績效考核打分制度

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績效考核打分制度范文第1篇

一、總則

為貫徹按勞分配原則，規范物業公司職工隊伍的管理.建立以崗位績效獎金制為主要形式的獎金激勵制度，通過對職工履行崗位職責情況的評估，將其獎金分配結構與實際工作業績緊密結合.調動職工的工作積極性、提高職工的自身素質，推動小區物業管理工作上一個新的臺階.特制定本制度.

二、崗位績效考核原則

1、客觀公正、實事求是，考核內容和考核方式公開透明；

2、注重實績、合理量化、綜合平衡的原則；

3、誰管理誰考核，并體現權重的原則.

三、被考核人員

物業公司經理和職工.

四、考核的基本內容

小區物業公司績效考核，分為經理考核和職工考核.

（一）、經理考核內容：

經理考核主要從敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習和綜合素質等七個方面；

1、敬業精神考核：

熱愛本職工作，以本職為“天職”；樂于奉獻、勇于創新；干物業、愛物業、專物業、精于物業.

2、工作態度考核：

有強烈的責任感，以身作則，率先垂范；有積極向上、不怕困難、大膽管理、勇于進取的拼搏精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁.

3、領導能力考核：有合理組織工作部署，統一協調下屬行動的能力；有正確分析、把握問題，提出合理解決方案，做出正確決定的能力；有把握下屬思想動態、激勵下屬工作熱情、形成團隊凝聚力的能力.

4、工作業績考核：

物業管理和工作目標的完成情況；物業公司工作紀律及規章制度落實情況；工作受到上級表彰情況.

5、遵規守紀考核：帶頭執行物業公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；廉潔自律情況.

6、理論學習考核：

物業管理相關的法律法規及有關的專業知識掌握的情況.

7、綜合素質考核：

全面考察個人修養和綜合素質情況.

（二）、職工考核內容：

職工考核主要從個人的敬業精神、工作態度，工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作和綜合素質等七個方面.

1、敬業精神考核：

熱愛本職，安心工作，樂于奉獻；干物業、愛物業、專物業.

2、工作態度考核：

有強烈的責任感；有積極主動、不怕吃苦、不講條件、勇于進取的工作精神；有踏踏實實、勤奮努力的工作干勁.

3、工作能力考核：熟悉小區基本情況，能夠勝任本職工作；善于思考問題、研究問題，獨立完成所擔負的物業管理服務工作；能夠出色的完成上級交給的各項任務.

4、遵規守紀考核：

服從領導，令行禁止；執行物業公司作息時間情況；履行崗位責任制情況；遵守物業公司各項規章制度情況.

5、理論學習考核：

物業管理相關的法律法規及本職專業知識和工作技能掌握的情況.

6、團結協作考核：思想作風正派，處理好同志間關系；工作中不計分內分外，主動配合，密切協作，有良好的群眾口碑.

7、綜合素質考核：

全面考察個人修養和綜合素質情況.

五、考核時間及方法

1、所有被考評者均采取自我述職報告、被考評者自我評分、民-主測評打分和考核人綜合評判打分的方法，在每月的第一周進行上月的績效考核，并在兩個工作日內完成.考核結果在當月內有效.

2、考核測評打分方法：

（1）、物業公司經理測評打分

各局屬物業公司經理的考核人為主管局領導.測評打分由三個部分組成：第一部分，被考評者自我評分.填寫《經理績效考核自我評分》，分敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面自我評分；

第二部分，民-主測評初評打分.由本小區全體職工從敬業精神、領導能力、工作態度，工作業績、遵規守紀、理論學習六個方面，分別給被考評者初評打分；

第三部分，考核人綜合評判打分.由主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分.最終成績=自我評分___%+民-主測評分___%+考核人綜合打分___%

（2）、職工測評打分

各局屬物業公司職工的考核人為各物業公司經理和主管局領導.測評打分由三個部分組成：

第一部分，被考評者自我評分.填寫《職工績效考核自我評分》，分敬業精神、工作態度，工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面自我評分；

第二部分，民-主測評初評打分.由本小區全體職工從敬業精神、工作態度、工作能力、遵規守紀、理論學習、團結協作六個方面，分別給被考評者初評打分；

第三部分，考核人綜合評判打分.由本小區物業公司經理和主管局領導給被考評者的綜合素質評判打分.

