民生保險的經營理念

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民生保險的經營理念范文第1篇

一、引言

現階段，隨著社會經濟的快速發展，金融在現代經濟體系中的作用越來越重要。近年來，在政策引導的前提下，金融行業注重民生領域的發展，通過產品創新滿足民生金融發展的需求。這個發展方向與我國民生經濟發展的主導思想不謀而合，針對有關民生金融發展進行研究具有重要意義，本文對有關民生金融發展問題和措施進行研究。

二、民生金融內涵

民生金融是近些年興起的一個概念，現階段還沒有一個明確的表述。我國對于民生金融的定義，指的是發展、改善及服務民生為目標的金融活動。換言之，就是在民生理念的前提下，利用金融制度、產品設計、業務理念等，使得金融活動能夠起到服務民生、提高民生水平的作用。從廣義上來說，民生金融包括一切和民生相關的金融活動；狹義上認為民生金融是為了改善弱勢群體生活水平的一種金融活動。

三、民生金融發展問題分析

發展民生金融是促進民生改善的關鍵，民生金融的特點決定了其在發展過程中必須要處理好政府和民生金融的關系、競爭機制和金融普惠的關系，以及金融機構和其他機構的關系，這是發展民生金融的重要前提。但就目前來說，民生金融由于欠缺以上三種關系的協調制度，導致在發展中存在諸多問題。

（一）民生金融的融資覆蓋面窄

民生金融的融資覆蓋面窄，如小微企業在發展過程中有融資需求，盡管城商行等銀行持續為小微企業提供信貸，但在大型銀行方面存在極其嚴重的信貸配給情況。數據調查顯示，銀行信貸市場份額中中小銀行的貸款總量占比低于20%，我國中小企業數量占比99%，經濟總量占比60%，就業人數占比80%。然而，由于中小企業的發展歷史比較短，欠缺一定的資產擔保，治理結構有待完善，導致企業和銀行之間存在顯著的信息不對稱現象，而導致中小企業融資需求無法滿足。

（二）民生金融產品過于單一

弱勢群體享受不到金融普惠制度下的好處。民生金融目的是建立和完善多樣化金融創新服務體系，包括應急救災、養老保險及醫療衛生等各個領域，但因保險產品欠缺針對性和多樣性，導致我國許多金融普惠需求比較大的省份，存在顯著的保險深度水平低的現象。

（三）民生金融的創新激勵制度有待完善

民生金融的發展面臨高風險低收益的窘境。實際上，這個現象是由民生金融的特點決定的，近些年對民生金融發展進行分析，一是欠缺持續而又穩定的稅收優惠政策；二是欠缺科學合理的風險分擔制度；三是實踐環節存在各部門分工職責不明，導致民生金融的創新發展陷入困境。

四、有關民生金融發展的建議

（一）經營理念和服務方式的轉變

要轉變民生金融的理念，金融機構要明確金融和民生之間的關系，二者相輔相成，但又因為商業特性和社會性特征的沖突，可以利用政策進行引導，所以必須建立全新的民生金融理念，以此指導民生金融開展各項業務；其次，民生金融服務方式方面也要有所轉變，具體而言包括以下幾個方面：（1）加大金融宣傳，使得民生金融可以被大眾熟知，貼近大眾，且讓大眾掌握和運用；（2）確保客戶服務平等化，金融機構不能嫌貧愛富，要做到服務對象平等對待，避免出現歧視弱勢群體的現象；（3）產品設計時要考慮貼近大眾，了解民生領域的真實需求，設計具有多樣化特點的金融產品；（4）業務流程要簡化便捷，降低業務的門檻，促進民生金融服務效率的提升，適當調整業務規則，從而提高民生金融服務能力。

（二）創新民生金融業務

創新民生金融業務要在民生現狀調查的前提下進行，比如小額貸款、公積金貸款、助學貸款、理財產品等業務，農民房地產抵押金融業務；三農復合型金融業務；農民聯合擔保信用貸款；固定收益類證券業務等。

（三）民生金融制度保障

民生金融的發展離不開制度政策的保障作用，具體而言：（1）結合民生需求對金融機構、網點布局進行相應調整；（2）對民生金融相關政策法規進行調整；（3）采取對民生金融有利的財政稅收政策；（4）建立和完善民生金融相關風險管理的制度。

五、結語

民生保險的經營理念范文第2篇

關鍵詞：銀行內部管理網點整合

一、經營理念決定經營網點的設置

銀行經營網點不僅是服務客戶的窗口，而且是參與市場競爭的重要資源。如何有效配置經營網點資源，提升網點的競爭力，與銀行經營管理層的經營理念有著直接的關系。

上個世紀八十年代末、九十年代初，銀行經營管理層的競爭意識、風險意識、集約化經營意識不強，為搶占市場份額，曾不計成本、不講效益，盡可能多地在城市主要街道市口、居民小區、甚至大企業（公司）、高等院校內部設立經營網點或設立單一功能的聯（代）辦儲蓄所。這種靠外延廣設網點的經營模式，雖然一度對吸收存款，做大負債業務起到過一定的積極作用，但是成本高、效益差、風險隱患多等弊端也逐漸凸現。隨著金融改革的深入，金融監管的加強，經營管理層眼界的開闊，以及電子化發展的快速推進，各商業銀行的經營理念發生了重大變化，尤其是眾多股份制商業銀行的組建及經營網點設置模式、經營理念的出新，對國有商業銀行的經營理念帶來了巨大的沖擊。過去那種廣設網點、依靠外延擴張型經營沖動已回歸理性。各行在加強成本管理、強化內控建設、網點合理布局、加快自助服務網絡建設等方面都有了比較清醒的認識，并形成了清晰的理念，可歸納為以下幾點：

