公司的主要經營風險

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公司的主要經營風險范文第1篇

【關鍵詞】廣東港口 港口企業 戰略風險 財務風險 運營風險 法律風險

伴隨我國外貿進出口大幅下降，廣東省產業進行、經濟結構進行調整，廣東省沿海港口需要對發展方式進行轉變，提升發展質量。同時，受國內經濟下行和船公司運力升級換代的影響，供需失衡問題更加凸出，港航業低位運行。為了降低廣東港口集團企業在發展過程中所面臨的各種風險，減少企業的經濟損失，港口集團企業應當積極探討集團風險管理策略，對港口存在問題進行風險評估和預測。

在探討風險控制的策略前，首先要識別港口企業主要面臨的經營風險。港口企業面臨的經營風險主要有戰略風險、財務風險、運營風險和法律風險等。

一、廣東港口集團企業主要經營風險

（一）戰略風險

港口集團企業的戰略風險主要有發展規劃風險和投資風險。

發展規劃風險主要是指新港區規劃建設風險。在廣東港口集團企業從傳統貨運業向現代航運服務業延伸，從數量增長向質量和效益增長轉變，從港口自身發展到港城融合發展，從臨港工業集群向新型臨港工業基地轉型的過程中，可能在資金大量投入建造情況下無法按時完成從而降低集團企業發展質量的風險。

投資風險主要是港口集團公司投資資金短缺的風險。近年來，隨著各港口集團投資和建設項目的增多，所承擔的投資風險也日益增加，對企業的運營帶來了一定的影響。

（二）財務風險

財務風險是港口企業財務活動中由于各種不確定因素的影響，使得企業財務收益與預期收益發生偏離，因而造成蒙受損失的機會和可能。對于港口企業而言，其業務主要是提供港口裝卸勞務，能否及時完整地回收貨幣資金往往是企業生存和發展的關鍵。港口集團企業資本結構不合理也是產生財務風險的一個主要原因。資本結構是指企業各種資金的構成及其比例關系。不合理的資本結構會使企業發生虧損或破產。

（三）運營風險

港口集團企業的運營風險主要是營業收入回收風險、銷售定價風險和成本控制風險。其中銷售定價風險主要是港口企業裝卸等服務價格的變化跟不上周圍經營環境變化的風險。廣東省沿海港口已基本形成與地區生產力布局、自身建港條件相適應的港口差異化發展格局。隨著港口總體能力的提高和港口功能的調整，部分貨種在港口之間的競爭日趨激烈，而若港口間進行惡性競爭，有可能造成定價過低。

（四）法律風險

近年來，我國政府為了更好的對經濟形勢進行調控，紛紛出臺了一系列的宏觀調控政策，這些調控政策的出臺，有利于我國港口建設和發展，但在一定程度上，也使我國的港口企業面臨的法律外部環境更加復雜了，再加上港口企業自身存在的問題，使得港口企業面臨的法律風險不斷增加，因此，加強對港口企業法律風險防范體系的建立與完善就顯得十分急迫。

二、廣東港口集團企業經營風險控制策略

（一）戰略風險控制策略

在進行新港區建設時，可通過多樣化、多方面的投資來分散和降低戰略風險的風險管理策略。廣東港口集團企業可在未來投資中，根據港口發展趨勢，在原油、煤炭、鐵礦石、液化天然氣等物資進行多樣化投資。

針對港口集團企業投資資金方面的風險，應采取風險吸收的風險管理策略。港口集團公司在制定公司投資計劃時應基于謹慎性原則，針對投資資金方面的風險發生的可能性，提取足夠的風險準備金，以保證損失發生之后能夠很快被吸收，使項目順利進行。

（二）財務風險控制策略

調整流動資產結構，提高短期償債能力。廣東港口集團企業應適時調整資產結構，以提高流動資產在資產總額中的比重，為流動負債的償還提供合理的保障。正確把握負債的量與度，合理安排流動資產與流動負債，適度利用財務杠桿作用，合理控制財務杠桿的負作用。要合理安排資本結構，實現資金成本最低化，給股東帶來超額收益。

