采購的時間管理

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采購的時間管理范文第1篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理；經(jīng)濟管理；價值管理；現(xiàn)金流量；經(jīng)營效率；財務(wù)政策；企業(yè)競爭力

0 引言

財務(wù)管理內(nèi)容按管理對象劃分為籌資管理、投資管理、股利分配、營運資金管理理。而財務(wù)管理價值觀是貫穿于財務(wù)管理活動中各個環(huán)節(jié)中的理念。企業(yè)會有不同的財務(wù)管理價值觀，因此不同的價值觀體現(xiàn)在財務(wù)管理活動中也不盡相同。

1 價值管理的內(nèi)涵和特征

1.1 價值管理的內(nèi)涵

價值管理的實質(zhì)就是為了實現(xiàn)價值創(chuàng)造，最大限度的增加股東財富，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。為了實現(xiàn)價值最大化，管理者必須做到以下兩點：

第一，使企業(yè)獲得穩(wěn)定而持久的現(xiàn)金流量。企業(yè)如果可以為股東創(chuàng)造價值，但自身經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金不足以支持銷售增長，會遇到現(xiàn)金短缺的問題。企業(yè)可以采取以下四種措施：A.提高經(jīng)營效率，應(yīng)對現(xiàn)金短缺。具體包括減低成本，提高價格，降低營運資金等措施；B.改變財務(wù)政策。具體包括停止支付股利和增加借款比例；C.增發(fā)股份。前提是所籌資金要有更高的回報率，否則不能增加股東的財富；D.兼并成熟企業(yè)。

第二，使企業(yè)充分利用現(xiàn)金剩余。如果企業(yè)自身經(jīng)營發(fā)展速度緩慢，經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金超過銷售增長的需要，就會出現(xiàn)現(xiàn)金剩余。那么企業(yè)首選內(nèi)部投資，擴大產(chǎn)銷規(guī)模，增大市場份額。此外，還可以收購其他業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)規(guī)模。如果仍有剩余現(xiàn)金，則可以增加股利支付，回報股東的投資。

1.2 價值管理的特征

在現(xiàn)代企業(yè)中，價值管理在日常經(jīng)營活動中發(fā)揮了不可替代的作用。這說明企業(yè)傳統(tǒng)的管理理念受到了沖擊，發(fā)生了根本性的改變。價值管理從戰(zhàn)略的高度來發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值的驅(qū)動因素，亦要求管理者乃至企業(yè)上下的員工將價值創(chuàng)造的理念深入日常工作中。可見價值管理必然有其獨特的魅力。它具有以下特征：

（1）以股東價值最大化為目標。價值管理將股東財富最大化為其最終目標和根本出發(fā)點。股東作為企業(yè)的所有者，他們創(chuàng)辦企業(yè)的目的是為了最大限度的獲得財富。價值管理充分考慮到企業(yè)價值是否能夠給所有者帶來未來報酬。除此之外，價值管理也充分考慮了利潤取得時間，通過考慮貨幣時間價值來確定今年獲利500萬與明年獲利500萬哪一個更符合企業(yè)的目標。價值管理也同時考慮投入和產(chǎn)出相配比的原則，不會只考慮所獲利潤而忽略資本額的投入量。更為重要的是，價值管理將風(fēng)險因素融入到整個管理活動中來，更深化理解了200萬現(xiàn)金和200萬應(yīng)收賬款對企業(yè)的真正價值。由此可知，價值管理注重的是機會成本的觀念，更關(guān)注的是企業(yè)實際價值。

（2）以未來現(xiàn)金流量管理為中心。現(xiàn)金流對于企業(yè)而言，就像血液對于我們的身體。只有保持血液的充足和流暢，才能保證身體的健康。因此，對于企業(yè)而言，現(xiàn)金流為王。在衡量企業(yè)績效的時候，往往會利用利潤指標來評價運營狀況。但是只片面的考慮利潤水平，并不能衡量公司可支配的財富。企業(yè)若想獲得持續(xù)發(fā)展，現(xiàn)金流入量必須大于現(xiàn)金流出量。價值管理作為一種理念，同時也將現(xiàn)金流為中心的管理思想滲透到企業(yè)的日常工作中。價值管理不局限眼前利益，強調(diào)未來長遠的持續(xù)的現(xiàn)金流回報，從戰(zhàn)略的高度制定集中收付款管理、集中投融資管理、現(xiàn)金預(yù)算管理等制度，確定最佳現(xiàn)金持有量，合理確定資本結(jié)構(gòu)，充分利用盈余現(xiàn)金，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。

（3）注重價值創(chuàng)造的因素。價值管理承認企業(yè)價值的多因素驅(qū)動，認為影響企業(yè)價值創(chuàng)造的包括財務(wù)因素和非財務(wù)因素。財務(wù)因素主要有投資資本回報率、資本成本和增長率。投資資本回報率反映企業(yè)的盈利能力，與投資活動和運營活動正相關(guān)。資本成本反映權(quán)益投資人和債權(quán)人的期望值。投資成本與價值創(chuàng)造成反方向變化。增長率的高低雖然不能決定企業(yè)是否創(chuàng)造價值，但卻可以決定企業(yè)是否需要籌資，是制定財務(wù)戰(zhàn)略的重要依據(jù)。價值管理在企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)管理目標的過程中，還考慮了非財務(wù)價值驅(qū)動因素，在客戶需求、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等角度挖掘價值提升的空間。價值管理充分考慮各利益相關(guān)者的要求，協(xié)調(diào)多方利益，并注重短期目標和長期目標相結(jié)合，在可持續(xù)發(fā)展的過程中，尋求多方利益總和最大化。

