績(jī)效考核的想法和建議

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績(jī)效考核的想法和建議范文第1篇

關(guān)鍵詞：人力資源 績(jī)效考核 考核指標(biāo)

國(guó)內(nèi)許多電廠實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，強(qiáng)調(diào)推廣企業(yè)間的“良好實(shí)踐”。但是不同電廠各有各的特點(diǎn)，兄弟企業(yè)的做法只能作為參考，而且績(jī)效考核管理具有涉及面廣、牽連多、影響大等一般特點(diǎn)；并且又具有電廠定員少、機(jī)構(gòu)扁平、每位員工工作量大的行業(yè)特點(diǎn)。因此在推行績(jī)效考核管理時(shí)，一定要小心謹(jǐn)慎、綜合地考慮到各種問(wèn)題，這樣務(wù)必做好績(jī)效考核管理實(shí)施的前期調(diào)研，為績(jī)效考核推行提供全面的決策信息，減少推行績(jī)效考核的風(fēng)險(xiǎn)。本文結(jié)合某發(fā)電廠（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“A廠”）實(shí)施績(jī)效考核時(shí)的前期調(diào)研信息，分析A廠在績(jī)效考核管理方面存在的主要問(wèn)題及問(wèn)題根源，以此探討問(wèn)題的解決辦法，供各電廠推行績(jī)效考核管理時(shí)借鑒。

一、A廠績(jī)效管理現(xiàn)狀

A廠人力資源一般具有以下特征：?jiǎn)T工工作相對(duì)輕松，收入普遍比較穩(wěn)定；市場(chǎng)和創(chuàng)新意識(shí)比較薄弱；崗位說(shuō)明書(shū)和規(guī)章制度與實(shí)際工作不相吻合；常規(guī)管理工作和技術(shù)服務(wù)工作偏多；作業(yè)門(mén)類(lèi)比較多；部門(mén)條塊分割，界限不清，相互扯皮現(xiàn)象較多；對(duì)計(jì)劃和總結(jié)工作不夠重視；目標(biāo)責(zé)任分解不明確，吃大鍋飯現(xiàn)象比較嚴(yán)重，績(jī)效管理不能起到真正的作用。就A電廠績(jī)效管理來(lái)說(shuō)，基本停留在傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系上，大多數(shù)還沒(méi)有建立部門(mén)績(jī)效管理體系。缺乏一套完整的部門(mén)績(jī)效管理體系，給績(jī)效管理帶來(lái)一些問(wèn)題，如：戰(zhàn)略目標(biāo)未落實(shí)到部；對(duì)員工的考核缺乏獎(jiǎng)懲依據(jù)；缺乏統(tǒng)一的流程管理。由此盡快著手改革目前的績(jī)效管理，引入新的績(jī)效考核管理模式勢(shì)在必行。

在推行績(jī)效考核管理前，必須深入聽(tīng)取各級(jí)員工的意見(jiàn)，根據(jù)A電廠的調(diào)研結(jié)果，把這些建議歸納如下，其中有些建議非常典型，在推行績(jī)效考核管理的過(guò)程中要高度重視。目前A電廠在推行績(jī)效考核管理，存在弊病，甚至搞不下去，存在崗位工作量不平衡，有些崗位工作越重，出錯(cuò)越多，考核分?jǐn)?shù)越低，造成“鞭打快牛”現(xiàn)象；在考核指標(biāo)方面，A廠最關(guān)心的是安全生產(chǎn)，因此安全生產(chǎn)是考核的核心之一，A廠是通過(guò)貸款獲得的資金，因此財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理很重要，總之在選擇考核指標(biāo)時(shí)要適合A廠的實(shí)際；推進(jìn)績(jī)效考核管理的時(shí)要以人為本。因?qū)?jī)效管理陌生，推行起來(lái)難度大，建議從下往上推廣，另外在實(shí)施過(guò)程要加強(qiáng)宣傳，全員參與，了解績(jī)效考核管理；在績(jī)效考核中，技術(shù)和文職工作很難量化，要特別注意避免主觀性；各種考核指標(biāo)應(yīng)在實(shí)際操作過(guò)程中慢慢調(diào)整，最后應(yīng)該會(huì)得到一個(gè)合理的指標(biāo)體系；在指標(biāo)建立過(guò)程中，要廣泛收集資料，通過(guò)查閱電力部門(mén)和借鑒其他同類(lèi)企業(yè)的資料，同時(shí)對(duì)各指標(biāo)要有側(cè)重點(diǎn)，在指標(biāo)建立過(guò)程要考慮指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度問(wèn)題；在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)盡量將指標(biāo)落實(shí)到各個(gè)崗位，使指標(biāo)具體化、量化和行為化，并使員工行為與公司戰(zhàn)略相統(tǒng)一；考核指標(biāo)的建立要方便操作，比如信息化；考核結(jié)果一定要有區(qū)分度。

二、A廠績(jī)效考核管理存在的問(wèn)題

(1）部門(mén)績(jī)效考核的結(jié)果與企業(yè)的績(jī)效脫節(jié)，部門(mén)績(jī)效指標(biāo)與個(gè)人績(jī)效相脫節(jié)；（2）績(jī)效管理沒(méi)有與人力資源其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用；（3）績(jī)效考核目標(biāo)不明確；（4）考核指標(biāo)選擇不合理；(5)績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)；(6)有些部門(mén)的關(guān)鍵指標(biāo)周期過(guò)長(zhǎng)；（7）各部門(mén)指定的指標(biāo)不夠全面，會(huì)出現(xiàn)指標(biāo)漏洞，導(dǎo)致該項(xiàng)工作出現(xiàn)真空；（8）績(jī)效考核中很多指標(biāo)沒(méi)有考核依據(jù)，執(zhí)行過(guò)程中阻力過(guò)大；（9）部分歸口部門(mén)專(zhuān)業(yè)性不強(qiáng)，考核標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)偏差。

