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對(duì)銷售管理的理解

對(duì)銷售管理的理解范文第1篇

【中圖分類號(hào)】R472 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1004-7484（2014）03-01001-02

現(xiàn)將我院潔凈手術(shù)室一年消毒隔離管理存在的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題及防范措施報(bào)告如下。

1 問(wèn)題：

1.1工作中易忽視問(wèn)題，手術(shù)室運(yùn)送交換車，被服物品管理交換車及被服。進(jìn)出手術(shù)間的管理不規(guī)范與護(hù)士責(zé)任心不強(qiáng)。交換車未執(zhí)行嚴(yán)格的清潔及消毒制度之間有直接的關(guān)系，是造成手術(shù)間污染的原因之一。

1.2科室物品、病例、X光片、CT片、術(shù)前用藥及接生新生兒的被褥衣服，經(jīng)手環(huán)節(jié)過(guò)多易導(dǎo)致細(xì)菌的污染。

1.3外來(lái)器械，隨骨科手術(shù)增加，存在外來(lái)器械及生產(chǎn)廠家也越來(lái)越多。跟臺(tái)手術(shù)人員雜，使用后的器械洗滌及包裝沒(méi)按規(guī)程操作，使用前未統(tǒng)一送消毒供應(yīng)中心滅菌，手術(shù)器械到達(dá)不規(guī)范延誤手術(shù)時(shí)間等問(wèn)題。這些不規(guī)范對(duì)醫(yī)院感染帶來(lái)了不安全隱患。

1.4手術(shù)室人員、保潔員文化水平低，接受能力差，缺乏專業(yè)培訓(xùn)，缺乏消毒隔離知識(shí)。未意識(shí)到避免交叉感染的重要性和必要性。我科人員11名，新進(jìn)護(hù)士過(guò)半為控制可變因素，對(duì)我科手術(shù)排班與使用人員進(jìn)行限定。

1.5洗手，洗手依從性不夠。時(shí)間不足。連臺(tái)手術(shù)，連臺(tái)手術(shù)環(huán)境處理，清潔不夠。約束帶、墊存在交叉感染的隱患。

2 方法

2.1對(duì)手術(shù)室出入人員與設(shè)備的管理

對(duì)手術(shù)室設(shè)備的管理應(yīng)該在保證劃分為無(wú)菌區(qū)、半污染區(qū)和污染區(qū)的前提之下開(kāi)展，主要包括以下幾個(gè)方面：其一，應(yīng)該對(duì)出入手術(shù)室內(nèi)外的各項(xiàng)人員和設(shè)備進(jìn)行詳細(xì)的登記，保證出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)能夠及時(shí)的找到責(zé)任方。其二，對(duì)患者的床單、被褥等物品要采用一次性處理并進(jìn)行及時(shí)的更換和拆洗，保證床品類物品的衛(wèi)生。其三，要對(duì)出入手術(shù)室的人員和物品進(jìn)行消毒處理，防止患者的交叉感染，保證手術(shù)室的安全性[1]。

2.2 加強(qiáng)對(duì)外來(lái)器械的消毒處理

對(duì)外來(lái)器械應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的消毒處理，在層層把關(guān)確認(rèn)之后，才能夠?qū)⑵餍颠\(yùn)送到手術(shù)室。首先，在對(duì)外來(lái)器械進(jìn)院的驗(yàn)收環(huán)節(jié)中，驗(yàn)收人員要對(duì)器械進(jìn)行全面的檢查，包括是否存在破損、安裝不合理等現(xiàn)象，在檢查合格之后再將物品運(yùn)送到各科室。其次，各科室的醫(yī)務(wù)人員要對(duì)這些外來(lái)器械進(jìn)行進(jìn)一步的檢查，再次確保器械的安全性。第三，在器械被運(yùn)送到手術(shù)室應(yīng)用時(shí)，要做好查驗(yàn)和記錄工作，在保證器械的清潔性、安全性達(dá)標(biāo)之后才能夠使用。

2.3提高手術(shù)室人員的管理水平

提高對(duì)手術(shù)室人員的管理水平，應(yīng)該從思想和行為兩方面的管理下手。一方面，應(yīng)該保證手術(shù)室人員能夠認(rèn)識(shí)到對(duì)手術(shù)室進(jìn)行全面的消毒隔離處理的重要性，提高他們自身在進(jìn)行手術(shù)室的消毒隔離處理時(shí)能夠秉承著安全第一，對(duì)患者的健康負(fù)責(zé)的理念來(lái)完成工作。另一方面，對(duì)手術(shù)室人員行為的管理應(yīng)該從工作態(tài)度和工作能力兩方面著手。不僅要保證手術(shù)室的人員能夠具有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)水平，同時(shí)還要確保他們具備專業(yè)化的消毒隔離處理能力，最大程度的提高手術(shù)室消毒隔離處理的水平[2]。