最終成績=自我評分___%+民-主測評分___%+考核人綜合打分÷__%

3、考核監督.局考績督察組派員參加各局屬物業公司的績效考核，并對其進行監督.

4、試用期職工和臨時工不參加績效考核.

六、考核等級和獎金加權

1、A級（優秀級）：__分——__分，上月基本獎金加權__%；

2、B級（良好級）：__分——__（不含）分，上月基本獎金加權__%；

3、C級（合格級）：__分——__（不含）分，上月基本獎金加權__%；

4、D級（不合格級）：__（不含）分以下.

七、考核結果的應用

局屬各物業公司，分別實行全員（本局干部職工）年度基本獎金一次性承包制度.績效考核成績與獎金直接掛鉤，作為被考核人下一個月獎金分配的決定因素.

1、績效考核成績為A級者，上月獎金分配：月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（__%）]_基本獎金.

2、績效考核成績為B級者，上月獎金分配：月獎金=[績效考核最終成績%+獎金加權（__%）]_基本獎金.

3、績效考核成績為C級者，上月獎金分配：

月獎金=[績效考核最終成績%

+獎金加權（__%）]_基本獎金.

4、績效考核成績為D級者，上月不計發獎金.并待崗學習一個月，待崗期間也不計發獎金.

5、全年度累計__個A者，年終獎勵__元.

八、考核紀律

1、各小區物業經理要認真組織，績效考核必須公正、公平、認真、負責.考核人不負責任或利用職務之便考核不公正者，一經發現，除單位重新考核外，將依據情節輕重，給予考核人扣發一個月獎金直至撤職處理.

績效考核打分制度范文第2篇

2、為了順利推進績效考核工作，針對我公司具體情況，在原有的制度上修定、完善和補充了我公司《績效考核管理制度》，新制度充分結合了各部門的工作職責特點，明確了績效考核的指導思想、考核的范圍、對象、考核的內容、考核的方法、要求及考核的時間跨度。更加全面、細致，可操作性、實用性更強。使我公司的績效考核管理更加規范化。

3、考核進行情況，我公司績效考核工作，始終本著客觀公正的考核原則，實行上級與下級層層考核的方法，實行分數制度，打分內容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。每月、每季度由部門負責人從工作效率、工作能力、遵章守紀、上進心、精神文明等方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。

4、在工作中，各部門負責人加強了對員工工作過程的監督與管理，在考核標準中記錄員工工作中的關鍵事件，通過記錄，更好的發現了工作中的問題，能夠及時責成改進，同時也能夠及時發現員工的點滴進步，給予認可。在考核過程中，各部門負責人都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，并且嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性。

5、通過考核，充分體現了領導重視，全員參與，真考核，避免走過場，以績效考核為契機進一步完善了各項制度，明確崗位責任，理順了工作關系，改進了工作中不規范的現象，同時，進一步增強了職工的責任感，激發了職工的工作熱情。

