工程采購管理方案

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工程采購管理方案范文第1篇

以燕山大學為例，電子文獻資源的語種包括中文和外文兩種；所屬學科包含經濟/管理、法律/政治、材料科學、機械工程、生物科學/生物工程、體育、光學/儀器、化學/化工、環境科學、交通運輸、電氣/控制/自動化、藝術/傳媒、語言/文學、哲學/宗教、數學/物理、信息科學/計算機/電子技術、土木工程/建筑、動力/能源/礦業、圖書館/情報/檔案，共19個學科；應用學院包括機械工程學院、材料科學與工程學院、電氣工程學院、信息科學與工程學院、軟件學院、建筑工程與力學學院、車輛與能源學院、環境與化學工程學院、經濟管理學院、理學院、外國語學院、文法學院、公共管理學院、學院、藝術與設計學院、體育學院，共16個學院；資源類型包括期刊、學位論文、報紙、視頻、年鑒、參考工具、電子圖書、工具書、專利、會議論文、標準、音頻、案例、科技成果、法律法規、事實型數據，共16種；揭示深度包括全文、文摘、題錄、目錄、事實5種；文獻來源分為購買數據庫、免費數據庫、NSTL提供、國家圖書館提供、自建數據庫、試用數據庫6類。另一方面，電子文獻資源的采購方式和采購年限也并不統一。中文電子文獻資源多采用自主談判的方式進行，外文電子資源分為DRAA組團和自主談判兩種采購方式。采購年份根據學校經費情況以及DRAA聯盟采購方案要求分為1年合同、2年合同以及多年合同。電子文獻資源類型的多樣化、采購方式及采購年限的差異化加大了高校圖書館電子文獻資源采購管理工作的難度，對電子文獻資源采購工作的規范化、系統化管理成為圖書館建設的重中之重。高校圖書館迫切需要一套基于網絡化應用的、可內部共享的、便于使用與維護的電子文獻資源采購管理系統，以實現對電子文獻資源生命周期全過程的高效管理。

2電子文獻資源采購流程的設計

電子文獻資源在圖書館的生命周期包括選擇評估、提供試用、試用情況評估、溝通談判、組織購買、使用評估幾個階段。其中，對于參加DRAA聯盟組團的外文電子文獻資源的采購可以省去溝通談判環節。在電子文獻資源的采購工作中，資源評估是前提工作，談判購買是核心工作。高校圖書館要對每一個新增電子文獻資源進行試用前評估，分析新增資源是否與已有資源重復、是否能對教學科研起到輔助作用以決定是否提供試用；要對每一個試用電子文獻資源在試用期內的使用情況進行評估，以決定是否組織購買；要對每一個購買數據庫在合同期內的使用情況進行評估，以決定是否續訂。對通過評估的電子文獻資源，圖書館可以通過參加DRAA聯盟組團和自行談判兩種方式開展采購工作。

3系統功能實現

圖書館電子文獻資源采購管理系統讀入圖書館采購電子文獻資源的基本信息、年度采購信息、聯系人信息以及集團采購方案信息，可按照年度查詢本年度電子文獻資源采購完成情況以及下一步工作任務，可按照指定數據庫查詢該數據庫歷年采購情況，以明確數據庫價格漲幅情況，并對數據庫的采購價格進行預測。該系統還具有電子文獻資源合同信息掃描件上傳的功能，實現電子文獻資源采購信息的數據化。另外，系統后臺數據儲存時指定文件上傳的物理路徑并對上傳電子文獻資源信息的命名格式化。該系統操作簡便、實用性強、功能齊全，實現電子文獻資源購買和相關服務的流程化、規范化、平臺化管理，提高電子文獻資源采購、信息維護、服務、保存等業務和管理工作的效率。

3.1系統安全登錄

系統嚴格審核執行電子文獻資源采購任務的工作人員的角色和權限，根據工作人員角色、權限的可定制功能實現用戶分級管理，超級管理員可實現對整個系統的讀寫操作，一般采購人員只可實現讀操作，不可進行寫操作。由于圖書館電子文獻資源采購管理系統中涉及電子文獻資源合同期限以及價格等敏感信息，為了保證系統內容的隱私性，系統對管理員的活躍時間進行限制。如果管理員超過15min未對系統進行任何操作，系統默認管理員已經離開，再次操作時會出現超時提示。