（4）以價值創(chuàng)造為理念。對于認同價值管理的企業(yè)，與其說價值管理是一種管理方法，不如將其定義為一種管理理念。在整個組織中，將價值創(chuàng)造確定為核心價值觀，并將價值創(chuàng)造的思想滲透到日常工作中。企業(yè)管理者也要將價值創(chuàng)造的思想應(yīng)用到戰(zhàn)略的制定、長期短期目標的確定中。在管理實踐的工作中，積極探索以價值為基礎(chǔ)的財務(wù)管理模式，努力構(gòu)建以價值創(chuàng)造為評價指標的績效考核體系。企業(yè)經(jīng)過運用先進的價值管理理念，可以有效的為員工提供明確的方向。當員工的行為符合價值理念的要求時，管理者會給予正強化，使價值創(chuàng)造的思維理念趨于穩(wěn)定。

2 價值管理――財務(wù)管理價值觀的主線

在信息社會，企業(yè)的管理手段、管理理念都將發(fā)生根本性變革。人們開始更注重追求未來而不只是眼前的收益，這正是價值觀的轉(zhuǎn)變。價值管理的核心是價值創(chuàng)造，其目的就是要更好的進行價值創(chuàng)造，實現(xiàn)股東財富的最大化。決策者以價值最大化做為企業(yè)的理財目標，并以此約束各種財務(wù)決策的做出。這個過程實質(zhì)是決策者基于企業(yè)所處的外部和內(nèi)部環(huán)境形成一種重視機會成本、承認公司價值的多因素驅(qū)動、以未來現(xiàn)金流量管理為中心和以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的財務(wù)管理價值觀。這些價值觀正是價值管理所具有的特征。它們注重企業(yè)實際市場價值創(chuàng)造，能夠協(xié)調(diào)多方利益，合理控制現(xiàn)金流量，可以有效的引導(dǎo)企業(yè)改善決策與經(jīng)營，加強管理創(chuàng)新。

3 基于價值觀的財務(wù)管理模式的構(gòu)建

傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，一般是以財務(wù)管理目標為出發(fā)點的，這就忽視了財務(wù)管理價值觀在財務(wù)管理中的重要作用，當然就更不會將財務(wù)管理價值觀應(yīng)用到實務(wù)中去。而本文構(gòu)建的基于價值觀的財務(wù)管理模式，正是為了試圖解決這一問題。下面，以一個結(jié)構(gòu)圖來構(gòu)造價值觀的財務(wù)管理模式。

如圖1所示，本文提出的基于價值觀的財務(wù)管理模式是以財務(wù)管理價值觀為基石，以價值管理為主線的一個模型。理論上以企業(yè)財務(wù)管理目標出發(fā)，以貨幣時間價值、風(fēng)險價值和企業(yè)價值為基本財務(wù)管理理念，全方位對接財務(wù)管理內(nèi)容，從實務(wù)上依據(jù)財務(wù)管理價值觀的指導(dǎo)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)財務(wù)管理目標。對這一模型的解釋如下。

（1）以財務(wù)管理價值觀為出發(fā)點。筆者認為財務(wù)管理價值觀決定財務(wù)管理目標。因此，這一模型將財務(wù)管理價值觀在財務(wù)管理中的重要性彰顯出來，為財務(wù)管理價值觀的建設(shè)和更好地發(fā)揮作用奠定了基礎(chǔ)。

（2）以價值管理為主線。這一主線貫穿于理論研究領(lǐng)域。而理論的研究，就是為了更好的指導(dǎo)實踐。因此在財務(wù)管理的實踐活動中，價值管理發(fā)揮著價值創(chuàng)造的導(dǎo)向作用，從而判斷財務(wù)管理活動是否為企業(yè)增加價值，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標。（下轉(zhuǎn)第162頁）

（3）以貨幣時間價值、風(fēng)險價值和企業(yè)價值為基本財務(wù)管理理念。這在財務(wù)管理價值觀建設(shè)過程中，提出適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的理財觀念起到借鑒作用。

4 結(jié)束語

總之，這一模型將財務(wù)管理價值觀的重要性凸顯出來，財務(wù)管理理論得到了完善，同時也為企業(yè)提供了一個嶄新的管理模式和創(chuàng)新的管理理念。

【參考文獻】

采購的時間管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；財務(wù)管理；新模式

一、現(xiàn)代施工企業(yè)財務(wù)管理的主要內(nèi)容

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，財務(wù)管理占據(jù)重要部分，其不僅貫穿了企業(yè)施工生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程，并且從最大程度上提升施工企業(yè)管理水平、提高施工企業(yè)經(jīng)濟及社會效益。在新形勢下，施工企業(yè)財務(wù)管理的內(nèi)容主要包括：

資金籌集。在《中華人民共和國公司法》、工商管理部門、建設(shè)部相關(guān)資質(zhì)管理下，施工企業(yè)應(yīng)按照公司章程籌集股資本，同時滿足企業(yè)管理制度的規(guī)定，進行資本金的管理和核算。在相關(guān)規(guī)定范圍內(nèi)，貨幣資金應(yīng)存入銀行，實施專人管理，對于實物資產(chǎn)及無形資產(chǎn)，還應(yīng)在評估的基礎(chǔ)上，經(jīng)全體股東確認后方可投入企業(yè)管理運營。

債務(wù)管理。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，施工企業(yè)都難免要占用債務(wù)人或者商業(yè)銀行等合作方的資金，此時，施工企業(yè)應(yīng)進行債務(wù)管理。一般來講，施工企業(yè)應(yīng)在債務(wù)產(chǎn)生前實行預(yù)測，如果債務(wù)不能為企業(yè)帶來財務(wù)，則須堅決不將其列為債務(wù)；然后，施工企業(yè)還要對債務(wù)實施正確的核算，對債務(wù)加以準確登記、核算，并且主動安排資金，及時清償結(jié)算債務(wù)，盡可能降低債務(wù)的負面影響。

債權(quán)管理。在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，企業(yè)出于儲備物資及滿足市場擴張需求的目的，通常會遇到向供貨單位預(yù)支出訂貨款、工程竣工后業(yè)主拖欠工程款、準予購貨單位賒購產(chǎn)品等事件。為了強化控制、堵塞漏洞，施工企業(yè)應(yīng)加強財務(wù)管理，比如在交易行為產(chǎn)生時，施工企業(yè)應(yīng)堅持合法、規(guī)范的原則，在手續(xù)完備、計算準確地前提下，進行債權(quán)確認，要做到定期、按合同清收，且責(zé)任到人。無論發(fā)生任何事情，比如債務(wù)人破產(chǎn)或者消亡，還應(yīng)及時辦理相關(guān)手續(xù)，保障企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的可信和真實。

