工程項目集成管理

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工程項目集成管理范文第1篇

關鍵詞 工程項目管理經濟效益

中圖分類號： TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：1 項目集成管理框架 1.1 項目管理、技術措施和生產措施的含義 項目管理是為滿足工程產品的功能和價值的需要而進行的貫穿于項目開始到結束的整個周期的一系列管理活動。項目管理是通過縮短工期、降低成本和提高質量來實現滿足各方面對工程產品需求的目的。通常上述三者表現出此消彼長的沖突現象。采取好的措施和項目管理可以消除這種沖突，使之同時達到改進和提高的目的。 技術措施是提品和服務的基礎，包括許多工程學科，如力學、動力學及貿易等。這些共同作用產出最終的服務和產品。良好的技術措施是多方面的，僅僅掌握技術知識是不夠的，必須與經驗相結合并且需要創新。創新和進步是產生新的或更好的產品或服務的關鍵。信息技術通過數字化模型、基于知識的系統、基于案例的推理技術和面向對象的模型等手段在各工程學科強化了技術知識，同時通過數據庫和軟件為交流和整體化提供了基礎。學科之間的一體化稱為橫向一體化。概括來說就是，良好的技術措施是把某一工程項目涉及的學科進行全面的技術知識綜合。 與傳統的生產措施相比，先進的生產措施應表現在：一是逐步改進和創新。大量的、連續的小改進與重大的創新相結合帶來更好的產品，質量是實在事前和事中控制而不是事后控制。二是項目的過程性觀點。把項目作為過程來認識和執行消除了項目作為整體的障礙，從而可以建立共同的目標，從整體上進行優化。三是一體化。項目生命期各階段的一體化（縱向一體化）保證項目各 個階段的計劃和實施，能滿足項目的下游階段的需要，如設計階段是項目的上游階段，需要考慮其下游階段—— 施工階段。 1.2 項目管理、技術措施和生產措施的聯系 本文轉自項目管理者聯盟同時提高項目的目標需要一體化的框架，項目集成管理框架如圖 1 所示。項目管理、良好的技術措施、良好的生產措施圍繞滿足客戶的需求相互聯系起來，形成有機聯系。 項目管理者聯盟文章，深入探討。1.2.1 項目管理與良好技術措施的聯系這兩者的聯系保證認識和正確應用技術措施，以及實現資源協調，而這種聯系把產品的幾何特征及其它特征等與項目管理聯系起來，在此過程中，客戶需求也要加以考慮。 1.2.2 項目管理與良好生產措施的聯系 良好的生產過程的的重要的標志是“過程”。在建筑業中項目通常是一次性活動，很難取得不斷的進步。項目管理本身可看作過程，項目管理過程的高層次子過程是構思、計劃、設計、采購、施工、投入使用和維護。項目實現過程（PRP）由構思到施工的子過程組成。 項目管理的過程是重復性的，從而施工項目未必是一次性活動。實施項目管理的過程管理原則意味著：自始至終根據顧客的需求進行項目管理，針對業主實施過程整體化，實現項目到項目的持續進步和創新。需要指出的是，項目管理與良好的生產措施的聯系可通過過程模型技術和計算機模擬等更好地體現和利用。1.2.3 良好的生產措施與技術措施之間的聯系

這兩者的聯系對產品和生產過程來說是十分必要的，對于建筑業來說完成項目傳統的過程是時序性的。解決問題的方法是實現過程的同時進行，如為可建造性而設計、為可檢驗性而設計、協作工程等。 必須尋找良好的技術措施保證生產的下游過程即滿足客戶需要，又是成本較低的。設計（包括施工過程設計）的每一個目的都從全局全過程考慮。上游過程和下游過程應當互相支持，如預制、預裝配、模塊化等在子過程已開始就要考慮。 這種設計需要通過 2 條途徑實現：一是給設計者提供設計的各個目標需求，并能通過計算機自動處理。二是協作工程。后者還包括預設計等活動，對于復雜的問題后者比前者更有效，但需要更好的協調。所謂工作同時開展是指一種方法，它把圍繞產品生命周期的項目管理過程中需要的工序、信息和人力資源歸整及同步。如前所述，項目管理過程的子過程有：構思、計劃、設計、采購、建造、交付（啟動）、維護。關于工作同時展開的定義如圖 2，兩兩圓相交的部分有各自的含義，3 個圓的交集就是所謂的協作工程，協作工程的環境如圖 3 所示。 一個功能交叉組包括來自市場、計劃、設計、建造、采購、服務、供應商和客戶，它代表產品生命周期的子過程的協同活動。整體項目管理技術是十分必要，有計劃的整體管理可以避免事后處理的損失，甚至可以避免因事后處理中產生的矛盾。整體方法跟蹤中間工序，這是十分關鍵的，因為，不斷增加的信息傳遞和使用會增加新的工序。信息傳遞在過程進行中不斷增加，并起到及時反饋的作用。 越早地選擇供應商能使交叉功能組盡早地知道供應商的能力，以便調整設計。同時，也可發揮供應商的設計能力，把采購從過程中提出來提前進行。 協作工程框架的構思和完成，可以通過最終針對產品生命周期的各個子過程軟件和硬件來實現。協作工程的好處在于：降低產品生產周期，提高產品和服務質量及降低成本。

