高校的績效管理
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高校的績效管理范文第1篇
伴隨著新公共管理主義的興起，管理者開始強調組織產出，績效成為管理的焦點。企業率先運用績效管理手段分析與測量業績。上世紀80年代后，西方國家的中央政府開始關注高校的產出，因而將績效管理引入對高校的管理之中。通過績效管理，政府不僅可以對高校的各方面工作進行量化測評，幫助高校了解自身的辦學狀況，而且在制定高等教育政策、分配高等教育經費以及加強高校管理等方面發揮了重要作用。
一、績效管理的涵義
績效指的是業績和效能。在績效管理中，績效是單位體在既定時間內要達到的結果以及在達到結果過程中的行為表現，單位體可以是個體也可以是組織，本研究中的單位體是組織。績效管理源于企業管理，是一個不斷提升企業、部門和個人績效的持續的循環過程，在此過程中，各級管理者和員工為達到既定目標參與績效的制定、實施、評價和反饋。經濟合作與發展組織認為，績效管理是組織管理、績效信息、評估、績效監控、評價和績效報告的整合[1]。在公共管理領域，績效管理是指在內部管理與外部監督、定量與定性、經濟因素與政治因素、剛性規定與柔性制約相結合的基礎上，公共部門履行公共責任，實現公共產出最大化的過程[2]。筆者認為，績效管理是組織管理者和員工為實現組織目標，不斷提高組織績效的過程，包括設計績效指標、收集相關數據、測量評估績效和績效報告。
二、英國高校的績效管理
英國政府自削減高等教育經費之后，就開始關注英國高等院校以及整個高等教育系統的績效。英國政府通過成立專門的相對獨立的高等院校績效評價組織，組織并實施對高等院校的績效評估。英國政府對高等院校的績效管理過程包括設計績效評估指標體系、收集績效評估相關數據、評估英國高等院校的績效和績效評估報告。
（一）設計績效評估指標體系
早在1985年，英國政府就資助由亞歷克斯?賈勒特勛爵領導的“效率研究籌劃委員會”對英國高校進行績效評估。在績效評估工作中，將績效指標分為內部指標、外部指標和運行指標。內部指標主要反映高校的教學質量、師資隊伍、科研成果和畢業生就業率等特征；外部指標主要反映高校的學科和專業設置適應社會的情況；運行指標主要反映高校內部的運行情況，包括單位成本、教職員工的工作量、場館設備的利用率等。
1986年，英國大學校長委員會與英國大學撥款委員會開始負責制定績效評估指標。制定績效評估指標的目的在于為相關英國高等教育部門提供高校績效的可靠信息；為類似性質的高校間的比較提供了可能；使得高校能夠依據基準評價自己的績效；幫助高校獲得政策方面的信息；便于公眾對高校進行監督和問責。英國大學校長委員會和大學撥款委員會認為，績效指標應體現高校為達到目標而使用的資源與取得的成績之間的關系，績效指標應盡可能是可測量的[3]。同時，英國大學校長委員會制定了績效指標設計的原則：第一，績效指標應與高校的目標密切相關；第二，績效指標應易于測量和比較；第三，績效指標應簡明扼要、通俗易懂；第四，績效指標準應易于理解、可信度較高；第五，績效指標反映高校具體運作的情況；第六，績效指標應系統全面地反映高校的“投入-生產-產出”的全過程。根據英國大學校長委員會制定的編制原則，英國大學校長委員會和大學撥款委員會于1986年聯合編制了英國第一套大學績效指標體系，并于1990年對其進行了修訂，頒布了《大學績效指標體系和財政管理健康指標》，沿用至1997年。
但在1992年，英國高等教育結構從二元制變為一元制之后，英國政府并沒有建立新的衡量大學與學院績效的統一的指標體系。1997年，英國政府才委任績效指標督導小組（Performance Indicator Steering Group， PISG）制定新的統一的績效指標體系。該小組的成員主要來自英國各基金委員會、英國高等教育統計局（Higher Education Statistics Agency，HESA）、大學校長委員會成員的大學和學院、校長常設委員會。1999年，英格蘭高等教育撥款委員會（Higher Education Funding Council for England，HEFCE）根據績效指標督導小組制定的指標體系，出臺了英國高等教育績效評價指標。而從2003年至今，由英國高等教育統計局負責出臺高校績效評價指標，英國高校績效指標主要包括三個方面，即輸入指標、過程指標和輸出指標，并根據英國高等教育的實際情況，每年進行適當的調整。但總體來看，英國高等教育績效指標的變化不大，保證了績效指標體系的連續性和穩定性（見表1）。
（二）收集績效評估相關數據
英國高校績效評估的數據收集由PISG負責，為不增加績效評估給高校帶來的負擔，PISG從英國高等教育管理的相關機構收集數據[5]。2004年以前，PISG從高等教育管理統計小組（Higher Education Management Statistics Group，HEMS）提供的關于英國高等教育系統的信息中抽取所需的信息。而自2004年開始，PISG從HESA獲取相關數據。HESA是英國高等教育的統計部門，每年都會發表有關英國高校教育管理的統計數據，主要包括高校的財務狀況、收支狀況、科研狀況、學生數量、入學率與畢業率等。這些數據為評價英國高校的績效提供了充足信息。PISG依據HESA的績效評價指標，對數據進行篩選，以滿足評價英國高校績效的需要。在收集數據的過程中，PISG堅持以下原則：首先，績效評估數據的收集必須依據HESA的績效指標體系；其次，收集數據時應最大限度地使用已有的數據，如果需要在現有數據的基礎上收集更為詳盡的信息，必須提出充分的理由并量化所需成本；最后，在未根據高等院校的實際情況對數據進行修正之前，PISG不能對高等院校的績效結果作出評判。
（三）評估英國高等院校的績效
英國高等教育系統是由不同層次和不同類型的高校所構成的復雜系統，各高校在學科和專業設置、科研水平、師資條件、學生入學要求以及生源地區等方面都存在較大差異。因此，PISG通過設置基準來評估英國高校的績效。基準是指在績效評估過程中作為起始尺度的標準。基準可以幫助一所高等院校了解自身的績效在整個高等教育系統中的位置；同時，它也決定兩所高等院校的績效是否具有可比性。因此，基準應具備以下特征：與測量的績效密切相關；基準在不同高校間的差異顯著；基準不應受到高校的控制和影響。此外，在原有基準的基礎上設立了位置調整基準（Location-adjusted Benchmarks），以測量不同的區域位置對高等院校入學率的影響。如果高等院校的績效與位置調整基準之間的差異為1%～2%，表明位置因素對入學率不產生影響；如果二者間的差異大于2%，則表示高等院校的入學率受所處位置的因素影響較大。