1、一家銀行的經營網點布局在一個城市要形成網絡，不僅要方便客戶，而且要有一定的業務覆蓋面并能產生幅射帶動效應。

2、經營網點的功能要齊全，網點要成為能為客戶提供對公對私、本幣外幣、存款貸款、中間業務及以電子化為載體的電話銀行、手機銀行、網上銀行等各類服務的金融“超市”，或成為把某項業務做大做強的“特色銀行”。

3、為滿足客戶需要，經營網點除必須有足夠的“窗口”為廣大散戶和VIP客戶提供優質柜面服務外，還要有一批與業務發展相適應、熟悉銀行產品、有營銷技巧的客戶經理和產品經理，以此實現由粗放型經營向集約化經營，由傳統的單一柜面“微笑服務”向多元化、人性化服務方式轉變。

4、經營網點的形象是銀行的無形資產，“酒香不怕巷子深”的時代已一去不復返了。今天銀行的經營網點，不僅要有寬暢明亮的營業大廳，統一標識的裝修和便民的服務設施，而且要有星級酒店的服務水準，使客戶享有“賓至如歸”的優質服務和“養眼”的視覺享受。

5、在行式、離行式自助服務銀行（區）是人工經營網點的補充，電話銀行、手機銀行、網上銀行等新的金融自助工具是銀行服務網絡的重要組成部分。無論在行式還是離行式自助服務銀行（區）都應配有存、取款機、以及查詢等多種自助設備，才能滿足客戶多種自我服務的需求。同時，以電子化為載體的自助服務不僅操作要方便，而且一定要安全、可靠，讓客戶無后顧之憂。

基于以上認識，各家商業銀行近年來在經營網點布局調整、開發推出新型金融服務工具方面，開始了新一輪資源整合和更加激烈的競爭。

二、同業經營網點設置給我們的啟示

近期筆者對同城商業銀行經營網點設置及有關情況作了初步了解，截止2005年9月30日，存款余額超過200億元商業銀行經營網點及存款情況見表。

通過上表對比，可以看出：工、農、中、建四大國有商業銀行雖然人工網點數量多，但是網均存款很少，均在5億元以下，農行網均存款僅為2.8億元。而招行、民生、浦發、華夏等4家股份制商業銀行雖然網點不多，但是網均存款均達15億元以上，招行甚至超過了20億元，達到24.7億元。城市商行也相類似，數量偏多，人員配備少，網點功能單一，制度制約機制薄弱，網均存款較少，與股份制商業銀行，尤其是與招行等4家行相比，有很大的差距。除網均存款上的差距外

筆者還了解到，股份制商業銀行的經營網點數量雖不多，但都實行綜合性經營，其特點是網點功能齊全、人員配備充足，一般經營網點員工數都在20人以上。崗位配置為：正、副支行行長2-3人，分工明確，有的側重外部營銷，有的側重內部管理。高、低柜柜面窗口8-10個不等，配備綜合柜員10-12人左右。另配備客戶經理、產品經理8-10人左右，專司公、私業務的營銷和新品推廣工作。這種人力資源的合理配置，使經營網點既可經營對公、對私、本外幣業務，又可從事票據、貼現、貿易融資等授信業務，還可以辦理諸如保險、有價債券等中間業務，這種全功能的經營網點通過各種業務的優勢互補，形成了團隊合力的放大效應，對客戶具有強有力的吸引。筆者同時了解到，民生、浦發等股份制商業銀行的人工經營網點數量雖不多，但自助銀行（區）為數不少，電話銀行、手機銀行、網上銀行業務開展得非常活躍。這種以現代化通訊技術和電子化平臺為載體的新型服務工具的使用和推廣，與傳統的人工網點的柜面服務形成了優勢互補，相得益彰。新型服務方式的轉變吸引了廣大有潛質的中青年客戶和貢獻率較高的VIP大客戶。

三、整合經營網點資源，加速銀行新型服務方式轉變

為實現銀行服務轉型，就經營網點設置這一具體問題而言，商業銀行應根據戰略轉型和辦精品網點的發展目標要求，加快經營網點布局的重新整合和新型金融服務工具的開發、推廣工作。

一是更新經營理念。各級經營管理層一定要跳出傳統的柜面“文明用語”、“微笑服務”等被動模式的經營理念束縛，充分認識在同業愈演愈烈的競爭中，要想求得速度、質量、效益的三者和諧健康發展，必須要更新經營理念，加快服務方式的轉變。一定要整合現有經營網點資源，實行綜合經營；一定要從過去靠外延型的單一服務模式，向大力發展無柜臺的自助服務模式轉變，加速電話銀行、手機銀行、網絡銀行建設，大力推進知識服務、技術服務、誠信服務、個、親情服務、綜合服務、通過服務模式的轉變贏得市場，贏得競爭的主動權。

民生保險的經營理念范文第3篇

【關鍵詞】商業銀行 戰略轉型 趨勢 路徑

2013年以來，伴隨著互聯網金融的崛起、利率市場化的深入及上海自由貿易區的批準，對我國商業銀行今后的生存和發展提出了新的命題和挑戰。我國銀行業必須從戰略高度認清轉型的緊迫性，轉變經營理念和業務模式，重塑核心競爭力，以期尋求到可持續的發展路徑。

未來幾年，我國商業銀行將面臨兩大方面的戰略挑戰和機遇。一方面，零售業務的比重將逐漸增加，結合互聯網金融的發展，將成為新的利潤增長點。另一方面，中間業務發展前景廣闊，金融創新伴隨其中，必將帶來一場新的業務變革。

