藥店的經營方式

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藥店的經營方式范文第1篇

局勢觀察

醫藥行業內“第一終端”的市場格局分成了一級、二級和三級市場。一級市場指的是國家和省級標志性醫院；二級市場指的是省里面的普通三甲級醫院和地區醫院；三級市場指的是縣級人民醫院，其中又劃分為縣人民醫院和縣中醫院，一般縣中醫院只有縣人民醫院1/3的銷量。

在這個結構里面，品牌企業、品牌產品幾乎占據了第一級市場資源。以湖北的同濟醫科、四川的華西為例，僅藥品銷售均近10億元銷售額，幾乎占所在省份藥品銷售額的10%左右，如武漢金馬醫藥公司老總所言：“省會城市的前十強醫院藥品采購量可以占全省醫療系統銷售額的一半以上。”因此，大藥廠、大品牌集中攻伐這些優質市場，達到費效比的良性效應，既令企業高興，也令醫藥代表省心。

大部分國內企業的產品在二、三級市場掙扎。就醫院數量與醫院產出而言，這正好是“正三角”和“倒三角”的關系。所謂“正三角”是縣級人民醫院的數量最多，地區醫院次之，最少的是國家級醫院；但用藥卻正好相反，1000家三級醫院（省會、直轄市占80%的三級醫院資源）在一級市場藥品用量已經占了七八成左右，6000家二級醫院分布在幅員遼闊的二、三級市場但用藥量僅占二三成。

這些被壓縮在產出貧瘠而區域遼闊的市場中掙扎的企業，應該研討的問題不是何時打垮對手，而是面對現實——尋求二、三級市場的突破，解決自己的生存與積累問題。在這種局面下，企業要清晰地認識到，對手不是那些比你大或比你小的企業，大的你跟不上，小的你看不上，對手是那些處境與你相近的朋友。

作戰地圖

二、三級市場產值低、管理難，但促銷見效快、競爭弱、超值需求低。

一旦決定企業實力只能從開發二、三級市場起步，就得分析一下二、三級市場的運營特點。

劣勢：產值比較低，西部有好些縣人民醫院的醫療銷售總額低于1000萬元/年，單一品種的操作收益率較低，一個代表一般要負責好幾個品種；工作地點分散度高，交通、體力和時間成本較大；管理比較困難，覆蓋一個省至少需要幾十名臨床代表，但中小企業的管理能力基本不支持，體現在管理技術、人員素質和企業財力上。

優勢：促銷見效快，臨床競爭度相對弱化，醫生對于促銷活動的參與興趣較強，企業炮制的宣傳物料較容易接受，單位成本低。相對而言，大醫院的用藥啟動需要若干環節及頻次，醫生接受醫學教育的層次和成本較高，日常終端維護成本較大，分攤到具體的銷售數量的比值，單只（單盒）的費效比高于縣級市場30%以上。

此外，超值需求低。醫藥代表和臨床醫生的心理和物質需求比較直接而且容易滿足，不太主動提出規則外的要求。盡管其綜合素質要差一些，但更本分、更勤奮，其待遇和欲望都低于一級市場代表。臨床醫生比較容易引導，容易組織起來搞活動，還容易消化活動內容，是一支高效率、高配合的活動團隊。

戰前動員

制藥企業要賣好自己的產品，就應該通過繼續教育與醫生進行良好溝通。

在OTC銷售中，企業針對終端售貨員的產品培訓、素質培訓、拓展培訓搞得豐富多彩。毫無疑問，在OTC柜臺上，“店員推薦”是銷售環節中的制勝點。

在美容過程中，能與客戶進行交流的是美容技師，不是美容店的老板。他們通過美容過程向顧客滲透美容和產品概念。這些技師的專業學術體現在對化妝知識的了解程度上，客戶接受產品其實是接受了美容技師的說法。企業要銷好產品就需要強化這些美容技師的教育溝通。同理，制藥企業要賣好自己的產品，就應該通過繼續教育與醫生進行良好溝通。

不再靠“技術含量低”的掛金手段來促銷產品，激烈的競爭催生著更加良性的促銷手段走向豐富、走向成熟。使用好醫學繼續教育，滿足社會對于伴隨診療水平提高而達到生存質量提高的目的，滿足醫生知識結構的提高及其他方面的精神需求，滿足企業品牌形象塑造和回報社會、追求正當商業效益的需求。三位一體，各層面的功能和社會效益都能夠得到很好的兼顧，各層面的利益就會得到保障。