3.2按年度查詢采購情況

系統可提供指定年度電子文獻資源采購統計信息，包括采購電子文獻資源總數、續訂電子文獻資源總數和新增電子文獻資源總數，方便管理人員明確采購的方向。同時在電子文獻資源列表中將電子文獻資源采購重點信息展示，方便資源查看和對比。系統采用JS控制實現將新增電子文獻資源高亮顯示，方便管理員查看。

3.3按資源查詢采購情況

系統可以實現按照電子文獻資源名稱查詢特定電子文獻資源的歷年采購情況。在電子文獻資源詳情頁面可顯示電子文獻資源采購的年度信息、基本信息、聯系人信息，并提供電子文獻資源的掃描文獻下載專區和集團采購方案下載專區。其中，年度信息提供電子文獻資源歷年合同起止時間、合同價格信息、數據庫商以及付款商合同簽署時間、發票時間以及沖賬時間；基本信息提供電子文獻資源的內容、類型、回溯年限、涉及科目、網址等基本信息；聯系人信息提供電子文獻資源采購聯系人的基本信息以及聯系方式；掃描文件下載專區提供歷年采購合同、回執、發票等紙質文件掃描版下載；集團采購方案下載專區提供歷年采購方案掃描版的下載。

超級管理員登錄系統后可實現對電子文獻資源采購信息的上傳提交，分為基本信息提交、年度信息提交、聯系方式提交、掃描文件上傳、采購方案上傳5個子模塊。其中，基本信息提交、年度信息提交、聯系方式提交是電子文獻資源基本信息，對年度采購信息以及聯系人信息進行人工錄入系統。掃描文件上傳、采購方案上傳是將電子文獻資源的采購紙質文件以及采購方案電子化并上傳到指定的物理路徑。

3.5后臺數據存儲

系統通過掃描文件上傳頁面以及采購方案上傳頁面上傳的電子化文件，按照程序指定的物理路徑進行存儲。同時，系統的一大特色是對上傳電子文獻資源信息的格式化命名功能，上傳的電子文件在上傳至指定文件夾的同時，會自動將文件命名格式化。例如，電子文獻資源的采購信息在上傳后，文件名稱自動格式化命名為“年份【數據庫名稱】（開始時間—結束時間）文件類別”。通過指定文件上傳的物理路徑以及對上傳電子文獻資源信息的格式化命名，后臺數據存儲更加規范化，電子文獻資源采購人員可以清晰地根據文件夾名稱以及文件名稱快速找到所需要的信息。

4結語

工程采購管理方案范文第2篇

【關鍵詞】海洋石油工程 服務采購 管理現狀 采購體系

隨著市場經濟體制的不斷完善，以及海洋工程材料市場的發展從根本上改變了原有的現狀，而簡單的傳統的購買方式以及不能夠適應市場和企業發展變化，我們迫切需要改變過去的購買物資管理模式，隨后完善購買材料的行為規范，具有采購周期的精度要求，降低采購的經濟成本，提高購買高品質的質量標準，整體提升企業的經濟效益。購買材料的招標形式優化，是提高項目的效率和管理的有效方法的能力。現在就海洋工程有限公司石油招標和采購的基本途徑作進一步的討論發展。

一、工程項目服務采購管理現狀

中國海洋石油工業出現在20世紀80年代以后，通過國外的支持和政府的促進，對海洋石油行業的發展速度和效率的合作起到了促進作用，并積極引進外國公司從海洋先進的管理技術并在經驗中學習，中國的石油公司形成了采購管理自身特點的項目服務經驗。