在具體的使用過程中，“+”表示高等院校的績效指標高于基準，“-”表示高等院校的績效指標低于基準。如果是空格的話，表示高等院校的績效指標與基準的偏離程度在給定的波動范圍之內，或者與基準的偏差不超過3%。此外，在對比兩所高校的績效時，只有當兩所高校的性質相似，才能對他們的績效指標進行比較。如果兩所高校所采用的基準不一樣或差異較大，那么，績效指標間的差異應歸因于兩所高校情況的不同，而不能得出兩所高校在績效方面的高低。
一般來說，高等院校的績效指標與基準之間的差異并不重要，但如果想要知道是什么因素導致了差異的產生，就需要標準差來說明某個特定差異的顯著與否。標準差由方差的開方所得，因此，應先計算某所高校的指標與基準的方差。假設在基準中包含的要素共有C類，并有U所高校參加評估，那就形成了基本的C×U的網格。對于高校j的方差通過var（Dj）=■■？姿2ijkvar（Pik）得出，其中var（■jk）=■*jk/njk，■*jk=0.5■+0.5■jk。Dj表示高校j的績效指標與基準之間的差異：Dj=Pj-Ej，而高校j所有的績效指標與基準之間的差異Dj=■■？姿ijkPik，其中，？姿ijk=■？啄ij-■，？啄ij=1 ifi=jo if≠j；Pj表示高校j指標的概率Pi.=■=■■njkPjk；Ej表示高校j的基準的數學期望Ei=■■njkP.k=■■■■，其中，Pk表示高校j在基準類別k的學生的比例的概率p.k=■=■■njkPjk。[6]
（四）績效評估報告
在對英國高校的績效進行評估后，進入績效管理的最后一步――出版績效評估報告。1999年至2003年，由英國高等教育基金會負責績效評估報告。從2004年至今，由英國高等教育統計局負責出版績效評估報告。績效評估報告主要包括三個部分：第一部分是緒論，介紹績效指標的設置背景，以及對指標、基準、標準差和各種表格的描述與說明；第二部分是正文，由表現英國各高等院校績效指標的表格與數據組成，用以說明英國各高等院校的績效情況；第三部分是附錄，主要是對正文中涉及的概念、基準、標準差的計算方法的解釋和說明，以及對績效指標、基準的補充說明。
三、英國高校績效管理對我國的啟示
（一）保證績效評估組織的獨立性
從英國高校的績效評估工作實踐來看，盡管由英國高等教育統計局出版績效評估體系并提供績效評估所需的信息，但績效評估指標體系的設計以及具體的績效評估工作是由PISG負責。PISG成立于1998年，起初的主要職責是為英國高等教育調查委員會提供建議并為國家教育與就業局等類似的機構制定績效評估的指標和基準。現在，它負責英國高校的績效評估。PISG是相對獨立和自治的機構，通過會議的方式討論與績效評估工作相關的政策和技術議題，政府不參與PISG的具體工作。而我國對于大學績效的評估始于2011年，由中國教育科學研究院高等教育研究中心負責。該中心是教育部下屬的事業單位，其組織的獨立性和客觀性會受到行政權力的影響，也會影響我國大學績效評估工作的公正、客觀和透明。因此，建議成立類似于英國PISG的獨立機構負責大學績效評估，具體的績效評估工作完全由獨立的績效評估組織負責，政府部門應做好服務工作，為績效評估創造便利條件，提供多方面的服務。
（二）增加績效評估組織成員的多元性
英國高等院校的績效評估組織是PISG，以及為其提供技術支持的下屬組織績效指標技術小組（Performance Indicator Technical Group，PITG）。PISG和PITG的成員都具有多元性的特征，主要來自政府部門（英國高等教育統計局、蘇格蘭政府、威爾士政府、威爾士高等教育局和英國商業創新與技能部）、基金委員會（英格蘭高等教育撥款委員會、蘇格蘭撥款委員會、威爾士高等教育撥款委員會）和其他利益相關組織（全國大學生聯合會、英國大學、威爾士大學、大學和學院招生服務中心）。而我國的大學績效評估組織是中國教育科學研究院的高等教育研究中心，其成員的構成主要以研究人員為主。盡管研究人員可以保證績效評估工作的科學性，但成員結構過于單一，不利于反映其他利益相關組織對績效評估工作的意見和建議，也不利于對績效評估工作的監督檢查。因此，我國大學績效評估組織應建立一支由來自政府高等教育主管部門、為高等院校提供資金支持的部門或單位、大學、社會獨立團體、大學學生聯合會等組織和機構的代表組成的績效評估隊伍，以保證大學績效評估工作的公正、公開和透明。
（三）提高大學績效評估工作的科學性
英國大學績效評估所采用的指標主要包括學生入學指標、輟學指標、畢業指標、研究成果指標等，涵蓋了大學“輸入-運行-輸出”的全過程，同時在各指標之下設置了分指標，并對各指標進行了定義和說明。此外，通過基準和標準差保證績效評估的科學性和嚴謹性。但從我國大學的績效評估工作來看，只通過投入和產出比這一經濟指標評價大學的績效，其適切性引起了廣泛的質疑。第一，評價指標過于單一。績效評價過程的科學性和績效評價結果的可信度不高。因此，我國大學績效評估工作開展之前應先制定科學完整的績效指標體系。盡管績效指標不能覆蓋大學的全部工作，但應體現大學“輸入-運行-輸出”的主要方面，體現大學組織的特殊性以及大學教師職業勞動的特殊性和復雜性。其次，合理設置基準。基準是否科學合理直接決定評價結果，因此，應根據我國大學的實際情況設置科學合理的基準，并對基準進行解釋和說明。同時，應對大學各項指標與基準之間的差異進行說明。利用統計學的標準差說明差異的顯著程度，詳細介紹計算過程，并結合大學的實際情況分析差異產生的原因。最后，審慎處理大學績效評估結果。2011年，我國以排名形式公布了對教育部72所直屬高校的績效評估結果。高等教育是一個復雜的系統，每所大學都有獨特的使命，并體現高等教育的不同方面。高等教育系統的多樣性和大學內部的復雜性決定了不能依據簡單數字排名反映大學績效的高低，大學績效排名也不能科學地反映大學績效的實際情況。因此，建議不對績效結果進行排名，而采取績效評估報告的形式，針對每所大學的實際情況對績效評價結果進行詳細的解釋和說明。
參考文獻：
[1]Organization for Economic Co-operation and Development.Governance in Transition： Public Mana-gement Reforms in OECD Countries[M].Washington， D.C. OECD Publications and Information Center，1995：34.