2 項目集成管理關注的兩個焦點 2.1 質量成本當前關于質量的概念已經與以前不同，質量要考慮滿足業主的有效需求。有效需求必須是當前的、現實的、可度量的，符合業主的需求和合理的期望值。質量的焦點是業主。 質量成本有 3 類：一是預防成本；二是檢查和評估成本；三是失敗成本。隨著質量水平的提高，預防和評估成本提高而失敗成本下降。在通過項目管理將良好的技術措施和生產措施有機結合的前提下，實現優化質量，降低總成本。然而，如果事情第一次進行得正確，那么評估和檢查成本就會降低，在事情第一次進行中的努力越大，檢查成本就越低，總成本也越低。最終在 100%質量水平時，檢查成本降到最低，這了傳統的關于優化質量水平下總成本最低的認識。這就是說，成本和質量在把第一次事情做得越好的前提下實現了同步的改善。2.2 降低變異性 雖然建筑產品是單件性的，但其部品可以批量生產。這些部品有一些可描述性的特征，如尺寸。傳統的看法是，部品的關鍵特征在規定限度范圍內，則認為可接受、沒有失效。反之，不管與規定有多大差距則失效。當今產品質量管理則是對變異性的控制，每一個特征圍繞著正常值波動，標準差越小，質量越好。變異性大的質量成本可以用跳躍式變異性函數表示，變異性函數分布曲線越窄，則質量越高，質量成本越低。而且，由于變異性增加不確定性，延長了生產產品和提供服務的時間周期。由此可見，變異性也反映了集成管理觀念中質量、成本和工期的一致性。 3 結束語 良好的技術措施和生產措施必須綜合起來支持項目管理才能生產和提供好的建筑產品。本文提供的框架具有進一步強調整體化的優點和需求等特點，框架反映了對取得不斷的漸進改進和根本性改進需要的環境。它提供了對工業化、自動化、計算機集成的建造，以及對安全都提出系統需求的環境。它提供了簡化過程的方法，提高了生產周期管理過程之間的聯系，這都是工業化的關鍵需要。它要求項目參與者進行資料、知識等信息的系統化交流。在框架中良好的技術和生產措施的整體化在信息技術的支持下，能帶來良好的項目管理，消除項目工期、成本和質量之間的矛盾，使之具有一致性。

工程項目集成管理范文第2篇

關鍵詞：建筑工程項目全壽命周期 集成化管理

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、建筑工程項目全壽命集成化管理的相關概念

1、集成及集成化管理的概念

集成的定義為：集成是將兩個或者兩個以上單元組合形成一個有機整體的過程，進行集成的目的是將集成體的整體功能更好的發揮出來，從而更好地實現集成體的目標。而集成化管理的定義為：以集成思想為基礎，在確保管理對象及管理系統完整的內部聯系的前提下，提升系統的整體協調程度，從而實現提高管理效益的目的。

2、建筑工程項目全壽命集成化管理的概念

目前建筑工程項目全壽命集成化管理的還沒有統一的定義，相關的學者的觀點大致分為以下兩種：（1）一部分學者認為，建設項目全生命期集成化管理就是：為達到建設項目功能和經濟可行性上的要求，對項目的全壽命中的每個過程進行策劃、協調、控制，使項目在規定的時間和資金投入范圍內保質保量的順利竣工，并滿足開發商、項目經營者和最終實際用戶的需求；同時在項目運營期間對物業的財務、空間、用戶進行管理，使該項目創造的綜合效益達到最大。（2）另外一部分學者認為，建設項目全生命期集成化管理定義為：針對工程項目自身及其管理的特點，以系統工程原理為理論依據，全面考慮工程項目整個生命周期中各個階段的要求和各因素的內外部關系而使用的一種以信息技術為依托的高效項目管理模式。

雖然以上建設工程項目全壽命期管理定義的說法存在不同，但是其表達的核心意思是相近的。因此，作者認為建設工程項目全壽命期管理定義為：建設工程項目全壽命期管理是從建筑工程項目全壽命期的角度出發，以集成化管理的思想為基礎，將傳統管理模式中分散的部分進行集成，建立工程項目策劃、實施、運營和維護的集成化管理系統，使建筑工程項目的整體功能和價值得到優化和提升的管理經營模式。