（一）工程項目服務采購方式

“服務購買”即為勘探，開發和生產鉆井，完善技術和工程服務建設并進行該項目的研究，設計和監理工作，還要對其進行維修等各類咨詢、、生產、工程等服務的。

（二）工程項目服務采購招標方式

目前，海上石油項目招標采購的主要服務有：①共開招標，在聲明招標的形式，邀請當地的企業特別是供應商，進行競爭性招標。②邀請招標，調用通過投標的供應商或其他組織來指定的招標。③競爭性談判，兩個或兩個以上有關采購價格的供應商的邀請，并洽談采購事宜。④采購訂單，簽署長期聯合協議收購協議委托直接從同程供應商的采購訂單購買。⑤購買查詢到供應商并在比較的基礎上報價，以確定供應商。⑥統一集中采購，重點上的優勢可形成商品和服務的采購組織的標準化體積的效果。⑦自行招標，是指具有投標但不是合格的投標單位項目管理的批準后，該組織本身投標的能力。⑧應急采辦，在緊急采購的情況下，這意味著具有根據正常的購買計劃不能滿足業務需求，而不是庫存等采購解決方案的生產建設有直接的影響。

（三）工程項目服務采購評標辦法

①最低的價格評估，是指價格在確定中標評標方法的主要因素。三個要素組成：滿足招標文件中的巨大需求，最低報價的價格比，成本價格評估后低。②綜合評估，以最大程度地滿足招標文件中設定的巨大需求，根據招標規定記載的因素進行定性和定量分析的贏家，還要評價方法候選人的推薦獲獎者進行全面審查后，進行報價相比。

（四）工程項目服務采購的組織方式

在簽訂合同，并成立了項目組的項目后的海上石油項目，由采購部門購買本公司的批準后，該應用程序的項目團隊負責這個項目，整體采購服務。成立一個專門委員會，負責監督項目管理公司，包括采購的采辦服務，協調工作與公司的部門項目采購。

（五）工程項目服務采購的工作程序

主要的采購服務包括：工作的采購計劃方案，方案的開發，研究和確定供應商，合格的承包商以及調查和報價文件，招標服務采購合同，合同供應商或承包商的協調和簽約的準備，修改計劃，發送的項目工作流服務，來到工地干活的等合同，驗收的監督檢查和竣工的作用。

（六）工程項目服務采購合同管理

基本上是在簽訂合同審批流程，貿易洽談，技術講解，變更合同索賠和其他程序文件，在服務管理業務服務之前，合同條款，合同使用的印章，合同等內容管理系統的回顧。

二、工程項目服務采購管理中存在問}

（一）缺乏相關理論

對于施工質量要保證管理體系順利開展，并在傳統的成本計劃中的安排，并有預算管理，海洋石油工程和采購服務的管理和完善的缺乏理論支持體系的全面評估。海洋工程石油項目采購管理服務尚處于起步階段，只是意識到需要進行采購和管理服務的利益和采購管理服務相對較少的理論，項目服務采購管理理論滯后于產業發展的背后。

（二）管理方式陳舊

采購在現階段主要服務的海洋石油工程方法是：①購買的是如何通過項目的進度和需求，以及服務采購計劃的開發利用企業控制服務購買服務的基本操作方法的計劃草案。根據各種因素的變化和實施計劃的調整采用服務采購方式，不考慮項目的生命周期和特殊需要，低精度的計劃的內容項目，并預測對購買的材料和主要設備無擔保的區別。②服務的采購項目質量控制方法，監督和管理服務項目的實施質量。公司購買的背景設定，項目質量控制服務，從測試后只購買項目交付。海洋工程石油項目服務和采購管理落后的手段控制的方法。從項目管理公司的供應商或承包商購買服務仍然采用供應商或承包商的項目管理服務采購計劃的傳統風格，只是一小筆費用和服務的采購，合同管理和管理的基本文件的表停留在初級階段。在采購過程中的服務項目，而不是戰略分析中的應用，動態跟蹤，過程控制，系統管理等工具和方法。

（三）項目缺乏統籌兼顧

在各種核心項目的管理過程的采購管理服務過于碎片化，缺乏有效的分享信息和資源不能均勻分布。這也影響了購買的談判策略和項目服務，直接影響到采購，成本的持續時間，造成負面影響質量。在有限的資源，增強了項目的大部分資源和利用機構內的協同作用，經濟合作，產生協同效應，是一個關鍵的企業管理。審議該項目及其連接，海洋工程建設項目的級別為采購管理的油方向采購草案。