[2]卓越.公共部門績效管理[M].福州：福建人民出版社，2004：1.
[3]Burton R. Clark， Guy R. Neave. The Encyclopedia of Higher Education[M].Pergamon Press Ltd，1992：1414.
[4]Higher Education Statistics Agency. UK Performance Indicators Index.[EB/OL]http：//hesa.ac.uk/pis，2015-02-15.
高校的績效管理范文第2篇
在預算資金的使用方式上，各二級部門既不做通盤考慮籌劃，也沒有長期打算，基本上是依照學校下撥預算經費的多少來辦事，注重資金的投入而不注重資金的使用效率和效益，預算經費一經制定，預算部門忙于搞平衡，對資金一撥了事，對預算執行的業績和成效偏重于關注預算經費投入方面的問題，而對預算執行中資金的產出和效果并不關心，無力跟蹤查效，也難以考核下撥后的預算資金的使用效益．每一個預算部門不是把工作重心放在放在用好預算資金，而是爭取預算撥款上，從而使得預算執行的結果總是偏離計劃，導致資金利用效率低下．通過實行績效管理，可以促使各二級部門注重并提高資金的使用效率，對高校長期健康地可持續發展具有重大的積極作用．
2高校預算開展績效管理的實施路徑
2．1建立預算績效管理組織
各高校應本著“權威、精簡、高效”的原則，根據自身規模和管理相關要求，設立相應的績效管理與評價機構或部門．可以在學校財經工作委員會領導下設立獨立于學校財務處的專設機構，賦予一定的財經管理權限，便于進行統一日常管理并作出事后權威評價．預算績效考核機構對高校的預算管理委員會負責，負責起草學校績效考核管理制度和績效考核指標體系，起草學校的激勵機制和各項績效考核政策，并根據既定的績效考核規章制度與激勵政策及各二級部門的審計報告對各二級部門的預算執行情況進行考核．
2．2健全集中核算管理模式
預算績效評價的前提條件是要有全面真實的財務等方面的信息．高校的教育經費通過多渠道籌措，這些教育經費的使用受到資源提供者、社會捐贈方、國家法令、合同協議及其他約定的限制，高校要對這些教育經費使用的經濟性、有效性和使用效果負責．另外，隨著事業單位新會計制度的出臺與實施，會計核算隨之日益健全和合理，財務數據信息也日益豐富，這都為高校推行預算績效評價提供了堅實的基礎和良好的先決條件．按照高校財務管理的要求，高校可以摸索出一套適合本學校情況的財務管理運行模式，如推行資金集中管理和會計集中核算等管理模式，以便集中掌握財務信息并加強管理．根據“財力集中、財權下放”的管理原則，學校雖為高校財務管理的中心，但很大部分教育經費被分配到二級學院自主管理，不利于資金的統一安排和調度，降低了資金的使用效益．設立資金結算中心可以有效解決這一個矛盾．在資金集中管理中，可以項目為單位，將資金分配于不同的項目之中，分屬不同的二級學院管理，由學校統一調度．在此模式下，資金可在項目之間相互調劑使用，有利于學校財務資源的共享和控制．當前大部分高校已建立了財務信息化系統，利用其強大的功能和優勢，可以對學校的所有財務收支情況進行集中會計核算．利用財務信息化系統中多個帳套和項目管理的功能，既可為二級學院進行內部的獨立核算，滿足二級學院內部管理的需求，又能統一核算學校的各項財務收支，嚴格控制各二級部門預算的執行，并為績效考核提供依據．
2．3建立預算績效管理信息庫
在高校財務預算績效管理的實施過程中，面對大量復雜的財務及預算信息，如果預算績效評估者和預算執行者不能迅速、有效地得到必要的相關信息，預算績效評估者就不能對預算執行者的預算績效進行合理的控制和評價，績效管理職能就不能發揮應有的作用．績效管理效果如何，在相當大的程度上取決于預算信息是否準確、及時、詳細，是否能滿足績效管理的要求．由此可知，預算管理過程實質上是預算信息生成的過程，預算信息是高校實行預算績效管理的先決條件和基礎．信息反饋是績效管理系統的一項基本功能，預算績效評估者和預算執行者通過各類報表、數據信息、各項指令等信息發生關聯．預算評估者的主要任務就是通過預算信息庫系統了解并分析處理預算信息，然后作出正確的決策，最終在此基礎上有效地協調和組織績效管理中的各項活動．
2．4構建預算績效考核指標體系
建立科學有效的預算績效評價指標體系，可以對高校預算執行過程中出現的各種問題進行衡量、評價．高校在預算編制環節中，容易忽視的一個重要環節就是沒有確定績效目標或績效目標不明確，沒有量化或無法量化．通過預算管理這一資源配置工具，可以把高校戰略規劃中的長期目標和宏觀目標細化分解為短期目標和微觀的績效目標，預算通過一系列績效指標與績效目標建立起關聯，用績效指標的計算來衡量預算是否達到績效目標，通過績效指標與績效目標的比對，來確定預算方案的執行是否達到預期效果并進行反饋．高校構建預算績效評價指標體系的基本構想是：在預算支出管理中建立一個以績效為核心，選擇一系列不同類型的指標，通過定量與定性對比分析等方法建立績效指標評價體系，對預算的決策、配置、執行中的合理性做出綜合評價。
3高校預算開展績效管理的控制考核與反饋
3．1中期預算實行執行績效控制