3 討論

當(dāng)前我國(guó)的醫(yī)院手術(shù)室消毒隔離管理中還存在很多易忽視的問(wèn)題，針對(duì)這幾個(gè)方面存在的問(wèn)題，以下將提出幾點(diǎn)有效的解決對(duì)策。首先，在對(duì)手術(shù)室出入人員和設(shè)備的管理方面，應(yīng)該將其放在對(duì)手術(shù)室消毒隔離管理中的重要位置上，因?yàn)樵谡麄€(gè)手術(shù)室中，醫(yī)護(hù)人員和手術(shù)設(shè)備是出入手術(shù)室最基本，也是最常見(jiàn)的人員和設(shè)施。因此，應(yīng)該對(duì)手術(shù)人員和設(shè)備進(jìn)行全面的消毒處理，保證進(jìn)入到手術(shù)室中的人員和設(shè)備絕對(duì)的安全性。同時(shí)還要對(duì)從手術(shù)室中出來(lái)的醫(yī)務(wù)人員和設(shè)備再次進(jìn)行消毒處理，防止出現(xiàn)交叉感染的現(xiàn)象[3]。

其次，在對(duì)外來(lái)設(shè)備進(jìn)行消毒管理時(shí)，應(yīng)該嚴(yán)格把握三個(gè)環(huán)節(jié)的檢查和消毒處理，即入院驗(yàn)收環(huán)節(jié)、科室檢查環(huán)節(jié)和手術(shù)室消毒處理環(huán)節(jié)。在這三個(gè)環(huán)節(jié)中對(duì)外來(lái)醫(yī)療設(shè)備進(jìn)行全面的檢查和消毒處理，在確保安全性的前提之下，再將設(shè)備運(yùn)用到手術(shù)治療中。從根本上消除外來(lái)設(shè)備的不安全性，給患者提供最安全的手術(shù)治療。

再次，對(duì)手術(shù)室人員的管理是整個(gè)手術(shù)室消毒隔離管理中最為重要的方面，因?yàn)橐磺邢靖綦x工作都是由手術(shù)室人員來(lái)完成的，因此，應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)醫(yī)務(wù)人員的管理，從醫(yī)務(wù)人員的思想意識(shí)和工作行為兩方面著手。一方面，要保證醫(yī)務(wù)人員具有治病救人、行醫(yī)濟(jì)世的工作理念，處理好手術(shù)室的消毒隔離管理工作，為患者提供安全的治療環(huán)境。另一方面，應(yīng)該不斷對(duì)醫(yī)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，促進(jìn)他們專業(yè)素質(zhì)和消毒技能的提高，保證對(duì)手術(shù)室的消毒隔離管理工作能夠全面、徹底[4]。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李衛(wèi)芝，王鳳英，鄭清圈.潔凈手術(shù)室消毒隔離管理中易忽視的問(wèn)題與防范策略[J].海南醫(yī)學(xué)，2012，7（15）：110-121.

[2] 周俊卿.臨床隔離消毒工作存在的問(wèn)題及防范對(duì)策[D].全國(guó)醫(yī)院感染護(hù)理新進(jìn)展研討會(huì)、全國(guó)傳染病護(hù)理新進(jìn)展研討會(huì)、全國(guó)自然災(zāi)害護(hù)理研討會(huì)論文匯編，2011，10（12）：39-45.

對(duì)銷售管理的理解范文第2篇

關(guān)鍵詞：護(hù)理干預(yù) 小兒先天性動(dòng)脈導(dǎo)管未閉介入治療

中圖分類號(hào)：R322.1+21 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：B 文章編號(hào)：1005-0515（2013）3-075-01

動(dòng)脈導(dǎo)管未閉是常見(jiàn)的小兒先天性心臟病，據(jù)有關(guān)資料顯示，動(dòng)脈導(dǎo)管未閉在全球各國(guó)的發(fā)病率都普遍較高，尤其是早產(chǎn)兒，更容易發(fā)生先天性動(dòng)脈導(dǎo)管未閉[1]。近年來(lái)我院在小兒先天性動(dòng)脈導(dǎo)管未閉介入治療圍手術(shù)期實(shí)施全面的護(hù)理干預(yù)，取得了顯著的成效，現(xiàn)報(bào)告如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取2010年4月-2012年9月期間，在我院接受治療的先天性動(dòng)脈導(dǎo)管未閉患兒50例，其中男性患兒27（54%）例，女性患者23（46%）例，患兒年齡2-9歲，平均（5.16±2.41）歲，患兒體重10-36kg，平均（26.38±7.63）kg，50例患兒入院時(shí)均表現(xiàn)出不同程度的肺動(dòng)脈壓升高、肋間雜音等癥狀。