資金投放管理。此種管理內(nèi)容可被稱之為營運資金管理，營運資金實質(zhì)上就是企業(yè)全部流動資產(chǎn)減去流動負債之后的資金部分，對該部分資金實施管理時，應(yīng)本著三大原則，即為生產(chǎn)經(jīng)營提供足夠的資金供給，但也要節(jié)省資金；提高資金流動和周轉(zhuǎn)率，提升資金使用效率和效果；合理調(diào)配資金，在避免資金閑置的同時，提升企業(yè)自身償債能力。

對外投資管理。在自身資本金產(chǎn)生富足時，施工企業(yè)可進行合法的投資活動，此種情況下，施工企業(yè)應(yīng)遵守國家產(chǎn)業(yè)政策，將投資規(guī)模和方式控制在企業(yè)自身財力范圍內(nèi)，所投成本和未來的收益應(yīng)便于計量和控制，同時在急需資金時，施工企業(yè)還能將投資及時地轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，以防對企業(yè)自身帶來嚴重的經(jīng)濟損失。

二、施工企業(yè)財務(wù)管理舊模式的不足及新模式的構(gòu)建

1.施工企業(yè)財務(wù)管理舊模式的主要問題

當前施工企業(yè)在財務(wù)管理模式方面還存在些許問題：(1)對財務(wù)管理重視不夠，沒有充分認識到財務(wù)管理的功能及其在企業(yè)管理中的重要作用；(2)會計人員水平素質(zhì)有待提高，不能提供有效的財務(wù)管理建議；(3)企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理工作的要求不高，監(jiān)管及內(nèi)部控制制度不力，重錢不重物，存在資產(chǎn)流失隱患；(4)現(xiàn)金管理不嚴，資金閑置或不足，存貨控制薄弱，資金呆滯，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢，資金回收困難；(5)缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理意識及先進科學(xué)的方法，企業(yè)基礎(chǔ)管理薄弱，成本分析不夠。

2.構(gòu)建施工企業(yè)財務(wù)管理新模式的策略

(1)全方位更新財務(wù)管理觀念。應(yīng)充分重視財務(wù)管理的重要性，加強財務(wù)管理工作，把財務(wù)管理滲透到企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)和組織管理的各個層面，建立事前、事中、事后全方位的財務(wù)監(jiān)控體系。既要不斷更新拓展財務(wù)管理理念，又要腳踏實地，采用層層遞進的多道財務(wù)管控防線，實現(xiàn)財務(wù)管理的法治化、科學(xué)化。

(2)推行全面預(yù)算標準，完善以財務(wù)管理為中心的管理體制。就是要適應(yīng)市場要求，根據(jù)企業(yè)的特點和市場信息，提出財務(wù)預(yù)算，有計劃、有步驟地實施財務(wù)決策，使財務(wù)管理從被動和機械算賬轉(zhuǎn)變?yōu)槌翱刂坪涂茖W(xué)理財。

(3)以資金管理為核心。資金是商品價值的貨幣表現(xiàn)形式，是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本保證。但是，同樣的資金給予不同的企業(yè)會有不同的結(jié)果，因此，資金管理就顯得尤為重要。資金管理就是掌握資金流動的過程，通過分析進行合理判斷，從而進行科學(xué)的預(yù)測和決策。

(4)規(guī)范財務(wù)會計行為，提高企業(yè)財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平。規(guī)范財務(wù)會計行為，需要經(jīng)過長期不懈的努力。首先，要加強財務(wù)會計人員的培訓(xùn)，強化會計人員的職業(yè)道德教育，杜絕做假賬行為.其次，要開展稅收業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，使會計人員掌握有關(guān)稅收法律制度及法規(guī)；第三，提高會計人員綜合素質(zhì)、工作能力和職業(yè)道德水平，提高其掌握和運用相關(guān)新知識、新技能、不斷適應(yīng)新時期會計工作的能力。

(5)加強存貨和應(yīng)收賬款的管理。其一，加強存貨管理。其二，加強應(yīng)收賬款管理。

采購的時間管理范文第3篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)管理；資產(chǎn)監(jiān)管；契合；模式構(gòu)建

從傳統(tǒng)視角來看，財務(wù)管理的關(guān)注對象似乎僅是資金，而無法針對資產(chǎn)監(jiān)管有所作為。實則不然，作為資金的實物形態(tài)的資產(chǎn)，仍可以在資本循環(huán)公式所構(gòu)建的邏輯下，納入到財務(wù)管理的工作范疇。根據(jù)資本循環(huán)公式G—W—G`可知，作為價值層面的資金在時間維度上先后經(jīng)歷了采購、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)。在這三個環(huán)節(jié)中，針對資產(chǎn)監(jiān)管而言則主要存在于第一和第二個環(huán)節(jié)上，即關(guān)于資產(chǎn)的采購和使用方面。從中不難發(fā)現(xiàn)，財務(wù)管理與資產(chǎn)監(jiān)管工作間存在著一種契合態(tài)勢。建立在這種契合態(tài)勢下的模式，將在拓展財務(wù)管理功能的同時，增強單位的資產(chǎn)監(jiān)管工作質(zhì)量。根據(jù)資產(chǎn)動態(tài)管理的階段來看，還涉及到資產(chǎn)報廢處置的問題。但結(jié)合本文所關(guān)注的焦點，故對于上述問題存而不論。

一、對資產(chǎn)監(jiān)管工作的內(nèi)容解構(gòu)