一、戰略轉型的趨勢分析

（一）持續大力發展零售業務

招商銀行前行長馬蔚華曾表示：“不做批發業務現在沒飯吃，不做零售業務將來沒飯吃。”同時，明確表示必須著手大力發展零售業務，實現收入多元化，改變傳統的業務結構和盈利模式，并樹立正確的風險資本觀。縱覽國際銀行業的發展，隨著資本市場的發展和居民財富積累的提升，零售銀行業務正在成為當今商業銀行發展的重點領域和利潤增長的后備引擎。國外銀行的零售業務一般平均占整體業務的40%之多，而著名的國際大銀行如花旗、匯豐、富國銀行等，零售業務的利潤貢獻都在50%以上，比如美國的富國銀行，他們完整地經歷了由傳統公司業務向零售業務的轉變，所以現在零售業務在總收入中的占比逐年增加，這是提前布局的結果。從戰略轉型的角度看，過去30年中，美歐商業銀行的主要資金來源從傳統的儲蓄存款轉變為個人短期批發融資，正是充分意識到零售業務的發展前景和必然趨勢后，在金融脫媒和利率市場化的影響下，對自身業務重點的戰略調整。誠然，在轉型初期，美歐商業銀行也經歷了艱難痛苦的過渡期，但沿著順勢而為的正確路線走下來，還是創造了現在驕人的業績。隨著國內金融監管和市場環境的改變，中國商業銀行紛紛著力于零售業務的大力發展，加快了調整的速度。作為國內轉型最為成功的股份制零售銀行——招商銀行，目前儲蓄存款在全行自營存款中的占比接近40%，個人消費信貸在全行自營貸款中的占比超過20%，中間業務收入占比超過60%，零售銀行在全行業務中的比重不斷增大，核心競爭力明顯，未來可持續增長態勢強勁。而招行實現這些亮麗業績主要依靠的是“較早啟動的先發優勢以及先進管理機制下的零售戰略執行力。”同時，零售銀行最重要的是要有好的產品，招行緊緊抓住了這一點，就好比開餐廳，一定要有獨特的招牌菜。目前，招行“一卡通”、信用卡、財富賬戶等產品都獨具特色，在同業中獲得了較好的競爭態勢。

就整個國內銀行業而言，商業銀行在財富業務、信用卡、借記卡、個人住房按揭貸款、小微企業貸款、代銷產品等多領域的競爭也日趨激烈，金融服務不斷創新，新產品層出不窮。零售業務領域正在成為各家銀行的必爭之地，未來發展的前沿陣地。

（二）經營服務重點轉向小微企業

無論是迫于金融脫媒加速的市場壓力，還是監管部門的政策驅動，長期來看，商業銀行的業務重點必將逐漸從大中型國有企業轉向小微企業。各家銀行已充分認識到，小企業和小客戶是個大市場，隨著大企業從資本市場獲取直接融資能力越來越強，商業銀行要想生存和發展，必須轉向小微企業市場。同時，中央政府也在大力加強對中小企業的金融支持，拓寬中小企業融資渠道，繼續落實財政對中小企業的支持政策。

在針對向小微企業服務的轉型改革中，美國富國銀行被銀行業內人士反復提及，因為在解決小微企業貸款問題上該行有很多過人之處。作為美國小企業貸款排名首位的銀行，富國銀行擁有全美第一的網上銀行服務體系，1年能受理200萬筆小企業貸款。其中，2/3通過系統自動審批，僅有1/3需人工審批，因此該行在全行業中操作成本最低。從富國銀行的經驗來看，低操作成本、高效率和切合實際的大膽創新將是銀行在小微企業貸款上突破瓶頸的關鍵所在。在國內，提到小微企業服務，民生銀行的“商貸通”可謂是業界的一個典范。該行的小微貸款為小微企業提供單筆不超過500萬元、平均150萬元左右的貸款，主要采取抵押和強擔保方式，新增客戶多圍繞商圈和產業鏈進行開發，散單占比較少。近兩年，民生銀行小微金融服務實現了量的突破和質的提升，抓手是“小微金融提升版2.0”，它使民生銀行的小微企業貸款提升為小微企業金融服務。在小微金融服務模式和組織架構上，民生銀行以小微專業支行和小微企業城市商業合作社為兩大支撐點，實現傳統零售銀行和產業鏈金融“兩翼”突破，深度開發的戰略目標。同時，民生銀行董事長董文標表示：“未來5年，小微金融服務將占民生銀行業務的半壁江山。屆時，民生銀行將真正成為‘小微企業的銀行’。”

（三）向互聯網金融領域逐步深化

當今，銀行作為金融市場傳統的融資渠道，在和各合作方的合作中多數時處于優勢地位。以銀行和券商、基金及保險的合作為例，券商、基金、保險所發產品，要支付給銀行渠道較高的管理費用，部分小型基金尤其是其發行的股票型產品基本上是在為銀行渠道“打工”。2012年以來，隨著移動互聯網的推動，部分涉及金融領域的互聯網企業，由于其擁有大量用戶同時具備商業運作平臺，部分用戶尋求的金融功能已經開始通過自身的牌照解決。已經出現一種趨勢，就是類似支付寶這樣的平臺，他們大量的中小客戶最終只在自身互聯網鏈條內進行封閉運行，基本不需要銀行的介入。如果他們逐步獲得相關牌照，這些互聯網企業鏈條上的中小商家、年輕用戶從消費到理財都會在這一個體系內循環，基本脫離了銀行渠道。其中，面對普通民眾的大眾化標準化服務，按照現在時髦的說法可以叫“屌絲金融”，會受到互聯網技術進步的深刻影響。

而商業銀行做深做透互聯網金融要著眼于利用網絡平臺，充分整合支付、融資、財富管理、移動金融等業務板塊。同時，進行深層次的經營模式變革，第一是數據分析挖掘的變革。因為互聯網時代是數據為王的時代，商業銀行必須提高自己的數據采集、挖掘分析的能力。而在大數據的時代背景下，通過良好的數據挖掘才能更好地支持精準營銷、支持管理決策及支持風險管控。第二是營銷服務模式的變革。可以利用微信營銷，利用微信做客戶服務，其中，招行等多家銀行已經進行了廣泛的嘗試。

二、戰略轉型的路徑分析

（一）戰略布局

目前，我國金融業處于分業經營的狀態，而近年來，銀行綜合經營的步伐明顯加快，各家備戰綜合經營可謂爭先恐后，除了保險、證券外，銀行已基本涉足了基金、金融租賃、私募、信托等非銀行業務領域。商業銀行看到，應對利率市場化和金融脫媒化帶來的傳統存貸市場變化，以及市場競爭加劇的壓力，只有積極發展綜合經營，全面調整金融結構，改變增長方式才是發展之路。