通過繼續教育，把醫生組織起來，把臨床醫藥代表的信心樹立起來，看到企業的作為，進而認可并予以支持。企業的一兩個首仿品種或醫保品種、獨家品種，有600家縣級醫院的支撐，在企業投入學術推廣得力的情況下，銷售過億元應該很輕松。同等前提下，有1000家縣級醫院支撐，推廣費用300萬元左右，總計營銷費用1000萬元左右，市值銷售額可以上攀至3億元規模。

上量攻略

廣泛地開展醫學繼續教育，將能集結終端資源，發展品牌類企業還沒有規模化企及的半成熟之地，快速成長。

除了經營模式上的招商細化和促銷重心下移以外，在推廣上量這個問題上，企業還有沒有更好的方式解決這個夾在戰略與戰術之間的困惑呢？我想有的！

一些大公司特別是外資企業，幾乎把醫藥代表集中在一級市場，無暇顧及或因邊際效應遞減的因素不愿耕耘次級市場，騰出的這片空當正是中小企業游擊蓄勢的陣地。另外，這些強勢公司的產品在二、三級市場的銷售，不是銷售人員直接拉動，而是靠品牌戰術，因為大量基層醫生在一線醫院進修時受到熏陶，這些醫生回到地方后靠感知的慣性來書寫處方。

下面談兩個操作部分。

一是攻伐的戰略選擇，主要分為區域和步驟。

在區域上，是全國同時開發還是先開發局部？二、三級醫院數量眾多，根據各省的不同情況，各地醫院的收益還不一樣。

華東、華南、華北等地銷售潛力巨大，醫院硬件條件好，大夫的學習能力也比較強，易于接受新藥、仿制類新藥并敢于處方嘗試。當地人口稠密，區域GDP值遠遠高于全國平均水平，醫院的產值往往比較高，其縣醫院銷售額多的可以上億元。集腋成裘，整合這些局部連成一個離散度低的學術推廣平臺，所產生的爆發力和藥品銷量，能夠滿足企業各種各樣的原始積累。

市場開發適合錦上添花，中小企業要懂得取舍，西部開發應該是企業羽翼豐滿時的選擇。就區域而言，實力較強的企業可以將沿海一線串起來，實力較弱的企業可以先選一塊。需要注意的是，你選定發起促銷活動的區域要考慮已進藥醫院的數量，比如沿海地區的一個省，其二甲以上的醫院開戶進藥要達到60家以上，相應的開發醫院密度較高的情況下，直接的效應是減少傳播成本、放大宣傳效果。

在步驟上，采取蠶食策略，發展良好的區域起模范作用，逐步推進到相鄰的區域。此時切忌新啟動市場距模范市場的跨度太大，失去實戰當中需要的若干關聯元素。單品銷量沒有進入前十名時要低調，尚不具備逐鹿一級市場的條件；單品銷量沒有進入前五名時，不要啟動廣告戰。

二是繼續教育的實施，主要分為變異和縱橫。

國外市場通過繼續教育來實施概念滲透和產品品牌宣傳，并卓有成效。大企業、外資企業的繼續教育投入點往往是省級以上醫院。它們把這個板塊的大夫組織起來實施醫學繼續教育推廣，牽的是最省力、最有效的牛鼻子。所謂的專家效應非常明顯，80%的推廣經費使用在一線市場的高中級專家身上。然而，這種屢試不爽的投機做法卻不是社會需求的繼續教育，這些企業目前在中國參與的繼續教育相當商業化，對于繼續教育體系的開發和使用都過于淺表、功利。當然，這不是本書討論的話題。

可以看出，上述企業的繼續教育推廣也存在斷層，中小企業即使依葫蘆畫瓢，用跟進的方式在斷層下的空間開展繼續教育，良好管理，精于控制，照樣收益不菲。我曾操作過一個抗血栓品種，圍繞國際上兩家大型企業的同一產品在中國推廣，學術推廣策略采取學術主題臨摹、促銷市場分隔（對方做省級以上，我攻二、三級市場）、效應吸收，他們搞了省級大會，我們就在這個省大搞區域小會，使本企業需要的信息傳遞得更徹底、更準確，專家互用，專找接受過他們高端洗禮的專家成為我們次級市場的代言人。兩年時間后，我們的銷量從國內競爭企業排行榜上的第十三躍居第一。