3、建筑工程項目全壽命集成化管理的特點

建筑工程項目全壽命集成化管理是為了適應新時代對建筑工程管理的要求提出的，其具有以下幾方面的特點：（1）建筑工程項目全壽命集成化管理系統涵蓋涉及了建筑工程的各個階段和方面，針對項目實施過程中參與的各方所生成的信息及知識進行集中式的管理，并為項目的各參與方提供一個開放、互幫互助的信息平臺，從而保證了將信息準確及時的進行傳送。（2）建設項目全壽命期集成化信息管理系統新增加了生產建筑施工過程的實時動態的控制，從而造成系統有大量的實時數據及信息需要處理，根據數據和信息的情況對原有的項目目標和計劃進行改動，實現了建筑工程項目管理的動態控制。（3）集成化后的項目管理系統的組織結構進行了優化整合，從而可以主動尋優；建筑工程項目信息的集中處理和存儲，為相關部門的管理者提供了一個項目全壽命周期信息共享的平臺，使項目管理功能實現加倍的增長。

二、建筑工程項目全壽命集成化管理的內容

1、目標系統集成 建設項目目標系統由建設、運營、資源利用等幾方面的目標組成。而全壽命周期目標是對上面提到各個目標的整合，著重體現了各目標的統一。全壽命周期目標集成指的是使建設、運營、資源利用等目標均服務于全壽命周期的總體目標。

2、過程系統集成建筑工程項目過程系統集成主要涉及兩個方面，即過程管理的集成和界面管理的集成。其中過程管理的集成涉及到項目的策劃、任務結構的分解、項目招投標和合同管理、項目實施控制和驗收等方面；而界面管理的集成主要涉及到界面的特點、界面的條件、各任務間和任務內的界面、界面整合等方面。3、組織系統集成建筑工程項目組織系統的集成需要考慮以下幾方面的內容：不同階段的目標、任務下的項目組織的選擇、各項目組織管理目標的一致性、各管理任務的銜接性、各管理界面的協調性。在組織系統集成的過程中，可以使用虛擬組織、動態聯盟等豐富的組織形式來解決不同階段出現的問題。4、管理信息系統集成

建立一個公共統一的、信息共享的平臺，即全壽命周期集成化管理信息系統是實現我國建筑工程項目全壽命集成化管理的前提。建設工程項目的管理信息系統集成是以整個工程項目的所有參與者為用戶對象，運用先進的計算機處理技術進行信息處理，從而為項目的各參與者提供信息服務，幫助其進行決策、控制和實施的集成化人機系統。

三、建筑工程項目全壽命集成化管理的優點分析

建筑工程項目全壽命集成化管理對原有的建筑工程管理的不足進行了完善，適合新時展對建筑工程項目管理的要求，其優點總結起來主要由以下幾點：（1）建筑工程項目全壽命集成化管理最大限度的滿足了業主的需求。（2）建筑工程項目全壽命集成化管理在保證項目順利完工的前提下，最大限度的確保了各參與方均可從中獲利。（3）建筑工程項目全壽命集成化管理使工期縮短，同時減少了變更及返工事件的發生情況，有效的降低了工程項目的成本。

四、加強建筑工程項目全壽命集成化管理的措施建議

1、轉變項目的階段性管理為全壽命期管理

有實力的工程勘察、設計、施工單業應當通過并購、重組、聯合的方式實現建筑工程的總承包，甚至更大范圍內的承包，我國不少工程設計企業已通過該方式取得了不曉得成績。建筑工程項目的管理企業應該通過全壽命集成化管理為業主提供更加方便高效的服務。

2、轉變項目目標的分散管理為綜合管理

原有的工程管理模式使建設工程項目的目標的管理實施的是分散管理，這對我國的項目管理水平的提高是一個障礙。面對這種情況，工程承包企業需要完善現有的企業定額制度，工程項目的投標報價應與施工工藝和施工組織方案取得緊密的聯系，同時在進行成本管理時進行全要素管理，對影響工程項目管理的各要素進行細致的考證。

3、轉變項目目標的定性管理為定量管理

工程承包和項目管理企業需要建立和完善項目管理數據庫，對建筑工程項目策劃決策和建筑工程實施過程中產生的大量數據進行存儲，這樣做在為工程項目管理和運營提供可靠數據支撐的同時，還可以為后來相似工程項目的管理提供借鑒。

4、轉變各自的項目管理軟件為統一的項目信息平臺

新時展需要將建設項目各部門原有的分散的軟件系統集合成一個完善的信息平臺，這個信息平臺以業主為主導。這個由業主和工程項目各參建方組建的統一的項目信息平臺，在促進項目各個階段的集成管理的同時，對項目信息流的扁平化極為有利，可以使業主與和工程項目各參建方的工作的協同性得到極大的提高。

五、結論

建筑工程項目全壽命集成化管理對現代建筑工程管理的意義重大。我們需要在對其相關內容有一個深刻了解的前提下，更好的完善建筑工程項目全壽命集成化管理，使其更好的為我們的工程項目管理服務。

參考文獻

1、陳志波，吳賢國.建設項目全壽命周期運作模式研究[J].建筑經濟，2006，（7）.