三、結束語

綜上所述，采購招標和評估是非常綜合性的工作，它涉及到建筑設計行業，金融行業，法律行業，對企業加強黨風廉政建設也有很大影響。對公司的現代企業管理水平以及相應的系統的體系需要逐步完善，對海洋石油企業的經濟效益的影響也是更明顯。

參考文獻：

工程采購管理方案范文第3篇

【關鍵詞】工程招標；采購管理；指導思想；過程控制

一、招標采購管理的基本指導思路

在市場經濟條件下，我國對于工程建設方面的法規日趨完善。在這種形式下，人們逐漸認識到工程項目的采購管理關系到整個工程項目建設的施工進度和質量。為此需要對招標采購工作進行有效的指導。1）采購工作具有的特點為：內容多，涉及面廣。因此應建立類別清晰、效果顯著的管理系統。2）為了能夠實現相應的項目采購目標，在進行總體策劃時，要做到計劃嚴密、操作可行、準備充分，贏得招標采購工作的主動性。3）工程項目招標采購工作應該充分服從于整個建設項目的總體目標，協調經濟，技術和管理等各方面因素，有效保證工程建設的工期，投資以及質量水平。4）提高相關管理人員的服務意識，同時明確相應的責任和權利。

二、招標采購工作的過程控制

1、 招標方案的策劃

為了能夠實現投標目標以及建設意圖，在進行招標之前，應結合項目管理的相關要求，進行招標策劃文件的編制。在招標方案的策劃文件中，應首先介紹相關的法律、法規，進而介紹相關的招標事項，運行程序以及相關單位的工作內容，同時還要設計較為合理的承發包方式、計價模式、合同方式、供應方式以及利弊分析等。

2、確定相應的投標單位

1）進行投標單位的資格審核。作為項目采購管理的重要組成部分，在進行投標單位選擇時應做到公平、公正。要承包商以同等公平的競爭機會，一方面是為了充分發揮市場的作用，另一方面則是對相應的采購成本進行合理控制，充分保證項目工程的施工質量。應根據項目的具體情況，建設的具體要求，以及采購的內容制定較為合理的資格條件。2）投標單位的選擇方式。目前，應用較為廣泛的投標單位選擇方式有資格預審和全部抽取兩種方式。資格預審方式：這種方式是指在進行物資投標的初始階段對投標單位進行預審，通過預審的單位，才能發放招標文件。這種選擇方式能夠選擇出一些具有雄厚實力的承包單位，同時能夠淘汰大批實力較弱的單位，減少了大量的評標工作。但這種方式的缺點是耗費了大量的人力和物力。全部抽取方式：這種選擇方式為，在相關部門的監督之下，隨機抽取相應的投標單位。優點為：減輕了標前的工作量，缺點為隨機抽取，不能對投標單位進行深入了解。

三、進行招標文件的編制

招標文件一方面是進行投標文件的編制依據，另一方面是簽訂相關合同的基礎，具有較強的約束力。因此招標文件的編制應遵循公平、合法、互利的相關原則，做到文字規范、合理、周到、嚴謹，同時還要符合相應的規范和要求。

項目管理單位在進行招標文件的編制過程中，應與工程建設的質量控制，進度控制以及投資控制等工作有效結合。在進行招標文件編制過程中應注意下面幾個方面：一是，對工程總承包的范圍、中標單位具有的施工范圍、一些另行發包工程范圍等界定。對于另行發包的工程，中標人可以收取相應的總包配合費；對于招標人特別認可的一些分包工程，中標單位可以收取相應的總包管理費以及總包配合費。這樣做能夠有效避免投標人在施工過程中出現界限不清的局面。二是，招標文件中應對工程的質量、工期，安全等內容進行明確規定和闡述，這樣能夠促使投標單位編制合理的施工方案以及投標報價。三是，按照《建設工程工程量清單計價規范》的相應要求，進行工程量清單的編制，詳細描述相應的報價依據，價格組成以及相關的原則。在清單編制過程中，應與整個項目的采購管理工作進行充分結合，另行采購的分包工程的材料以及設備可以作為暫定價格列入。