（三）運營風險控制策略

在面臨運營風險中銷售定價風險時，港口集團企業應要求相關部門時刻關注市場價格波動、周邊競爭對手情況和政府法律法規的變化，隨時改變公司的定價策略，從而達到控制定價風險的目的。

（四）法律風險控制策略

港口企業提供建立健全規范化的法人治理架構，從而進一步健全港口企業的產權制度及股權結構等相關的企業治理制度。其次，港口企業要加速企業內部人力資源管理、生產經營管理、財務管控及投融資等相關基本制度體系的構建，為港口企業法律風險防范體系的構建及運行提供良好的保障。最后，港口企業要遵循事前預防、事中控制及事后補救的原則，即企業在構建的過程要從合同管理及法律事務管理的規范上面入手，然后逐漸強化企業內部相關從業人員的法律意識。

參考文獻：

[1]港口集團企業經營風險控制策略探討[J].交通企業管理，2010.

公司的主要經營風險范文第2篇

二、小微企業風險導向的內部控制體系構建對小微企業來講，要完全按照《企業內部控制基本規范》來構建內部控制體系不現實，就小微企業的現狀來講，需要解決的問題就是整體考慮內部控制的各子系統的關系，結合風險管理的過程，構建內部控制體系，以減少風險發生。

（一）風險導向的內部控制體系見圖1。整個小微企業的內部控制都全部在全面風險管理過程中包含，不留一點空白，內部控制的決策建立在全面風險管理理念之下，內部控制的每一個子系統均在風險管理過程中監控下，每一個子系統的工作都要經歷全面風險管理過程。內部控制系統的子系統并沒有依照傳統的控制五要素而設計子系統，而是依照企業管理的主要職能進行分類。企業管理的主要職能財務會計職能、人力資源職能、生產運營職能、市場銷售職能。圖1風險導向的小微企業內部控制體系框架由企業內部控制管理委員會或內部控制領導小組對控制進行審核、認可后方可執行，控制執行過程中，內部控制管理委員會定期進行檢查，對重大風險可以緊急叫停控制措施。（二）風險導向內部控制管理1.風險導向的內部控制之風險控制程序圖2 風險控制程序從圖2中可以看出，基于風險導向的小微企業內部控制體系是一個動態循環的過程，其風險識別、風險衡量、風險處理等緊緊圍繞著內部控制目標運轉，沒有絕對的起點與終點。整個運轉均在企業內部控制策略掌握之下，由企業組織中的內部控制管理委員會或內部控制領導小組作組織保證。

圖3 風險衡量等級圖風險導向的內部控制是在內部控制目標的指導下，以內部控制管理團隊為主，定期對企業各種風險分析，形成風險導向的內部控制報告。風險控制過程中最難于準確把握的就是風險衡量。可以將風險發生概率預先分析表示為很小、中等、較大，風險若發生，可能導致的損失預先表示為重大損失、中等損失和輕度損失，風險發生概率及風險發生損失都是定性衡量，與企業實力及企業對風險的態度直接相關。在圖3 所示的風險衡量等級圖的坐標系中對風險進行定位，定性反映風險量的大小。企業應該根據風險在風險衡量等級圖中位置的不同，進而采取不同的管理策略。

2. 風險導向的內部控制之風險處理策略在企業管理資源有限的情況下，小微企業不可能也沒有必要關注影響企業的所有風險，小微企業內部管理團隊在對風險識別、衡量后，從圖3 中可以看出，應對位于風險衡量等級圖33區域的風險進行重點控制，而對位于風險衡量等級圖11區域的風險可以忽視。例如對位于風險衡量等級圖31區域的風險應密切關注，防范風險的發生；對位于風險衡量等級圖13區域的風險應制定詳細的全面控制計劃。三、內部控制體系設計實例根據上述分析，下面以公司為例進行具體分析說明。

（一）企業簡介南京某通信科技有限公司2011年成立，主要經營業務通信設備研發、銷售、安裝、技術服務，網絡設備研發、銷售、安裝、技術服務，信息系統集成服務等。公司由兩名自然人創建，2016年末員工11人，2016營業收入566萬元，依據企業分類標準，屬于小型軟件和信息技術服務業。企業的財務會計、人力資源職能由總經理直接管理，生產運營職能（本企業稱為技術服務組）、市場營銷職能由副總經理管理，見圖4。