很多企業搞了一點醫學繼續教育就宣稱自己普及了，隨便拿出一個宣傳資料就號稱對醫生繼續教育10萬人次，完全不顧及數據實施的可行性。以單品種推廣為例，每年能對醫生有2萬人次的繼續教育已經很不錯了，這個數字僅占500萬醫護人員的4‰，占170萬執業醫師的1.2%。可見，這個市場遠未飽和，這個市場對于受教育的需求遠遠未被滿足。教育資源和機會滯留在了一級市場，這里的醫生對于接受教育逐漸變得挑剔和不屑。

錦囊妙計

（1） 關注。對手的市場措施是你最該關注的焦點，不要輕易與大企業比較策略，因為比較的結果很容易使自己喪失信心。有時候，我們不要強求自己很優秀，只需要每一階段比自己的對手多做一點點，做他沒有做過的小事，日積月累就是超越。前提有兩個：一是認準每一階段的對手究竟是誰？二是認清每一階段自己在競爭格局中的位置，這是企業決定市場投放的策略依據。

（2） 規模。繼續教育的實施可大可小，可以贊助醫生參加專題培訓班，可以自己承辦，也可以與醫院醫務部門合作。不一定要先搞聲勢浩大的會議，那樣耗資大、見效慢。頻次密集的若干小會綜合效果勝于一個大會，小會貴在堅持、累在麻煩、弱在手筆，卻耐受沖擊。

（3） 層次。繼續教育的課題除委托專業機構立項外，對于專家資源的啟用也可以分成好幾個類別、好幾個層次。繼續教育啟動的專家產品定位討論、臨床適應癥擴大研究的課題等內容，都是企業可以深度發掘的地方。

（4） 邏輯。通過繼續教育，將學術推廣簡單化，范本要求便于實施、便于復制。將學術推廣分成至少3個實施時段，每一個階段推廣的學術重心要有區別，但是邏輯之間要承上啟下，每一上階段話題都是下一階段理論的必要鋪墊。

藥店的經營方式范文第2篇

中國的市場不同于西方成熟市場，特別是在中國即將加入WTO的前夜，正處于脫胎換骨的過程之中，改革開放二十余年來，中國的市場的主要特征就是從“計劃經濟”到“社會廣義市場經濟”，從相對“封閉市場”走向“開放市場”。打開市場通路，追求市場最大占有率，成了企業追求的目標。

隨著中國即將進入WTO，全球跨國公司時刻關注中國市場的動態，，虎視眈眈，欲尋求最佳時機，找準最佳切入點。早在1999年上海財富論壇上，各國金融大亨“欲稱霸全球，先逐鹿中國的意圖表露無遺”，至今令人不敢忘懷。

先期進入中國市場的跨國公司，象寶潔、摩托羅拉、柯達等，他們實施本土化策略是勝利之本。他們共同的口號就是：我們是地道的中國公司。最為顯著的策略就是：重視與政府的關系、重視高層的公關、貼近市民生活，從而適應中國的轉型市場環境。另一個重要策略就是：讓中國人打理中國市場。因為，中國人更了解中國的市場，更易于在各個場合溝通。由此，本土化戰略使跨國公司搶占了先機，穩住了市場。這就是跨國公司所實施的市場整體戰略，而柯達公司更精于此道。據悉，8月26日，柯達在海王星辰閃亮登場地開業，國家衛生部門、藥監部門、以及業內相關領導臨視了典禮，全國新聞媒體也予以特別關注，分別作了重點報道，柯達與海王星辰的新模式，揭開了新一輪營銷戰的序幕。

人旺、地旺、財旺。

一個是膠卷靚曬彩擴業務，一個是醫藥零售，看上去風馬牛不相及的兩個不同行業，緣何走到一起來？

在深圳，連鎖藥店已頗具規模，無論是海王星辰、三九藥房，還是一致藥店，營業網點均已滲入到社區，具有強大的地頭優勢。而柯達靚曬店作為擴彩的新品牌，想要在競爭激烈的深圳立足而進軍全國市場。如果一夜間建立起四十幾個網點，無論是從人力、物力、財力方面都要花費很大的氣力。如何進行擴張，形成自己的強勢市場。他們為了達到目的，另辟蹊徑。整合其他的力量，組成策略聯盟，一同闖市場。他們注意到了早在2000年中國醫藥商業協會就開始鼓勵藥業零售店開展多元化經營，以化解單純經營藥品的風險和壓力。同時，準許50家連鎖藥店開展跨省連鎖加快藥品零售業的自我改造。特別是在中國加入WTO在即，只有自身硬，才能去抗擊2003年零售藥業的全面開放。鑒于這種狀況下，藥業求新求變，轉換新思維、新視角，尋求新對策，尋求緊急突圍的態勢，使柯達靚曬店為了達到擴大內地的彩印業務，從而有足夠實力支撐其明年在香港聯交所上市。在選擇切入點時，他們把目光鎖定在內地的連鎖藥店就順理成章了。柯達的“繡球”一經拋出，很快便得到了國內八十家頗具規模的連鎖藥店的認同。海王星辰在眾多同行的角逐中拔得頭籌。