高校預算的執行過程也就是各二級預算部門實現預算目標的過程．預算指標要分解落實到不同層級的責任單位，各個部門在完成預算指標的過程中會依據預算指標要求制定出相應的業務活動方案，通過方案的實施最終達到完成預算要求的效果．預算控制不是高校財務管理的目標和最終結果，其目的是為了對預算的執行情況進行監控，使財務預算符合學校的財務管理要求，從而實現學校的戰略發展目標．如果沒有一個有效的預算控制，再完善的預算計劃也很難以達到預期的目標。預算方案經審批后，便進入預算的執行階段．相對于預算編制，預算執行顯得更為重要，其結果與預算編制的初衷相對一致，是預算執行的基本任務，在一定程度上決定了預算執行的最終結果，關系到預算管理所涉及目標能否實現．在學校下達預算計劃后，各部門應嚴格按照預算開展工作，經費一般遵循“超支不補，節余留用”的原則．高校在編制年度財務預算時，其支出總額受高校財務資源總量的約束，并且對整個高校的運行和支出具有強大的約束力．在支出預算的日常管理上，應該實行剛性管理．這意味著在正常情況下，高校預算一旦通過法定程序被批準并進入預算執行階段，為了保證預算執行的剛性，任何部門的支出如超過預算限額的要求，都應該被拒絕．
3．2確保后期預算績效考核
預算績效考核是針對預算支出的一種管理模式，通過運用定性分析和定量分析作為評價手段對高校內部各部門預算執行結果進行考核和評價．預算績效考核以預算支出的“結果”和“追蹤問效”為目標導向，通過對比之前制定的績效目標，建立高校預算執行情況及執行效果與績效目標的比價關系，全面、準確、客觀地對高校所進行的資源配置活動做出合理的評價．這對高校強化支出管理理念，優化預算支出比例和結構，提高預算支出的經濟效益及社會效益都具有十分重要的作用．高校管理者對績效考核的重點在于考查高校整體發展趨勢是否處于良性循環狀態，一方面應關注高校資金運轉的安全性和有效性，另一方面應對之前運行狀況及預算管理狀況進行細化分析，為提升高校資產的使用效率提供經驗和解決方案．作為一個完整的預算流程，預算編制、執行、控制、分析、調整、績效考核幾個方面相互作用、相互影響，周而復始的循環，最終實現對高校整個資金活動的控制和管理，而預算績效考核既是本次預算管理循環的終點，又是下次預算管理循環的起點，處于承上啟下的關鍵環節，在預算管理中發揮著非常重要的作用．
3．3加強預算績效考核信息反饋
作為一種有效的預算管理手段，績效管理所提供的不僅是獎罰手段和措施，其意義在于通過有效措施，發現高校預算管理工作的不足之處，并提供改進方案和措施．通常的觀點認為，在財務預算的績效考核完成之后，整個績效管理工作隨之結束，其實不然．必須將績效評價的結果及時反饋給每一個預算執行者，讓預算執行者將績效考核結果與自己的工作聯系起來，方能揚長避短，提高預算執行者的管理水平．因此，績效考核結果的反饋在整個績效管理中的作用不容忽視．目前在一些高校實施的電子預算（E－Audgeting）能在很大程度上降低績效信息的處理成本，有效防止和規避主觀人為因素所造成的錯誤、虛假信息，并能有效地提高傳遞和接收信息的速度．具體做法是：高校預算責任單位、財務部門、人事部門將預算執行情況在績效信息管理系統上進行錄入和，通過校園網絡實現信息資源的共享，將績效信息轉化為各自所需的信息形式，并建立與之相符的對應關系．績效信息反饋網絡系統實現了對預算執行情況的適時反映，確保預算相關者對預算執行績效情況的了解，彌補了人工方式下信息傳遞不充分和不及時的缺陷．此外，績效信息反饋網絡系統還有利于績效信息的整理和儲存，便于利用歷史資料對財務預算執行和完成情況進行分析，促進財務預算分析和報告制度的完善．
4結語
高校的績效管理范文第3篇
關鍵詞：心理契約；農林類高校；績效管理
中圖分類號：F240 文獻標識碼：A 文章編號：1004-4914（2016）01-230-03
一、引言
面對未來復雜的國際環境，以及全球經濟不斷發展，一個國家的綜合競爭力，主要體現在科教實力、創新能力等方面。說到底，就是人才方面的競爭。而人才的來源在農林類高校，所以做好農林類高校的人力資源管理工作尤其是教師的績效管理工作就顯得尤為重要。近年來，盡管不是非熱門領域的農林類農林類高校，國家也開始下力度大力支持其發展，但是農林類高校本身還存在著一些問題，比如教師績效管理方面，與其他院校相比，還有一定的差距。因此，發展壯大農林類院校，實現我國農林類高校學科的全方位發展，是一項很重要的任務。不僅因為做好農林類高校教師績效管理工作是我們國家從人力資源大國走向人力資源強國的一項重要任務，而且做好這項工作具有很強大的示范意義，是充分發掘教師潛力，發揮教師積極性，為未來人才的發展創造一個良好的教育環境和成長環境的根本保證。我國的農林類高校進行系統的農林類高校教師績效管理工作比較晚，在近年來的不斷探索中，也逐漸形成了一些比較科學規范的績效管理體系。但是在進行實際管理中，還是存在一些不科學、不合理的問題。心理契約在企業人力資源管理中已經得到了廣泛的應用，如今在農林類高校的人力資源管理中，也融入了心理契約的一些理論，對農林類高校的教師績效管理有重要的作用。通過構建心理契約，可以在薪酬、職稱、晉升等與教師個人利益息息相關的管理中提高效率，提升公平性和教師的積極性。
二、心理契約的概念及特征
（一）心理契約的概念