圖4公司組織機構圖（二）公司內部控制現狀1.控制環境薄弱公司沒有規范的公司治理機構，在公司內部沒有董事會或監事會結構或人員，相應的權力都在公司總經理的手中；公司沒有專門的部門或人員進行內部控制；公司財務與會計職責沒有分離；管理層沒有細化，沒有中低層管理人員，經理層直接管到底。2.風險意識不強公司管理者與員工風險防范意識不強；規章制度也不全面，公司對規定制度的執行嚴格不夠，人情管理存在；公司對風險的態度主要依靠總經理的個人經驗和判斷，沒有專門的人員收集風險信息、衡量風險，更談不上對風險提前防范措施。3.缺乏適當的控制活動公司沒有設置專門的內控機構或人員，沒有內部審計人員，更談不上內部控制系統；公司沒有設置重要的控制點，例如公司的日常資金管理、日常財務賬冊均由一人完成，總經理只是象征性審查簽字，公司的采購及貨物使用職責未分離，均是技術服務部人員操作。（三）公司風險導向的內部控制體系設計下文將依照風險導向的內部控制體系，構建南京某通信科技有限公司的內控體系。1.控制環境（1）建立內部控制管理委員會。公司比較小，不建立獨立設置的內部控制組織，但是應該設置非常設性管理機構，設置內部控制管理委員會，人員由總經理、副總經理、四位職能組的組長組成，采用月度會議或重大事項會議商議制度，會議形成的重大決議以公司會議紀要等形式，向公司員工公布。（2）建立風險導向的內部控制企業文化。公司總經理要在公司全體員工會議上經常宣講風險導向的內部控制意識，公司對可能的風險要有意識去預防，形成公司風險內部控制措施，對風險常抓不懈。通過公司網站或宣傳欄建立風險導向的內部控制管理專欄，建立內部控制文化宣傳培訓，關注行業政策、規章制度等規定，普及風險及內部控制知識，總結內部控制經驗等。2.風險導向的內部控制管理（1）風險識別。采用頭腦風暴法對公司風險進行識別、衡量。公司成立僅僅6年時間，還處于創業期，且公司屬于技術發展很迅速的小型軟件和信息技術服務業，企業生存空間較小，存在經營風險；公司組織結構不健全，管理者風險管理意識淡漠，公司內部控制制度缺乏，存在管理風險；現階段公司服務的主要客戶是區縣電力公司小型變電站，但是國家電網正在進行改革，招投標權限向省市一級集中，而該公司因規模小、資金少，招投標資質審查要求越來越高，使得公司面臨提高其注冊資金資質、公司各種技術服務證書資質的提升問題，公司面臨資金風險等。（2）風險衡量。公司面臨的風險主要是經營風險、管理風險、資金風險，現將三種風險依照圖3風險衡量等級圖分析。

公司是新創立的小型企業，且公司也沒有獨立受保護的技術專利，公司的經營風險發生概率較大；公司總經理創業之前是其它一家中型公司的技術副總，沒有全面管理過公司，公司副總經理與總經理工作經歷類似，公司的管理風險發生概率較大；針對資金風險，目前公司經營狀態良好，開戶行中國銀行有意向提供公司低息長期貸款，資金風險發生概率中等。

風險若發生風險損失大小是相對于公司的損失承受情況決定的，公司是小型企業，為自然人投資的有限責任公司，風險損失承受能力較小。經營風險損失劃分為重大損失，管理風險損失劃分為中等損失，資金風險損失劃分為重大損失。三種風險位于風險衡量等級圖不同的位置，經營風險居于33位置，管理風險居于32位置，資金風險居于23位置。

公司的主要經營風險范文第3篇

一、內控機制能有效防范和化解保險經營風險

內控機制之所以能夠有效地防范經營風險，在于它設計時遵循一條基本原則，即一項業務從發生到完成的全過程，不能由某個職工或部門單獨處理。這一原則貫穿了內部控制機制的各個方面。