工程項目集成管理范文第3篇

關鍵詞：工程管理；管理層次；綜合集成化

中圖分類號： TU198文獻標識碼：A 文章編號：

目前，針對工程項目管理模式，我國并沒有給出一個明確的定義，主要有兩個方面的原因導致了這種現象的發生：第一，隨著改革開放以來，國家之間的經濟交流不斷的加強，發達國家新興的工程項目管理模式不斷沖擊著國內的傳統的模式；第二，由于國內的工程管理模式仍然處在傳統的發展階段，主導工程項目管理的三個方面都是各司其職，并沒有形成系統的管理方式。因此，要想真正的實現工程項目建設的成本低、進度快、質量高的目標，還需要進一步完善我國傳統的工程項目管理模式，使它能夠適應我國現階段的發展模式。

一、工程項目管理的內容及相互間的關系

（一）建設項目管理

所謂項目建設項目管理，即工程項目管理的基本點，它對建設項目達到了客觀的、全方位的管理。項目管理的內容也體現在很多方面，主要貫穿用于建設項目成立直到完結時的全程管理。

建設項目管理是整個項目的主要組成部分之一，它的構成、分工、實行關系到整個項目的發展，因此要明確每個部門的工作內容和程序，對工程項目的投資目標、項目預算、成本控制、施工進度、施工質量等等各方面的工作進行監控，并且還要進行后續的跟蹤與管理，因此，建設項目管理是工程項目管理的核心，它貫穿于工程管理的整個項目。

（二）設計項目管理與施工項目管理

工程項目管理中的設計管理與項目管理都是處于整個項目管理的中期發展階段，因此在整個工程項目管理中它們處于被動管理的地位。相對于建設項目管理來說，它們的管理面非常狹窄，僅僅只體現在項目管理的局部部分，即在工程項目中的簽約部分。

設計項目管理是項目的設計單位，針對項目要求，主要體現在對工程項目的質量、進度、投資等等方面的控制，它對工程實施的要求非常高。在施工中要針對項目的實施形成具體的設計方案，使得工程能夠更加順利的開展。

施工項目管理是根據建設項目和設計項目來讓施工單位進行工程承包，它的工作內容非常具有針對性，在確定好項目的施工方向后，在企業技術的支持下，不斷的落實經營目標。

（三）工程項目管理三個方面的關系

作為工程項目管理的組成部分，三者之間既相互聯系又相互區別，由于三者都是處在工程項目系統的管理之中，共同遵循一般特征和規律，在對它們進行管理時，可以使用相同的管理理論。三者之間的區別主要體現在的管理主體和管理的性質上面，建設項目管理則是市場上建設材料等等的買方，追求最少的投資獲得最大的收益，從而實現項目工程管理中的利益最大化。而設計項目管理和施工項目管理則是與建設項目管理主體相反的賣方，他們以產品的使用價值作為媒介，來實現利益最大化。

二、我國在工程項目管理中存在的弊端

我國的傳統工程項目現在還處于傳統的發展階段，造成了建設項目管理、設計項目管理與施工項目管理三者獨立發展的現狀，導致了在整個的工程項目管理中缺乏全面的、系統的綜合管理的局面，這就非常不利于在項目施工過程中的信息的交流和傳遞，使得各部門掌握的信息都不全面，同時信息的真實性也有所缺失。正因如此使得各個部門在面對問題時常常顧此失彼，對工程項目的的進度、管理等方面的影響極大，很難達到項目建設的預期效果。

隨著時代的發展，社會對項目建設的要求也在不斷的提高，面對現在的大型化與復雜化的項目建設，人們也不斷的意識到改革傳統工程項目建設管理的重要性，針對目前項目建設管理的發展現狀，人們已經提出了解決工程項目管理的有效方法，即加強建設項目管理、設計項目管理、施工項目管理之間的交流，使工程項目的管理達到系統化的發展。

三、工程項目管理綜合集成的形成及發展

（一）綜合集成化概念的形成

集成并不是簡單的要素疊加，它是將兩個以上（包含兩個）要素進行有機結合的一個整體，得出的是1+1>2的一個結構，通過要素間的的有機集合，讓各個系統之間的聯系加強，讓系統中的各項功能有明顯的提高。

整體的優化型和動態的發展型是綜合集成化思想的兩個顯著的特征。要想系統的解決項目建設中的問題，那么就需要將各個要素有機的結合成為一個整體，同時集成要素也會隨著環境因素的變化而變化，因此集成化一直處在一個運動的發展狀態。

為了實現管理集成化的進一步創新，達到系統的認識和解決問題的方法，又提出了工程管理綜合集成化的管理模式，使管理集成化的發展到達了一個新的高度。系統分析一直處在一個動態的發展空間，要求部分服從于整體從而達到協調發展。

綜合集成化的提出源于我國的幾位知名的科學家在社會、人體、地理這三個研究系統中進化而來，目前，新興的綜合集成化已經得到了廣泛的應用，并成為解決各種復雜的問題的唯一有效方法。