在拋開資產(chǎn)報廢處置問題存而不論的基礎(chǔ)上，對資產(chǎn)監(jiān)管工作的內(nèi)容可解構(gòu)為以下兩個方面。

1.資產(chǎn)采購監(jiān)管工作。無論是盈利性組織還是非盈利性組織，若要推動業(yè)務(wù)開展則需要發(fā)生資產(chǎn)采購活動。資產(chǎn)作為實物層面的資金，在采購過程中必然會面臨高額的經(jīng)費支出。從統(tǒng)籌配置的角度來看，若該資產(chǎn)的采購經(jīng)費超出了單位預(yù)算，將影響到其它工作安排。一般而言，做出資產(chǎn)采購申請的業(yè)務(wù)部門，常聚焦于本部門的工作需要，而無視單位整體發(fā)展的要求。此時，單位內(nèi)部因關(guān)系性影響力的存在，則出現(xiàn)了哪個部門負責(zé)人“有面子”則能獲得申請批準的現(xiàn)象。可見，這種擺脫了資金約束和存在著尋租行為的情況下，資產(chǎn)采購監(jiān)管便自然流于形式了。

2.資產(chǎn)使用監(jiān)管工作。資產(chǎn)采購?fù)戤呏螅闵婕暗劫Y產(chǎn)的使用問題了。不可否認，各單位都建立的有資產(chǎn)使用、維護、保管的規(guī)章制度，并也實施了部門負責(zé)人的績效考核機制。然而，受到信息不對稱現(xiàn)象的影響，上述制度安排在實際工作中卻存在著諸多問題。諸如，資產(chǎn)使用效率和維護水平信息，因單位科層結(jié)構(gòu)影響而難以被管理層做獲知。這樣一來，就可能激勵單位基層部門人員實施機會主義行為，最普遍的則是公物私用。

二、解構(gòu)基礎(chǔ)上的二者契合模式定位

以上解構(gòu)為我們提供了當前資產(chǎn)監(jiān)管存在的不足，那么建立在二者契合態(tài)勢下的模式將怎樣應(yīng)對上述不足呢。回答這一問題之前，還需要從以下兩個方面進行模式定位。

1.針對資產(chǎn)采購監(jiān)管的模式定位。盡管資產(chǎn)屬于資金的實物形態(tài)，但單位做出資產(chǎn)采購決策時只看中它的使用價值。這就意味著，建立二者契合態(tài)勢的前提在于滿足業(yè)務(wù)的需要。根據(jù)這一價值判斷，模式定位于：（1）資產(chǎn)監(jiān)管的使用價值定位。首先應(yīng)滿足資產(chǎn)監(jiān)管的使用價值定位，即根據(jù)單位業(yè)務(wù)發(fā)展需要來建立項目采購預(yù)算，預(yù)算的制定主要圍繞著資產(chǎn)的造價來進行。（2）財務(wù)管理的資金約束定位。這里的定位則是從單位資產(chǎn)采購的整體視閾上來講的，即需要根據(jù)單位在一個經(jīng)濟年度的總預(yù)算，通過財務(wù)管理的資金約束功能，實現(xiàn)資產(chǎn)采購結(jié)構(gòu)上的優(yōu)化。

2.針對資產(chǎn)使用監(jiān)管的模式定位。資產(chǎn)在使用、維護、保管過程中，其監(jiān)管職責(zé)主要由業(yè)務(wù)人員開展。上文也已提到，受科層結(jié)構(gòu)和信息不對稱的影響，單位管理層難以獲得切確的監(jiān)管效果。因此，這里的二者契合態(tài)勢的模式定位于：（1）財務(wù)部門針對專項資產(chǎn)的使用開展跟蹤考核；（2）財務(wù)部門與資產(chǎn)主管部門建立起聯(lián)動機制，對資產(chǎn)歸口部門的負責(zé)人進行業(yè)績考核。

三、定位導(dǎo)向下的契合模式構(gòu)建

根據(jù)以上所述并在定位導(dǎo)向下，二者契合模式的構(gòu)建可從以下三個方面進行。（1）資產(chǎn)采購方面。針對資產(chǎn)采購中的使用價值位于第一考慮因素，因此需要業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)開展需要，向單位管理層提交采購申請。申請書中應(yīng)詳細分析該資產(chǎn)對未來工作的意義和使用計劃，并列出資產(chǎn)造價的明細表。單位管理層根據(jù)該申請書組織專家給予可行性論證；然后還要組織財務(wù)部門人員進行資金配置方面的測算，以免為影響到其它工作開展的經(jīng)費安排。（2）資產(chǎn)使用方面。對資產(chǎn)使用方面的監(jiān)管主要包括：使用頻率、日常維護、常規(guī)保管等環(huán)節(jié)的內(nèi)容。由于受資產(chǎn)使用專用性的影響，使得財務(wù)部門人員無法切實獲得準確的信息。因此，在建立資產(chǎn)制度管理和人員考核的同時，還應(yīng)成立由財務(wù)部門牽頭、專業(yè)技術(shù)人員參與的監(jiān)管小組，從而能通過不定期抽查和定期檢查的方式，來督促業(yè)務(wù)部門有效開展資產(chǎn)使用管理工作。（3）組織結(jié)構(gòu)方面。二者契合態(tài)勢的優(yōu)越性還在于，通過財務(wù)管理視角為單位資產(chǎn)監(jiān)管提供優(yōu)化建議，并全面提升資產(chǎn)的配置效率。正因如此，還需要對二者契合模式的組織結(jié)構(gòu)進行討論。一般而言，可以設(shè)立三級組織結(jié)構(gòu)：以主管單位資產(chǎn)監(jiān)管的黨委為一級，以具體落實資產(chǎn)監(jiān)管工作的財務(wù)部門、業(yè)務(wù)部門為第二級，以實際完成資產(chǎn)監(jiān)管的班組為第三級，實施三級責(zé)任制。這樣一來，就能在組織上保證二者契合模式的運作。綜上所述，以上便是筆者對文章主題的討論，誠然針對本文主題的討論還可以從其它方面進行，但筆者仍在獨特的視角下進行了有益的探討。