四、投標的評標標準和方法

為了能夠確保中標單位的施工質量，需要制定合理的招投標的評標標準以及評標方法。工程中較為常用的評標方法有綜合評標法和最低價法。最低價法顧名思義即為選擇報價最低的中標企業。這種采購方式在材料采購以及設備采購中有著較為廣泛的應用。綜合評標法，在實施過程中會根據相應投標文件，對企業的相關要素進行打分，選擇得分較高的企業作為中標單位。這種評標方式在工程采購以及服務采購過程中有著較多應用。

在項目管理過程中，應該根據采購項目內容的不同選擇相應的評標方法。例如：設計招標的評審形式以及內容上與傳統的物資招標不同。在評標過程中應遵循的依據為：設計方案的工藝水平、投入產出進度以及信譽狀況。在進行評標時，可以邀請一批專家進行評價和討論，最終對方案進行表決。

在施工招標采購過程中，可以運用綜合評估法。商務標與技術標分別占一定的分值，這樣能夠將技術方案與工程管理進行有效結合，有助于選擇價格合理，技術水平良好的中標單位。而在貨物采購過程中，可以采用最低價法。

五、結語

建設工程招標管理，是一個規范而嚴謹的工作過程。自我國施行《建筑法》以來，尤其是頒布了《中華人民共和國招標投標法》后，我國項目招投標管理上有了更加全面的、更加完善法律依據，隨之，我國的工程項目招投標管理也越來越規范。并且，在全國各地的執行過程中，各地都因地制宜地出臺了一些相關的管理條例和措施，這些法律法規和措施，構成了我國招投標管理的基本框架體系。在規范招標管理過程中起到了很好的指導作用。但是，任何事情都有它的局限性，隨著，時間的發展和市場因素的變化，招標管理過程中也會滋生一些不合時宜的因素，需要不斷的補充和完善。

參考文獻：

[1]郝曉峰.析規范招投標活動的幾點對策[J].廣東建材，2008，（02）

工程采購管理方案范文第4篇

現階段，在工程常見的承包模式中，EPC總承包模式在火力發電廠中得到了廣泛的應用。其中，EPC總承包模式的一個關鍵構成部分就是設備采購(P)，同時，現場設備采購工作是連接工程施工環節中的關鍵步驟，也為工程建設的實施階段奠定了基礎。基于此，現對火力發電廠EPC總承包模式下的現場設備采購管理工作進行了探討。

［關鍵詞］

火力發電廠;EPC總承包模式;現場設備;采購管理

EPC工程總承包說的是工程總承包單位受業務委托，根據協工程建設協議/合同內容的約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。包括工程項目的策劃、選購、模擬運營服務等任務，同時針對承包項目的品質的優良性、危險程度、進度的及時性、價格的合理性等內容總體進行掌管。由此可以知道，總承包工程現場設備采購管理工作對于全部的工程項目的進度、品質與造價皆具備第一時間的作用力。EPC總承包工程怎樣把現場設備采購管理工作實施到位，利用設備管理的工作程序、方法等并結合EPC總承包工程設備采購管理工作的結構與特征，針對現場設備采購管理工作開展了簡明扼要的研究。

1EPC總承包模式下現場設備采購管理工作的組織與特點

EPC總承包模式中現場設備采購管理工作結構進程伴隨設備到場就位開場，通過由設備到場就位、開箱審驗、貯存、裝配、調試等步驟。其工作中有以下幾點需要注意的是:掌握交貨期，根據項目進程節點，提前量必須保證;項目驗收標準，根據驗收標準制定采購技術協議，過高或者過低都會帶來損失;設備價格，要考慮更多的是供應商和領導的關系;產品質量掌握，這個是很重要的，大多數情況要根據實際需求，實行特采，調整技術協議;維保和售后服務，由于是項目采購，存在交接后保證金的問題，可以同樣要求供應商賬期，合情合理現場設備。采購管理工作進程標明每一處步驟的職責與接口，反復重申工作進程里每一處步驟的規劃性、自立性、兼容性與相互監管的性能。設備采購現場一切事宜全部需要在標準化的經營秩序下實施，依據經營秩序進行作業，針對現場采購為主的任務、事宜予以標準化，如此才能真正完成現場設備采購管理工作和強化進程監管。確保現場采購與配置、調試任務的有序統一，有效發展，設備符合項目任務的要求。