（二）工程項目管理層次集成化模式

目前，我國還是傳統的工程項目管理模式，它們之間獨立發展，各自的利益著力點也不相同，導致了項目發展矛盾的擴大化，想要從根本上解決這一難題，就需要建立工程項目管理三者之間的交流和溝通，這樣就可以避免項目實施過程中的顧此失彼現象，從而順利到達項目實施的預計效果。

因此，工程項目管理中的集成化概念的的使用從根本上改革了我國傳統的工程項目管理模式，在工程項目管理這三者之間建立有效的聯系，可以有效地減少在施工過程中信息缺失造成的矛盾。

四、結論

管理集成化的提出和在工程建設中的廣泛應用，避免了工程建設管理中的弊端，工程項目管理是發展的一個整體，要想讓它發揮最大化的作用，就必須協調好各層次之間的關系，建立建設項目管理、設計項目管理、施工項目管理之間的有效交流體系，保證項目信息的交流和對問題的反饋，從而保證工程項目更加有序的發展。

參考文獻：

[1]曹偉.戴維.工程項目管理集成化模式及發展趨勢[J].交通標準化，2012(8)

[2]陸洵雪，基于全壽命期的建設工程項目集成化管理模式研究 [D].2012

工程項目集成管理范文第4篇

關鍵詞：通信工程；集成化管理；項目

中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 (2011) 21-0000-02

My Ideas of Communication Project Integrated

Management

Chen Feilong

(Guangzhou,Guangdong 510000,China)

Abstract:Communication of project management should be based on project management as the core to control the progress of the project for the purpose of,and control the project budget and a reasonable inventory of materials,a full range of project management.Traditional project management project management will be split artificially to separate stages,resulting in many difficult to overcome the drawbacks,such as:information,communication channels are not blocked;data management can not be unified,easily lead to waste of resources and so on.To the traditional communication management project management project management model the transition to the underlying factors up,try following the introduction of integrated theory to study the communication of project management theory.

Keywords:Communication engineering;Integrated management;Project

一、通信工程項目集成化管理的定義及優點

（一）通信工程項目集成化管理的定義

通信工程項目集成化管理就是依據工程項目和工程項目管理的特點，應用系統工程原理，綜合考慮通信工程項目從發起到拆除整個生命周期中各階段的要求和銜接關系，通信工程項目管理中的各要素相互關系以及項目執行過程中各參與方之間的動態影響關系，項目各參與方的協調和整體優化而采用的一種基于信息技術的高效率項目管理模式。要取得成功的項目必須要有全面的項目管理，這個全面性至少要體現在如下幾個方面：

1.項目本身是個非常復雜的系統，它由許多子項、分項構成，項目管理必須包括項目對象的全體。

2.項目管理工作的過程，包括預測、決策、計劃、控制、反饋等。

3.項目管理應包括全部的管理任務。有工期、費用、質量、合同資源，組織和信息的管理。

忽略任何方面都可能導致項目的失敗，所以項目管理至少是三維結構體系。一個完整的項目管理系統。項目的各職能工作，各參加單位，各項活動，各個階段融合成一個完整有序的整體。

信息技術是通信工程項目集成化管理的實施基礎，合適的項目管理組織模式是通信工程項目集成化管理的實施保證。通信工程項目集成化管理要求在項目的發起階段就對項目全生命周期中的多重約束條件進行系統的考慮，明確各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方之間的影響和依賴關系，為之提供合適的溝通和協調平臺，通過利用完善的信息技術形成動態的高效率的項目組織，全面實現業主的要求，達到令業主滿意的最終目的。

（二）通信工程項目集成化管理的優點

通信工程項目集成化管理的實施有以下優點：

1.通信工程項目集成化管理將有力地保障通信工程項目目標的實現，使業主的需求得到最大限度的滿足。

2.通信工程項目集成化管理將對通信工程項目實施進行整體優化，充分發揮各參與方，尤其是各種供應商、分包商等原先并未納入通信工程項目管理體系的參與方的潛力，在保證項目順利完工的同時，最大限度的保證各參與方都能從中獲利。

3.可以大大提高項目執行的效率，同時通過同時參與的各企業的交流和配合，保障了設計和計劃的可靠性和最優性，縮短了工期。

在通信工程建設業中推廣實施通信工程項目集成化管理可以加快通信工程項目的實施進度、保障通信工程項目質量，從而帶來巨大的經濟效益、減少通信工程項目的成本、優化有限資源的使用效果、節約大量的建設資金，通信工程項目集成化管理的推廣將導致工程建設業中各企業管理方式和管理思想的變革，改善企業的組織結構和管理水平。