柯達的選擇一方面看中了連鎖藥店，頗具規模并滲透到社區的網絡優勢，將直接搭助海王星辰的優勢，拉近與消費者之間的距離。連鎖網絡，可確保消費者就近沖印或購買膠卷，進入市場便有捷足先登之便。柯達借助海王星辰便就有了“好風憑借力，送我上青天”的感覺。

藥店有了沖曬業務，可使每個顧客光顧藥店3次，這就等于有了3個機會購買其他產品。海王星辰負責人用簡單的算術法道出了雙方合作的益處來，誠然還有其他方方面面的益處。例如：聯盟雙方品牌互補，本身就可以給消費者一個可信任度。良性互動，本身就可以最大程度地順引入流，這也正合了我們一句老話叫做：地旺、人旺、財更旺。這種雙贏的合作模式，顯然不是1+1等于2那么簡單就可以算得到結果的。

與國際模式接軌。中國的藥業零售，如果僅僅依靠單一的銷售來經營的話。顯然，勢單力薄，抵不住不僅僅是冬天北方襲來的一股的強勢寒流，因為自身的緣故，本身不是很強壯，自己的免疫系統，并不是很完備。中國醫藥商業協會早就意識到了我們自己醫藥零售的病灶。對癥下藥地開出了診治處方：零售藥店要開展多元化經營，以增強自身的造成血功能；增強自身的體質。更何況醫藥零售多元化經營在歐美先進國家已不是什么新鮮事。在國外，一間藥店，如果單一經營藥品是絕對沒有生存空間的。藥店的概念，遠遠比賣藥的內涵豐富得多。美國從80年代起，藥店就已經向多元化方向發展。在優勝劣汰中，藥店逐漸以健康美麗專營店為新概念，其商品為處方藥或非處方藥，美容護理及保健用品以及彩擴滿足人們“一站式購物”的新概念。美國一家最大的連鎖店其年銷售收入，非藥品銷售即彩擴、保健品、美容護理品的收入占到40%-50%，多元化經營已成為歐美國家連鎖藥店的共同特征。

據悉，寶潔公司與中國郵政將強強合作，借助中國郵政系統強大的網絡終端，迅速占領市場。這種全新模式，同柯達與海王星辰的聯盟如出一轍。寶潔借助郵政的強勢網絡體系，設立店中店，直逼消費終端市場。而郵政系統，因為有了寶潔的介入將分攤郵政的一部分經營成本，以及員工的開支費用。以減少運營成本的開支，提高經濟效益，可謂雙贏的策略聯盟。

寶潔公司與中國郵政共同作出全面計劃，在全國二、三類城市，通過全國的郵政網絡，進行地毯式的營銷。他們選擇二、三類城市，正因為這類城市需求增長加快，消費檔次多，廠商可以在一定程度上引導消費需求。這類城市的市場特征還存在著：經銷商競爭的能力較強，有一定的品牌意識，在多年的發展中積累了一定的經驗和成本。正因為如此，寶潔公司借郵政系統的網絡優勢，重視與否可以明顯地影響市場的占有情況。到目前為止，寶潔公司在山西省與郵政系統啟動試點，在全省進行比證。黑龍江、的部分城市也已動作。寶潔公司計劃將以每月二、三個省份的速度，與中國郵政系統聯合加速市場擴張。

新模式引發新思考

以柯達靚曬店全面進駐為標志，海王星辰將嘗試以彩擴、保健品、化妝品為主要內容的多元化經營，這意味著，今后象日用品、文具、眼鏡等物品都可能在藥店出售。

藥店的經營方式范文第3篇

樟樹藥業始于漢晉，成于唐宋，盛于明清。至清代始有“南北川廣藥材總匯”之稱，有“藥不過樟樹不靈，藥不到樟樹不齊”之說。至清乾隆年間，樟樹鎮內有80%的人“吃藥飯”，藥材行、號、莊、店近 200 家，炮制作坊百余處。樟樹藥人的足跡更是遍布全國，成為著名的“樟樹藥幫”。