（一）合規、合法性控制。由于每一項活動必須符合國家財經政策、和財經制度，因而內部控制機制設計時有合規、合法性控制。比如，一切憑證必須由會計部門認真審核把關，不屬于開支范圍的不允許列入企業成本。

（二）公司授、用權控制。授權和用權控制就是要明確“權責”關系。在授權和用權范圍內，授權者或用權者有權處理有關事務；反之，未經批準和授權就不得處理有關業務。這樣，各項業務在其發生之際得以控制，使各級業務人員都能各司其職。同時，按照“權責對等”原則制定崗位責任制，明確各崗位應履行的任務及其應負的責任。如一項業務從發生到結束的整個過程中，誰核準、誰經辦、誰復核、誰查收、誰審批等，都應在制度中予以明確。

（三）不相容職務控制。所謂不相容職務，指業務集中于一人辦理時，為避免發生差錯或舞弊的可能性而增加的兩項或幾項職務。內控機制對不相容職務進行分離，以便相互核對、相互牽制。這種分離主要體現在：業務處理的分工，即將一項業務的全過程劃分為若干環節，分屬不同的崗位或人員分管；各職能部門相對獨立分工，即各職能部門之間是平級關系，而非上下級從屬關系；各職能部門之間工作有明確的分工，不存在責任共擔、成績均沾的情況。

（四）業務程序標準化控制。企業一般將每一項業務活動按授權、主辦、核準、執行、記錄和復核六個步驟劃分，提高工作效率。這種按客觀要求建立的標準化業務處理程序，不僅有利于實際業務按照預定軌道進行，而且對實際業務起到事先、事中、事后的控制。

（五）復查核對控制。對業已完成的業務記錄進行復核，以免發生差錯或舞弊。這種復查核對一般通過記錄與實物相核對、記錄之間相互核對的辦法來嚴格復核，以確保業務信息的正確性、可靠性。

（六）人員素質控制。內部控制機制是否有效，關鍵取決于實施人員的素質。必須配備與承擔職務相適應的高素質人員，這樣，不僅可以使某項職務的承擔人員發生的差錯或舞弊能在短時間內被發現和糾正，而且可以提高工作人員的責任心和敬業精神，提高工作效率，從而增強內部控制機制的制約功能。

二、影響車輛保險經營風險的因素

（一）車輛保險經營風險的外部因素

1.事故風險。安全形勢嚴峻，交通事故頻發，事故率上升、重特大交通事故增多、大要案增加是造成機動車輛賠付率上升的主要原因。例如湖北省2002年1月至10月，保險車輛案件同比增加了3萬余件。其原因一是近二年汽車大量增加，特別是私家車驟增，大量未經過嚴格培訓的司機駕車上路，成為“馬路殺手”；二是公車民營、個人從事營運已逐步成為運輸市場的主體，由于利益的驅動，車主漠視交通安全，駕駛員、車輛長期處于疲勞狀態、車輛超載、超速比較普遍；三是道路狀況改善以后，車輛行駛平均速度提高，特、重大交通事故增多。

2.市場主體非理性競爭行為。市場上的絕大部分保險公司都以追求規模、追求保費為目標，在保源有限增長、競爭激烈的情況下，各公司迫于業務壓力，展開價格競爭，導致車險“高返還、高手續費、低費率”現象愈演愈烈。同時在集團業務投標或統保中，各公司為了中標，紛紛采取低價競標策略，競標成功以后又放寬賠付尺度，致使一些優質客戶的承保效益進一步降低。

3.中介機構、人的違規操作。中介機構、人炒作保險公司，向保險公司索取高手續費，使保險公司經營成本不斷加大。

4.交通事故經濟賠償標準不斷提高、醫療費用、車輛修理費用上漲，以及車輛保險騙賠、詐賠現象增多。

（二）車輛保險經營風險的內部因素

1.內部考核機制不。在內部考核機制上，沒有將控制機動車輛保險賠付率的指標量化到每個支公司、每個業務科室、每個業務員等基層層業單位，沒有保證利益與責任的一致。保險業務員、基層公司出于保費任務的壓力，在承保車險業務時，不考慮業務質量，導致承保了大量“垃圾業務”。