心理契約這一概念最早應該追溯到20世紀著名的霍桑實驗。而最早把“心理契約”當做術語寫進書中的是著名的心理學家阿里吉斯（Argyris），他在他的著作《理解組織行為》提到了這一概念，他在書中指出，員工在積極的領導方式下會產生樂觀的情緒，當他們內心感受到了被尊重和被認同，員工與領導之間的關系會變得更好，更加容易溝通，員工抱怨的概率會降低很多，進而工作會更有效率。而美國著名心理學家施恩（E•H•Schein）在他的著作《職業的有效管理》中提出：心理契約是“個人將有所奉獻與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對個人期望收獲而有所提供的一種配合。”它表明了心理契約雖然不是落在紙面上的有形的契約，但是它確實起到了有形契約的作用。通過這種“有形”規約，能使整個組織中的個人在一定的動態的條件下，與整個組織保持積極的態度和良好的關系，在心里把自己當成整個組織中的重要一員，將自己的發展與整個組織的發展融合到一起，從而創造一個高效、富有活力的組織。
（二）心理契約的特征
1.主觀性。心理契約主要是個體與組織之間的主觀感受，是對自己與對方之間相互責任的一種認知。不同的個人會對心理預期有不用的體驗和感覺。2.非正式性。心理契約沒有明確具體的形式，所以沒有明確的具體規定，只是把自己對對方的期待和要求放在心里。3.動態性。心理契約會隨著員工自身發展，組織的需要以及員工個人對工作的認識的變化等等處在一個相對不穩定、隨時可能發生改變的狀態中，這是心理契約與正式聘任合同最大的區別之一。4.雙向性。心理契約是員工與組織在心里互相期望的一個不成文的期許，在心理契約這個層面上地位是相互平等的，是組織與個人能夠和諧共存的重要因素。所以在組織發展過程中，自己的期望一定要表現出來，讓對方理解并接受，并盡量滿足對方的期許。
三、心理契約對教師績效管理的意義
（一）充分提高教師的工作熱情
第一，農林類高校教師是一個特殊的群體，他們擁有高學歷，高文化，高知識。他們也肩負著培養人才的重任，他們的社會職責與其他工作者相比更加重大，所以他們對待工作的態度和想充分發揮績效管理的作用，建立有效的、合理的心理契約，這就需要了解教師的心理特點,考慮他們內心的真實想法，才能滿足他們真正的需求，這樣不僅會增加教師的工作積極性，也會增加教師個體與組織之間的情感交流，這樣才能把心理契約的作用發揮出來，才能不斷提高績效管理對農林類高校教師的作用。第二，站在教師的角度來說，他們的工作是否有效率，對組織目標的完成度，對學生的責任感以及自己從工作中獲得的成就感，都是來自于教師內心心理契約的實現程度。如果他們認識到了自己的努力會影響到整個組織的發展，進而感受到了自己在組織中的重要地位，就會產生強烈的工作欲望，會全力以赴為組織發展作貢獻。第三，新世紀開始，高等學校的發展對于整個國家發展來說至關重要，而整個發展的關鍵在于良好的師資隊伍。盡管心理契約沒有正式合約那樣具有法律效力，但是心理契約更能發揮契約的作用，更符合農林類高校教師在工作上的期望。如果農林類高校能夠在心理契約這個層面建立良好的機制，會極大地調動教師的積極性，能夠充分發掘教師的潛能，也能為留住人才做出貢獻，從而讓整個農林類高校發展進入良好的階段。
（二）是提高績效管理的客觀需求
第一，農林類高校現行的績效管理制度，包括聘任制，考勤制等等，雖然對教師管理起到了一定的作用，但是隨著社會的發展，以及工作環境的不斷變化，現有的制度就顯得落后了。而建立良好的心理契約可以在有形契約和管理制度的基礎上加以補充，填滿一些不能量化在紙面上的契約，而且可以根據學校和教師個人的發展過程中因為各個方面的原因影響到的心理變化，進行及時的完善和調整，對于組織來說，可以減少人才流失的顧慮。對于教師來說，也會增加心中的安全感。第二，農林類高校在教師績效管理過程中，應注意滿足教師在發展階段的期望。例如，學校要給予在教學科研中比較突出和優秀的教師豐厚的精神獎勵和物質獎勵，并提供更高的平臺給他們施展自己的才華，這樣教師會感到自己的付出得到了應有的回報，會更加努力的工作，達到與農林類高校建設目的相一致。通過獎勵與提升機會的給予，也會使整個教師隊伍重新回顧自己的工作狀況，會讓一些消極工作的教師增加工作的積極性，有了積極性，就會有更多的機會，有了更多的機會，積極性也就更容易被激發，這樣周而復始地達到一個良性循環，最后完成農林類高校的管理和發展目標。
四、構建農林類高校教師心理契約的方法與途徑
鑒于心理契約在農林類高校與教師之間以及農林類高校未來發展過程中的作用，在農林類高校與教師之間加快建立良好的心理契約是十分必要的。需要建立一個良性的循環，達到雙贏的目的。心理契約可以在以下方面參與到農林類高校教師績效管理中：
（一）建立良好的職業生涯規劃
職業生涯規劃是近年來比較熱門討論的人力資源管理問題。美國組織行為專家道格拉斯曾對其下過定義：一個人一生工作經歷中所包括的一系列活動和行為。我國農林類高校對教師的職業生涯規劃還不夠重視，所以，管理者應該從這個角度出發，從教師進入工作崗位開始，就根據其自身的特點和所處的環境，為其打造科學合理的規劃，并將這樣的規劃與組織目標相結合，農林類高校為教師提供良好的機會與平臺，教師努力工作為學校發展作出應有的貢獻。這樣就達到了一個教師生涯需求與組織目標之間的契合與平衡，心理契約就達到了提高教師績效管理的作用。
（二）建立合理的薪酬制度