實際上，“樟樹藥幫”并不限于“樟樹人”，而是包括江西臨江府5個縣的藥商。到前，樟樹藥幫的總人數已有七八萬之眾，遍布大江南北主要產藥地區的交通要埠。湖南、湖北、江西的藥材市場，幾乎全部被樟樹藥幫控制。

遍及全國

樟樹背野面河，瀕臨贛江，扼袁贛二水四通之地，得地勢之便。袁河贛水交江口沿江兩岸生產的枳殼、陳皮等藥品，早在宋神宗熙寧年間已作為“貢品”進入皇宮。樟樹藥業的聲譽因而遠揚。

除樟樹藥商外，其他地方的藥商，特別是“兩廣”、“三巴”的藥商，也都順江而來，云集樟樹。隨著時間的推移，樟樹藥業日趨發達。尤其到了明代樟樹鎮商販大興，賈人云集，各地藥商“百里環至，肩摩于途”。樟樹遂有“藥碼頭”之稱。 樟樹藥幫講究貨真價實不賣假冒偽劣。

由于樟樹藥材品種齊全，加之炮制精良，明萬歷二十七年前后，皇宮特派“中使”來樟樹選購藥材。樟樹藥材貿易范圍，已從袁河贛水流域擴大到長江、珠江兩大流域，名聲大振，招來了更多的南北川廣藥商而成為南方藥材集散中心。形成“藥不到樟樹不齊”的景象。

隨著長期的經營，使樟樹藥幫逐漸形成了以樟樹鎮為中心，以湖南湘潭、湖北漢口、四川重慶為據點，遍布江南、聯系全國的樟樹藥幫經營網絡。

在江西省內，樟樹藥幫以吉安、贛州、南昌為中心，幾乎占領了全省的藥材市場。南昌是樟樹藥幫實力最雄厚的地區之一。至清末民初，南昌有近40家藥店，樟樹藥幫開設的店號約占四分之三，其中著名的有黃慶棧、樟樹國藥局、盧仁堂、元生藥店等。吉安是樟樹幫早期打入的商埠。至民國期間，吉安市面內藥材行、號、店有40余家，其中樟樹幫就有31家。

除了江西省內，樟樹藥幫的足跡遍及全國。湖南是樟樹藥幫涉足較早的地區之一。樟樹藥幫在湖南分布最廣、店號最多，幾乎深入到湖南省的所有縣城和墟鎮。湖南有影響的老藥店，如長沙的陳源裕、鄢福興，常德的聶振茂、吉春堂等，都是樟樹幫在清初創辦的。

此外，清道光年間樟樹藥幫就在廣州、香港設莊。至光緒年間，樟樹藥幫藥店在廣州、香港設置的專莊已達20 余家。

敢闖求變

樟樹藥幫在成就樟樹藥業輝煌的同時，也形成了自身敢闖求變的創業文化。樟樹藥人大都白手起家，靠著吃苦耐勞、敢闖敢干的精神，開創出一條成功的從商之路。

據樟樹縣志記載：“（清江）俗多商賈（或曰民勉貿遷，竟相沿成俗），或棄妻子徒步數千里，甚有家于外者，粵、滇、黔無不至焉。其客楚尤多，窮家子自十歲以上，即驅之出，雖老不休”。“赤膊草鞋去，長袍馬褂歸”，樟樹藥幫人“挾技藝走四方”，不闖出一番天地，誓不還鄉。

樟樹藥幫人的堅韌，還體現在其對業務的精益求精上。樟樹藥幫行規對學徒管理極嚴，每天從五更起，徒弟除做日常家務外，還要刻苦研習中藥加工炮制技術。師傅常告誡徒弟，手藝要建立在堅實可靠的基礎上，不應該心境浮躁，急于求成，只有踏踏實實、刻苦鉆研才能積累享用一生的資本。

樟樹藥幫對中藥炮制的選、潤、洗、燥、炒等方面都有獨到的理論和方法，技藝精湛，炮制精良，治療靈驗。再加上樟樹藥幫藥材貨真價實，因此享有“藥不過樟樹不靈”的美譽。

“廣集天下之藥，廣羅天下之材”，要成就事業，團結是基礎。樟樹藥幫的發展過程中，“親誼”、“鄉情”成為維系其發展的感情紐帶，團結協作成就了樟樹藥幫的強盛。

樟樹藥幫的團結協作體現在其獨特的經營方式上，為適應清代藥業競爭的需要，樟樹藥幫人不斷改進經營管理方法，采取“滾動式”向外擴散、輻射，創造了行、號、店、莊的經營方式，使樟樹藥幫內部藥材經營分工更為明細。