2.理賠權限管理不嚴。部分公司將車險理賠權下放至業務員、人、修理廠、汽車經銷商、大客戶手中，造成人人可以定損的局面，致使理賠質量下降、水份增多，公司信譽度降低；少數公司對下屬公司權限范圍內賠案未進行監督檢查，大案化小、小案賠付過寬。

3.理賠基礎管理薄弱。第一現場查勘率不高，導致騙賠、詐賠時有發生；定損標準化程度低，多賠、錯賠、誤賠，了賠款的準確性；極少數定損員利用職權，公然在修理廠索取回扣，擴大損失，在上影響惡劣；服務質量沒有得到根本的改善，公司信譽度、客戶滿意度降低。個別公司管理人員對賠案的監控不力，對理賠人員管理不嚴；未決賠款長期處于失控狀態，嚴重影響車險業務經營的真實性。

4.車輛消費貸款保證保險操作欠規范。車輛消費貸款保證保險潛在風險不可低估，特別是貨車的貸款逾期額度較大。單證管理不嚴、承保異地業務、資信調查流于形式、發生欠款催收不力等現象在少數公司比較嚴重。

5.定損系統率低。部分定損人員電腦使用不熟練、定損系統操作不合格；絕大部分賠案未使用定損系統制作；定損系統應用率不高，定損員、報價員對配件價格、工時費標準控制不嚴，標準化程度不高，定損中的隨意性、主觀性、小損大修等現象依然存在。

6.查勘費管理混亂。在費用偏緊的情況下，一些分支公司違規將一些非車險查勘費用列入車險賠款。

7.核保制度虛化。核保專業技術程度低，承保質量控制職能未能充分發揮作用，大量“垃圾業務”影響了車險健康經營。

8.附加險、摩托車保險等效益險種增長較慢，險種結構沒有得到優化。

三、健全車輛保險內控機制的原則

（一）車輛保險內控機制的完善和創新必須適應保險市場開放和競爭的需要。目前我國車輛保險業務必須進行適應市場和WTO要求的改革，必然會引發車輛保險內控機制的與創新。我國保險業只有更新觀念，與時俱進，改革保險業經濟增長模式，建立高效、創新、效益型的內部組織，加快內部管理機制適應市場經濟要求調整的速度，促進資源的有效配置與合理利用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

（二）完善車輛保險內控機制必須適應商業保險公司改革的需要。保險公司作為一個，其經營的最終目標都體現在經營效益上。追求利潤最大化的驅動力，必然要求保險公司建立與之相適應的內部控制機制，同時要求隨市場的變化而及時調整。這就要求各保險公司要構建風險識別、風險預防和風險管理的體系，確立商業保險的核算體系，以及以效益為中心的考評體系。完善的車輛保險內控機制，是財產保險公司實現其經營目標的重要保證。

（三）完善的車輛保險內控機制應適應商業保險公司規范化運作的需要。保險業的競爭焦點是人才和服務，保險公司在向商業化經營轉變過程中，應健全內控機制，創新特色服務，加強行業自律，消除阻礙我國保險業發展的惡性競爭行為，確保保險業的健康發展，實現競爭中的“雙贏”局面。因此，完善機動車輛保險內控機制，是保險公司車險業務規范化操作的前提條件和重要保證。

四、健全車輛保險內控機制，降低車輛保險經營風險的措施

（一）從企業管理的宏觀層面來看，降低車輛保險經營風險的措施主要有以下幾個方面：

1.建立以利潤指標為主的經營目標考核機制，創造有利于控制經營風險的內部環境，同時要將控制賠付率的指標量化到每個支公司、每個業務科室、每個業務員，并與個人的薪酬掛鉤，保證利益與責任的一致。

2.嚴格車險授權。各級公司根據其下級公司車險經營管理水平、內控制度執行情況對其承保、理賠權限進行動態管理，隨時調整。絕不允許對公司以外的任何單位和個人授予承保權和理賠權。