績效考核打分制度范文第3篇

響國有企業績效的因素進行分析并提出解決辦法。

關鍵詞：績效 績效管理

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著經濟全球化和信息時代的到來，市場競爭日趨激烈。為了提

高國有企業的競爭能力和適應能力，探索提高生產力和改善組織績效

的有效信息途徑就是科學的績效管理。

一、我國國有企業績效管理的一般特點

我們國有企業已經建立績效考核制度，也利用到了績效考核的

結果。經過對績效考核制度的分析，主要有三個方面好的特點：一是

公平性。員工的收入與可量化的績效目標實現情況之間建立起了正比

關系，多勞多得。二是激勵與約束并存。企業對業績較高的員工給予

一定的獎勵，這實際上就是對他們業務能力的肯定與褒獎。同樣，如

果沒有好的業績，則不能從企業獲得較高的報酬，這對他們會產生一

定的約束作用。三是動態維護。是指企業一旦建立起比較規范的績效

管理系統后，人力資源部門以及各級領導要對績效管理系統進行動態

維護。績效管理的基礎是目標管理，企業應及時調整組織和個人的業

績目標，使目標具有挑戰性，同時經過努力后可以達到；在企業生產

經營重心發生變化的情況下，要及時調整組織及個人的績效考核方

式、對績效考核的內容、績效考核周期、績效考核者、績效目標等做

出必要的調整，促使組織和員工的行為符合企業發展目標。同時，也

存在兩個方面的缺點：一是對團隊合作可能產生不利影響。員工為取

得較好的個人業績，可能會產生對合作的抵觸思想。二是員工參與度

低。員工的積極參與很大程度上決定績效考核的成功與失敗，而多數

績效考核的目標、標準的制度都由主管部門來確定，而并不是在與員

工充分溝通的情況下商定的，在很大程度上扼殺了員工工作的積極性

和主動性。

二、我國國有企業績效管理現狀分析

1、把績效考核當作績效管理。績效考核的目的是為了客觀真實地反映員工的實際工作績效，而績效管理的目的則是通過提高員工的績效水平來提高組織或團隊的績效，為企業的人力資源管理與開發提供必要的依據，實現員工的績效水平來提高組織或團隊的績效，為企業生產與發展提供必要的依據。企業績效管理是企業所有管理活動的核心，對企業發展有舉足輕重的作用，單純的績效考核存在著很大的局限性，主要表現為：績效考核的形式化、簡單化、績效考核的非公平性及考核效果的差強人意。

因此，把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的

薪酬、獎金和升遷或降職的依據，這是走上了績效管理的歧途。這樣

的績效管理必然過于強調績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很

強的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒，卻忽視了績效管理的溝

通性和推動性，沒有達到向企業員工傳達企業價值觀、開發員工潛在

能力，使企業和員工雙贏的目的。

2、業務流程是否具備合理性。在對于國有企業的管理體系的整體規范程度和內部控制的評定時，流程的規范以及日常的遵守情況成為一個重要的衡量標準。因此，公司是否建立起了標準的業務流程規范，這對引入考核制度及其是否能有效執行有著非常重要的意義。盡管建立起了一套自以為是相當不錯的績效管理體系，但是操作起來卻走了樣，因為流程不規范導致很難去界定各項績效指標設定的基礎及其評定結果的規范性、準確性及可靠性，這使得考核失去可以比較的基礎，最后只能是造成考核走過場。

所以，業務流程是否以績效為導向，是否為績效管理建立起必要

的考核環境，這是在設計考核制度前需要認真考慮的。

3、公司組織結構是否完善。在實施績效考核與管理的過程中，設計績效考核的內容時有一個必須面對且十分重要的課題，那就是為各部門設計關鍵績效指標。如果公司內部的組織結構清晰、員工職責分工明確的話，那么在為各部門、各崗位個人設計績效指標時就有了明確的前提。否則，如果企業內部的組織結構混亂，那么就很難做到指標分解客觀化、合理化和流程化。事實上，如果經營層、管理層與執行層的職責不清或時常越位，那么不僅權力難以制衡，而且讓員工難以適從，勢必造成相互推諉、責任不清甚至責任感喪失。這與建立績效管理體系和進行績效考核的目的是完全相悖的。

4、績效考核的實施是否具有實效性。很多企業都存在這樣一個問題，就是“認認真真走形式"。主要有三種現象：第一種現象，國有企業實施績效量化考核，考核一般指標包括“德”、“能”、“勤"、“績”、“廉”，滿分是1 0 0分。評價主體執行所謂的打分考核，更甚者，一名員工要給幾十名干部打分評價，有的連被打分的人是什么樣都不知道，還得給他打分，只能胡亂打了。第二種現象，是重視人情，特別是績效結果又跟工資緊密掛鉤，結果，大家礙于面子，績效評價中不能拉開差距，形成好的9 9分、差的9 5分的局面。第三種現象，有的企業把部門一般員工的平均分作為部門負責人的績效得分，結果部門負責人要想得高分，通過給自己部門的員工打高分就能實現。