三、針對(duì)問(wèn)題制定對(duì)策

(1)績(jī)效考核的結(jié)果與企業(yè)的績(jī)效脫節(jié)，部門(mén)績(jī)效指標(biāo)與個(gè)人績(jī)效脫節(jié)。很多發(fā)電企業(yè)到年底，各個(gè)部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)一般都完成的非常好，但公司的整體績(jī)效不是好。對(duì)該類(lèi)企業(yè)的目標(biāo)設(shè)立和分解過(guò)程進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題根源在于各部門(mén)或個(gè)人在制定績(jī)效考核標(biāo)志時(shí)，部門(mén)績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生脫節(jié)，不能有效引導(dǎo)員工行為趨向于組織的目標(biāo)，即部門(mén)則關(guān)注部門(mén)的想法，個(gè)人關(guān)注個(gè)人的想法，更多是向內(nèi)部看，沒(méi)有關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。而公司在審核部門(mén)提出的目標(biāo)時(shí)也沒(méi)有考慮公司的戰(zhàn)略，而是就部門(mén)的工作討論部門(mén)的目標(biāo)，最終導(dǎo)致“公司戰(zhàn)略稀釋”。(2)績(jī)效管理沒(méi)有與人力資源其他業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)揮作用。在一些發(fā)電企業(yè)中，經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)員工對(duì)于績(jī)效考核的態(tài)度是非常不認(rèn)真。考核在許多企業(yè)或者部門(mén)流于形式，停留在紙面上的。人力資源部門(mén)希望通過(guò)考核工作區(qū)分員工工作業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，能夠引導(dǎo)員工改進(jìn)工作作風(fēng)和工作方法，但是往往事與愿違，考核結(jié)果出來(lái)大家都是差不多，而且考核結(jié)果好與壞，對(duì)員工個(gè)人沒(méi)有多大影響。原因在于企業(yè)人力資源管理的業(yè)務(wù)板塊不健全，各板塊之間不能協(xié)同作戰(zhàn)，即使再科學(xué)的考核制度也無(wú)法改變企業(yè)目前績(jī)效考核的現(xiàn)狀。(3)績(jī)效考核目標(biāo)不明確。發(fā)電企業(yè)對(duì)于績(jī)效管理越來(lái)越重視，其中更有一些企業(yè)認(rèn)為績(jī)效管理是治療企業(yè)百病的良藥，給績(jī)效管理賦予了太多的目的和期望，甚至出現(xiàn)了用績(jī)效管理制度代替分配制度的現(xiàn)象，有些企業(yè)的績(jī)效考核制度就是一份獎(jiǎng)金分配制度。每個(gè)月，員工也沒(méi)有考核表格，而是由統(tǒng)計(jì)人員將所有涉及到員工的獎(jiǎng)勵(lì)或扣罰金額進(jìn)行匯總，員工只有在拿到獎(jiǎng)金以后，根據(jù)金額的變化判斷領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己本月工作的評(píng)價(jià)。當(dāng)獎(jiǎng)金金額數(shù)沒(méi)有發(fā)生變化的時(shí)候，員工根本無(wú)從判斷自己的績(jī)效究竟如何，在企業(yè)中處于什么地位，應(yīng)該在那些問(wèn)題上注意改進(jìn)。(4)績(jī)效考核指標(biāo)選擇不合理。許多發(fā)電企業(yè)在選擇KPI指標(biāo)時(shí)都會(huì)出現(xiàn)考核指標(biāo)中量化與非量化難以確定的問(wèn)題，生產(chǎn)部門(mén)的指標(biāo)往往容易量化，而非生產(chǎn)部門(mén)工作業(yè)績(jī)難以量化，實(shí)際操作中，定量指標(biāo)往往難以確定，準(zhǔn)確度易受影響，被考核者對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)同和信服感也會(huì)受到影響。結(jié)果往往出現(xiàn)兩極分化，要么全盤(pán)優(yōu)秀或居中，難以識(shí)別員工在績(jī)效、行為和能力上的差異；要么管理簡(jiǎn)單粗暴，使得員工人人自危，組織氛圍差，工作主動(dòng)性差，創(chuàng)造性差。設(shè)定恰當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)是績(jī)效考核體現(xiàn)得以成功實(shí)施的前提。(5)績(jī)效考核指標(biāo)沒(méi)有重點(diǎn)。很多發(fā)電企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的非常復(fù)雜，甚至素質(zhì)指標(biāo)、能力指標(biāo)都包括在績(jī)效考核指標(biāo)體系內(nèi)。如有家發(fā)電企業(yè)從公司的考核制度開(kāi)始，到部門(mén)、班組、專(zhuān)業(yè)操作工人的考核指標(biāo)多達(dá)60多個(gè)，從產(chǎn)值、消耗、考勤、請(qǐng)假、直至衛(wèi)生和開(kāi)會(huì)培訓(xùn)，幾乎所有的活動(dòng)都規(guī)定了具體的考核指標(biāo)，員工說(shuō)幾乎沒(méi)有人能夠把所有的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)弄清楚。(6)嚴(yán)格推進(jìn)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效指標(biāo)年度計(jì)劃要按月劃分，不能劃分的要按照公司相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)。（7）歸口部門(mén)要深入各部門(mén)及分場(chǎng)加強(qiáng)學(xué)習(xí)、了解，另一方面對(duì)出現(xiàn)的異常指標(biāo)查詢?cè)颍龊帽O(jiān)督指導(dǎo)工作。（8）日常工作中被考核部門(mén)出現(xiàn)比較嚴(yán)重的問(wèn)題時(shí)，要追究相關(guān)部門(mén)的責(zé)任。充分發(fā)揮各部門(mén)的協(xié)調(diào)、監(jiān)督作用。（9）將考核的真實(shí)性、公正性列入考核，對(duì)考核問(wèn)題比較突出的部門(mén)給予通報(bào)批評(píng)。

四、電廠績(jī)效管理體系建設(shè)的建議

績(jī)效管理體系包括績(jī)效責(zé)任體系、指標(biāo)體系和循環(huán)過(guò)程。在績(jī)效管理體系建設(shè)過(guò)程中，要根據(jù)以下五個(gè)原則：企業(yè)的自身背景特點(diǎn)；績(jī)效管理現(xiàn)狀，績(jī)效管理現(xiàn)有水平；集團(tuán)公司的指導(dǎo)方針；不同網(wǎng)局或省局、基層電廠在不同歷史發(fā)展階段的重心；企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點(diǎn)。例如A廠以安全生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益為中心，以增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造力和可持續(xù)發(fā)展為落腳點(diǎn)，以全面建設(shè)一流企業(yè)為目標(biāo)，逐步形成了具有特色、以戰(zhàn)略為中心、以動(dòng)態(tài)運(yùn)算為考核依據(jù)，以年度績(jī)效和月度績(jī)效為依托，以目標(biāo)層層分減為手段的績(jī)效管理體系。

參考文獻(xiàn)：

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績(jī)效考核的想法和建議范文第2篇

一、法院績(jī)效考核設(shè)計(jì)應(yīng)遵循的原則

法院應(yīng)當(dāng)依據(jù)當(dāng)前審判職能的專(zhuān)業(yè)性質(zhì)按照全面性、針對(duì)性、操作性、適應(yīng)性的原則設(shè)定考評(píng)指標(biāo)。

1.全面性。科學(xué)合理的法院績(jī)效考核指標(biāo)體系應(yīng)力求覆蓋法院全部崗位工作,無(wú)論其崗位工作性質(zhì)如何,考核指標(biāo)均能對(duì)其履職情況進(jìn)行全面、合理的考核,不失偏頗,實(shí)現(xiàn)對(duì)干警履職情況的綜合考評(píng)。

2.針對(duì)性。應(yīng)有針對(duì)性地對(duì)所有干警在一定周期內(nèi)的典型工作進(jìn)行具體分析與考評(píng),體現(xiàn)法院干警在考評(píng)周期中的不同履職情況、工作成效,為法院管理需求提供依據(jù)。