3.控制好幾個主要經營指標。首先，要建立車輛保險經營風險預警系統，建立對車輛保險經營進行風險警示的指標體系。對短期風險進行預測，對短期償債能力、營運資金實有量、資金周轉占用、資本金變現能力等方面的情況及時進行了解，對各類承保標的進行風險評估和進行資產負債風險評估，從而對風險的程度和警戒點作出快捷的反映，以便引起各級管理者的重視，調整管理策略，穩定經營。此外，它還對遠期風險進行預測，通過業務和財務經營狀況，結合內外客觀實際因素，和發現潛在風險，以及定期進行資產負債情況評估，公布各企業的資信等級。其次，要建立未決賠款估損報告制度。所有的車險賠案，從報案、立案、結案必須集中在分公司，建立完整的理賠數據庫。最后要加強對應收保費的管理。把加強應收保費的管理作為降低賠付率、降低風險、完成任務的措施來抓。

公司的主要經營風險范文第4篇

一、保險企業操作風險管理現狀

1.操作風險管理理念不強。風險管理作為一種管理職能基本上還未納入保險企業管理，保險經營還處于財務型控制被動經營狀態；總體經營比較粗放，直接開拓市場的各基層經營單位沒有把風險管理作為常規的工作來抓，即使發現了風險事故，也未盡力處理，而是把風險責任上交。

2.關注顯性風險管理，忽視隱性風險管理。第一，在業務發展導向上，由于注重規模和速度，強調業務增長數量，忽視質量。我國保險公司分支機構的設立主要以當地市場的保費量（市場份額）為依據，保險法規和監管要求對保費地位的過分強調在一定程度上導致保險公司把市場占比作為主要經營指標之一，這種沒有兼顧質的基礎上的量導致業務品質低下，風險因素增多。第二，保險公司的經營以搶占市場份額為主要目的，對產品風險的評估控制重視不足。第三，價格制定上以低價進行惡性競爭，盲目承保、劣質承保屢禁不止，由此引發財務風險和因信息不對稱而帶來的道德風險。第四，在發展的戰略方針上，存在保險決策和經營的短期行為，對保險業及保險公司長遠發展戰略注重不夠，這樣勢必導致對影響長遠發展的風險因素考慮不周全。第五，在制度建設上，保險發展的制度環境和法律基礎建設還很薄弱，一個有效的保險法律體系還未形成。

3.注重內生風險管理，忽視外生風險管理。一是保險公司一般都忽視對公眾信用風險的管理，沒有認真研究因惡性競爭而引起的欺詐、誤導等嚴重缺乏公信力的行為對操作風險可能帶來的嚴重后果；二是保險公司面對同業的惡性競爭，對如何發揮同業組織的作用來規范共同的市場行為，形成有序的競爭局面重視不夠；三是對保險中介的風險管理嚴重失衡，部分公司無視保險中介的有關法律法規和同業組織的自律公約，不顧中介機構經營資格、職業道德狀況等條件進行合作展業，忽視或不能對中介組織進行風險管控；四是缺乏對保險欺詐和誤導進行風險管控的有效手段，保險欺詐造成的損失日趨加大，保險誤導給展業帶來的操作困難日益嚴重，由此對應的管控措施卻尤為不力。

4.注重財務風險管理，忽視人力資本風險管理。保險業的快速發展凸現人才供應的脫節，由此引發同業挖角現象十分嚴重。在人才引進過程中，不考慮人才素質、業務品質、展業習慣和隊伍結構，更不考慮競爭主體間隊伍的相對穩定，導致保險公司間矛盾重重，也培養了一批專靠跳槽為生的業務員隊伍，出現一批市場跳蚤。他們的行為表現在市場操作過程中本身就是風險源。

5.注重財務報表靜態分析管理，忽視操作過程動態風險管控。當前保險公司一般所進行的月度經營分析、季度經營分析主要是事后靜態地評價達標情況，對不達標機構和指標缺少預防硬措施，也沒有月度的風險管理評價報告；由于有些風險管理指標無法量化，年初下達計劃指標任務時也沒有把風險管控作為關鍵指標；直接拓展業務的各級機構對應關鍵指標而制定的關鍵行動計劃也主要是圍繞關鍵指標的達成而進行。這些管理行為導致操作過程動態管控不力，如保費現金流的管理，應收管理人為的呆賬、賴賬現象時有發生。