5、績效考核的結果是否反饋。考核結果無反饋的表現形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應著眼于員工能力的提高及潛能的發揮，在執行過程中應該是十分公開的才對。但由于人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結果。員工根本不知道應在哪些方面如何改進工作。第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者。考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。第三種是指考核者無意識或無考核結果反饋給被考核者。

三、國有企業績效管理改進方法

1、制定科學合理的績效考核制度。

一是需要進行科學的工作分析。需要對國有企業的發展和生產經

營中心，對各崗位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制

詳細的崗位說明書，確定薪資結構等，對員期工的崗位進行有效的分

析，找出關鍵績效指標，使員工的績效目標與工作緊密聯系，保證員

工所做的工作被考核被認可，激勵員工不斷進步。這是有效考核的前

提。

二是確立合理的考核內容。要將員工的目標與企業的目標統一起

來，任何一個職位的工作人員，尤其是經營管理者，所確定的工作必

須對企業的發展和生產經營有所貢獻，以員工崗位的工作職責為基礎

確立考核內容。

三是考核周期系統化，平常考核與月度、年度考核有機結合起來。

注意加強平時考核，不能忽視平時績效考核對企業員工工作評價的作

用。為了切實發揮績效考核制度的效果，年度總評除了給予員工合理

的績效評價之外，更為重要的是針對員工的工作成果與工作能力，建

議其應接受培訓等，以有效的提高員工工作能力與發展潛能。

2、合理應用考核結果。

實現激勵與約束相濟，讓員工最大限度地發揮才能，提高企業運

行效率和水平。

一是以物質激勵為基礎，健全內部分配制度。運用提薪、獎金的

杠桿，在薪資分配上遵守公平和效率的原則。按勞取酬，將績效考核

結果作為決定職工報酬的主要依據，形成以實績論英雄的公平競爭氛

圍。

二是以精神激勵為發展動力，持續開展員工潛能。注重提升被考

評對象的榮譽感和影響度，使其某些高層次的需要得到滿足，如年底

評優、培訓學習等。

三是以競爭激勵為創新手段，形成能者上庸者下的用人機制。適

應引進競爭機制，使考核過程成為員工能力開發的過程，將員工的注

意力引向工作，使員工認識到：企業外部競爭日趨激勵，企業內部同

樣要求員工求實上進，努力工作，如果一成不變就無法在企業生存和

立足。

對國有企業績效考核的直接目的是激勵企業員工，但是最終的目

的是努力促進企業戰略目標和經營發展的實現。目前，我們國有企業

已經認識到考核的重要性，并且在績效考核的工作上投入了較大的精

力，但出現問題也是在所難免的。隨著經濟全球化趨勢的加快，績效

考核也有了一些新的發展動力，傳統的績效考核盡管也是以績效作為

目標，但其考核導向是面向過去，更要關注未來，是一種“由現在看

將來”的前瞻性考核方式。從近幾年企業基層單位績效考核的應用

與發展歷程看，可以預測未來將更加重視績效考核。要揚其所長，避

績效考核打分制度范文第4篇

20xx年，績效考核工作緊緊圍繞分公司提出的“將單純績效考核轉變為績效管理，突出績效經營和績效改進”的目標，在中心黨政班子的直接領導下，結合中心生產任務、經營管理目標順利完成了各項績效考核工作。現將20xx年度中心績效考核工作開展情況匯報如下：