2EPC總承包模式下的現場設備采購管理方法

2.1做好現場設備采購的方案策劃

現場設備采購工作給全部項目的完成時間、品質與造價都有第一時間的作用力。其中，工程總承包協議是現場設備采購計劃的根本基礎。所以，于工程動工環節，必須給出周密的現場設備采購實質的計劃:區分設備供給范疇，把全部的設備予以分門別類、捆扎成包，擬定本錢估算還要根據策劃與動工方案明確所有設備包的購買部署進展。思量到和動工安設任務的限定，周密詳盡區別和設備有關的基本原料，例如不同類型的恒溫油漆、閥門制品、配電箱柜等，確定設備采購的范疇。根據整頓好的采購包，遵照工程總承包合同、項目策劃的技能需求與設備全部資金估算還有多種工程設備采購的經歷積攢，擬定好相應工程不同的采購包的本錢估算。一般情況下，EPC工程屬于總包價協議，處于工程EPC協議的洽商階段，為了預防估算遺漏、防止擴大額外的資金投放，造價估算必須在周密策劃材料不足的條件下，足夠熟悉策劃技能標準化條件、工程設備承受限度，從而展開周全的設備問價。遵照工程全局經營方案，參考策劃與動工的詳細進展，制定所有設備包的采購方案。

2.2標準化現場設備的協議經管

當承包一方招標文件的時候，其中的商務招標文件已然囊括了該設備協議的商務條目，與此同時亦帶有價格差異表。參與競標的人于遞交的投標文件里往往會大體贊同此類商務協議，若是出現意見的不一致，競標者亦會于差異表里標注好，然而置身于真實的協議洽商之時，亦無法消除部分競標者對于協議內容出現某些變更想法，因此當洽談商務協議的時候，必須具備一定的耐性，針對由異議的內容一條一條地展開商榷。通常情況下，商務協議條目里的通用條目不可以予以更改，但是某些特別的條目能夠在沒有侵害承包一方權益的前提之下給予適當的妥協，在某些情況下可以保持承包一方的想法，然而最后的目標是實現雙方共贏。協議價錢、交款前提與提貨形式是商務交涉里必須格外注重的事情，必須小心謹慎，保證無差錯。與此同時，必須于協議里反復重申承包一方的招標文案屬于協議無法取代的一處，和協議一樣擁有相等的法律約束力，若是出現爭執將遵照協議內容執行。除此之外，出口退稅亦是一項十分關鍵的事宜。鑒于工程地處于國外，依據中國頒布的出口退稅條例，和本國供貨商訂立的設備采購協議若是設備輸送于境外，承包一方能夠享用出口退稅。于商務協議洽談之時，必須盡可能使用規定的港貨，通常情況下不采取FOB交貨形式，此種做法的優勢在于報關會通過承包一方或者是承包方交托的貿易機構于供貨商的協助下做成，個人執掌退稅要求的核銷單與報關單，承包一方的工作者能夠把報關單里的商品出口小心交付供貨商，同時告知供貨商于限定時限里開好增值稅發票，進而能夠順當地完成退稅程序，并且取得退稅款。于協議洽談的進程里，必須看清楚協議生效的具體時間而且具備可操作性，未免出現額外的煩惱。