四、實證資料

某省財政廳獲悉，經(jīng)過兩年的建設(shè)，該省行政事業(yè)資產(chǎn)管理信息化平臺已初步實現(xiàn)行政事業(yè)單位資產(chǎn)配置、使用、處置資產(chǎn)管理生命周期的動態(tài)監(jiān)管，并實現(xiàn)統(tǒng)計報告、信息、工作交流等輔助功能。2011年以來，該省財政廳全面推廣使用“省行政事業(yè)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)”，構(gòu)建“財政部門-主管部門-事業(yè)單位”、“省-市-縣”縱橫貫通的資產(chǎn)管理信息網(wǎng)絡(luò)平臺。依托信息系統(tǒng)開展了全省行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)統(tǒng)計匯總，全面摸清行政事業(yè)單位資產(chǎn)總量、種類及分布情況。2012年，經(jīng)歷數(shù)十次修改完善，按既定方案打造的集資產(chǎn)統(tǒng)計分析報告、管理業(yè)務(wù)網(wǎng)上辦理、資產(chǎn)數(shù)據(jù)監(jiān)測預(yù)警、資產(chǎn)信息渠道暢通等功能于一體的資產(chǎn)動態(tài)監(jiān)管平成升級。目前，升級版系統(tǒng)目前已在試點單位測試運行，即將全面推廣應(yīng)用。同時，該省還順利完成了“省級行政事業(yè)單位所屬企業(yè)及文化企業(yè)資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)”的研發(fā)、完善和測試，并正著力推進省級行政事業(yè)單位資產(chǎn)條形碼管理。由此可見，上述動態(tài)管理模式和信息技術(shù)的應(yīng)用，也可以使用在本文所探討的資產(chǎn)監(jiān)管環(huán)境中。不難看出，這樣一來將增強二者契合模式下的工作效率。

五、小結(jié)

本文認為，建立在這種契合態(tài)勢下的模式，將在拓展財務(wù)管理功能的同時，增強單位的資產(chǎn)監(jiān)管工作質(zhì)量。這種模式在構(gòu)建前需要在資產(chǎn)采購監(jiān)管、資產(chǎn)使用監(jiān)管等兩個方面進行定位。然后，圍繞著資產(chǎn)采購、資產(chǎn)使用和組織結(jié)構(gòu)等三個環(huán)節(jié)進行措施構(gòu)建。具體包括：單位管理層根據(jù)該申請書組織專家給予可行性論證，然后還要組織財務(wù)部門人員進行資金配置方面的測算；成立由財務(wù)部門牽頭、專業(yè)技術(shù)人員參與的監(jiān)管小組，來督促業(yè)務(wù)部門有效開展資產(chǎn)使用管理工作；實施三級責(zé)任制。

參 考 文 獻

[1]劉曉明.論加強行政事業(yè)單位國有資產(chǎn)管理的有效途徑[J].當代經(jīng)濟.2012（1）

采購的時間管理范文第4篇

關(guān)鍵詞 預(yù)算管理 風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)量 財務(wù)電算化

如何才能加強企業(yè)集團對其成員單位的財務(wù)控制呢？現(xiàn)階段企業(yè)集團只有在基于母子公司間的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系的基礎(chǔ)上，采用以集權(quán)式為主的財務(wù)控制體系，才能實現(xiàn)集團整體利益的最大化。那么，如何構(gòu)建企業(yè)集團以集權(quán)式為主的財務(wù)管理模式呢?

1 理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立母子公司體制

企業(yè)集團進入集中管理后，由于有部分企業(yè)是在脫鉤時進入企業(yè)集團的，這就使得企業(yè)集團內(nèi)部的企業(yè)有些同集團有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，有些還沒有。這就要求企業(yè)集團對其子公司進行一次全面審計。通過審計，搞清資產(chǎn)現(xiàn)狀，產(chǎn)權(quán)在集團的，報財政部重新確認；產(chǎn)權(quán)不在的，報財政部批準后上劃企業(yè)集團母公司。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)集團應(yīng)按照《公司法》的要求建立母子公司體制，母公司真正對子公司行使出資人權(quán)利并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。子公司按照《公司法》改制后，要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)，并規(guī)范動作。充分發(fā)揮董事會對重大問題統(tǒng)一決策和選聘經(jīng)營者的作用，建立集體決策及可追溯個人責(zé)任的董事會議事制度。董事會中可設(shè)獨立于公司股東且不在公司內(nèi)部任職的獨立董事。董事會與經(jīng)理層要減少交叉任職，董事長和總經(jīng)理原則上不得由一人兼任。

2 加強現(xiàn)金管理

現(xiàn)金是企業(yè)的血液，是企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。首先，現(xiàn)金是企業(yè)流動性最強的一種資產(chǎn)，所以它也是最容易出現(xiàn)被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一，因此有進行集中管理的必要。而且現(xiàn)金的集中管理還可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，現(xiàn)金的表現(xiàn)形式主要有:庫存現(xiàn)金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調(diào)度的特點，為集權(quán)管理提供了可能。

3 推行全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團內(nèi)部實行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理效率，優(yōu)化資源配置，而且可以明確母公司與子公司各自的責(zé)權(quán)利，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。初步構(gòu)建預(yù)算管理體系框架，成立預(yù)算管理機構(gòu)，建立預(yù)算管理的組織網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并且制定預(yù)算編制的方法、原則、程序，建立預(yù)算調(diào)整、監(jiān)控體系及考核機制。在信息化網(wǎng)絡(luò)平臺的基礎(chǔ)上，將集團公司的業(yè)務(wù)活動、資金流動、會計核算、資產(chǎn)管理、人力資源都納入到預(yù)算管理體系中，從而形成覆蓋集團公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理各領(lǐng)域的全面預(yù)算管理體系。預(yù)算是管理層制定的詳細的企業(yè)運作計劃，本身具有整體性，它是一份整體規(guī)劃。同時它的貫徹執(zhí)行是以權(quán)威性為依托的，所以預(yù)算管理宜采用集權(quán)。

4 加強財務(wù)信息控制系統(tǒng)建設(shè)

集團公司里母子公司間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率。子公司的財務(wù)負責(zé)人由母公司直接委派。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，審核子公司的財務(wù)報告，負責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團公司報告子公司的資產(chǎn)運行和財務(wù)情況。集團公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團公司的總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實性和客觀性。