1.2 研究方法

50例患兒均采取介人封堵術(shù)治療，常規(guī)消毒后采用氯胺酮麻醉，之后穿刺股靜、動(dòng)脈，置入動(dòng)脈鞘，使用肝素化，造影檢查動(dòng)脈導(dǎo)管未閉的大小、形態(tài)和位置，通過(guò)多功能端孔導(dǎo)管送入直軟頭指引鋼絲，將導(dǎo)管送至降主動(dòng)脈后送入加硬鋼絲，推送導(dǎo)管和鋼絲時(shí)動(dòng)作輕柔，加硬鋼絲近端固定，防止動(dòng)脈導(dǎo)管痙攣。封堵器排氣后送入傳送鞘，在降主動(dòng)脈端釋放，封堵器腰部卡在動(dòng)脈導(dǎo)管未閉的最窄處，撤出鞘管后加壓包扎。

在介入治療的圍手術(shù)期給予患兒全面的護(hù)理干預(yù)，觀察50例患兒的臨床治療效果，進(jìn)而探討護(hù)理干預(yù)對(duì)小兒先天性動(dòng)脈導(dǎo)管作用介入治療圍手術(shù)期效果的影響。

2 結(jié)果

50例患兒均成功治愈，封堵器的位置和形態(tài)良好，未出現(xiàn)術(shù)后殘余分流現(xiàn)象，且治療后50例患兒的肺動(dòng)脈壓均明顯改善，肋間雜音全部消失。

3 討論

3.1 術(shù)前護(hù)理干預(yù)

術(shù)前之前要對(duì)患兒實(shí)施心電圖檢查、彩色超聲心動(dòng)圖檢查、X胸片檢查，密切觀察患兒的生命體征，并且護(hù)理人員要調(diào)查患兒是否存在過(guò)敏史，嚴(yán)格實(shí)施抗生素過(guò)敏試驗(yàn)以及碘造影試驗(yàn)[2]。

術(shù)前8h令患兒禁食，術(shù)前6h禁水，食用牛奶，術(shù)前0.5h給予患兒安定劑。患兒進(jìn)入導(dǎo)管室之前排空大小便，建立靜脈通道，并且護(hù)理人員要配合醫(yī)生準(zhǔn)備好手術(shù)所需的藥物和器材。

3.2 術(shù)中護(hù)理干預(yù)

當(dāng)患兒進(jìn)入導(dǎo)管室后，護(hù)理人員要迅速核對(duì)患兒的姓名、ID號(hào)、年齡、性別、各項(xiàng)檢查結(jié)果等資料，并且護(hù)理人員要幫助患兒取平臥位，使患兒雙手放于頭部[3]。手術(shù)期間護(hù)理人員要配合醫(yī)生消毒鋪單、傳遞手術(shù)器械，此外護(hù)理人員要仔細(xì)記錄患兒主動(dòng)脈、肺動(dòng)脈壓力圖形，記錄術(shù)中的用藥情況。同時(shí)，在手術(shù)過(guò)程中護(hù)理人員要密切檢測(cè)患兒是否出現(xiàn)并發(fā)癥，嚴(yán)格做好心電監(jiān)護(hù)，觀察患兒血壓、心率、呼吸、血氧飽和度等生命體征的變化情況，一旦發(fā)現(xiàn)異常，要及時(shí)與醫(yī)生溝通。手術(shù)期間護(hù)理人員應(yīng)該配合醫(yī)生進(jìn)行壓迫止血，針對(duì)術(shù)中可能出現(xiàn)的意外情況，護(hù)理人員要事先準(zhǔn)備好搶救的器械和藥物。

3.3術(shù)后護(hù)理

手術(shù)之后護(hù)理人員應(yīng)該幫助患兒去枕平臥，將患兒肩部墊高，使患兒頭部偏向一側(cè)，并且護(hù)理人員要及時(shí)幫助患兒清理呼吸道分泌物，保證患兒呼吸順暢。