“行”的特點是“一把算盤一把秤”，資金不需太多，為四方藥商代購代銷、代運代存;“號”的特點是深購遠銷，零批躉發，以便壟斷貨源、控制行情、加速資金周轉;“店”的特點是“前堂賣藥，后堂加工”，行話叫“兼刀帶柜”、“前店后場”，集炮制、賣藥、行醫為一體;“莊”相當于店號的派出機構，任務是掌握和通報行情，采購藥材或轉手銷售，并與當地藥店協調關系。

樟樹藥幫這種獨特的經營方式，適應性極強，在團結協作的基礎上，既可自成一家，各自為戰，又可合而為一，共同對外，使樟樹藥幫能將各地藥材物產兼收并蓄，貯納兼備，實力不斷增強，最終成為與川幫、京幫齊名的三大藥幫之一。

包容求和

“信譽憑誠著，興隆賴貨賒。”樟樹藥幫非常注重自己的信譽，以“天人共鑒”自勉，“修合雖無人見，存心自有天知”。尤其講究貨真價實，不賣假冒偽劣，中藥炮制提倡“制加繁，不惜工”，注重飲片成藥的療效，如有哄騙，可以讓病家、顧客摘掉自己的“招牌”。

樟樹藥幫講究“口碑”，藥幫規定，凡有生意伙伴上門，必以煙、茶、酒、飯相待，決不盛氣凌人，或做以強欺弱、趁人之危、落井下石之事。他們冬放寒衣，饑發米粟，以“樂善好施”來招攬生意，使藥店興隆。

“商賈如云”、“客勝主”，有容乃大。樟樹藥幫人精明熱情，心胸開闊。在自身不斷開拓藥業市場的同時，也廣納八方之客，共同做大藥業產業“蛋糕”，形成合作共贏的局面。

明朝中期，樟樹本地藥鋪遍布三街六井七十二巷，有中藥鋪二百多家，“吃藥飯者”人數眾多。明中葉以后，樟樹外來人口大量流入，而且客籍人口數量超過本籍，出現“客勝主”現象。

藥店的經營方式范文第4篇

在中國市場運作特許經營項目的美信國際醫藥連鎖管理顧問公司總經理張國芳表示，MedicineShoppe計劃在明年底開店150家，十年要在中國開500家連鎖店。

據海王星辰董事長朱丹說，美信的第一家樣板店將由海王星辰原來的一間“萬元店”改造而成，營業面積130平方米。它將采用的是完全美國式的經營模式與系統。小到顧客進門的一聲問候，大到對患者全程跟蹤的個性化服務，都被納入100%滿意服務體系。可以說，海王星辰買的就是美國的藥店經營管理技術。朱丹同時也明確指出，這并不是外資對國內醫藥零售行業的介入，而是國際品牌的介入。因為“出錢”的一方還是海王星辰，這與人們想像國外資本的進入似乎有些出入。

盡管如此，外資直接進入醫藥流通行業也已近在眼前。據了解，臺灣最大的醫藥物流公司久裕、李嘉誠的和黃旗下的屈臣氏、以及在美國名列零售業前茅的Dragstore、地平線等企業都在積極籌備搶先進入醫藥零售渠道。

海王星辰100萬美元購買特許經營權第一家門店萬事俱備

海王星辰與MedicineShoppe的合作，是國內首家醫藥連鎖企業與國際醫藥零售巨頭之間以知識產權轉讓形式進行的合作。它既成功地避開了目前政策上尚未放開的外資進入醫藥零售業的“禁區”，又讓本土企業與外資進行了實質性合作。

據海王星辰人員介紹，在1995年就與MedicineShoppe相識，但是由于當時中國醫藥零售市場還未開放，雙方無法發展為更密切的關系。直到今年6月27日，海王星辰終于與MedicineShoppe簽訂合作協議，花了100萬美元向MedicineShoppe購買了特許經營權，在中國包括香港、澳門市場啟動該公司的特許經營項目。

不過，海王星辰董事長朱丹曾表示，在沒有經過嚴謹經營培訓的情況下，海王不會為追求速度而輕易開店。于是，第一家MedicineShoppe特許門店究竟何時開張，也就成了業內所關注的一個焦點。現在看來，已是萬事俱備了。