5 及時編制企業(yè)年度財務(wù)預(yù)算和財務(wù)會計報告

企業(yè)集團每年年底都要根據(jù)集團上一年財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，考慮本年度企業(yè)集團的發(fā)展規(guī)劃和國家經(jīng)濟形勢，結(jié)合國內(nèi)外市場情況編制本年度的財務(wù)預(yù)算報告。同時，要求成員企業(yè)根據(jù)集團的財務(wù)預(yù)算編制本企業(yè)的財務(wù)預(yù)算報告。企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算要以現(xiàn)金流量為重點，對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核，嚴格限制無預(yù)算資金預(yù)支出，最大限度減少資金占用，保證及時償還到期銀行貸款。預(yù)算內(nèi)資金支出實行責(zé)任人限額審批制，限額以上資金支出實行集體聯(lián)簽制。

為確保企業(yè)集團財務(wù)會計報告真實、完整，企業(yè)集團應(yīng)要求所屬企業(yè)必須按國務(wù)院《企業(yè)財務(wù)會計報告條例》的規(guī)定，編制和提供財務(wù)會計報告。嚴格按照國家統(tǒng)一的會計制度規(guī)定，合理地確認和計量各項資產(chǎn)、負債、所有者權(quán)益、收入、費用等。每個企業(yè)只能設(shè)一套會計賬簿進行核算，不得賬外設(shè)賬。任何人不得授意、指使、強令財會部門和會計人員違法辦理會計事項，對弄虛作假的行為，要依法追究有關(guān)人員的責(zé)任。

6 建立財務(wù)公司或資金結(jié)算中心，提高資金使用效率，強化集團管理和控制

隨著我國企業(yè)集團發(fā)展壯大，它迫切要求創(chuàng)建一個金融媒介，起到加強集團凝聚力，提供金融服務(wù)及促進產(chǎn)業(yè)資本和金融資本相互融合的作用，財務(wù)結(jié)算中心就是企業(yè)集團財務(wù)管理的發(fā)展方向。對企業(yè)集團而言，母公司只有控制子公司的財務(wù)收支，控制其資金的流動，才能使子公司按照母公司所確定的發(fā)展戰(zhàn)略開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，資金的集中管理有多種實現(xiàn)方式，目前比較常見的是母公司設(shè)立資金結(jié)算中心或有集團內(nèi)各成員企業(yè)共同出資成立財務(wù)公司，作為集團內(nèi)部的一個獨立法人，財務(wù)公司是全面負責(zé)集團內(nèi)所有成員企業(yè)資金管理的非銀行金融機構(gòu)。

無法成立財務(wù)公司的企業(yè)集團，可在集團公司設(shè)置與財務(wù)公司功能相似的資金結(jié)算中心。其功能為：①結(jié)算功能。即集團內(nèi)各成員企業(yè)統(tǒng)一在財務(wù)公司或資金結(jié)算中心開設(shè)帳戶，由財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以一個戶頭對銀行辦理集團內(nèi)務(wù)企業(yè)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)。②內(nèi)部監(jiān)控職能。這種統(tǒng)一結(jié)算模式為各成員企業(yè)資金運做的合規(guī)性、安全性和效益性提供了保障，使集團公司能夠有效控制各成員企業(yè)的財務(wù)收支，及時掌握各下屬企業(yè)的資金狀況，便于其進行調(diào)控。③資金融通功能。財務(wù)公司或資金結(jié)算中心以吸收存款的方式將集團內(nèi)部各企業(yè)暫時閑置和分散的資金集中起來，以發(fā)放貸款的方式將其分配給集團內(nèi)需要資金的企業(yè)，既滿足部分企業(yè)的需要，又減少資金的沉淀，可提高資金的使用率，財務(wù)公司還可以發(fā)行財務(wù)公司債券和進行同業(yè)拆借來為各成員企業(yè)融通更多的資金。

7 建立財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)

一般來說，財務(wù)危機都有一個逐步暴露、不斷惡化的過程，國內(nèi)外的大量案例表明，陷入經(jīng)營危機的企業(yè)幾乎毫無例外地都是以出現(xiàn)財務(wù)危機為征兆的，因而可以建立危機的預(yù)警體系來對風(fēng)險進行識別和防范。集團公司財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警是認綜合指數(shù)的形式，對財務(wù)運行的全過程進行監(jiān)測，對監(jiān)測結(jié)果進行識別，判定監(jiān)測到的公司財務(wù)處于何種景氣狀態(tài)及預(yù)示著何種景氣狀態(tài)，集團公司可利用計算機管理信息系統(tǒng)，將當期的財務(wù)數(shù)據(jù)輸入財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測和預(yù)警模型，模型就可以綜合度量集團公司的財務(wù)風(fēng)險水平，及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，從而采取及時有效的措施防范和化解風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)的應(yīng)用主要包括兩方面：一是對集團公司財務(wù)風(fēng)險的大小進行縱向和橫向比較。通過對不同時期財務(wù)風(fēng)險的綜合度量，可以反映財務(wù)風(fēng)險狀況的發(fā)展趨勢；通過對不同公司財務(wù)風(fēng)險的比較，可以反映本公司財務(wù)風(fēng)險管理水平的高低。二是對財務(wù)風(fēng)險的監(jiān)測預(yù)警。通過監(jiān)測與預(yù)警，可以對公司的總體財務(wù)風(fēng)險水平進行良好的衡量與監(jiān)測，及早發(fā)現(xiàn)財務(wù)存在的問題，防患于未然，這對公司健康發(fā)展非常必要。建立集團公司財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測與預(yù)警系統(tǒng)，能使經(jīng)營者提綱挈領(lǐng)，站在公司整體的高度上把握公司的財務(wù)運行情況，預(yù)先了解公司財務(wù)危機，以達到既見樹木又見森林的目的。集團公司財務(wù)風(fēng)險的最終形成來源于各單位，并且成因復(fù)雜，因此，集團公司應(yīng)對各單位的財務(wù)運行情況進行監(jiān)測與預(yù)警，建立各單位的財務(wù)風(fēng)險監(jiān)測及預(yù)警系統(tǒng)，即根據(jù)集團公司各單位的職能、特點等的不同，來分別設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警線。