在專業化經營戰略方面，特別是股份制商業銀行，都在積極探索適合自身發展的道路，樹立具有差異化的特色服務，例如，招商銀行的綜合零售業務、興業銀行的同業業務、民生銀行的小微金融等，都已經成為業內的亮點。

（二）經營模式

隨著金融脫媒和利率市場化進程的加快，商業銀行要盡快提高資本使用效率，大力發展零售業務，加快經營方式和盈利模式轉型。隨著新資本協議的實施，過去商業銀行那種拼資本消耗、擴張貸款規模的粗放式經營模式將難以持續。商業銀行迫切需要向創新金融服務、大力發展中間業務的經營模式轉變。同時，銀行的資本充足達標主要依賴內部積累，資本的使用效率決定了銀行的盈利能力。

（三）組織架構

在廣泛借鑒國外優秀商業銀行組織架構的基礎上，我國部分商業銀行已經走出了一條適合自身發展的特色之路，其中，民生銀行的事業部制已取得了成功，平安銀行的事業部制改革也已經啟動。而平安銀行針對傳統模式進行了充分的改良，設立了交通金融事業部等3個行業事業部，信用卡及消費金融事業部、私人銀行事業部等11個產品事業部，以及平臺事業部——公司網絡金融事業，力求以客戶為中心，整合銀行內部的產品、服務和營銷資源，對全產業鏈上的客戶提供融資融智、撮合、線上電商等專業化的服務，塑造“綜合金融”與“互聯網金融”兩大特色，形成持續的競爭優勢。

而談到銀行前后臺的模式轉變上，將向“大運營、大后臺”的方式演變，將圍繞建設現代商業銀行運營體系理念，整合業務運營有效資源，構建覆蓋全產品全業務，集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶服務及業務支持于一體的大后臺格局。實現運營管理由注重業務操作、風險控制向服務保障和營銷產品的根本轉變。為內外部客戶提供優質的服務，有效控制操作風險和節約運營成本。

（四）客戶結構

在當前的大形勢下，銀行的客戶目標必然從以大客戶、大項目為主的對公客戶結構轉變為小企業和微型企業為主的零售客戶結構，將目標轉移到創新型成長企業，關注企業的整個生命周期。同時，進行營銷流程和風險流程改造，建立專門的營銷團隊，設立新的企業評分、信用評級系統等。

在客戶分類上，主要借助中小企業“供應鏈金融”模式來吸收沉淀存款。同時，在零售業務方面，強調對私人銀行客戶、貴賓客戶、女性客戶和老年客戶的金融服務，加大對存款的吸收沉淀。

（五）產品創新

首先，以客戶為中心的理念，決定了客戶分層管理和細分成為產品創新的重要基礎。在零售業務方面，國內商業銀行紛紛針對高凈值客戶開立私人銀行或財富管理中心，提供專屬高收益理財產品，并以此為契機加快推動個人財富管理業務。

其次，中小企業金融和銀行卡等創新產品支撐銀行業務的進一步增長。信貸和銀行卡業務是銀行資產負債表擴張和中間業務收入提升的重要支點，也是產品創新最為活躍的業務板塊。

最后，產品的創新與互聯網金融在業務領域的融合，具體體現在支付創新、移動應用創新數及數據挖掘創新，以移動網絡金融服務能力的革新帶動大眾需求的實現。

參考文獻

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[2]李瑞紅.借鑒美國社區銀行發展經驗 加快我國農信社戰略轉型[J].浙江金融，2012年5期.

[3]趙連友.國有商業銀行戰略轉型的理論框架與路徑選擇[J].上海市經濟管理干部學院學報，2012年5期.

民生保險的經營理念范文第4篇

關鍵詞：互聯網金融;商業銀行;經營理念;應對策略 引言

互聯網金融是信息技術與金融的融合。大數據、云計算、智能手機等軟硬件技術的成熟和進步;互聯網企業尋求多元化經營和技術應用;我國金融環境和現行金融體制中金融創新難、金融交易活動流程冗雜、資金供需雙方信息不對稱、利率市場化程度低引致的資金成本偏高等問題;互聯網金融行業興起之初未明確納入金融監管體系，明確監管機構等因素，共同促進了互聯網金融快速崛起和蓬勃發展

互聯網金融憑借其信息處理低成本、集中支付和個體移動支付系統統一、供需雙方直接撮合等優勢，以平等、便利化的服務理念和以客戶和交易為中心的經營模式，對商業銀行基礎業務造成較大沖擊，也對其經營方式、經營理念和戰略向導產生影響。商業銀行的金融中介角色逐漸被弱化，致使客戶增長率增速減緩，部分商業銀行出現負增長。 互聯網金融對我國商業銀行沖擊 新客戶吸引度逐漸減弱

互聯網金融行業個人客戶快速增長，尤其是第三方支付平臺和互聯網金融門戶網站的客戶，呈幾何形式增長。通過大數據、云計算、搜索引擎和網絡社區，互聯網金融平臺將市場信息碎片進行整合分析，有效地減少市場信息的不對稱性，并及時根據信息提品信息的挖掘和產品向導，拉近了供需雙方間關系。雖然互聯網金融行業客戶總量無法與商業銀行客戶總量相提并論，但商業銀行對比互聯網金融，用戶信息采集和處理能力不強，產品和業務創新能力較弱，造成客戶的粘性減弱，新客戶開發難度大。互聯網金融行業的客戶增長率，卻是商業銀行的30-50倍，與商業銀行競爭趨勢加強。

中國工商銀行2013年，累計個人客戶總量為4.32億，增長了0.39億人次。增速則從2012年的39.30%跌至9.9%，呈現較大幅度的回落，與互聯網金融搶占客戶不無關系。但工商銀行公司客戶呈較好的增長趨勢，增長了35.5萬戶，增速為8.1%，達近4年來最高