據悉，成立于1970年的MedicineShoppe已發展成為全球第一大特許經營醫藥連鎖、美國第五大醫藥連鎖企業，2001年銷售額達到17億美元，其中90%來自于處方藥的銷售，提倡的是100%專業藥房的概念。

而這與海王星辰現在所走的路剛好相反。海王星辰以經營非處方藥為主，推出了“美麗加健康”的經營理念。藥店除了賣藥，還銷售化妝品、個人護理品等，打破了傳統的專業藥店的概念。這一概念一直堅持了7年，連鎖藥業也得到了迅速發展。而現在海王星辰忽然與只賣藥、甚至以銷售處方藥為主的藥店合作，多少令人費解。

對這種選擇，朱丹笑稱，一門功課及格了，他希望能多修一門。兩種業態剛好互補。正是看準了美國藥業連鎖經營方式的先進性，海王星辰早先就不斷地調整自己的經營方向，其今年初在深圳設立的“一站式購足”健康廣場，同樣也是美國式的。

業內人士認為，MedicineShoppe國際化的經營理念、成熟的運營機制和100%專業藥房形象，與在中國本土已經營著200多家直營藥店的海王星辰對接，將對中國醫藥連鎖業的發展產生一定影響。

和黃旗下的屈臣氏在珠三角積極部署也準備開藥店

事實上，國內醫藥零售市場外資的“暗流”已開始涌動。不但是MedicineShoppe與海王星辰攜手搏擊國內藥品零售市場，邁出了歷史性的第一步，臺灣最大的醫藥物流公司久裕也已選擇了和海王星辰合作，香港、美國等地的醫藥連鎖企業也試圖搶先進入國內的醫藥零售渠道。

屈指算來，距離2003年1月1日中國加入WTO承諾放開醫藥市場的時間也只有100多天了，迫在眉睫。國外大多數藥品零售連鎖藥業公司早已虎視眈眈中國龐大的醫藥市場，準備在2003年1月1日后以最快的速度進入中國。

據了解，和黃旗下的屈臣氏近來在珠三角地區積極部署，準備開藥店，這與前不久其進行的國際藥品零售的收購相聯系，不禁讓人覺得這是否是香港資本大鱷在藥業帝國上的又一大手筆。另有消息傳出，美國一家公司將與上海醫藥第一百貨商店合作從事藥品分銷業務。而在美國名列零售業前茅的Dragstore、地平線等企業已頻繁到中國來尋找合作伙伴和地點，這些急欲瓜分國內藥品零售市場的外資企業已經環伺在大門之外，正在探頭探腦。

與此同時，搶灘收購醫藥商業渠道，鋪建連鎖店目前已成為國內業界的共識。“全國目前醫藥零售企業僅12萬家，要讓老百姓買藥方便，今后零售藥店可以發展到3000萬家！”國家藥品監督管理局局長此前曾公開表示。從12萬到3000萬！這是一個十分誘人的數字。據資料表明，2010年中國的醫藥市場價值將達到600億美元，并在2020年達到1200億美元，超過美國成為全球第一大市場。

而國內的醫藥零售連鎖企業瘋狂地圈地，主要原因還是外來資本壓力日益凸現，國內企業的規模與世界巨頭比起來又相去甚遠。世界第一大醫藥連鎖企業美國的CBS有4100多家門店，去年的銷售額是201億美元，而國內醫藥連鎖老大重慶桐君閣只有5億元人民幣，前者是后者的340倍。而美國前10位大型醫藥連鎖企業經營著全國15000家零售藥店，連鎖藥店藥品銷售額占全國藥品銷售額的60%。相對國內規模數量小、份額分散的市場分布，外資連鎖企業帶來的沖擊不容忽視。不管洋藥店是通過合資、收購或其他方式進入中國零售市場，必然會對現有的市場資源進行重新分配。

拿朱丹的話說：“中國醫藥零售業已進入群雄逐鹿的春秋戰國時代。”

國內零售藥店與普通商業企業合作發展醫藥連鎖經營

業內專家指出，發展中國家在跨國公司的進攻之下，市場已經連連陷落。阿根廷的50%、印度的70%、巴西的78%、厄瓜多爾的90%，許多非洲國家甚至是90%以上的市場份額都被跨國醫藥公司所占領。一旦國外的藥業連鎖巨頭沖進中國市場，就會像是“航母”撞向“小舢板”，一點反抗的余地都沒有。