薪金是對所有工作者最直接，也是最有效的報酬方式。也是教師在心理契約中最重視的部分，不僅是因為薪酬是保障一個個體生存方面的需要，同時薪酬水平的高低也體現了一個人的價值，滿足了人們精神層次上的追求。因此，學校應設計科學合理的薪酬體系，體系的設計可以根據個人的能力、教學水平、道德修養等個人的綜合素質來設定，也可以將以往的經驗與環境的發展相結合，最重要的是在體系建立的過程中，可以讓教師本人參與進來，既能讓教師表達自己內心真正的薪酬期望，也可以發揮教師的智慧和能力來幫助體系的建設。這樣綜合建立一個最適合本校的薪酬管理體系，能使學校與教師雙方建立良好的心理契約，達到一個最穩定的工作狀態。
（三）提高農林類高校績效管理人員的管理水平
農林類高校績效管理人員主要是學校的人事部門以及黨委的組織部門，由于人力資源管理尤其是績效管理的工作密切關系到學校未來的發展，所以對績效管理人員的工作能力、業務水平要求越來越高，不僅要有良好的品行、政治信仰，還要精通人力資源管理的理論知識，專業的人力資源開發能力，以及相關的政策法規，具有分析問題和解決突發問題的能力，從心理契約的角度說，也需要績效管理人員擁有專業的心理學知識，這樣能夠更容易建立心理契約。因此，有了一支良好的績效管理團隊，將對整個組織起到至關重要的作用。
（四）針對不同學科的教師，應建立不同的心理契約
一般來說，農林類高校都是綜合型大學，有眾多的學院和學科（專業型大學在專業方面也會有很多領域），學院和學科之間的差異很大，教育教學模式也千差萬別，學生的特點以及素質也都不統一，教師的工作能力與綜合素質也大不一樣。所以，在農林類高校的績效管理過程中，不能要求全校的教師都用一個考核標準來衡量，尤其是在教育教學、職稱評定、薪酬福利上。可能一些學科的老師付出較多，任務比較繁重，如果按照一個標準，必然會降低老師的積極性。例如，理科或工科等學科的學院的教學內容更注重實驗，根據實驗的結果支撐理論。而文科領域的學科更注重理論本身的學習與指導，而實驗方面就少一些。因此，農林類高校在績效管理過程中要重點注意這個問題，根據不同教師的特點及工作強度、晉升機會等等，建立一對一的心理契約，這樣才能保證學校這個整體保持前進發展的狀態。
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高校的績效管理范文第4篇
關鍵詞：高校財務；績效管理；平衡計分卡
一、當前高校財務績效管理中平衡計分卡應用存在的問題
(一)高校管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡的認知不足
由于當下績效管理的發展速度較快，相關的高校財務績效管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡應用的認知也有明顯的不足，還處于較為初級的階段，相關人員對平衡計分卡的認知與平衡計分卡的發展節奏之間存在滯后現象。這使平衡計分卡能夠為高校財務績效管理帶來的效益不能夠發揮到最大。只有良好的平衡計分卡基礎才能夠保證良好的效果，但是當前管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡的應用能力還較差，這樣將會使得高校財務績效管理中平衡計分卡應用的發展處于較為基礎的狀態，發展的過程中也出現了停滯的現象。
(二)高校財務績效管理中平衡計分卡應用方式較為傳統
現如今，高校財務績效管理中平衡計分卡應用方式還未受到社會的關注，很多高校在進行財務績效管理中采用的平衡計分卡的方式較為傳統，運用平衡計分卡的過程也缺少一定的監管力度，有些高校甚至對平衡計分卡的應用過程根本沒有監督，即使過程出現了問題也不能及時找到問題并解決，這對財務績效管理效率具有消極的影響。高校財務績效管理中平衡計分卡應用模式上沒有進行較多的研究和發展，使得高校財務績效管理的管理方式還是較為傳統的管理方式。高校財務績效管理中使用的平衡計分卡管理方式并沒有結合自身的特點進行改善，然而高校財務績效管理在不一樣的環境中又具有自己的特點，簡單的高校財務績效管理中平衡計分卡管理模式已經不能夠滿足現在其應用模式的要求，如果只是一味的套用過去的或者是單一的績效管理模式將會影響平衡計分卡為高校帶來利益最大化。
二、改善高校財務績效管理中平衡計分卡應用的策略
(一)加強高校管理人員對平衡計分卡應用模式理論的認知
理論知識是順利實踐的有效保證，如果沒有理論基礎，很多實踐就沒有依據，只能四處碰壁，找不到適合的管理模式，這對于高校財務績效管理中平衡計分卡的發展是很不利的。高校管理人員是平衡計分卡應用管理中較為直接的接觸人員，只有提高相關管理人員的基本知識水平，才能夠保證其他管理人員的基礎水平得到提升，才能夠使得財務績效管理的效率得到保障。高校應該給予管理人員相關的培訓并且為他們提供更多的平臺讓他們能夠積極地學習最新的有關平衡計分卡在高校績效管理應用中的相關知識。這樣相關人員在進行管理的過程中才能順利完成任務，避免一些不必要的障礙出現。除此之外，教育部應該為高校與高校之間搭建橋梁，讓高校的相關財務人員能夠有更多交流和學習的機會。高校之間在交流的過程中能夠互相了解、互相幫助，這樣也能夠加強高校人員對平衡計分卡相關應用的認知，在另一方面也能夠促進平衡計分卡朝著積極地反向發展。