招商銀行作為中小商業銀行的代表，2013年在客戶數量，尤其是個人客戶方面受到較大沖擊，從2012年的5383萬回落至4763萬，首次出現11.52%的負增長值，在客戶黏性和新客戶開發方面形勢較為嚴峻 支付結算業務減少

支付結算是商業銀行基本的業務和職能。隨著第三方支付平臺的發展，不斷占領市場，商業銀行支付業務正逐漸被邊緣化。

據中國支付清算協會統計，2013年全國支付機構累計互聯網支付業務達153.38億筆，支付總量為9.22萬億元，同比增長56.06%和48.57%。相比互聯網金融支付的快速增長。商業銀行支付工具在客戶增量、支付規模增量等方面，增速放緩。2013年個人銀行結算賬戶56.07億戶，增速同比減緩4.56%。通過ATM和柜面進行的跨行交易分別為1898.91億筆和34.07億筆，同比增長23.1%和-16.6%。第三方支付平臺主要在個人客戶的轉賬、消費等資金的流通環節發揮著重要的作用，但第三方支付結算仍以個人商業銀行賬戶為基礎，因此商業銀行在交易規模和總量方面未呈現較大的下滑趨勢。

依托互聯網生態鏈、大數據信息以及靈活的商業模式，第三方支付企業正在更深入的挑戰商業銀行的支付業務中的核心地位。國際結算領域，快錢已經介入跨境結算;國際匯兌方面，阿里巴巴已經實現了境內外買賣雙方的支付交易。我國商業銀行未來支付結算業務將會受到更大的影響。 存貸業務增長緩慢

存貸款業務是商業銀行的核心功能和作用，直接影響銀行的正常經營和盈利能力。雖然商業銀行經營和管理的重心已在向中間業務轉移，但存貸業務對銀行仍具有舉足輕重的地位。互聯網金融蓬勃發展，將活期存款吸收至互聯網貨幣基金，再以協議存款回到銀行;貸款業務被P2P、眾籌等業務所分割，給商業銀行存貸業務方面造成較大沖擊。

中國人民銀行數據顯示，全國商業銀行2013年個人活期存款總量38814.75億元，相較2012年增長4626.87億元，增速為13.53%。2013年各季度活期存款增量較2012年都有不同程度的放緩。在企業短期貸款方面，2013年為23985.47億元，同比增長19.44%，速度放

圖1.全國商業銀行存貸業務

（資料來源：中國人民銀行調查統計材料）

緩0.17%（見圖1）。逐步放緩的存貸速度雖然跟我國穩健的貨幣政策，導致市場流動資金減少有關，但在互聯網金融沖擊下，存貸增速放緩的趨勢逐步顯現。尤其是中小商業銀行，影響較顯著。 共享理財產品市場

互聯網金融元年，阿里巴巴余額寶、招財寶、騰訊現金寶等理財產品等不斷搶占我國商業銀行理財中間業務。互聯網企業聯合基金公司、保險公司等金融機構，通過互聯網進行貨幣基金發售和贖回。以余額寶為例，認購零門檻，贖回當日到賬T+0，分享收益的同時也可用于消費和轉出。互聯網金融擁有得天獨厚的便捷性，加上新媒體推廣，營銷，在短時間內實現高速增長，成為我國商業銀行理財產品市場的有利競爭者。

以中國工商銀行為例，2013年雖然實現了理財金客戶快快速增長，從2042萬戶升至2683萬戶，增長率達31.39%，但其累計發行的個人理財產品總量增長率僅為16.4%。部分中小銀行中出現了高端理財客戶數量大量下滑的現象，較大程度上也是受互聯網金融的影響。

商業銀行中間業務具有網點分布廣泛、專業性強、信用良好等優勢，但互聯網金融企業的逐步發展壯大，尤其是客戶粘性較高的電商平臺不斷地拓展業務，使傳統商業銀行在這些方面的優勢逐漸減弱，甚至因為其一成不變的格局而變成其弱勢，給商業銀行理財產品銷售收入和利潤帶來沖擊。 經營理念改革迫在眉睫

金融行業在風險管理方面有較為嚴苛的要求，民營資本較難進入為商業銀行提供了天然的制度紅利，促使其樹立起信用品牌優勢，金融專業優勢以及風險管理優勢。同時也給商業銀行造成了變革動力小，改革難度大等問題。

商業銀行自上而下的改革模式，使得客戶多元化的需求無法在一次次改革中完全彰顯，以客戶為中心的經營理念無法真正地實現，商業銀行也未將互聯網思維引入其經營理念，將龐大的網絡銀行客戶數據進行分析。截然相反，互聯網金融憑借其得天獨厚的互聯網平臺優勢，以滿足客戶多樣化需求為變革動力，不斷地進行金融創新，保持自身的競爭優勢。在完全競爭的市場中，互聯網金融企業實現信息處理高效、低成本;跨地供給銷售;大數據來源穩定;用戶數量規模龐大、粘性高等競爭優勢。數量激增的互聯網金融企業唯有通過不斷地改革、優化操作，豐富網絡平臺功能，才可以避免在行業中被邊緣化

相比互聯網金融行業的創新模式和理念，商業銀行的創新能力和創新模式較弱。一方面有制度、規模等限制創新改革的因素，另一方面商業銀行創新能力弱化，創新模式中無法以客戶為中心。互聯網金融創新的經營理念，改變了商業銀行的壟斷，共同推動利率市場化進程，同樣倒逼銀行改革與創新。互聯網金融的沖擊也可能是商業銀行創新改革、經營理念提升的推動力。 銀行間競爭壓力增大

互聯網金融行業是傳統金融的攪局者，利用互聯網渠道進行金融創新，將普惠金融理念深化推廣。同時也加劇了商業銀行間的競爭，尤其是客戶量，存貸業務、理財業務、風險控制、經營成本、人才戰略、改革轉型、創新能力等方面。