3.操作性。考核指標(biāo)設(shè)計(jì)必須力求明確、實(shí)用,便于考核對(duì)象和考評(píng)者操作,而且要求評(píng)判用語(yǔ)精練,力避歧義。這是對(duì)考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本要求,也是績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

4.適應(yīng)性。考核指標(biāo)應(yīng)能根據(jù)工作變化作相應(yīng)調(diào)整,并能不斷地細(xì)化,保持相關(guān)指標(biāo)的延續(xù)性,確保考核指標(biāo)體系在應(yīng)用中能適應(yīng)工作變化的需要。

二、法院績(jī)效考核設(shè)計(jì)指標(biāo)應(yīng)達(dá)到的要求

1.考核指標(biāo)要強(qiáng)調(diào)科學(xué)性。不同部門(mén)、不同崗位對(duì)于干警素質(zhì)要求各不相同,只有根據(jù)具體職位的特點(diǎn),科學(xué)地選擇考核指標(biāo)合理地組合,才能有效避免干警考核中的“失真失實(shí)”問(wèn)題。

2.考核指標(biāo)要突出實(shí)效性。考核要堅(jiān)持績(jī)效為重點(diǎn),以績(jī)效考核作為了解和評(píng)價(jià)干部的主要依據(jù),著重考核干警完成工作任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量和效率,以及履行崗位職責(zé)過(guò)程中所發(fā)揮的作用。

3.考核指標(biāo)要體現(xiàn)適用性。指標(biāo)的設(shè)定要考慮全面性,要通過(guò)長(zhǎng)期量化考核分析,描繪出干警的成長(zhǎng)曲線,為干警選拔、交流、培訓(xùn)提供依據(jù)。

三、完善法院績(jī)效考核的對(duì)策和建議

1.選擇有效考核方法,確保績(jī)效考核實(shí)效

目標(biāo)管理法、主管述職評(píng)價(jià)、分級(jí)法等等都是績(jī)效考核常用的方法。每一種績(jī)效考核模式與方法都反映了一種具體的管理思想和原理,都具有一定的科學(xué)性和合理性;同時(shí),不同的模式方法又都有自己的局限性與適用條件。在具體應(yīng)用中要針對(duì)不同的考核層面和法院特點(diǎn),具體問(wèn)題具體分析。

2.加強(qiáng)有效溝通,保證績(jī)效考核實(shí)效

在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行有效溝通,可以了解干警的要求和想法,減少考核的主觀性和片面性;在考核實(shí)施過(guò)程中的進(jìn)行有效溝通,既可以為做好考核工作打好基礎(chǔ),又做到考核結(jié)果的客觀公正;考核結(jié)束后及時(shí)進(jìn)行有效溝通,可以使干警了解組織對(duì)自己的評(píng)價(jià),以便發(fā)揚(yáng)成績(jī),查找不足,改進(jìn)工作,提高效益。

績(jī)效考核的想法和建議范文第3篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核 基層 完善

隨著油田企業(yè)管理的逐步完善、人力資源管理越來(lái)越受到重視，作為人力資源管理核心的績(jī)效管理也提上管理日程，人力資源管理的重心開(kāi)始向員工的績(jī)效考核管理轉(zhuǎn)移，在油田大范圍推行績(jī)效考核過(guò)程中，許多基層單位的績(jī)效考核卻逐漸偃旗息鼓，流于形式甚至停滯不前。究其原因，是原期望績(jī)效考核能最終提升單位管理水平，提高企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益。但一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核并沒(méi)有帶來(lái)管理水平的提升和績(jī)效的改進(jìn)。甚至管理工作越來(lái)越多，管理卻越來(lái)越找不到方向，于是，員工績(jī)效考核又回到原點(diǎn)。以下就目前基層績(jī)效考核工作中存在的問(wèn)題，提出有關(guān)思考及建議。

一、基層績(jī)效考核管理工作中存在的幾個(gè)問(wèn)題

（一）部分基層領(lǐng)導(dǎo)在思想上對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)不足，尚未能完全從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)。對(duì)其認(rèn)識(shí)仍未上升到現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的高度。認(rèn)為只要生產(chǎn)、質(zhì)量、安全上不出問(wèn)題，工資獎(jiǎng)金正常發(fā)放，其他的都是可有可無(wú)的工作。還有的認(rèn)為績(jī)效管理就是制定出考核制度、考核表格和考核時(shí)間，年終集中時(shí)間發(fā)表填表就算考核完成，一年的考核就是績(jī)效管理。

（二）基層執(zhí)行考核的人存在錯(cuò)誤心態(tài)。第一：基層管理人員本身就沒(méi)有重視，只是在上級(jí)有關(guān)部門(mén)要求下，把考核方案制定出來(lái)向員工大聲講一講，起到嚇唬人好管理的效果。第二：不痛不癢執(zhí)行。既然方案定了，不執(zhí)行肯定給領(lǐng)導(dǎo)交代不過(guò)去，于是選取無(wú)關(guān)痛癢事例，做幾個(gè)通報(bào)，給領(lǐng)導(dǎo)看。而那些嚴(yán)重違反方案的人和事則大事化小，小事化了，或者視而不見(jiàn)。第三：害怕嚴(yán)格執(zhí)行。怕員工有意見(jiàn)，怕員工有攀比心態(tài)，怕員工報(bào)復(fù)等都促使基層管理者不認(rèn)真執(zhí)行績(jī)效考核。

（三）考核指標(biāo)量化較為困難。由于基層隊(duì)或機(jī)關(guān)員工工作內(nèi)容和崗位職責(zé)之間的不可比性，在考核指標(biāo)設(shè)置中難以完全涵蓋各個(gè)層級(jí)和各個(gè)崗位的要求，因而在指標(biāo)設(shè)置上要將全部指標(biāo)均量化較為困難，目前只能針對(duì)同一性質(zhì)和層次的崗位設(shè)定一致的考核指標(biāo)，這在一定程度上制約了績(jī)效考核的客觀性。

（四）考核容易受到個(gè)人主觀因素的影響。在考核工作中，由于基層管理者對(duì)績(jī)效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日被各種瑣碎的事務(wù)所困擾，忽視了對(duì)績(jī)效的記錄，考評(píng)無(wú)以為據(jù)，月末只能根據(jù)工作完成大致情況草草打分，又受到考評(píng)者自身因素的影響，具有很大的不確定性；年底的述職報(bào)告亦未能全面反映員工的真實(shí)情況。這時(shí)考核往往會(huì)受人際關(guān)系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評(píng)選先進(jìn)變成了評(píng)人緣，甚至在不同意見(jiàn)中搞平衡，影響了考核結(jié)果的公正性。