二、通信工程項目實施集成化管理的必要性

傳統的孤立的、階段化的項目管理模式造成了目前的工程管理實踐中如圖1-1所示的“舍本逐末”現象。由于工程項目的復雜性和各階段之間缺乏有效的協調，項目執行過程中各種意外事件在所難免。管理人員的注意力集中在工程項目某個具體活動上，專注于處理和解決各種突發事件。這種“癥狀解”做法在開始時往往能取得一定的效果。長此以往，項目執行過程中出現的大量意外事件被認為是理所當然的，解決突發事件的能力被視為是管理水平高低的重要標志。人們普遍認為既然工程項目管理中意外事件不可避免，那么提高項目管理能力的重點就是如何提高應付各種事件的能力。因此，工程項目管理人員的大量時間和精力都投入到了各種具體事件的處理上，削弱了圖2-1下半部分所示的“根本解”造成管理人員根本無法進行系統的規劃和計劃，導致了更多所謂的突發事件，這種惡性循環作用如圖1-1中的粗線構成的環路所示。

圖1-1：工程項目管理中的“舍本逐末”現象

這種關注于各種事件本身的做法是造成目前工程項目執行過程中各階段分離脫節，工程質量低劣，控制不力的主要原因。這種“舍本逐末”做法是無法適應工程項目發展需要的，只能使突發事件的數量越來越多。要改變這種現狀，最根本的做法是使管理人員認識到“根本解”的存在，將注意力集中在項目執行的過程上，集中在各種活動的相互關系和影響上，從全局對項目執行的過程進行合理的計劃和控制，進行集成化管理，從根本上減少和避免突發事件的發生。也就是說，要關注各具體活動之間、各參與方之間的相互聯系、影響和作用，重視對工程項目管理中各子過程之間的銜接環節進行管理。

三、通信工程項目實施集成化管理的可行性

通信工程項目集成化管理是一種通用的新的工程項目管理模式，盡管不同的通信工程項目可能在投資、用途、規模、結構等方面存在著很大的差異，但它們在以下幾個方面是相同的：

（一）各種工通信程項目都是一個統一的整體，無論有多少參與方，他們之間都必須進行密切的聯系和合作。

（二）各種通信工程項目都包括決策、設計、施工、試生產等相互聯系和制約的過程，這些過程同時也是信息收集、存儲、傳遞、加工的過程。

（三）各種通信工程項目實施的最終目的都是要滿足項目業主需要的某些功能。各種工程項目中，在滿足設計功能的前提下，工期、成本和質量的優化是業主和各參與方共同關心的問題。

（四）傳統的通信工程項目參與方之間彼此沖突的關系逐步被“協作”、“雙贏”的關系取代，使得項目管理者能在于各方充分溝通的基礎上，統一規劃和協調各方的行為，對項目實施過程進行全方位的整體優化。

（五）信息技術高速發展，軟件工程理論和實踐的突破為通信工程項目集成化管理的實施提供了堅實的基礎，使通信工程項目集成化管理要求的高速信息共享和交流成為可能，保障了通信工程項目集成化管理實施的效率。

工程項目集成管理范文第5篇

關鍵詞：智能化信息化范圍管理進度管理 質量管理

中圖分類號：F253.3 文獻標識碼：A

21世紀的頭20年，是智能化、信息化從小到大飛速發展的時期，是全世界歷史上建設的高峰期，與2010年我公司參加浙江省某地市高檔小區的智能化信息化系統集成設計工程，并得標。正值公司內部設計部門引入項目管理方式進行設計項目的管理。2011年9月，此項目施工結束并通過驗收，標志著項目的基本結束。在此項目中，我作為項目經理全程參與，歷時一年半，頗有一番感受。

項目背景：浙江省某地高檔小區智能化信息化系統集成項目

項目時間要求：2010年2月開始，2011年8月底完成，歷時18個月。

項目目標：在2011年8月前，完成小區建筑群共18幢建筑單體的智能化信息化系統集成并交付竣工圖紙及決算，通過國家有關部門的驗收，并達到省級獎項標準。

項目總結：通過在此項目中運用項目管理方法，使本項目得到了比較順利的實施，較高質量地達到了項目目標。雖然在項目中，客戶需求幾次發生變更，項目交付的目標時間也幾次延遲，人員也發生一些變動，但由于各方在項目過程中的積極合作，加上項目進程的明晰、可控，使項目得到了用戶的認可與好評，最終圓滿的完成了整個項目。

一、范圍管理

影響項目成功的因素有很多，包括用戶的參與、清晰的項目任務、明確定需求說明、以及正確定計劃工作，這些都是項目范圍涉及的內容。項目工作中哪些該做，哪些不該做，做到什么程度，都是由“范圍管理”來決定的。項目范圍管理的主要過程有啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實、范圍變更控制等，在本項目過程中，我們應用范圍管理的方法如下：

（一）、啟動階段的范圍管理

1、項目啟動

項目啟動階段最重要的工作是確認項目存在并對項目經理進行授權。

本項目中標后公司根據實際情況安排，因為經驗工作態度等優點，我被確定作為項目負責人負責項目的所有跟進。在項目中標，得到合同后，公司的銷售總監，銷售副總裁，召開一次項目啟動會議。會議上副總裁正式宣布我為項目經理，并對項目目標，公司管理層的對本項目的期望，各方面的關系，涉及人員的初步職責分工做了明確。