互聯網金融顯著優勢之一即經營成本低，運用“平臺即媒體”的思維進行營銷推廣，通過計算機網絡進行業務操作處理。商業銀行經營會產生產品成本、人力資源成本、項目成本和客戶成本等。互聯網金融的產生給商業銀行間的客戶成本和人力資源成本造成較大壓力，部分中小型商業銀行加快創新速度，從經營理念上進行轉型，也積極布局電商，或是與電商進行緊密合作。如民生銀行，將社區銀行作為戰略和經營的重點;招商銀行則在輕型銀行的理念下，同步地推出“非常e購”信用卡商城，通過跨界合作來進一步提升同業競爭力。

人才戰略方面，商業銀行同業競爭，以人才優勢帶動資源優勢和運營優勢外，互聯網金融的人才戰略使得競爭壓力增大。互聯網金融本質是跨界融合，即金融和互聯網行業的融合，需要大量專業能力強且具有一定工作經驗的銀行從業人員，金融人才招聘壓力加劇，如阿里副總裁，曾任職于中國建設銀行和中國光大銀行，在個人和公司業務，融資，信用體系方面擁有豐富的經驗。 商業銀行應對沖擊的策略 優化銀行操作流程

相對于新興互聯網金融平臺操作，銀行傳統的操作流程周期長、環節過多，不僅客戶耗時長，銀行支付的管理成本與效率代價較為高昂，但是這并不意味著傳統的業務模式將會被完全取代。傳統的柜面業務仍必不可少，只是必須優化其操作流程以適應發展。

1.簡化業務操作環節

商業銀行應在保證風險可控的前提下，減少現有業務的操作環節，簡化流程，提高效率。以小額信貸為例，商業銀行從借款申請開始，需分別經歷貸款審核、風險評估、逐級審批、簽訂合同以及貸款發放等步驟，資金至少經過半個月才能放款。但互聯網憑金融小額貸款從申請到資金到賬，僅需幾天甚至更快捷。差異的運營速度直接影響到我國商業銀行的競爭力。為了改善操作繁雜的境況，我國商業銀行應該重新評估各業務操作流程的必要性，剔除或整合效率低的環節，以節約人力、物力、財力，尤其是提高時效。

2.提高各環節有效性與及時性

在簡化業務操作環節的前提下，商業銀行應該提高各環節實施的有效性與及時性。便捷與快速的業務辦理能夠使客戶的感受度提升，因此各環節及時有效實施不僅可以消除重復作業，更是提高業務效率的重要保障。 拓寬支付結算渠道

隨著互聯網金融的日臻成熟，傳統的銀行服務方式已不能適應市場上各階層客戶的需求。尤其是客戶對于支付結算快捷，方便的基本要求，商業銀行在支付結算的便捷程度方面始終是處在第三方支付結算公司之下，也是商業銀行的劣勢。商業銀行若不能夠及時調整支付結算方面運營策略，會讓商業銀行損失更多的客戶，尤其是個人客戶。

拓寬支付結算渠道，可以從兩個角度出發。一是從客戶的性質角度出發，針對個人客戶和企業客戶開展支付結算業務。個人客戶以便捷、快速、安全為理念，加強與第三方支付結算公司的合作共贏，為個人客戶提供更為周全的服務;企業客戶目前占據了支付結算業務客戶數量的大頭，尤其是進出口貿易的支付結算，包括信用證、福費廷等支付結算方式，商業銀行應該將其電子化、互聯網化。發揮商業銀行在企業結算方面的優勢，鞏固企業客戶。二是從業務創新角度，在加強與第三方支付結算公司合作，繼續做好個人客戶的服務工作的同時，進行企業客戶支付結算的創新工作，才能夠有效地應對互聯網金融在對商業銀行支付結算業務方面的沖擊。 加強傳統理財產品創新

互聯網金融門戶網站發行的高收益理財產品，本質為貨幣基金和分紅保險，究其根本并無現實意義上的金融創新或是理財產品的創新，而是運用互聯網技術實現了在線理財平臺的開發、運營和營銷，從而實現實時的數據分析和優化功能。商業銀行通過互聯網同樣可以進行理財產品認購和贖回，但是相比余額寶、招財寶等互聯網金融企業的認購和贖回，手續相對較為繁瑣，并伴隨有認購資金門檻和資金流動性問題，部分產品還必須到實體的網點進行操作。

針對商業銀行的表現不足，商業銀行需要從兩方面進行應對。商業銀行需不斷加強傳統理財產品的創新，通過專業人士或專業投資公司的打理，拓寬投資渠道，豐富理財產品種類和組合，在保障投資資金安全性的同時提高收益率，需要商業銀行的理財產品研發部門進行改革和創新，加強理財產品的研發。另一方面，商業銀行需要從理財產品的認購和贖回的手續，簡化操作流程，降低理財產品的認購起點，并解決資金的流動性等問題。從其本質而言，就是對于商業銀行理財產品的一種挑戰，也是商業銀行在面對互聯網金融沖擊下，提高中間業務收入的重要方式。 培養網絡信息技術，金融專業復合型人才

互聯網金融既有信息技術的科技屬性，又兼具經濟金融屬性，對人才建設提出了更高的要求。互聯網金融競爭需立足于人才、管理和資源的競爭。目前商業銀行員工的知識結構普遍專一化，缺少精通互聯網技術、金融業務知識和管理決策的復合人才。

對商業銀行人才培養和招聘提出了更高的要求。在招聘過程中商業銀行需要注重金融和計算機專業人才的吸納，保證時刻能注入新鮮血液，從軟實力方面提升銀行的競爭實力。人才培養方面，從兩個方面著手：在工作中加強對金融專業人才的科技知識培訓以及科技專業人才的金融業務培訓，在現有人才基礎上培養兼具金融知識，互聯網工具，信息技術等知識技能的互聯網金融復合人才;高校人才培養模式下，可以采取定向合作培養模式，通過銀行和高校的合作，注重金融實務和計算機科學的學習和操作，從本質上改變人才知識結構，提升商業銀行在人才方面的優勢。 轉變經營理念，推動長效變革