（五）只考核打分，進(jìn)行簡(jiǎn)單獎(jiǎng)懲。沒(méi)有績(jī)效改進(jìn)。考核后，對(duì)考核結(jié)果簡(jiǎn)單進(jìn)行了獎(jiǎng)懲。人員績(jī)效為什么不達(dá)標(biāo)，真正的問(wèn)題是什么，哪方面做的不夠，有什么困難，有什么想法，這些都不了了之。基層干部怕麻煩不愿與下屬面談溝通，或者面談了也是敷衍了事走過(guò)場(chǎng)。另一方面，缺乏輔導(dǎo)和改進(jìn)，沒(méi)有針對(duì)職工問(wèn)題做出相應(yīng)的解決方案，不能幫助績(jī)效落后的人員完成任務(wù)、使其免遭處罰的風(fēng)險(xiǎn)，這樣就導(dǎo)致問(wèn)題一而再，再而三的出現(xiàn)，簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤重復(fù)的犯。這樣的考核會(huì)引起職工極大的不滿。職工的績(jī)效和技能在原地打轉(zhuǎn)，也導(dǎo)致職工信心的下降，造成越考核越糟糕的情況。

二、對(duì)今后開(kāi)展員工績(jī)效考核管理的若干思考

要做好員工績(jī)效考核管理工作，需要引入現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的理念，結(jié)合企業(yè)及員工的實(shí)際狀況不斷調(diào)整和完善，針對(duì)在開(kāi)展員工績(jī)效考核工作中出現(xiàn)的問(wèn)題，提出了對(duì)這項(xiàng)工作的若干思考及建議。

（一）要進(jìn)行績(jī)效考核培訓(xùn)，使考核者與被考核者充分認(rèn)識(shí)績(jī)效考核實(shí)質(zhì)。績(jī)效考核本身往往比較復(fù)雜，牽涉到企業(yè)的方方面面，而且與被考核者的利益密切相關(guān)。通過(guò)培訓(xùn)，不僅使受訓(xùn)者對(duì)績(jī)效考核管理系統(tǒng)的組成及各部分之間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對(duì)實(shí)施績(jī)效考核系統(tǒng)的意義認(rèn)識(shí)清楚，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核方法，使績(jī)效考核思想深入員工心中，消除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)。使員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核不是管理者對(duì)員工揮舞的”大棒”，也不是無(wú)原則的”和稀泥”式考核，更不是為了制造員工間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提高，真正使他們?cè)谄髽I(yè)管理的各個(gè)層次發(fā)揮積極作用。

（二）在績(jī)效考核的方式上，采用全方位評(píng)估的考核方式，由績(jī)效評(píng)估小組（占30%）、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)（占30%）、部門(mén)同事（占20%）和車(chē)間（占20%）共同考核評(píng)分，使與被考核者發(fā)生工作聯(lián)系的對(duì)象均參與對(duì)其績(jī)效的評(píng)價(jià)，從不同角度對(duì)員工的工作情況進(jìn)行全方位的考核，比較客觀全面地反映出被考核者的工作績(jī)效，體現(xiàn)考核的公正性。

（三）在績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)上，針對(duì)所考核對(duì)象的工作性質(zhì)客觀設(shè)計(jì)考核內(nèi)容，全面地對(duì)考核對(duì)象的德、能、勤、績(jī)四個(gè)方面進(jìn)行考核，并從工作態(tài)度、工作能力和工作績(jī)效三個(gè)方面進(jìn)行指標(biāo)量化，以百分制形式由考核者進(jìn)行考核評(píng)分。同時(shí)，考核還要根據(jù)各層次崗位要求和職能不同的特點(diǎn)分別設(shè)計(jì)考核要素，突出考核重點(diǎn)。如對(duì)中層管理人員在表率性、組織領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新能力等方面提出比一般管理者更高的考核要求，使考核更符合客觀實(shí)際。

（四）制定崗位說(shuō)明書(shū)及績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的重要組成部分。崗位說(shuō)明書(shū)是績(jī)效管理的立腳點(diǎn)和根基，崗位說(shuō)明書(shū)明確員工的崗位要求和工作職責(zé)。管理者和員工一起討論，以搞清楚在計(jì)劃期內(nèi)員工應(yīng)該做什么，做到什么程度，何時(shí)做完，以及其它的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級(jí)別等，使考評(píng)有依有據(jù)。

（五）應(yīng)加強(qiáng)平時(shí)溝通及考核結(jié)果的面談反饋。要達(dá)到最終的良好的考評(píng)溝通，必須在平時(shí)就不斷進(jìn)行溝通，溝通本身就是管理，而且是更高境界的管理，并保留溝通記錄，以免出現(xiàn)分歧時(shí)無(wú)據(jù)可查。及時(shí)、妥善地進(jìn)行考核結(jié)果的反饋面談，不僅關(guān)系到員工個(gè)人的改進(jìn)，而且直接影響到整個(gè)考評(píng)工作的成效。績(jī)效結(jié)果面談反饋首先要明確的是反饋方式，主要是由考評(píng)者（即基層領(lǐng)導(dǎo)）通過(guò)與被考評(píng)者之間的談話將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給被考評(píng)者，指出其存在工作缺陷的原因及改進(jìn)的方向，并征求其看法、建議和要求。通過(guò)考評(píng)反饋，可以及時(shí)核對(duì)考評(píng)的結(jié)論是否正確，糾正考核差錯(cuò)，避免因表面現(xiàn)象造成誤解，增強(qiáng)上下級(jí)之間的信任度，還可使員工了解自己的工作狀況，指明員工努力的目標(biāo)和方向，以激發(fā)員工的上進(jìn)心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績(jī)效。

（六）提高基層領(lǐng)導(dǎo)技能。基層領(lǐng)導(dǎo)是基層整個(gè)考核工作的短板，基層領(lǐng)導(dǎo)在考核上不稱(chēng)職，績(jī)效考核就根本創(chuàng)造不了績(jī)效。在整個(gè)考核過(guò)程，基層領(lǐng)導(dǎo)都要承擔(dān)主要責(zé)任，而過(guò)程輔導(dǎo)與績(jī)效改進(jìn)，更是基層領(lǐng)導(dǎo)義不容辭的核心職責(zé)，基層領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會(huì)角色轉(zhuǎn)變，從監(jiān)督者、管理者向職工的教練、輔導(dǎo)者過(guò)渡。

績(jī)效考核的想法和建議范文第4篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院;績(jī)效管理

一、相關(guān)概述

績(jī)效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關(guān)的績(jī)效要求以及一定的相關(guān)邏輯職責(zé)，并通過(guò)成員的創(chuàng)造性和努力才能實(shí)現(xiàn)某一種未來(lái)發(fā)展期望，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，績(jī)效管理在實(shí)現(xiàn)醫(yī)院人力資源管理及開(kāi)發(fā)中承擔(dān)著重要的任務(wù)，扮演著重要的角色，是基礎(chǔ)環(huán)節(jié)和關(guān)鍵手段，在整個(gè)的醫(yī)院人力資源管理環(huán)節(jié)中位于核心地位。這主要是由于醫(yī)院的人力資源直接影響著醫(yī)院的管理決策及醫(yī)院的管理實(shí)踐內(nèi)容，這部分的績(jī)效管理成效管理如何影響著醫(yī)院的整體管理效率。醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)分解形成具體的績(jī)效指標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)日常的績(jī)效管理。