(二)創新高校財務績效管理中平衡計分卡的管理模式
現在高校財務績效管理中用的平衡計分卡管理模式大多數都是沿襲了單一的財務管理績效模式，然而這種模式雖然具有一定的廣泛性，但是高校自身的特點不能讓財務績效管理帶來的利益淋漓盡致的發揮出來，這對于高校本身是一種資源浪費。高校應該根據高校財務績效管理自身的特點，結合以前傳統管理模式中能夠適用于平衡計分卡管理模式的部分，改善現有的績效管理模式。除此之外，相關部門也應該積極地鼓勵自己的管理人員對高校財務績效管理中平衡計分卡管理模式進行創新，對自己的管理人員應該進行一定的創新思維模式培訓，使得更多的人能夠擁有創新的思維模式，幫助高校管理人員快速、有效地完成財務管理的績效管理。在進行平衡計分卡的教學過程中，教學人員也應該結合學員自身情況以及高校的自身環境，使得學員能夠充分了解自己和工作環境，這樣才能夠保證績效管理模式的創新。進而對高校財務績效管理中平衡計分卡管理模式的效率產生積極的效應，也能夠保證平衡計分卡能夠為高校財務績效管理模式帶來的效益越來越大。
三、結束語
隨著社會信息的不斷發展，社會對高校財務績效管理中平衡計分卡應用模式也將會有新的要求和規定。盡管現如今高校財務績效管理中平衡計分卡應用模式已經改善了傳統的高校財務績效管理模式，但仍然存在著很多需要改善和進步的地方。高校可以利用與平衡計分卡相關的最新信息對高校財務績效管理模式進行改革和創新，使得平衡計分卡能夠更加經濟有效地為高校財務績效管理模式帶來更大的效益。
作者:邱延敏 單位:河北中醫學院
參考文獻：
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高校的績效管理范文第5篇
關鍵詞:本科院校;管理人員;績效管理;等級式績效考核
中圖分類號:G642文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2010)09-0252-02
一、目前各高校績效管理遇到的一般問題分析
近年來,中國經濟建設和社會發展迫切要求高等教育加快發展,為應對高等教育的大眾化和人民對高等教育的需求,在21世紀初,許多公立高職高專院校紛紛升格成為本科院校。但是,他們宛如新生的嬰兒一般,自身規模較小,對本科教育不熟悉,沿用的仍是老一套高職高專的辦法。為了適應新的形勢,各新生本科高校都在就如何改革,如何發展進行深入研究。在當前高等教育改革和發展各方面要求都比較緊迫的環境下,人力資源管理與開發,特別是管理人員的管理與開發,在他們的工作中占有一個非常重要的地位,改革傳統人事分配制度已經成為人們廣泛關注的熱點問題。
考核對于大多數傳統的高等院校來說,不是什么新鮮的管理手段。目前,多數小規模高校的績效管理系統并沒有發揮應有的作用,其原因比較復雜,不僅有如方案設計不合理的問題,更有推動阻力比較大的原因。
根據觀察,在考核方面,各高校目前普遍存在的阻力來源于體制性的障礙。各高校雖然積聚了高素質專業人才,然而仍舊延續著老的人事管理模式,其主要表現之一就是身份重于崗位。傳統的類似政府機關的行政級別和職稱序列,前者如局級、處級、科級等,后者如高級工程師、工程師等。以上級別或序列是針對具體人而言的,和管理人員所從事的工作崗位并沒有直接關系,體現的是人的一種身份和地位。這并不是問題的關鍵,關鍵是這些身份和地位直接和工資、待遇相聯系。目前各高校績效管理遇到有如下四大問題:績效指標的確定缺乏科學性;考核周期的設置不盡合理;績效管理中缺乏溝通的環節;對績效考評者缺乏監督機制。
二、有效績效考核方案的思考及建議
1.各高校管理人員隊伍現狀。學校的發展,需要一支懂得教育規律,結構合理,德才兼備,比較穩定的管理人員隊伍。從目前的情況來看,各高校管理隊伍是較好的,但也應該看到,隨著學校管理體制、運行機制的變革,各項改革的不斷深入,各高校管理隊伍還存在一些矛盾和問題。主要表現在:1)各高校管理任務的高要求與管理人員整體水平不相適應的矛盾;2)各高校管理人員的實際能力和水平不能合理體現,嚴格制約管理人員積極性的充分發揮。
2.運用等級式績效考核的操作建議。通過大量調查發現,運用等級評價法和強制分布法對各高校管理人員進行考核是一種相對比較傳統,同時也比較有效的考核方法。但是考核標度的劃分是人事考評指標內容設計中新提出的一個問題。考核標度,實際上是考評對象在考評標志上表現的不同狀態與差異的類型劃分。就實際情況來說,等級過多,評判結果相對分散,而且考評者不便于把握和操作,所以針對各高校管理人員考核的實際情況,考核標度宜粗不宜細。在這里遵循對管理人員考核的基本原則和方法,針對各高校目前的考核情況,探討建立一套五等級績效管理體系,并使其具有較強的可操作性。
五等級績效管理是指在根據崗位規范對員工個人考核的基礎上,在一定數量的員工范圍內,再通過員工之間的橫向比較,按照事先規定的AA、A、B、C、D五個績效等級分布的比例,對員工工作績效所作出的等級評價。根據五等級績效管理的結果,決定員工個人在本等級中工資薪級的升降和獎金的多少。五等級績效管理的結果基本說明了員工對組織的貢獻大小。按照報酬靠貢獻的原則,應當把考核結果與工資待遇直接聯系起來,通過強化崗位的經濟責任,促進員工樹立好崗位工作的高度責任感。
3.等級式績效考核的實施步驟。