一、20xx年績效考核工作開展情況

1、部門績效考核工作

20xx年年初，根據分公司組織人事處和中心的要求，在總結20xx年績效考核存在的問題和不足之后，修訂和完善了部門績效考核辦法和目標責任書。新辦法充分結合了各部門的工作職責特點，更加全面、細致，可操作性、實用性更強。新辦法在考核辦公室下，增設了五個專項考核組，主要負責修訂責任書和考核標準表，并負責對各部門、支部、分會進行專項考核;六項責任書簡化為五項，并將其中兩項責任書的簽訂主體做了調整，以加強支部和分會的工作;考核程序由原考核小組進行綜合考核，調整為由五個專項考核組進行專項考核，考核結果由考核辦公室匯總，這樣使考核更加專業化、合理化。新辦法強化了績效考核的組織領導，使中心考核領導小組、考核辦公室、專項考核組能夠充分發揮作用;進一步細化了專項考核標準，促進各部門更好的完善了各項基礎工作，健全了各類標準，提高了制度的執行力。

部門考核依據簽訂的責任書，由各專業考核小組進行考核。考核小組成員遵循公平、公正的原則，實行“嚴考核、結果申訴、匯總上報、領導審定、公布結果”五步流程，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。并將考核結果與個人收入掛鉤，實行嚴考核、硬兌現，起到了以考核促進工作落實、以考核激勵工作熱情的目的。考核過程中，從考核負責人到參與考核的人員都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性。績效考核辦公室認真履行職責，每季度及時組織開展考核，準確收集保存各種考核原始資料，很好的完成了績效考核工作領導小組賦予的使命。

2、員工績效考核工作

員工考核方面，我們分為中層管理干部考核和員工考核。中層干部考核分為兩個部分：70%與部門考核掛鉤，30%由中心領導年終打分得出，打分內容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。員工考核分經營管理人員和技能操作人員，由部門負責人每個季度從目標完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作態度、工作飽和度、上進心/安全環保意識、發展潛力、遵章守紀、工作協調、責任感、精神文明等十一個方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。

為確保績效評估工作的全面性、客觀性與準確性，我們要求各部門負責人加強對員工工作過程的監督與管理，在考核標準中記錄關鍵事件(主要優點和主要缺點)。通過記錄，我們能夠更好的發現問題，并責成改進，及時發現員工的點滴進步，并給予認可，從而充分調動員工工作的積極性。

3、公示考核結果

xx中心在考核結束后，在廠務公開欄里及時公布考核成績，給各部門下發《整改通知書》，使部門、員工認識到自己在考核期內主要的工作成績與不足。月度預兌現，年終總兌現，提高了干部職工的工作積極性和主觀能動性，重點突出崗位勞動和業績貢獻，員工的收入與其崗位責任、技術水平、勞動業績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，使績效工資真正起到對職工的激勵作用，從而改進和提高工作效率。

總體來說，xx中心20xx年的績效考核工作取得了令人滿意的效果。績效考核充分體現了領導重視、全員參與、真抓實干。以績效考核為契機，進一步完善了各種制度、明確了崗位責任、理順了工作關系、改進了工作中不規范的現象，提升了中心的日常管理水平。同時，通過考核也進一步增強了職工的責任感，激發了職工的工作熱情。績效考核結果也為評價各部門和職工 20xx年的業績提供了依據。

二、考核過程中存在的主要問題及整改措施

1、部門績效考核中的部分考核指標不夠細化，沒有充分結合生產經營目標任務。整改措施：xx中心考核辦公室將于20xx年年底組織各專業考核組對五項考核表中的考核指標進行修訂，并組織各部門進行評審。

2、部分考核小組人員不夠專業，對考核標準還有待進一步學習和貫徹。整改措施：對各專業考核組成員進行培訓，并根據現工作實際、工作性質對部分人員進行調整。

3、員工績效考核方面，在分公司二季度內控檢查時提出：未明確將“個人道德行為”納入員工年度考評中;在個人績效考核指標中“職業道德”指標不夠細化。整改措施：在20xx年年末組織員工年度考評時，發通知將“個人道德行為”的內容納入中層干部和員工的綜合考核表中;組織各部門根據崗位特點細化“員工績效考核表”中的考核指標，將“職業道德”細化到各指標中，20xx年執行新考核表。