二、現(xiàn)代醫(yī)院績(jī)效管理存在的問(wèn)題分析

科學(xué)合理的績(jī)效管理方法是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展和提升的重要保證，對(duì)于完成自身戰(zhàn)略目標(biāo)具有重要意義。

當(dāng)前不少醫(yī)院在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)沒(méi)有能夠?qū)⑨t(yī)院的總目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，并實(shí)現(xiàn)整體性管理，不能將醫(yī)院管理的工作內(nèi)容目標(biāo)化作為其核心內(nèi)容。一些醫(yī)院不能夠根據(jù)自身的組織目標(biāo)來(lái)確定指標(biāo)類(lèi)型，設(shè)置5個(gè)以下的指標(biāo)，同時(shí)指標(biāo)在時(shí)間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間不存在關(guān)聯(lián)性，相互獨(dú)立，結(jié)果的準(zhǔn)確性難以保障，對(duì)于醫(yī)院組織結(jié)構(gòu)以及職責(zé)分工具有影響。

在緯度管理上，不少醫(yī)院難以實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)的多角度，不能保證結(jié)果的全面、公正，也不能夠多角度地對(duì)醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效進(jìn)行反映，在設(shè)置指標(biāo)類(lèi)型時(shí)忽略個(gè)人以及組織的職責(zé)分工，不能按照醫(yī)院組織的實(shí)際情況來(lái)確定指標(biāo)數(shù)，在績(jī)效管理指標(biāo)的時(shí)間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間不存在關(guān)聯(lián)性，相互對(duì)立，工作量較大，能夠?qū)ぷ麝P(guān)系、組織凝聚力產(chǎn)生影響。

與此同時(shí)，部分醫(yī)院也不能夠按照關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法對(duì)自身戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下地逐層分解，對(duì)醫(yī)院績(jī)效指標(biāo)的核心內(nèi)容難以準(zhǔn)確把握，包括成本、質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)限等，指標(biāo)在時(shí)間維度上超前或者滯后，指標(biāo)之間相互獨(dú)立，不存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，工作量較大，較難操作，對(duì)于醫(yī)院流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)具有影響。

對(duì)于戰(zhàn)略導(dǎo)向存在較大競(jìng)爭(zhēng)壓力的醫(yī)院，難以綜合地反映醫(yī)院的短期及長(zhǎng)期目標(biāo)，財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)目標(biāo)，超前與滯后目標(biāo)，內(nèi)部與外部等多個(gè)方面的綜合醫(yī)院績(jī)效情況，這對(duì)于醫(yī)院?jiǎn)T工的成長(zhǎng)發(fā)展不利，而且成本較高，可操作性較差，對(duì)于醫(yī)院管理的具體指標(biāo)在設(shè)置、確定以及分解等各個(gè)方面都沒(méi)有明確的想法及思路，難以調(diào)動(dòng)醫(yī)院管理高層參與的積極性，較難實(shí)現(xiàn)上下良好溝通協(xié)調(diào)。

三、醫(yī)院績(jī)效管理模式探討

醫(yī)院績(jī)效管理模型的構(gòu)建要符合我國(guó)醫(yī)院日常管理的實(shí)際情況以及我國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境，這就需要在熟悉國(guó)內(nèi)外醫(yī)院績(jī)效管理研究現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，將相關(guān)的績(jī)效管理理論應(yīng)用到醫(yī)院管理實(shí)踐中，以此來(lái)作為醫(yī)院建立績(jī)效管理綜合模型的基礎(chǔ)，并將不同的績(jī)效管理方法進(jìn)行比較，分析我國(guó)醫(yī)院績(jī)效管理目前存在的問(wèn)題與不足，有效發(fā)現(xiàn)問(wèn)題存在的原因，提出針對(duì)性的建議措施，比較各種模型之間的優(yōu)劣勢(shì)，對(duì)醫(yī)院績(jī)效管理模型進(jìn)行重新整合和設(shè)計(jì)，將其應(yīng)用到醫(yī)院管理實(shí)踐中。

有效分結(jié)合落實(shí)醫(yī)院的各項(xiàng)組織目標(biāo)，對(duì)醫(yī)院各個(gè)崗位進(jìn)行必要分析，設(shè)定關(guān)鍵的績(jī)效管理指標(biāo)，并根據(jù)管理需要分類(lèi)設(shè)置醫(yī)院績(jī)效管理定量指標(biāo)及醫(yī)院績(jī)效管理定性指標(biāo)，這樣既能夠?qū)︶t(yī)院的工作產(chǎn)出與目標(biāo)等進(jìn)行量化，同時(shí)還能夠?qū)︶t(yī)院管理的職能等進(jìn)行定性具體描述。醫(yī)院績(jī)效管理綜合模型要完善和改進(jìn)我國(guó)現(xiàn)有的績(jī)效管理方法，并積極、有效地結(jié)合我國(guó)醫(yī)院實(shí)際，在成長(zhǎng)性、實(shí)用性、科學(xué)性、溝通性等原則的前提下，重點(diǎn)關(guān)注人與事，同時(shí)將過(guò)程與結(jié)果兩者有機(jī)結(jié)合在一起。

應(yīng)當(dāng)確定智能特征與工作產(chǎn)出，強(qiáng)化管理考核具備客觀性及針對(duì)性特征，對(duì)于不同的考核目標(biāo)采用不同的考核管理辦法，明確績(jī)效管理考核標(biāo)準(zhǔn)，科學(xué)管理相關(guān)影響因素，對(duì)績(jī)效管理的結(jié)果及時(shí)反饋和分析，并實(shí)現(xiàn)有效改進(jìn)和糾正，切實(shí)提高績(jī)效管理綜合模型的有效性。醫(yī)院建立績(jī)效管理綜合模型時(shí)，需要盡量將各項(xiàng)管理工作跟醫(yī)院的整體目標(biāo)相協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)一致，兼顧到醫(yī)院管理的工作內(nèi)容和性質(zhì)，醫(yī)院績(jī)效管理綜合模型的具體步驟和流程包括以下幾個(gè)方面：