(1)建立績效管理基礎。現行的崗位規范或崗位標準,包括崗位基本職責和任職條件兩項內容。建立績效管理基礎,就是在修訂和完善崗位規范或崗位標準的基礎上,根據崗位規范,進一步明確崗位的主要工作內容和任職條件,以建立起績效管理的基本依據。績效管理基礎包括兩個方面:工作要項和績效標準;任職條件。工作要項:是指按現行崗位規范中的崗位基本職責確定的、按重要程度排序列出的具有代表性或關鍵性的幾項主要工作。績效標準,也稱工資標準。是指工作應當達到的程度和要求,一般包括工作的數量、質量和完成的時間三個方面。確定績效標準,可以根據工作性質的不同,采用工作標準法和崗位標準法兩種方法確定。工作標準法:適用于工作內容固定,具有常規性的崗位。崗位標準法:適用于工作可以量化的崗位,或雖然崗位不宜量化,但工作內容經常變化,具有非常規性的崗位。對于工作內容固定,具有常規性的工作崗位,可將現行崗位規范中對各崗位規定的工作標準,直接用作崗位的績效標準;對工作內容不固定具有非常規性的崗位,則應在現行崗位規范中對崗位規定的工作標準的基礎上,經過補充工作數量或崗位目標及時效之后,再具體作為該崗位的績效標準。 任職條件:是指從事某一崗位工作的工作人員應當具備的資格條件,包括文化水平、工作經歷、工作經驗、技術業務水平等。任職條件是達到崗位績效標準的人員保證條件。上崗人員是否完全具備任職條件,直接關系到能否高質量地達到崗位績效標準。
(2)實施考核。1)第一次考核,由直接領導(主管)實施。以本人本期的工作表現和本人條件,對照崗位規范規定的工作標準和任職條件,由直接領導通過一一衡量作出初步的綜合評價。評價的主要根據。一方面是崗位規范明確的職責范圍及其工作標準與任職條件,另一方面是本人本期的實際工作表現和本人在文化、經驗和技術業務方面具備的水平。作出評價等級。由直接主管進行初步綜合評價分為五個等級,各等級的掌握標準是:AA級:特別優秀。是指無論在工作標準方面,還是在任職條件方面,員工均遠遠超過崗位規范的水平,并在某一方面對學校的發展作出了杰出貢獻或重大貢獻。A級:優秀。是指在工作標準和任職條件兩個方面,員工均超過崗位規范規定的水平,并在某一方面對學校發展作出了重要貢獻。B級:良好。是指在工作標準和任職條件兩個方面,員工正好達到崗位規范規定的水平,且努力工作,但未能取得超出崗位規范標準的成績。C級:一般。是指在工作標準和任職條件兩個方面,員工基本可以達到崗位規范規定的水平。D級:表現最差。是指在工作標準和任職條件兩個方面或一個方面,員工不能達到崗位規范規定的水平。等級分布應是中間大、兩頭小的正態分布,但在第一次考核中,等級分布比例沒有嚴格控制。員工評定的績效等級,主要根據本人表現和本人條件對照崗位規范作出。第一次考核是一種絕對考核,要求考核的實施者應當客觀、正確,考核結果以事實為依據,并為員工所接受。寫出改進意見。對于評定B級的員工,應在考核表中填寫工作努力目標;對于評定C,D級的員工,則應在考核表中填寫下期工作改進目標,并在友好、信任的氣氛中同本人面談。面談應在個別場合單獨進行。2)第二次考核,由間接主管實施。實施要點是:由間接主管在所轄員工范圍內,按照相對考核法,即通過員工之間工作表現的比較,按照事先規定的各等級強制分布的比例,對員工分別作出績效等級的評定。各等級強制分布的比例是:AA級占所轄員工總數的5%;A級占15%;B級占60%;C級占15 %; D級占5%。由于第二次考核采取的是相對比較法,所以第二次考核的結果可能與第一次考核的結果不同。3)第三次考核,由所屬領導(員工間接領導的上級領導)實施,也可以直接由人事部實施。實施的要點:審查第一次考核和第二次考核有無偏差,是否在更大一點的范圍內做必要的平衡。必要時,可召開專門的績效管理等級平衡會進行會審平衡。最后,由所屬領導簽署意見。
(3)將考核的績效等級與工資掛鉤。由人事部門實施。實施的要點是:根據員工的績效等級,調整員工的工資待遇:1)員工的績效等級為AA級的,可在下一個績效管理周期內,在現行工資檔次的基礎上,在本崗位的工資等級線內提高一個工資檔次。如果員工連續考核為AA級的,可以在本崗位的工資等級線內,連續提高工資檔次,直至最高工資檔次。當員工在下一個周期的考核不能保持上一個周期的AA級時,則應把本期上浮的工資檔次下浮一個工資檔次,直至原來套改的工資檔次。2)員工的績效登記為D級的,則不論現行工資在哪個檔次,在下一個績效管理周期內,都應下浮到本崗位工資等級的最低檔次。當員工本期的考核結果從上期的D級改變為C級及以上等級時,則應恢復到原來套改的工資檔次。
4.對實施有效績效考核的一些建議。針對各高校考核中存在的問題和誤區,結合其管理人員績效考核方案,筆者從以下幾個方面提出建議:有效的績效管理需要學校高層領導者的支持和重視;健全的崗位管理制度是學校管理人員績效管理的基礎;績效管理評估中的指標設置必須科學;績效評估中應加強對考評者的監督;溝通是有效的績效評估中必不可少的環節。
績效管理是各高校人力資源管理工作的核心任務,是一項復雜的系統工程,它對學校管理工作的其他環節起著舉足輕重的作用。因此,我們必須引起足夠重視,并按制度化、科學化、實用化的要求切實抓好。以便最大限度地激發員工潛能,實現學校發展目標。
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