2.3強化現場設備到貨之后的接運查驗經管

EPC總承包工程現場設備到貨以后的接運查驗經管任務，說的是現場工程部門對于購回的設備從協議交貨地點接運直至出庫轉交安設進程里的所有任務，一般情況下，基本包括設備接運、開箱審驗和入庫經管三個環節。所以，現場設備到貨之后的接運查驗經管任務是至關重要的。EPC總承包工程現在利用安裝、接運和經管同一人的方式是行得通的，原因在于這樣的方法能夠處理總承包一方缺乏接運設備、工作者，工程限期短、地方小的困難。然而，不得不強化下面的兩類任務:一是創設設備到貨后的接運查驗經管規定，確立代管一方的權利與職責，實現獎懲有別。現階段多數EPC工程于安裝承包方的招標之時，招標文案囊括了設備到貨后的接運查驗經管事宜，安裝分承包方同樣遵照招標文案的規定執行，然而，若是出現了差錯，竟無一人去查究安裝分承包方的過失，僅僅是強調采購單位查究供貨商的過失，再次讓供貨商重新供貨，實際上此種行徑并不公平。二是強化工程部門對于設備到貨后的接運查驗經管事宜的監察力量，準時回收隨機材料、繪圖與接運查驗記錄單據，抽查已經接運設備管理狀況，找出漏洞按時處理，保證接下來的開箱查驗與安裝事宜的順當實施。

2.4制定完備的現場設備品質反饋系統與供貨商考評體制

EPC總承包工程需要的現場設備琳瑯滿目，而且同一種類別、同一種規格的設備也許會出現不一樣的問題，制定一個完備的現場設備品質反饋系統與分享機制，能夠及時反映出設備的品質問題;與此同時，必須創設完備的供貨商動態考評體制，于工程建造的每一個環節利用預先設置的時間分隔，對于參加工程供貨的單位開展動態考評，并且根據成果展開剖析，恰當地針對供貨商予以定級與區分。采購任務里的中心環節是供貨商的監管，現場設備品質與廠家服務反饋成為針對供貨商開展考評的關鍵數據根源，必須創設一個涉及面廣、體系完備的供貨商考評經管體制，對于供貨商展開平等的考評與區分，給別的相似的工程的采購予以參照與協助。

3結論

簡而言之，在EPC總承包形式中，項目建造的一項關鍵事項是現場設備采購，現場采購管理工作需要把服務項目現場當作所有事宜的重中之重，強化工作的實施力量，積極推動與采購有關的一系列事情的操作，達成和現場動工、安裝、調試有序統一的嚴密結合。設備品質整體受控，設備、原料全局中的供貨保證現場項目的要求，確保現場每一個重要部分順當完成，有利于服務現場。現場采購經管工作者從工作里獲取經驗，一起研究提高管理的方法，給之后的工程供給鑒戒與經驗。

作者：湯惠娟 單位：上海電氣電站工程公司采購部

參考文獻:

工程采購管理方案范文第5篇

2010年到2011年的一年正值東航從“站起來”邁向“跑起來”的階段。在這一階段，東航在采購管理的理念、方法、流程制度等方面均得到了大幅提高，并取得了很大的經濟效益。目前，處于“跑起來”階段的東航準備利用這一時期自己積累的采購成本優化的經驗，繼續強化采購管理，向“飛起來”沖刺！

建立優化項目的基本原則

作為一家大型國有企業，東航年度采購規模約350億元，提升采購管理水平始終是東航成本控制戰略的重要組成部分，也是東航著力改進的管理領域之一。在所有采購成本中，機務維修采購，保險、班車、差旅等一般性支出，以及餐食和機供品等領域的采購規模約79億元，可以通過采購管理提升快速實現降本增效。

回顧2010年的東航，剛剛渡過了巨額虧損的艱難時期，正處于“站起來”的階段。采購管理工作依然薄弱，亟須提升。一是在管理中存在盲點，部門職責劃分不明確、不合理，需要由沒有內部傾向性的第三方進行分析判斷和重新設計。二是供應商基礎薄弱，且存在大量內部或者關聯企業供應商，如何突破內部的利益分割，使供應價格市場化，面臨巨大挑戰。三是對采購項目進行徹底梳理需要大量分析決策，需要跨部門的協作與分工。要想實現良好的協同效應必須從公司層面強力推進。四是現有采購人員的采購管理理念和方法仍然停留于保障供應和價格談判上，缺乏現代采購的理念和方法，如：戰略尋源、價值分析等。