8 通過財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，實現(xiàn)會計集中核算與控制管理

計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高集團公司財務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。在企業(yè)集團內(nèi)部利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，對管理手段和方式進行徹底變革，已是當務(wù)之急。實現(xiàn)對子公司的各類資產(chǎn)進行監(jiān)管，對子公司的成本、費用進行監(jiān)控；對子公司的財務(wù)成果核算與利潤分配進行統(tǒng)籌，在實時監(jiān)控的基礎(chǔ)上統(tǒng)一協(xié)調(diào)規(guī)劃整體的財務(wù)目標，減少子公司為謀求小團體利益損害集團利益的不規(guī)范行為，實現(xiàn)集團利益最大化，如公司可以利用用友erp軟件，使用財務(wù)、工資、固定資產(chǎn)等系統(tǒng)，既可獨立使用，又可有機融為一體，真正實現(xiàn)無縫連接，用友erp在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，財務(wù)、固定資產(chǎn)管理、工資管理等部門之間信息共享，實時傳遞，有利于部門之間的協(xié)調(diào)；管理者可以實時查看相關(guān)財務(wù)信息，了解企業(yè)資金運轉(zhuǎn)狀況。其優(yōu)點主要體現(xiàn)在：①記賬憑證錄入分布在各工作站上同時進行，提高了財務(wù)信息的及時性；②各子系統(tǒng)可以自動轉(zhuǎn)賬，形成統(tǒng)一的總賬庫，減輕轉(zhuǎn)賬工作量，既增加了轉(zhuǎn)賬的準確率，又提高了轉(zhuǎn)賬速度；③主管領(lǐng)導(dǎo)可方便查詢各種財務(wù)數(shù)據(jù)，并通過應(yīng)用軟件隨時制成各類統(tǒng)計分析資料與財務(wù)分析報告，為高層領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策提供及時可靠的數(shù)據(jù)。

在整個企業(yè)集團公司內(nèi)部，應(yīng)當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體管理制度，子公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細則，在企業(yè)集團公司進行財務(wù)管理制度建設(shè)的過程中，所有當事人（無論母公司還是子公司），都必須堅持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。

企業(yè)集團是一個復(fù)雜的經(jīng)濟組織，隨著社會和企業(yè)發(fā)展的不斷變化，一種管理模式不可能適用于所有的企業(yè)，也不會永遠適用于某個企業(yè)。集團財務(wù)控制體系的構(gòu)建與運行是集團公司為建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高國際市場競爭能力，適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化和知識經(jīng)濟發(fā)展所進行的一系列深化改革的一部分。要保證集團財務(wù)控制系統(tǒng)能良好地運行，還要提供良好的人文環(huán)境和機制環(huán)境。以人為本，把董事會、經(jīng)營者、財務(wù)管理者緊密結(jié)合起來，處理好監(jiān)督、經(jīng)營、決策三者之間的關(guān)系；同時，借鑒國外成功的激勵機制，比如股票期權(quán)制，與我國目前常用的工資、津貼或獎金形式結(jié)合起來，形成合理的、能促進集團公司發(fā)展的激勵機制。企業(yè)集團必須根據(jù)國際、國內(nèi)市場及經(jīng)營環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新經(jīng)營、創(chuàng)新管理，為適應(yīng)新的經(jīng)營戰(zhàn)略方針而不斷調(diào)整自己的財務(wù)管理模式，以充分發(fā)揮企業(yè)集團在人、財、物各方面的資源優(yōu)勢，以最少的投入創(chuàng)造最大的產(chǎn)出，為社會創(chuàng)造最大的價值。

參考文獻

1 張志強. 我國企業(yè)集團財務(wù)管理模式的選擇與構(gòu)建[j].財務(wù)與會計導(dǎo)刊，2005(1)

2 王素榮.集團公司財務(wù)風(fēng)險防范及控制[j].中央財經(jīng)大學(xué)學(xué)報，2004(10)

采購的時間管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務(wù)管理新模式；構(gòu)建

這幾年以來，由于企業(yè)集團整合了內(nèi)部的資源，兼并、合資、收購與投資了外部，企業(yè)內(nèi)逐漸形成了多樣化及復(fù)雜化的組織管理形式，在集團下不但存在著母分公司管理的模式，還存在著母子公司管理的模式，現(xiàn)今日益完善的市場經(jīng)濟制度中，不停地發(fā)展及完善了服務(wù)于經(jīng)濟的建設(shè)中的財務(wù)會計的核算模式，其中前后分別有財務(wù)集中核算制以及會計派駐制的出現(xiàn)，這些制度不但可以推動發(fā)展其市場經(jīng)濟更進一步，也是其市場經(jīng)濟中的所產(chǎn)物。

1.分析目前企業(yè)集團中財務(wù)管理現(xiàn)狀

1.1多元導(dǎo)向下的財務(wù)管理分權(quán)過度或集權(quán)過度并存缺少協(xié)調(diào)的機制

通過對本土企業(yè)集團的公司運營的觀察與實踐得出：集團公司財務(wù)管理混亂的基本原因之一便是企業(yè)多元化擴張的盲目性。分析過度現(xiàn)象和集中權(quán)過度現(xiàn)象兩者并存于財務(wù)管理控制的過程中，這一狀況出現(xiàn)是由于集團發(fā)展了多元化的戰(zhàn)略，集權(quán)過度會導(dǎo)致其公司沒有活力，缺少積極性與主動性；然而分權(quán)過度又會導(dǎo)致到分散其集團的財力，提高管理的風(fēng)險乃至失控，讓控制所屬的企業(yè)有著更大的壓力，對投融資的活動安排也很難站在發(fā)展其集團整體的戰(zhàn)略高度來進行，因而發(fā)展企業(yè)的多元化不僅會影響其經(jīng)營的戰(zhàn)略多元化發(fā)展和專業(yè)化的協(xié)調(diào)，同時，還會導(dǎo)致每個層級、子公司中企業(yè)的財務(wù)管理方式具有個別內(nèi)容差異存在其中。