績效考核打分制度范文第5篇

關鍵詞：平衡計分卡 績效 指標

一、崗位績效工資改革的現實意義

建國以來，我國事業單位收入分配制度先后經歷了四次大的改革。前三次改革在當時都產生了很好的效果，但是隨著經濟發展、社會進步，分配不合理和收入差距問題開始趨于尖銳化，為了進一步貫徹按勞分配與按生產要素分配相結合的原則，使事業單位工作人員收入與經濟社會發展水平相適應，2006年人事部、財政部印發了《關于事業單位工作人員收入分配制度改革實施辦法的通知》（國人部發[2006]59號），從2006年7月1日起事業單位全面實施了崗位績效工資制度，國家對事業單位績效工資分配實行總量調控和政策指導，各省根據國家有關政策，制定相應的績效工資分配實施辦法。2007年，根據上級部門要求，H學院開始推行績效工資改革制度，歷時6年，取得了很好的效果，建立了與崗位職責、工作業績、實際貢獻緊密聯系和鼓勵創新的分配激勵機制，基本落實了以崗定薪、崗變薪變，增強了單位活力。具體表現在：一是逐步形成了工資隨業績好壞自行調節的新機制。更好地發揮了工資的杠桿作用，充分調動職工的工作積極性和主動性，充分體現多勞多得、獎優罰懶的分配原則。二是建立了較科學的年終考核機制。新的績效考核辦法，將個人業績、貢獻及考核結果與工資掛鉤，有助于建立公正、科學、規范的競爭機制和激勵機制。三是推進了事業單位人事制度改革。加大了事業單位內部管理力度，完善了崗位設置、崗位聘任制、工資基金管理等制度。在H高校績效工資改革中，平衡計分卡績效評價體系的運用起到了功不可沒的作用，下文將詳細介紹平衡計分卡在績效評價體系中的具體運用。

二、H院校應用平衡計分卡進行績效考核的實施方案

績效工資實施的關鍵是合理有效地進行績效評價，為此H學院在參考國內外企業績效評價經驗以及其他院校改革成效的基礎上，引進了平衡計分卡績效評價體系，建立了良好的績效評價制度。

（一）合理劃分作業，設立員工編號。平衡計分卡績效評價的第一個步驟是劃分增值作業和非增值作業。學院根據實際情況將教學和管理中的每一個環節都視為一個作業，而每一個作業又分成若干項具體作業。劃分作業之后，考慮到高等院校不同于制造業和其他服務行業，它的作業體系中基本沒有增值作業，只有有效和無效的區分，所以我們將學院的作業劃分為有效作業與無效作業。由于每一個作業劃分時都是以員工為責任中心，為了便于考核責任，學院為每一位員工設立了一個編號，并通過員工信息管理平臺管理員工信息，在每一個學期期末，將員工信息及時上傳到員工信息平臺，同時，在平時也會及時地更新員工信息平臺的信息，及時了解員工工作動態。

（二）依據平衡計分卡，設置合理的評價指標體系。平衡計分卡作為一種戰略績效管理及評價工具，主要從四個重要方面來衡量企業：財務角度、客戶角度、內部流程角度、學習與創新角度，但具體考核指標的設定可以根據企業需要做適當調整。因為學校作為事業單位，不會產生利潤，所以學院的績效考核指標將財務相關指標內容作了相應調整，調整為與員工從事作業相關的定量指標，如承擔教學與管理的工作量、科研課題情況、發表論著情況等。而對客戶角度、內部流程角度、學習與創新角度設立了相應的定性考核指標。對客戶維度的指標主要是學生的滿意度，由學生打分完成；內部流程角度的指標主要是督導組對每一位教師教學和管理工作滿意度的打分、教研室的打分、部門領導對員工工作能力滿意度的打分；學習與創新角度的指標主要是專業知識和技能提高（主要包括培訓進修和專業證書的取得等）、部門領導對其學習能力打分。