管理者需要制定醫(yī)院管理目標(biāo)，明確各級(jí)組織的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各級(jí)組織的分目標(biāo)，同時(shí)確立醫(yī)院的短期、中期、長(zhǎng)期目標(biāo)，并在這一基礎(chǔ)之上建立整體的目標(biāo)框架體系。同時(shí)分析醫(yī)院組織內(nèi)各個(gè)崗位的性質(zhì)和內(nèi)容，完善各個(gè)崗位的工作性質(zhì)、工作目的、工作流程以及隸屬關(guān)系等，實(shí)現(xiàn)工作的合理科學(xué)規(guī)劃。設(shè)計(jì)實(shí)施階段，要充分發(fā)揮關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的優(yōu)勢(shì)，針對(duì)具體指標(biāo)設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，分析影響指標(biāo)取舍的各種因素，根據(jù)定性指標(biāo)以及定量指標(biāo)的劃分來(lái)科學(xué)設(shè)置績(jī)效管理指標(biāo)。這就要求管理者在設(shè)定各類(lèi)指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出績(jī)效指標(biāo)初步方案，并充分論證和討論，最終合理設(shè)置定量及定性指標(biāo)。在這之后還需要設(shè)置各類(lèi)指數(shù)的權(quán)重，依據(jù)指數(shù)的重要程度賦予其特定的權(quán)重值。

績(jī)效考核就是要對(duì)員工在某一特定時(shí)間內(nèi)所做出的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)價(jià)，是醫(yī)院績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，在這一階段可以有效借鑒360度績(jī)效管理的方法，豐富考核信息，提升考核的可信程度和客觀程度。并對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行績(jī)效診斷，通過(guò)比較分析找到關(guān)鍵點(diǎn)和突出問(wèn)題，及時(shí)有效改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。核心工作是協(xié)調(diào)溝通。通常情況下這一環(huán)節(jié)相對(duì)薄弱，管理者可以通過(guò)反饋面談、年度檢討以及績(jī)效輔導(dǎo)等手段來(lái)進(jìn)行以此來(lái)增強(qiáng)績(jī)效考核的效果，提升績(jī)效考核的時(shí)效性。

四、完善醫(yī)院績(jī)效管理的建議措施

績(jī)效管理是醫(yī)院戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中的重要內(nèi)容，也是不能或缺的管理手段及管理工具，只有醫(yī)院組織中的所有成員按照相關(guān)的績(jī)效要求以及一定的相關(guān)邏輯職責(zé)，并通過(guò)成員的創(chuàng)造性和努力才能實(shí)現(xiàn)某一種未來(lái)發(fā)展期望，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。

首先，建立完善醫(yī)院績(jī)效考核管理組織體系。作為一項(xiàng)系統(tǒng)性工程，醫(yī)院要想建立完善自身的成本管理績(jī)效考核體系需要首先強(qiáng)化對(duì)自身管理體系的構(gòu)建，正是基于此，有必要完善績(jī)效考核組織管理，從領(lǐng)導(dǎo)到職工，從后勤到具體科室，形成自上而下、相互配合的完整的全成本核算經(jīng)濟(jì)模式的績(jī)效考核管理鏈條。這主要是由于績(jī)效考核以及成本管理的系統(tǒng)性，績(jī)效考核會(huì)涉及到醫(yī)院管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，涉及到的科室及部門(mén)較多，也關(guān)系著職工的切身利益，同時(shí)也會(huì)涉及到科室及部門(mén)之間的關(guān)聯(lián)協(xié)調(diào)。成本管理績(jī)效考核是現(xiàn)代醫(yī)院實(shí)施科學(xué)化管理的重要內(nèi)容，能夠促進(jìn)醫(yī)院向更高層次更高水平發(fā)展，也可以客觀地描述和反映醫(yī)院的業(yè)績(jī)狀況及經(jīng)營(yíng)成果。 其次，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院的績(jī)效考核目標(biāo)。各個(gè)科室的負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本科室的績(jī)效考核管理，在醫(yī)院總的績(jī)效考核目標(biāo)下結(jié)合自身科室管理實(shí)際做好本科室的全成本核算經(jīng)濟(jì)模式績(jī)效考核相關(guān)工作，并進(jìn)行考核評(píng)價(jià)。醫(yī)院管理者應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身以前年度的績(jī)效考核目標(biāo)的完成情況，科學(xué)設(shè)置醫(yī)院的整體績(jī)效考核管理目標(biāo)，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合醫(yī)院科室劃分和管理實(shí)際將績(jī)效考核管理目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，具體到每一個(gè)相關(guān)科室部門(mén)，強(qiáng)化具體科室對(duì)于細(xì)化考核指標(biāo)的管理權(quán)限，充分發(fā)揮各個(gè)科室的自和積極性。

再次，建立完善內(nèi)部考核評(píng)價(jià)體系。通過(guò)綜合評(píng)價(jià)分析，及時(shí)反饋醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益、收入狀況、管理效率以及風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等情況，在此基礎(chǔ)上描述各個(gè)科室的績(jī)效狀況，并進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。績(jī)效考核是醫(yī)院進(jìn)行微觀經(jīng)濟(jì)管理的一項(xiàng)內(nèi)容，涉及的面比較廣，要想保證績(jī)效考核的質(zhì)量就需要管理層建立完善一整套目標(biāo)管理以及綜合評(píng)價(jià)體系。醫(yī)院實(shí)施成本管理首要目標(biāo)就是有效降低醫(yī)院自身的經(jīng)營(yíng)管理成本，通過(guò)對(duì)醫(yī)院各個(gè)科室的費(fèi)用支出進(jìn)行限定、分?jǐn)偧翱己嗽u(píng)價(jià)，對(duì)各個(gè)科室的成本進(jìn)行匯總整理，并明確相關(guān)費(fèi)用的具體金額和用途。

最后，進(jìn)一步提升醫(yī)院績(jī)效考核基礎(chǔ)工作的科學(xué)性、準(zhǔn)確性。為了保證績(jī)效管理的真實(shí)準(zhǔn)確有必要完善績(jī)效考核成本核算的流程和數(shù)據(jù)。并實(shí)現(xiàn)多個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的有效整合，將醫(yī)院收入系統(tǒng)、成本系統(tǒng)以及物資系統(tǒng)、人事系統(tǒng)等相關(guān)系統(tǒng)的信息數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行關(guān)聯(lián)整合，對(duì)于醫(yī)院來(lái)講，業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣，業(yè)務(wù)量越來(lái)越大，相應(yīng)的成本核算的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)與日俱增，不僅如此，醫(yī)院的成本核算還涉及著多種多樣的、較為復(fù)雜的評(píng)價(jià)模型和測(cè)算指標(biāo)，并以此完成成本核算數(shù)據(jù)的整理、收集、轉(zhuǎn)換、匯總，提高信息的準(zhǔn)確性、及時(shí)性、共享性、便捷性，切實(shí)提升醫(yī)院成本核算績(jī)效管理的效率和效益。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫洪.基于服務(wù)利潤(rùn)鏈理論的員工與顧客滿意度[J].工業(yè)工程.2008（05）.