但“小舢板”在“航母”面前并非是無所作為，至少可以先要穩住陣腳。

藥店的經營方式范文第5篇

連鎖業態是目前零售業較為先進的業態，經過前幾年的健康發展，目前深圳市的連鎖藥店比較發達，但從目前的發展態勢看，不僅業內爭先恐后地發展新店，開藥店也被越來越多的業外資金所看好。可以預測，今后幾年市場容量的發展速度將跟不上藥店數量的發展，其結果是市場競爭加劇，許多藥店利潤減少，當總毛利降到低于總費用時，出現虧損將在所難免。因此，“系統營銷”就“連鎖藥店”的發展方向提出的建議是：網點的發展應當以布局合理、有利長遠為目標，千萬不要低水平重復開店。否則將違背系統營銷的管理理念，既造成社會資源的浪費，又不利于企業的發展。也許有的企業經理人自信地認為，自己品牌強、有實力，不會虧損也不怕虧損，然而，許多失敗的項目也都有經過可行性研究和論證，而實際的發展經常是無法預料的。如果明擺著有風險，是否能努力去找一條更好的發展之路。

方向確定了就該考慮人才了，重視人才想必已經成為每個經理人的共識，但“什么是人才？如何重視？怎樣制定人才戰略”卻并非都做得很好。就命名而言，“人力資源管理部”應當比“人事部”先進許多，但《系統營銷學》認為應當把它提升為“人才資源管理部”。也許是直譯外文的緣故，可以看出“人力資源管理部”對人才概念的認識較為模糊。《系統營銷學》認為維持企業運轉的每個人都是人才，只不過人才的重要程度有所不同，如果清潔工的清潔工作做得很出色而不容易招聘得到，那他（她）就是一個重要的人才，而不是一般的人力或勞動力；如果一個副總經理無德無才又拿著高薪，工作平平甚至成為企業發展的障礙，我們很容易找到更適合的人選，那他（她）就不是一個重要的人才。“人才資源管理部”應當負責制定企業的人才戰略，使企業內人才配置最優化并確保整體人才素質的不斷提高。如果出現重要人才的經常性流失和投機鉆營的人才不斷增加的話，就有必要考慮這個人才資源管理部經理是否是適合于其他崗位的人才了。《系統營銷學》認為戰略性的頂尖人才是企業確保可持續發展的重要保證。三九企業集團要開萬家連鎖藥店，許多人都擔心“一萬個店長哪里來，一萬個藥師哪里來”，我認為只要建立起一個有利于人才流入的機制就夠了。

然而，有的企業，適合崗位的人才本來就不多，還大張旗鼓地向優秀店長和優秀店員頒發榮譽證書；有的企業，不先對內部人才進行科學的分析和合理的配置，就進行從營業員到總經理的大規模招聘，如此不負責任的后果、不僅給企業人才的優化管理增加混亂，也將使企業運營成本急速增長，還將造成社會人才資源的浪費……。凡此種種，都給企業埋下了風險的隱患。

有了人才就該考慮創新的問題，《系統營銷學》非常強調：充分發揮人才的創新意識，以期取得競爭的優勢。據統計全國現有各種所有制形式的零售藥店共11.5萬家，年收入在3億元以上的連鎖藥店不足200家，規模普遍偏小而且差異化程度很低。縱觀深圳連鎖藥店業，大小藥店近千家，銷售收入在3億元以上的連鎖品牌只有“一致”一家，還包含許多加盟成分；六大品牌在經營方式、商品類別、配送方式、營銷模式、組織結構、服務項目、主要分布等方面基本相同。盡管近來在創新方面各家都有所突破，但跟風現象也比較突出，如你有健康手冊，我也創刊一本；有特色的服務如“萬澤”的萬醫生熱線，卻因未科學地轉化為直接效益也沒能堅持下去，最后成了總機的一條線。相對有特色、值得一提的有“中聯”跨省經營的擴張模式，如與“沃爾瑪”的戰略聯盟、與當地藥企的商業合作；還有“南北”推出的特色中藥商品服務及批零兼營方式。另外，“海王”與供應商的主動合作方式也值得提倡。

現在，“三九”要在全國開萬家連鎖藥店，雖然時機晚了兩年，但只要能憑借自身實力，走出全面創新的道路，成功還是可以預期的。筆者認為：“三九”的創新不能只靠“中藥電子調配柜”，還應當走經營差異化的道路，包括組織結構、經營機制、開店方式、商品類別、營銷模式、人才結構、網點布局、服務項目等方面的創新都大有可為。如果能高舉“系統營銷”的旗幟，來樹立自己的特色品牌，那么其他品牌就是想跟風，也是不可能的了。