（三）根據員工類別將指標量化。在具體評價中，對員工的每一個作業都予以量化，如對教學崗位員工，將其定性指標直接依據打分結果量化，而對量化比較困難的定量指標，我們平時建立起嚴謹的記錄系統，記錄所有員工的工作量，期末按照定性指標評價出的系數將所有工作量折合為標準工作量，然后再計入打分表。例如，對于教學類員工，期末按照學生、督導組和系部綜合評價結果，評出教學質量系數，然后根據教學課時量乘以教學質量系數折合成標準課時量；而對于難以量化的指標，如由于學校的企業辦學，員工對集團公司進行科研和工作上的支撐，對這些工作，每一個系部都有詳細的記錄，期末按照工作量和工作難度系數予以打分。

（四）建立完善的平衡計分卡框架。在上述指標體系中，包括定性指標和定量指標，定性指標無論是教學崗還是管理崗員工均適用，雖然這類指標得分的確定人為因素很大，但能體現學院的戰略規劃，有利于學院的長期發展，因此權重不能太低，定量指標能具體體現員工的工作崗位和工作內容，體現員工真正的業績，所以比例應適當高一些。結合上述因素，最終確定定性指標的權重為40%，而定量指標的權重為60%。根據這一權重，再次細分各個考核指標的權重，最終形成了完整的考核指標表（見表1）。

三、院校績效考核實施成功的關鍵

（一）引進了平衡計分卡績效評價體系。績效工資實施的關鍵是合理有效地進行績效評價，H學院引進的平衡計分卡績效評價體系，建立了良好的績效評價制度，是績效工資改革成功的關鍵。由于平衡計分卡的適用公開、透明，且公平、合理，能讓員工清楚地看到自己最終考核成績的由來，不但能使員工接受考核成績，還能讓員工知道努力的方向，激勵員工繼續努力，讓自己下期考核成績更好。

（二）建立了健全的考核機制。學院不但建立了以平衡計分卡為依據的完善的考核指標體系，還借鑒了干部任期制度、屆期制等辦法，嘗試建立平時考核與聘期考核有效結合，個人考核與科室、單位考核合理銜接的崗位績效考核辦法。學院每學年對教職員工的德、能、勤、績6個項目13個指標要素開展績效考核，這樣各個崗位按不同要求執行既定的量化體系或衡量標準，對每個職工的工作加以評定。同時在考核中將個人考核與部門處室考核相結合，如每個教師試卷評判中出現誤差要扣掉所在教研室的總評成績，這樣為了不影響團隊成績，每個教師都會盡最大努力避免誤判的情況發生，從而充分調動廣大教職員工的積極性。

（三）全面實施了全員聘用制。學院全面推行崗位等級管理制度及與之相配套的人員聘用制度、工資分配制度和社會保障制度，建立職員制和雇員制管理模式，努力降低現有事業單位的行政級別制度的影響，將員工由身份管理轉變為崗位管理，個人待遇與所在崗位的工作量、工作難度、責任大小密切相關，實行“級隨崗走、薪隨崗變”。

（四）建立健全的獎懲機制。根據考核的結果進行適當的獎懲，體現出績效評價的后續作用。在實施中將員工獎金、晉升、教育培訓等與員工所完成業績的情況直接掛鉤，形成良性循環。在薪酬結構方面，建立了績效考核和年終獎，對業績突出的員工進行獎勵，對業績差的員工進行適當懲罰。例如學院的年終獎從5千元到10萬元不等，根據不同的業績水平，給予不同的年終獎，讓員工切身感受到績效不同的差別待遇，激發員工工作積極性；在教育培訓方面，對優秀員工進行提高性深造，對不佳者進行強制性學習。自2007年開始，學院啟動了人才培養計劃，對優秀員工每年派去上海、香港、新加坡等地著名大學進修深造，對一般員工學院開通網絡學習通道，要求教職工必須完成定量的網絡學時；在晉升方面，建立優勝劣汰機制，實行能者上、庸者讓、平者下。學院對每一個崗位都實行公開競聘，競聘參考的一項指標就是每年年終的考核評分，考核優秀者上。這些措施都有效地激發了員工的熱情和潛力，從而提高整個企業的績效水平。S

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