績(jī)效考核的想法和建議范文第5篇

事業(yè)單位實(shí)施績(jī)效工資，是完善事業(yè)單位收入分配制度的重要內(nèi)容，是理順收入分配關(guān)系，構(gòu)建和諧分配的重要舉措，也是實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位收入分配科學(xué)化和規(guī)范化的必然要求。對(duì)于深化事業(yè)單位人事制度改革，完善崗位績(jī)效工資制度，促進(jìn)形成合理有序的收入分配格局具有重要意義。為了更好的研究該課題，本人就績(jī)效工資實(shí)施后調(diào)研了廈門(mén)B事業(yè)單位(以下簡(jiǎn)稱(chēng)B單位)，結(jié)合不同單位經(jīng)驗(yàn)和做法，提出了存在的問(wèn)題及一些建議。

一、B單位績(jī)效工資改革情況分析

(一)B單位人員情況

B單位是具有管理與技術(shù)雙重職能的事業(yè)單位(兩個(gè)牌子，一個(gè)側(cè)重管理職能，一個(gè)側(cè)重專(zhuān)技職能)，設(shè)7個(gè)部門(mén)，共有67人，其中管理人員32人，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員20人，工勤人員15人，集合了事業(yè)單位三大類(lèi)人員，屬于比較典型的事業(yè)單位。B單位人員類(lèi)型復(fù)雜，薪酬增長(zhǎng)機(jī)制不同，帶來(lái)了單位內(nèi)部公平性問(wèn)題。

(二)B單位績(jī)效工資改革前分配方式

單位績(jī)效工資改革前的績(jī)效工資分配方式未考慮三類(lèi)人員的區(qū)別，簡(jiǎn)單地以領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、普通員工三個(gè)檔次進(jìn)行分配，未能分類(lèi)考核，也未能體現(xiàn)關(guān)鍵崗位及高層次人才、業(yè)務(wù)骨干及作出突出貢獻(xiàn)的工作人員傾斜。導(dǎo)致單位內(nèi)部矛盾重重，以致該單位至2019年仍未能完成績(jī)效工資改革。

二、績(jī)效工資改革面臨的主要問(wèn)題

(一)B單位是公益性事業(yè)單位，沒(méi)有具體的效益指標(biāo)，也不同于企業(yè)單位，對(duì)先進(jìn)的績(jī)效管理理念和方法缺乏系統(tǒng)的接觸和學(xué)習(xí)。因此，名義上是績(jī)效工資，可是實(shí)際上仍然搞平均主義，吃大鍋飯，激勵(lì)效果很差。

(二)績(jī)效工資改革后，部分人薪酬降低，B單位屬于有執(zhí)法權(quán)限的事業(yè)單位，績(jī)效工資改革前該單位有加班補(bǔ)貼等收入，績(jī)效工資改革后取消了加班費(fèi)、通訊費(fèi)等補(bǔ)貼，該單位部分人員工資明顯下降。

(三)績(jī)效工資改革與B單位原有績(jī)效工資分配體系難以協(xié)調(diào)。B單位在實(shí)施績(jī)效工資之前已形成了自己內(nèi)部分配體系，如果完全按照相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，一是在工資總量固定的前提下，則要打破原有分配體系，損害B單位原高收入群體等既得利益。

(四)缺乏與績(jī)效工資相配套的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制和分配辦法。績(jī)效工資實(shí)施難點(diǎn)主要是獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資實(shí)施，而獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資實(shí)施難點(diǎn)是績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制。科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制是實(shí)施績(jī)效工資的基礎(chǔ)和前提。B單位缺乏行之有效的崗位績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制，崗位績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、制度不完善。

(五)出現(xiàn)績(jī)效工資分配新的平均主義。由于沒(méi)有一套科學(xué)的績(jī)效工資考核指導(dǎo)意見(jiàn)，因此在實(shí)施過(guò)程中，B事業(yè)單位存在“眾口難調(diào)”，“好好人”思想，致使單位所制定的分配方案過(guò)于簡(jiǎn)單，搞平均主義、大鍋飯，從而造成?“干多干少一個(gè)樣”“干與不干一個(gè)樣”“干好與干壞一個(gè)樣”，在一定程度上挫傷了事業(yè)單位工作人員的工作熱情。

(六)績(jī)效工資實(shí)施給單位管理帶來(lái)了新矛盾。績(jī)效工資制度改革涉及職工的切身利益，許多職工認(rèn)為獎(jiǎng)勵(lì)性績(jī)效工資是個(gè)人應(yīng)得部分，拿出來(lái)重新分配不合理，從而引發(fā)單位內(nèi)部干群關(guān)系緊張，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)合作精神淡化，沒(méi)有真正起到調(diào)動(dòng)職工工作積極性的作用。

三、完善事業(yè)單位績(jī)效工資改革的建議

如何進(jìn)一步完善事業(yè)單位績(jī)效工資實(shí)施工作，提以下幾點(diǎn)建議：

(一)加大宣傳，做好思想政治工作。通過(guò)宣傳使廣大職工充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效工資改革的必要性和緊迫性，破除平均主義、論資排輩等固有思想的束縛，消除對(duì)改革的抵觸情緒。通過(guò)培訓(xùn)學(xué)習(xí)、講授輔導(dǎo)等形式使廣大干部員工深入理解績(jī)效考核與績(jī)效工資分配的實(shí)質(zhì)和具體內(nèi)容，人人樹(shù)立創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。尤其是中層以上干部和實(shí)際執(zhí)行者，必須在理解的基礎(chǔ)上掌握績(jī)效工資體系、機(jī)制和具體的操作方法，保證充分發(fā)揮出績(jī)效工資體系的各方面作用。

(二)適當(dāng)提高薪酬水平。通過(guò)調(diào)查，B單位屬于全額撥款的事業(yè)單位。該類(lèi)型的事業(yè)單位一般從事的主要是社會(huì)公益性工作，或說(shuō)非營(yíng)利性工作，不同于差額、自收自支事業(yè)單位，此兩類(lèi)事業(yè)單位有自己的收入來(lái)源可供再分配，全額撥款的事業(yè)單位的薪酬水平處于幾類(lèi)事業(yè)單位中最低，未能起到激勵(lì)作用，多數(shù)人抱著做一天和尚撞一天鐘的想法。

(三)要科學(xué)設(shè)崗，合理調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。事業(yè)單位應(yīng)轉(zhuǎn)變以往“因人設(shè)崗”為“因事設(shè)崗”。即根據(jù)本單位的性質(zhì)特點(diǎn)和工作需要，在核定編制內(nèi)按照科學(xué)、合理、精簡(jiǎn)、效能的原則設(shè)置崗位，合理控制管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、工勤人員的結(jié)構(gòu)比例。科學(xué)合理的崗位設(shè)置是建立崗位績(jī)效工資制度的重要前提，由于不同的崗位有不同的職責(zé)、要求、勞動(dòng)強(qiáng)度、技能、經(jīng)驗(yàn)等，所以，不同的崗位有不同的崗位價(jià)值。一個(gè)單位，首先應(yīng)當(dāng)建立科學(xué)合理的崗位描述、崗位分析和評(píng)價(jià)，準(zhǔn)確地衡量各個(gè)崗位的價(jià)值，然后根據(jù)工作需要，設(shè)置合理的崗位，把崗位設(shè)置作為一種制度落實(shí)下來(lái)。這樣，用人制度才能隨之變化，做到因崗設(shè)人，崗變薪變。