商業銀行經營理念決定了商業銀行的發展方向和服務理念，一定程度上決定了其未來的發展潛力和發展方向。傳統商業銀行經營理念主要是集中于銀行的經營管理、服務理念以及市場營銷等方面的。但是在互聯網金融大行其道的2013年，商業銀行傳統經營理念備受沖擊和影響。

商業銀行需深刻認識到互聯網金融所帶來沖擊的本質，即互聯網金融將金融倡導的深刻的普惠金融模式。互聯網金融借助移動互聯的運營模式，組織模式，成本模式，運營模式和利潤模式，通過開放平臺、大數據、云計算支持，將普惠金融理念融入到互聯網金融的各項業務。商業銀行需要實時調整經營理念，加強總體戰略布局，不斷地進行變革來應對互聯網金融帶來的沖擊。 加強同互聯網科技企業優勢互補，合作共贏

1.搭建自有的電商平臺

電子商務作為信息時代飛速發展的創新產物，在我國生活消費市場，企業生產經營和商貿流通等方面都引發了深刻的變革，對傳統行業生產經營提出了更高的要求和更為艱巨的挑戰。也可以推動商業銀行經營模式和經營理念的轉型和創新，尤其在互聯網金融不斷地沖擊下，商業銀行更需要不斷地拓展自身的業務范圍，實現多元化經營的目標。

商業銀行可以借助自身資金雄厚，客戶資源廣泛，信用度高的優勢，積極布局電子商務，在擴大金融業務范圍的同時，提升銀行在新時期的競爭力。交通銀行、建設銀行、中國銀行加快轉型，分別推出“交博匯”、“善融商務”和“云”購物平臺。創新電商的發展戰略將成為銀行電商更好服務企業的一個突破口，同時銀行也應積極地擺脫單純的金融服務角色。

2.加強與第三方支付公司的合作

商業銀行目前電子支付系統主要是依托各家商業銀行的網絡銀行系統，以及第三方支付結算公司的支付結算渠道。面對第三方結算公司龐大的客戶全體和便捷的支付結算流程，商業銀行應該借助第三方支付結算渠道，實現自身支付結算功能的擴大。依托第三方支付平臺來延伸和補充自身的金融服務，推動業務優勢互補和客戶資源共享，不斷提高銀行卡的使用率和網銀業務量，推動向零售銀行業務的轉型。同時，商業銀行也需協同第三方支付結算公司，努力開拓對公業務。

3.以互聯網企業的思維方式和理念，融入新技術

互聯網金融時代下，商業銀行應該引入大數據技術的發展戰略。大數據作為一種新的數據分析和運用技術，在數據分的精準性以及重要細節的挖掘和利用方面有著良好的作用。商業銀行可以將客戶偏好，客戶金融服務需求，客戶行為分析結果，運用到銀行運營的相關環節，實現客戶需求的精準分析和定位。

現代信息設備、工具和技術在銀行經營中的應用，能夠幫助銀行在信息管理輔助下提高人工管理運營效率，依靠信息技術組織統籌銀行經營管理，是銀行的一種創新舉措，具有系統整合、運營集中、信息共享和數據挖掘的特征，能有效促進業務拓展和經營管理模式轉型。 結語

互聯網金融的客戶增長速度、客戶總量，交易量的增長和總量，都有表現良好，而商業銀行雖在總量上保持者優勢，但在增速放緩，部分中小商業銀行甚至出現存貸客戶總量下降、理財客戶流失等情況。商業銀行急需提出行之有效的應對策略，來實現合作共贏，共同倡導普惠金融理念。

互聯網金融無法完全顛覆傳統商業銀行，但可以倒逼著商業銀行進行改革，來切實加強我國傳統金融行業尤其是商業銀行的改革和發展。因此，從某種角度而言，商業銀行在應對互聯網金融中所提出的應對策略，其本身也是一種改革和突破。相信在商業銀行和互聯網金融的合作共贏下，我國金融行業的服務必定會越來越好。

參考文獻：

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民生保險的經營理念范文第5篇

關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標

戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。

一、我國壽險公司戰略管理的必要性

(一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃

首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。

以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。

(二)戰略管理符合保險行業的特殊性

保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。

(三)公司的不成熟需要戰略管理的支持

保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。

二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析

(一)從企業愿景看公司戰略

各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：

1.顧客

即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。

2.產品和服務

根據公司的目標產品和服務，可以把我國壽險公司的戰略目標分為兩類。一類提供專業化高品質的保險保障服務，如招商信諾詳細列出“我們的使命是為我們的客戶提供國際級品質的、價格合理、購買便利的人壽、意外以及補充醫療保險和服務，為客戶及其家庭提供意外或疾病情況下的財務保障。”最終目標產品定位于壽險的還有泰康人壽、華泰人壽、信德人壽、華夏人壽、中意人壽、中英人壽、友邦、海爾紐約等。另一類公司將同時提供保險保障和理財方案或進行全面理財規劃作為目標，走綜合化道路，如新華人壽的愿景是“在更廣闊的領域為客戶提供全面、優質的風險保障和投資理財服務”；合眾人壽明確訂立目標“2010年發展成為國內前七大人壽保險集團，2020年成為國內十大金融企業集團，最終發展成為一流的綜合金融企業集團。”金盛目標“成為財務保障和資產管理公司中的領軍力量”；信誠、光大永明、瑞泰人壽、中美大都會等都以提供全面的投資理財服務作為企業未來的發展愿景。產品和服務是公司存在的核心，一個公司產品的不同直接決定公司的整個運營體系的差別，同樣保險公司不同的戰略目標會影響當前公司發展的重心及業務發展中的戰略合作伙伴的選擇。