2、分步實施的原則

由于項目前期的需求基于投標方式的限制，所有需求都是基于來自建設方的招標文件和來自建筑設計院的初步設計圖紙，需求可以說是非常不明確。同時由于實施初期用戶對項目需求的認識不夠，容易使整個實施過程達不到預期的效果。因此在實施過程中我們采用“整體規劃、分步實施”的原則。將整個實施分為二個階段，第一階段作深化設計，集中精力保證園區整體智能化信息化設計的框架完成，并經過相關專家的評審。第二階段在總結前期實施經驗的基礎上，全面鋪開，按照每個建筑單體進行深化設計施工，最后由項目經理進行整合、竣工、驗收。

3、項目團隊組建

在2010年7月份，公司開始探索在承接的項目中采用項目管理的方法進行管理，并對部門組織結構進行了改組，設立了專業設計人員和項目審核監管（由主任工程師及部門經理級別擔任）三層結構。將原部門組織結構從職能型結構轉換為矩陣結構，加強項目經理的權力和對客戶的響應。考慮到項目工作量很大，時間緊迫，我即對原項目團隊進行充實調整，增加了1名專業設計和1名項目審核人員

4、需求分析調研

項目需求分析是明確項目范圍的基礎，為了保證用戶需求分析的全面，準確。在向用戶進行需求分析調研時，我們首先制定了詳細的需求分析計劃，明確規定需求調研時間，用戶參加人員，調研方法、內容，實施人員；同時要求實施人員依據項目背景資料及以前其他項目的實施經驗做好需求調研準備，認真編制需求分析問卷，以避免在調研中過程遺漏相關內容；在調研過程中實施人員積極對用戶進行啟發，使用戶能有條理，系統地描述需求，并在調研中詳細記錄調研問題的答案。為了避免今后扯皮，我們在整理用戶需求的基礎，補充了《設計任務書》。

5、初步的項目干系人分析

由于項目涉及的單位和人員比較多，為了溝通方便，我們對各個干系人的信息，職責和聯系方式作成表格，見下表：

涉及的各方名稱 項目中的職責和工作內容 主要人員職位 聯系方式

某開發商 投資方 略 略

物業管理公司 今后將作為小區的使用者

建筑設計院 建筑群的建筑功能、電氣等設計，為本項目提供設計的基礎信息

公司設計部門 具體負責實施本項目的設計工作

公司銷售總監 客戶關系維持及業務聯系

公司銷售副總裁 高層客戶關系維持及業務聯系

（二）、計劃階段的范圍管理

準確的范圍定義是項目范圍管理的基礎，在計劃階段，我們采取了以下措施，保證項目范圍的準確定義。

1、制定范圍計劃

在進行業務調查和需求分析的基礎上,明確定義系統范圍。在執行過程中，我們首先制定范圍說明書。在范圍說明書中明確定義項目范圍，各階段的交付物，并對相應功能進行細致描述，避免在理解上雙方發生歧義。

2、范圍定義

在范圍說明書的基礎上，我們采用自上而下的方法，按照系統的不同組成劃分了WBS。范圍細化至每個特定的工作包，使得分解后的任務可管理，可定量檢查，使項目設計和審核人員有章可循，同時便于項目經理在不同階段有效控制中間成果同時不至于陷入到項目細節中去。

（三）、執行過程中的范圍管理

1、定期例會，及時溝通

為了保證在項目過程中對重要問題及時做出決策，對項目的范圍、成果和進度及時通報，我們建立了項目團隊例會制度。通過項目例會制度，能夠不斷對項目范圍及已經取得的成果進行確認，避免了在項目實施后期范圍變更的巨大風險。

2、階段交付物確認

在項目實施的各階段我們提供了以下交付物由用戶確認，在上一階段交付物確認后，才能開始下一階段的工作。

項目階段 交付物 接收和評審

項目計劃階段 項目調研報告 某開發商

項目初步設計階段 初步設計方案、整體系統圖紙和設計概算 建筑設計院

項目深化設計階段 深化設計方案、每個建筑單體的施工圖紙和細化的設計預算 某開發商、物業管理公司及行業專家

項目施工階段 施工過程環節 某開發商

項目收尾階段 招標文件的技術要求 某開發商、物業管理公司及行業專家

（四）、范圍變更管理

變更的管理是項目范圍管理的重要組成之一，項目的范圍計劃不出現任何改變幾乎是不可能的。范圍變更的原因是多方面的，如用戶要求增加子系統功能等。因此我們在項目管理體系中應該包含一套正式的變更程序。為了防止項目范圍的無效蔓延，保證項目順利進行，我們雙方討論規定對用戶的范圍變更請求，一律通過書面變更申請提出并確認，即使建設方和用戶口頭提出，我方也幫助重新出變更申請單，重述需求及變更導致的工作范圍，預算變化等，經雙方審核后，視不同情況，做出相應的處理。