6.沒有建立健全風險管理組織機構。很多公司尤其是壽險公司沒有單獨設立風險管理部門及防災防損管理部門，即使有這種機構的存在，其人力財力物力配備也嚴重不足。對于風險管理比較普遍的做法是成立稽核部門，而稽核的技術力量又相當薄弱，無法應對風險管理。

7.缺少針對分支機構的經營風險管理的專門政策。當前保險公司分支機構在經營過程中面臨諸多風險，主要表現在如下方面：一是合規經營意識不強。一些基層保險公司違背市場規律，盲目或違規經營現象時有發生，同業非理性競爭手段更加隱蔽，主要通過合同外口頭承諾、系統外違規操作等方式提供高保障范圍來爭取業務，導致保險公司經營風險積聚，特別是滲透經營中的商業賄賂問題耗蝕了行業利益，損害了保險業形象，加重了影響償付能力的潛在風險。二是風險管控不嚴。如有的基層公司執行業務管理制度不嚴，有的營銷員未在規定時間將投保資料和保費交公司，有的公司數據來源不規范，上下級機構之間銷售和財務數據不一致等，這些現象導致和積累了經營風險。

二、操作風險產生的根本原因

1.經營主體自身潛在的道德風險導致習慣性的風險行為發生。保險公司為達到經營目標，違反市場規律和有關制度，為獲得短期利益而對長期利益的損害是保險公司主要的道德風險，而導致這類道德風險的原因與保險公司實行的績效考核辦法有密切關系。因傳統績效考評辦法中經營指標的份量大，會導致業績沖動而潛在著道德風險。同時，行業非理性競爭必然讓公司間的道德風險增加，這種看似個人行為導致的經營風險，其真正的癥結卻是保險公司內部風險抑制機制的缺位。我國保險公司面臨的最大風險，就是這種層級過多、管控不力導致的操作風險和道德風險。

2.全面的風險管理環境沒有形成。有效的風險管理受到很多環境因素或“軟因素”，具體包括行業文化、管理風格等的影響，其中行業文化尤為突出。文化因子對于風險管理效能的影響呈倍數作用，先進的行業風險管理文化在風險管理過程中能起到事半功倍的作用，反之，滯后的風險管理文化對于風險管理效能的縮小作用也是呈倍數作用，如果從環境的角度去思考、去探索，往往能找到問題的答案。因此風險管理不僅需要從組織、流程、技術等方面去改進和完善，還需要從文化等環境因素方面去培育和經營。而當前整個行業都在急功近利地對市場進行

破壞性開采，沒有進行行業的風險環境培育。

三、強化操作風險管理的對策

公司的主要經營風險范文第5篇

摘 要 負債經營是一把“雙刃劍”。一方面，負債經營可以彌補企業資金，有效降低企業平均資金成本，給企業帶來財務杠桿效應。但另一方面，受利息和資金利潤率的影響，財務杠桿效應會有負面作用，產生財務風險。因此，企業應該制定合適的資本結構，保持適當的資產負債比率，制定合適的財務負債計劃。

關鍵詞 負債經營 財務杠桿 財務風險 利弊 風險控制

一、引言

負債經營是現代企業參與市場競爭，實現經營目標的重要特征，是市場經濟發展到一定階段的必然產物和客觀要求。負債經營可以獲得財務杠杠效應降低資金成本等優勢，但是過度負債經營又會產生新的問題。

二、負債經營的含義、方式

負債經營是企業在已有的自有資金基礎上，為了維系企業的正常營運、擴大經營規模、開創新事業等，所產生的財務需求、發生現金流量不足時，經由各種籌資管道，以負債方式，向企業外界籌措資金，使企業所需要的資金及時到位，企業能順暢運作，達到經營目標的一種經營方式。負債經營常見的方式有貸款、債券融資、租賃、商業信用。

三、負債經營優勢分析

（一）迅速籌集資金，提高企業的經營規模，增強企業的市場競爭力。在激烈的市場競爭中，新技術、新產品層出不窮，企業必須不斷開拓創新，才能求得生存與發展。但是，企業單靠自身積累不僅在時間上不允許，而且在數量上也難以適應其發展的需要。企業通過舉債可以在較短的時間內籌集足夠的資金擴大經營規模，提高市場競爭力。