3.市場

即公司在哪些地區發展業務，可分國內和國際兩種。外資公司多作為股東發展戰略的一部分而定位于中國，中資公司中國壽股份“推進國際一流壽險公司進程，創建‘學習創新型、資源優化型、成長增值型’企業”是目標國際化的典范，而且公司當前發展進程也在一步步靠近該戰略目標，太平人壽“成為中國壽險行業管理、流程和制度的標桿，使太平人壽進入國際A級企業，成為中國乃至世界的杰出品牌，并打造成為中國金融保險業中第一家真正意義上的‘百年老店’”。同樣體現出走國際化道路的目標。其他中資公司多以發展成為國內一流公司為愿景，在當前公司實力狀況下是切合實際的，國際市場的復雜是需要一定實力作為保障的。

4.技術

即公司的技術狀況及對技術的追求。保險屬于服務業，技術體現在專業人才上，不少公司尤其是合資公司提到“專業經營”、“專業服務”，其中中意人壽“創建知識型人壽保險公司”較有特色。產品開發、優質服務及公司治理上如果能形成核心優勢將是保證公司持續發展、占領市場的重要技術。我國壽險技術較國際先進水平仍然落后，導致公司產品同質化嚴重，老百姓想買的產品買不到，同時保費高進一步加劇保險需求與供給之間的不平衡，在保險市場持續競爭發展的背景下，擯棄惡性競爭，產品的競爭、技術的競爭乃至人才的競爭才是未來保險發展的趨勢。

5.對生存、成長和贏利的關注

中國人壽目標中包括“成長增值型”；平安“以價值最大化為導向”；民生人壽希望“把自己建設成為成長性強、富有特色的一流保險企業”；華泰“努力建設一家效益和品質最好的壽險公司”，太平洋安泰“以卓越的績效，提供高品質的壽險服務，成為客戶的最佳選擇”；信泰“做穩健于世的百年金控藍籌”；英大人壽“秉承‘專業規范、高效穩健’的經營理念”。可以看出，公司價值最大化是保險公司一致的追求，這符合公司的可持續發展，而不會因一味追求利潤最大化或是盲目擴張市場損害公司的長遠利益。從近年相關統計數據可以看到華泰人壽追求“效益”并將其定為戰略目標對公司的經營指導作用顯著，在業務質量、投資收益上都有較好的控制。

6.基本信念、價值觀

泰康目標成為“最具親和力、最受市場青睞”公司；生命人壽“秉持‘內誠于心，外信于行’的核心價值觀”。除公司多提到誠信這個保險業的最基本最重要理念外，中資公司的價值觀中加入不少中國傳統文化的色彩。如合眾人壽以“和合”為企業理念基石，在核心價值、企業文化中都予強調，并最終目標實現“和睦共生、和諧共事、和美共榮、‘司和萬事興’的完美境界”。基本信念、價值觀是一個企業文化的核心，體現了公司經營、人員工作的共同信念，一個得到員工和客戶認可的公司價值觀可以加強公司凝聚力，樹立公司良好形象。

7.定位

平安“以優秀的傳統文化為基礎”，聯泰大都會“依托全球領先的專業技術和管理經驗”。很多公司在戰略表述中并沒有指出自己的優勢，但不代表它們缺乏優勢，不同的背景下各公司正確定位可以幫助企業了解自身的優劣勢，認識企業所處的環境，意識到自身的威脅識別出機會。比如根據股東及公司規模不同，表1分別選擇中國人壽、民生人壽、友邦、中意人壽和太平洋安泰五家公司的優劣勢進行粗略總結。

8.對公眾形象、社會影響的關注

生命人壽肩負“攜手提升生命價值”的企業使命，奉行“以人為本、尊重生命”的經營理念，英大人壽“發揚‘責任心’理念，服務客戶、成就員工、回報股東、回饋社會，爭取為中國保險業的繁榮和發展作出新的更大的貢獻”。與品牌建設相一致，各公司積極投身社會公益事業，樹立良好公眾形象，這將是公司一直攜帶的標志，體現著各公司的價值觀。公司利益和社會利益的矛盾與一致，社會責任的承擔是保險公司必須面對平衡的難題，一味強調其一都會將公司下一步的發展置于困難境地。

9.對雇員的關注

正德人壽“為把正德人壽建設成為一家‘讓消費者滿意，股東放心，員工幸福’的一流壽險公司和百年老店而努力奮斗，為創造和諧社會做出應有貢獻”。國華人壽將”力爭成為國內領先、國際知名的最能為客戶、員工、股東創造價值的金融保險集團”。中宏人壽“成為一家令客戶、股東、人和員工信賴并為之驕傲的公司，為大眾提供最佳保障產品和服務”。公司員工的忠誠度是公司長期儲備人才的保障，人才的競爭又是公司競爭的核心，如何留住人才、培養人才是公司必須作出的戰略規劃。保險公司中一類特殊的人員是保險營銷員，保險營銷員的定位當前存在很多的不完善，致使營銷員流動性大，出現大量孤兒保單，同時客戶源也隨營銷員不斷流失變化，不利于公司鎖定目標群，且不利于公司進行長期培訓。保險營銷員需要相關法律法規的明確定位，同時保險公司也要重視營銷員的長期穩定性。

各公司在制定公司戰略時側重點各有不同，如注重產品類型、關注市場開拓、看重股東雇員利益等，反映出公司在追求公司價值的過程中欲培養的核心競爭力上存在的差別。通過對我國壽險公司長遠目標的分析，可以總結出以下特點：按照市場占有率區分，市場占有率高的公司（中國人壽、平安壽、太保壽、新華壽、泰康壽）更強調公司的向外發展，如向國際化看齊、綜合服務平臺、追求卓越等，中小公司更多強調提高客戶滿意度、樹立品牌；按照公司性質分，外資公司更多強調提供專業性、高品質服務，中資公司則強調社會效應、傳統文化的相對較多。

(二)實際問題體現