同時，在每次和客戶的溝通過程，會議等，對每次會晤都作出紀要，甚至包括我方的設計人員與對方的個別溝通，凡是涉及到有需求更改的，都要有書面的紀要，然后對這些進行匯總。分發給相關的人員，如果要進行范圍的變更，必須要發變更申請單，經過批準才進行變更。當然，有的變更僅僅涉及到進度的變化和設備采購和施工的預算，則無需進行范圍的變更。

二、進度管理

進度要求往往是項目中客戶需求最明確和最敏感的部分，通常關系到客戶的重要利益。在實際項目中我們也意識到,管理好進度的關鍵是合理安排好工作，并有計劃地利用工作時間，尤其是最主要的工作和最關鍵的問題。另外，為了應付風險及意外事件，需要在項目進度計劃中留有時間余量。因此，在項目中：首先我們認為適當可行的進度計劃是保證進度的必要條件。

根據前期制訂的WBS，我們對任務進行了進一步的分解，明確了各個階段所包含的具體活動，并根據活動順序與活動歷時繪制了PDM圖。有了PDM圖，我們利用Project2000軟件，結合項目資源狀況，又制訂出項目的進度計劃，并利用資源平衡原則更合理的分配各個資源在項目中的活動安排，保證每個項目活動都能有充足的資源分配且不會有資源過于緊張導致進度拖延的情況。

為了保證項目進度的履行，項目團隊還制訂出在不同階段發生需求、設計變更或不可預見事件的發生造成進度計劃不能正常執行情況的進度變更流程，來及時修正為最為可行的新項目進度計劃。

其次,我們還認識到設計項目的主要成本來自于人力的投入，而進度拖延，必然導致項目成本的成倍提高；而單純的保證進度，忽視項目設計質量又會帶來大量返工，同樣是進度的損失，從而增加項目成本。所以說保障項目進度，人力投入是一方面原因，更應該從提高工作效率入手，進而縮短項目工期。

三、質量管理

質量管理作為項目管理中重要的一環，在系統集成項目中顯得格外突出。接下來，將從以下幾個方面介紹在項目質量管理方面的一些心得。

（一）、質量計劃編制

為確保項目質量管理的第一步就是質量計劃編制，它也是實現高效質量管理的基礎，它為項目的執行提供了基本的質量標準和考核規范，并對質量管理進行統一的規劃和設計，起到了綱領性的作用。在本項目中，我們著重在下面的兩項工作：

1、全面的質量管理計劃

從項目的需求調研階段，就要求對項目提供質量管理的保證，只有質量管理計劃貫穿整個項目過程，才能夠真正的達到“錯誤發現最早”的目的。

2、執行計劃的靈活調整

由于智能化信息化系統集成項目包含的子系統很多，相應地，對涉及到的每個系統產品的質量要求，相關的標準和準則都應被設計團隊了解并確保在項目設計中被滿足。本項目中還有一個重要的質量管理要點就是在整個設計方案中對整個系統的質量要求的平衡，即子系統和系統整體質量的平衡。在特殊的情況下，由于需求情況不夠細化，針對可能的需求擴展及其引起的質量要求改變，提供一個以上的中間解決方案供建設方及客戶確認是十分必要的。

（二）、質量保證方法

質量保證包括與滿足一個項目相關的質量標準有關的所有活動，它的另一個目標是不斷地質量改進。

1、規范的文檔和圖紙模板

在計劃、初步設計、深化設計等各階段，我們都通過規范統一的文檔和圖紙模板，從而規范項目交付物的格式，同時也方便項目中的溝通，保證各子系統信息真正的完整性、一致性。

2、高效的溝通方式

包括例會、周報、項目校對審核記錄單、會議紀要等，同時對項目團隊內部的溝通以及與客戶的溝通也通過例會/周報、紀要的方式，把各個接口進行統一的規劃，盡量保證交流的通暢和準確性。

（三）、項目質量管理的實施控制

有了良好的質量保證措施，就需要對實施進行有力的控制，才能夠真正的使各項措施落到實處。對于工程項目，最重要的質量控制手段就是評審制度，各個階段的評審，包括內部評審和外部評審，設計方案和圖紙的每個階段都要進行自校，互校，階段性工作完成即交給設計院進行審定審核輸出。初步設計階段和深化設計階段結束都要把交付物交給行業專家評審，才能決定是否進入下一環節。

總之，運用項目管理的方法，確實給項目工作帶來了改觀，項目工作的有序化有目共睹。雖然在實踐中還感覺到很有很多的工具和技術還用的不熟練，隨著實踐的深入和對項目管理的不斷加深理解，一定能夠在項目中用好“項目管理”這個利器的。隨著不斷學習與調整，智能化、信息化工程行業也將走向更輝煌的明天。

參考文獻：

1、《建筑智能化系統工程項目管理探討》（中國建筑教育）