shè)計(jì)，分別是：很重要、重要、稍重要、普通和不重要。

3績(jī)效考核研究分析與建議

3.1績(jī)效考核指標(biāo)分析

通過因子分析方法確定績(jī)效考核指標(biāo)。本研究共發(fā)放30分績(jī)效考核問卷，收回26份。利用SPSS16軟件對(duì)問卷收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析。

首先將各項(xiàng)指標(biāo)得分進(jìn)行資料標(biāo)準(zhǔn)化處理，接下來對(duì)得到的標(biāo)準(zhǔn)化資料進(jìn)行因子分析的條件檢驗(yàn)。通過KMO和Bartlett球形檢定得到，X2統(tǒng)計(jì)值的顯著性為0.000，小于0.001， KMO值大于0.7，數(shù)據(jù)具有很高的相關(guān)性，符合進(jìn)行因子分析的條件。對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行因子分析，通過方差最大正交旋轉(zhuǎn)法得到各指標(biāo)的因子負(fù)載值如下表。

員工績(jī)效考核各項(xiàng)目因子載荷矩陣

員工績(jī)效考核各項(xiàng)目因子載荷矩陣

從上表中可以得到，員工績(jī)效考核量表符合信度、效度分析。員工績(jī)效考核從工作業(yè)績(jī)，工作能力，工作態(tài)度和出勤狀況進(jìn)行考核。

3.2績(jī)效考核指標(biāo)體系建立及權(quán)重分配

通過AHP層次分析法確定各級(jí)指標(biāo)權(quán)重。根據(jù)上文的因子分析，將原來的衡量指標(biāo)進(jìn)行合并得到四項(xiàng)綜合指標(biāo)，為了能將指標(biāo)間的權(quán)重進(jìn)行明確，轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，所以本文采用層次分析法進(jìn)行權(quán)重分配。

員工績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重分配

4 結(jié)論

本文針對(duì)公司績(jī)效考核現(xiàn)狀利用管理人員座談法，和對(duì)原有績(jī)效考核資料的整理，建立員工績(jī)效考核指標(biāo)，并通過層次分析法計(jì)算各指標(biāo)的相對(duì)重要程度即權(quán)重，使績(jī)效考核記過更公平和客觀，也更符合公司的目標(biāo)。

本文通過對(duì)公司現(xiàn)有績(jī)效考核相關(guān)資料的整理，通過面談和向卷訪談，對(duì)現(xiàn)有績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行了修正和分類，這些指標(biāo)除了案例公司外，可為其他公司做參考。因之前的考核是進(jìn)行直接的打分，沒有明確打分的標(biāo)準(zhǔn)和考核人員的主觀感受，因此在績(jī)效考核設(shè)計(jì)時(shí)對(duì)打分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了明確的界定，縮小了因直接評(píng)分帶來的主觀差異。另外，針對(duì)不同指標(biāo)其重要性程度的不同，根據(jù)層次分析法得到各指標(biāo)的權(quán)重，提高了績(jī)效考核數(shù)據(jù)的有效性和合理性。

參考文獻(xiàn)：

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[4]Pfeffer. The new thinking in performance appraisal[J].Workforce, 2011, 80(5):36.