（二）獲得財務杠桿效應。杠桿利益是指利用債務籌資所產生的固定費用給企業帶來的額外收益。財務杠桿效應大小的指標就是財務杠桿系數（DFL），即普通股每股稅后利潤變動率相當于息稅前利潤變動率的倍數，即DFL＝EBIT／（EBIT－I），可以看出，在總資產利潤率大于負債利率的前提下，借入資本越多給投資者帶來的額外收益就越多。

（三）降低資金成本，獲得節稅收益。負債經營可以在一定程度上降低企業資金成本，因為對于投資者來講，債權性投資收益率相對固定，一般都能夠按期收回本息，投資風險較小。因此，投資者要求的報酬率一般較低，企業的資金成本相應也較低。同時，企業可以從負債經營的“減稅效應”中獲利，因為企業貸款利息可以在企業所得稅稅前扣除，從而減少所得稅支出，降低資金成本。

（四）減少貨幣減值的損失，即減少通貨膨脹損失。在通貨膨脹條件下，貨幣貶值，物價上漲，但企業負債并不隨物價指數的變化而變化，而是始終以其賬面價值來確認。這實際上是將通貨膨脹風險轉嫁給了債權人，減少了由于通貨膨脹造成的損失。

四、企業負債經營的消極作用

（一）借債不適度會使財務風險增加。財務風險是指在企業資本中由于負債資本比例的變化而給企業帶來更大收益或造成更大虧損的不確定性。財務風險的大小可以用財務杠桿系數來衡量。由于負債需按期還本付息，如果企業某期生產經營不順而發生虧損，無力支付到期本息，就可能被債權人強制申請破產，負債越多，這種可能性就越大。

（二）資產負債率過高會使企業面臨資不抵債的風險。企業通過舉債來進行籌資，負有到期還本付息的法定責任。如果企業出現如企業運用負債進行投資的項目不能獲得預期的收益率，或者企業整體的生產經營和財務狀況惡化，或者企業短期借款資金運作不當等情況時，企業的高額負債就加大了企業的經營風險和財務風險，從而面臨不能償還債務的風險。

五、運用負債經營措施及手段

（一）確定企業合理的負債規模。

1.要確定最優的資本結構。正確把握負債的量與度，企業的息稅前利潤率大于負債成本率是企業負債經營的先決條件，如果息稅前利潤率小于負債成本率，就不能負債經營，只能用增加權益資金的方法籌集。要適度利用財務杠桿的作用，合理控制財務杠桿的負作用，充分獲取財務杠桿效益和避免財務風險是企業一種兩難的選擇。

2.采用財務寬松政策，以保持適當的財務彈性。一方面，企業在經營狀況良好時，要積累一些現金儲備，當企業出現意想不到的投資機會時，可立即進行投資；另一方面，也是最關鍵的一點，就是作為債務人往往會限定企業最大的借款額度，企業在日常融資時，要盡量保持一定的籌資儲備能力，這樣，在企業未來出現意外的較大的資金需求時，可以迅速籌集債務，以幫助企業度過難關。

（二）通過各種方式融入資金后，要管理好資金。

在投資、籌資等方面合理利用資金。在做投資決策時，應盡量選擇投資少、見效快、收益高的項目，以保證資金的快速周轉。在資金的籌措上，也應以需求為依據，舉債過多或過早都會使資金閑置，增加利息負擔，造成資金浪費；舉債不足或延遲又會影響企業經營，使企業喪失良好的經營機會。

（三）建立有效的風險防范體，通過建立有效的財務分析指標體系，對企業財務風險進行預警和評價。就是要以公司的財務報表、經營計劃及其他相關的財務資料為基礎，通過對公司的經營成果、財務狀況及 其變動等的分析和預測，及時發現公司在經營管理活動中存在或潛在經營風險和財務風險，判斷財務危機的可能性。

六、結論

負債經營是現代企業的主要經營手段之一，運用得當會給企業帶來收益，成為發展經濟的有利杠桿。但是，如果運用不當，則會使企業陷入困境，甚至會將企業推入到破產的境地。因此，企業必須考慮負債經營的利弊，樹立風險意識，不斷提高競爭力。

參考文獻：