針對面臨的問題，東航于2010年9月決定引入采購管理咨詢項目，經過多方比較，選擇羅蘭貝格管理咨詢公司作為咨詢方，開展成本優化項目，借助世界著名咨詢公司的先進管理理念、方法和經驗，有效提升采購管理水平。

在制定方案的過程中，東航制定了以下幾個原則：

原則一：咨詢方全程參與

為了保證咨詢取得實質性的成果，東航與咨詢公司商定采用項目咨詢費與項目落地成果綁定的合作模式。咨詢公司不僅提供采購管理改進方案，而且要派出采購管理專家直接參與東航的采購管理工作，直接進駐東航辦公室，依據咨詢方案示范指導東航業務骨干進行實際操作，切實幫助東航實現預定的節約目標。

咨詢方采購管理專家直接進駐的做法，確保參與項目的東航業務骨干人員通過觀察管理專家的實際操作，更加深刻地學習到采購管理的理念與方法，避免了知識傳遞過程中的誤解和效率損失，迅速提升了專業能力。同時，咨詢方的采購管理專家作為外部人員親自參與項目，能有效避免采購管理工作的內部利益關系，在整合協調東航跨部門合作時具有更好的客觀性。

原則二：高層直接領導

東航成立了由馬須倫總經理親自掛帥、公司各分管領導共同參與的項目管理委員會。委員會下設項目管理辦公室、餐食機供品項目組和機務維修項目組，由采購中心、服務管理部、財務會計部和工程技術公司相關領導及業務骨干與咨詢公司派出的專業咨詢顧問共同組成。項目管理辦公室設立雙周例會制度，使項目執行人員有充分的機會向項目組領導匯報進度、討論疑難問題、訂立跨部門解決方案，從而迅速有效地突破瓶頸，以確保項目順利推進，取得成果。

原則三：快贏項目與長效措施相結合

在項目初期，東航就設定了“短期快贏見成果、長期攻堅固成效”的目標。一方面，項目組通過快速診斷，迅速制定了取得快贏的思路和系列舉措，并在短時間內取得實效；另一方面，通過建立和優化一系列采購相關管理流程和決策機制，健全相應的組織架構，使本項目的成果能夠固化在東航內部，形成長效的組織、流程和機制保障。

原則四：咨詢與培訓相結合

項目組以“跟幫帶”的模式，使參與項目的東航業務骨干學習了關鍵技能，提升了采購管理水平，培養了一批未來的核心骨干。同時，項目組還針對采購、機務、財務等相關單位，以大范圍授課和小范圍研討相結合開展培訓，提升了相關人員的談判技巧和成本優化等方面的知識與技能，打造了一支掌握現代采購管理理念和方法的采購管理專業隊伍，為采購管理水平的提升奠定了人才基礎。

四大目標和四大模塊

在項目初期，東航即設定了“快贏先行、能力建設、重點攻堅、變革管理”的四大工作目標，并分為“餐食、機供品和一般支出快贏模塊，維修成本優化模塊，采購支撐體系，變革管理及監控”四大模塊分步實施。

目標一：快贏先行

快贏的工作重點聚焦于餐食、機供品采購和一般支出兩大領域。項目組通過快速診斷，確定了“分品類、重尋源、管需求、堵漏洞”的快贏思路和系列舉措，取得了近1.3億元的降本。

“分品類”指的是按品類制定速贏策略。項目組將全部500多種機供品分為類，根據不同品類特性和供應共性，開展品類管理，并采取不同的速贏降本方法。

“重尋源”指的是擴大供應商基礎，充實供應商庫。項目組選取相應行業國內外優質供應商423家，采用3輪競爭性談判的模式開展選拔。同時，為了以客觀公正的方式，評選各供應商產品品質，項目組還引入了盲測和第三方評審機制，開展了近50場測評，選擇出符合或超出東航品質要求的產品和供應商。針對品類，進行了約1000場談判后，精選出一批質優價廉的優選供應商，并迅速與舊供應商切換。機供品和部分一般支出項目迅速降本達到21%，年化成本節約達到約5600萬元，而且避免了因物價上漲而引起的約1600萬元的成本增加。