1.2缺少管理財務(wù)危機的意識與科學(xué)且有效財務(wù)監(jiān)管機制

在我國長期實施計劃的經(jīng)濟體制下，特別是其國有企業(yè)集團相關(guān)的財務(wù)人員對于財務(wù)管理的概念還較為落后以及其對財務(wù)管控機制方面的意識也較為薄弱，在其思想上依舊被老舊的財務(wù)制度而影響著，從整體上來看，盡管實行了新會計制度，基本上我國的本土企業(yè)對預(yù)期的效果都能達到了。然而，因為有些企業(yè)集團出現(xiàn)了一些存在失誤的會計核算，導(dǎo)致其集團的財務(wù)管理混亂現(xiàn)象的產(chǎn)生，對管理企業(yè)財務(wù)危機的意識非常欠缺，特別是對其并無意識或是所投入監(jiān)管財務(wù)的力度太少，對于如機會成本以及風(fēng)險價值等一些具有科學(xué)性的財務(wù)管理的監(jiān)管系統(tǒng)還沒有建立起來，讓企業(yè)集團出現(xiàn)了資產(chǎn)流失以及整體效益下降的現(xiàn)象。

2.分析了提高企業(yè)集團中財務(wù)管理的管控模式

2.1層級把關(guān)其集權(quán)管理資金的創(chuàng)新財務(wù)管的控新模式

許多企業(yè)集團對分級資金管理都在一直采用著，通過二級公司進行分貸分還，總部管理其二級公司的資金依賴于資金預(yù)算。集團在此種管理模式下面很難掌握到二級公司其資金流動的方向，盡管二級公司在資金上有著一定意義的風(fēng)險，然而由于對集團擔(dān)保等問題有所涉及，對此集團總部依然存在著連帶責(zé)任，所以并不能控制住財務(wù)所潛在的風(fēng)險。公司還經(jīng)常出現(xiàn)隨意支配其資金的現(xiàn)象。企業(yè)老是發(fā)生腐敗現(xiàn)象的根本原因在于其財務(wù)監(jiān)管控制的體系有漏洞。資金歸集是以集團結(jié)算中心的建立為前提的，而且每天運用軟件系統(tǒng)進行自動分級的實時歸集工作。也就是二級公司中的結(jié)算中心是由三級、四級公司的賬戶資金公司進行歸集的，二級帳戶也就是二級公司的結(jié)算中心，其資金將歸集到一級帳戶里也就總部的結(jié)算中心內(nèi)。對集團有較大的授信額度的銀行是由一二級的聯(lián)動賬戶所管理的，而且能和多家的銀行進行合作。資金的使用與運行在其自動歸集結(jié)束后仍舊在二級帳戶中，然而對于二級帳戶的資金一級帳戶對其擁有調(diào)動的權(quán)利。集團便能對資金的整個存量、流量以及流向進行監(jiān)控了。此外，對于資金流出的權(quán)限還能進行設(shè)置，并且實施分組授權(quán)以及分級監(jiān)控。

2.2由“二化”架構(gòu)完整的財務(wù)管控新模式

通過各種手段能夠推進其集團的財務(wù)管控，其集團財務(wù)管控考慮到企業(yè)戰(zhàn)略定位的方面應(yīng)當對于企業(yè)財務(wù)管控的新模式的形成以及其財務(wù)管理的決策由資金集約化與預(yù)算規(guī)范化兩方面進行規(guī)范。由于所利用的預(yù)算規(guī)范化的方法很多，企業(yè)集團的性質(zhì)不一樣所采用財務(wù)管控的手法也會有所不同。起決定作用的在于企業(yè)的性質(zhì)，由于企業(yè)收益會直接受到投入與退出的環(huán)境與時機的好壞的影響，使得預(yù)算實行時會有比較大的改動幅度。所以，首先要利用預(yù)算規(guī)范化的手法來增強集團下屬企業(yè)的審核，在企業(yè)戰(zhàn)略的定位方面引導(dǎo)他們作出準確的決定，在產(chǎn)權(quán)代表的身上落實好關(guān)于預(yù)算的實施力度并且要和他們業(yè)績考核相符合。

增強對集團財務(wù)的管控主要在于資金集約化。進行集團財務(wù)管控的過程中企業(yè)經(jīng)常面對的難題在于怎樣對集團的資金鏈進行控制管理，有效地對資金進行利用，從而達到集約化進行管理的目的，如果子公司過多的存在于企業(yè)集團中，就會存在兩大問題，一是由于資金量不均衡，浪費過多資金；二是，由于資金的收益與使用具有較大差別，導(dǎo)致所得的效益不相同。以上問題對于企業(yè)集團的長遠發(fā)展極其不利。所以，先要讓其財務(wù)管理人員將其觀念進行改變，才能讓資金集約化的手法得到有效地利用。針對這些問題，通過采用2種方法能夠得到解決。第1種方法是通過用市場化的立場進行解決，集團把高于銀行的存款利率與低于銀行的貸款利率予以子公司，集中起每個子公司中那些閑散的資金，將“匯聚效應(yīng)”充分發(fā)揮出來讓成員企業(yè)以及集團達到互利互惠，再利用“資金池”的方式集中管理好資金。第2種方法是利用行政的手法進行解決，將資金管理的規(guī)范制度給建立起來。運用其行政的手段，讓集團與成員企業(yè)將資金拆借的活動組建起來，對其閑置的資金進行充分的利用。

3.結(jié)語

總而言之，企業(yè)集團建立起財務(wù)管理模式是個具有系統(tǒng)與科學(xué)的工程，我們應(yīng)當對其理論進行探討與對實際工作進行不停的完善、總結(jié)和摸索，獲得真實且有效的財務(wù)管理模式，這必定對發(fā)展其企業(yè)集團公司有著無法估計的推動作用。（作者單位：邯鄲金隅太行水泥有限責(zé)任公司）

參考文獻：