(四)績(jī)效工資改革應(yīng)以提高公務(wù)服務(wù)水平為導(dǎo)向，健全事業(yè)考核制度，搞活事業(yè)內(nèi)部分配。實(shí)施績(jī)效工資通過(guò)激發(fā)職工個(gè)人績(jī)效，提升公益服務(wù)水平和效率。我們必須提倡多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得，在收入上必須向關(guān)鍵崗位、高層次專(zhuān)業(yè)人才，業(yè)務(wù)骨干傾斜，通過(guò)收入的變化，激發(fā)職工的主動(dòng)性和積極性，以此提高職工的服務(wù)水平和效率。

(五)績(jī)效工資應(yīng)公正透明，各事業(yè)單位績(jī)效工資要公正透明，在實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)有部門(mén)、群眾代表參與，并進(jìn)行階段性公示，這樣才能讓大家了解績(jī)效工資推行的意義和原則。自覺(jué)遵循其中的要求和原則，才能保證績(jī)效工資的推行和實(shí)施。

(六)建立分類(lèi)考核機(jī)制，各事業(yè)單位應(yīng)根據(jù)管理、專(zhuān)技、工勤等崗位不同特點(diǎn)，實(shí)行分類(lèi)考核，分別發(fā)放績(jī)效工資。根據(jù)調(diào)查，多數(shù)事業(yè)單位的分類(lèi)考核只流于形式，多數(shù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)的中高級(jí)職稱(chēng)的職員分配的甚至是普通職工的績(jī)效工資，導(dǎo)致大家都拼命地往管理崗擠，拼命想當(dāng)官，無(wú)人專(zhuān)心搞技術(shù)。多數(shù)事業(yè)單位正面臨著低工資招不到專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的困境。

(七)事業(yè)單位績(jī)效工資實(shí)行總量管理。事業(yè)單位績(jī)效工資總量是一定的，那么事業(yè)單位可以有兩種方法進(jìn)行績(jī)效工資的分配，一種是將績(jī)效工資按部門(mén)的貢獻(xiàn)進(jìn)行劃分，然后由部門(mén)對(duì)職工績(jī)效進(jìn)行考評(píng)來(lái)核發(fā)績(jī)效工資，另一種打破部門(mén)界限，對(duì)所有職工進(jìn)行考核，不與職務(wù)掛鉤，然后根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效工資。

(八)建立和完善事業(yè)單位的績(jī)效考評(píng)機(jī)制。對(duì)事業(yè)單位要說(shuō)，要把公益服務(wù)作為績(jī)效考評(píng)的總旗幟和標(biāo)桿，建立一套科學(xué)有效的績(jī)效考評(píng)體系。所謂績(jī)效考評(píng)機(jī)制就是為正確評(píng)價(jià)職工的工作業(yè)績(jī)而建立的一套評(píng)估系統(tǒng)，針對(duì)不同崗位的工作性質(zhì)、工作內(nèi)容、職責(zé)權(quán)限等制定嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵囊蛩兀凑諏?shí)際崗位工作職責(zé)，包含科學(xué)合理的考核指標(biāo)、考核方法、考核反饋體系等內(nèi)容，具有公正、公開(kāi)、公平并兼具操作性強(qiáng)的特點(diǎn)。單位在建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制之初，應(yīng)廣泛聽(tīng)取職工的意見(jiàn)，在評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)對(duì)優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干的激勵(lì)作用。正確的評(píng)價(jià)會(huì)對(duì)職工產(chǎn)生激勵(lì)作用，從而通過(guò)考核促進(jìn)員工績(jī)效水平的提升與改進(jìn)。各單位在建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)機(jī)制時(shí)，應(yīng)注重參考以下幾點(diǎn)內(nèi)容：

1.明晰崗位職責(zé)，確定崗位內(nèi)容。只有明確各個(gè)崗位之間的職責(zé)，才能明確這個(gè)崗位在整個(gè)工作中的責(zé)任和比重，我們也才能清楚地了解應(yīng)該怎樣對(duì)這個(gè)崗位做什么樣的重點(diǎn)考核，采取什么樣的考核方式，以及如何和績(jī)效工資掛鉤。

2.評(píng)估崗位價(jià)值，確定績(jī)效工資的分配。崗位評(píng)估是確定崗位價(jià)值的有效手段。崗位評(píng)估可以清楚地衡量出崗位與崗位之間的相對(duì)價(jià)值。進(jìn)而確定崗位等級(jí)。為確定績(jī)效工資結(jié)構(gòu)提供依據(jù)。如果事業(yè)單位僅僅依據(jù)職位頭銜來(lái)確定績(jī)效工資的等級(jí)，績(jī)效工資改革就失去了意義。

3.確立和分解組織目標(biāo)，明確績(jī)效完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)單位名確敢為職責(zé)和績(jī)效分配比例后，面臨的是如何確認(rèn)績(jī)效完成的衡量標(biāo)準(zhǔn)。事業(yè)單位是政府機(jī)關(guān)舉辦的提供公共服務(wù)的組織，如果沒(méi)有確定目標(biāo)，事業(yè)單位人員很可能對(duì)自己的職責(zé)不清楚，導(dǎo)致組織效率下降。要明確績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，首先要對(duì)組織的目標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)和分解。通過(guò)對(duì)目標(biāo)的確認(rèn)和分解，可以使事業(yè)單位各級(jí)人員統(tǒng)一起來(lái)，制定共同的目標(biāo)，確認(rèn)彼此的職責(zé)，并將此項(xiàng)職責(zé)作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則。

4.確認(rèn)考核指標(biāo)。考核指標(biāo)應(yīng)全面突出，要反映員工個(gè)體的崗位特點(diǎn)。考核的內(nèi)容擴(kuò)展到日常考勤的考評(píng)、品德的考評(píng)、工作能力的考評(píng)、工作態(tài)度的考評(píng)和工作業(yè)績(jī)的考核和服務(wù)對(duì)象的滿意度等等，同時(shí)要突出重點(diǎn)，采用定量與定性相結(jié)合的方法，可以量化的盡可能予以量化。

(九)是進(jìn)一步完善分配方式，建立健全事業(yè)單位的激勵(lì)機(jī)制。分配辦法要與考評(píng)結(jié)果相銜接，按照“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，實(shí)現(xiàn)自主靈活的分配方式。應(yīng)堅(jiān)持多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，重點(diǎn)向關(guān)鍵崗位、業(yè)務(wù)骨干和作出突出成績(jī)的工作人員傾斜，要避免重復(fù)按崗位進(jìn)行分配，也要避免平均主義，要做到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶，充分發(fā)揮績(jī)效工資分配的激勵(lì)導(dǎo)向作用。