手術(shù)完成之后患兒需要臥床休息24h，制動(dòng)12h，壓迫術(shù)側(cè)肢體5h左右，并且患兒需要持續(xù)低流量吸氧，期間護(hù)理人員應(yīng)該充分做好監(jiān)護(hù)工作，觀察并記錄患兒各項(xiàng)生命體征的變化情況，監(jiān)視穿刺部位是否發(fā)生血腫或者滲血，監(jiān)測(cè)患兒下肢溫度和顏色的變化，觀察患兒下肢靜脈回流情況、足背動(dòng)脈搏動(dòng)情況，一旦發(fā)現(xiàn)異常要迅速通知醫(yī)生。

術(shù)后護(hù)理人員還要確保患兒輸液順暢，按照醫(yī)生的囑咐合理使用抗生素，并且要及時(shí)為患兒補(bǔ)充血容量，避免患兒產(chǎn)生低血容量或者低血糖反應(yīng)。同時(shí)，術(shù)后護(hù)理人員要幫助患兒多飲水，促進(jìn)造影劑的排出。

除此之外，患兒出院時(shí)護(hù)理人員要及時(shí)與家長(zhǎng)進(jìn)行溝通，告知他們患兒在日常生活中應(yīng)該注意的事項(xiàng)，例如90d之內(nèi)患兒不可劇烈活動(dòng)等[4]。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李月.小兒動(dòng)脈導(dǎo)管未閉介入治療的護(hù)理體會(huì)[J].實(shí)用臨床醫(yī)藥雜志：護(hù)理版，2010，14（07）：105-106.

[2] 李梅.16例小兒左腋下小切口動(dòng)脈導(dǎo)管結(jié)扎術(shù)圍手術(shù)期護(hù)理[J].重慶醫(yī)學(xué)，2009，38（05）624-625.

對(duì)銷售管理的理解范文第3篇

1．如何認(rèn)識(shí)銷售員

銷售行動(dòng)的管理需要制度，但制度只是防范性的措施，正如國(guó)家需要法律一樣，但法律解決不了社會(huì)的所有問(wèn)題。制度可以防止錯(cuò)誤，卻帶不來(lái)創(chuàng)新和發(fā)展。這里我們絲毫不貶低規(guī)章制度的重要性，恰恰相反，我們是在一個(gè)較為嚴(yán)密有效的制度上來(lái)考察如何提高對(duì)銷售員行動(dòng)管理水平的提高。如何建立一個(gè)較完整的行動(dòng)管理體系只是銷售管理的起點(diǎn)。而行動(dòng)管理的核心應(yīng)該在如何為銷售員創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮其能力的環(huán)境并激勵(lì)銷售員去努力工作。在當(dāng)許多銷售經(jīng)理的書柜里堆滿了各種制度表格的時(shí)候，他們?nèi)匀谎匾u著被美國(guó)工會(huì)看成敵人的科學(xué)管理之父泰勒的思維方式。建立在一個(gè)對(duì)人的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)之上的規(guī)范，你越是認(rèn)真的執(zhí)行這種規(guī)范就越遠(yuǎn)離銷售員。他們知道如何去分析顧客需求，而把對(duì)公司價(jià)值最大的“顧客”——自已的銷售員的需求忘記了。如何滿足顧客的前提是如何滿足銷售員的需求，也就是如何為銷售員創(chuàng)造一個(gè)能最大程度發(fā)揮潛能的工作環(huán)境。許多銷售經(jīng)理犯了一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯性錯(cuò)誤。他們忘記了制度與體系只是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，這種工具有時(shí)導(dǎo)致成功，有時(shí)也會(huì)成為發(fā)展中的障礙。除了在制度中找問(wèn)題，他們束手無(wú)策。嚴(yán)格規(guī)范的管理體制成了銷售經(jīng)理們的管理目標(biāo)。

當(dāng)銷售經(jīng)理對(duì)銷售員的批評(píng)多于贊揚(yáng)時(shí)，公司就必須為留住同等水平的銷售員而多付出支出。當(dāng)銷售經(jīng)理對(duì)銷售員的一舉一動(dòng)了若指掌時(shí)，公司就失去銷售員最有用的價(jià)值——?jiǎng)?chuàng)造性。把對(duì)銷售員的行動(dòng)管理等同于生產(chǎn)線的配置是許多公司存在的問(wèn)題。而且優(yōu)秀的管理師們正在告訴各個(gè)公司的銷售經(jīng)理如何為了獲得銷售員5-10%的才能，而損失其90%的能力。現(xiàn)今的銷售員行動(dòng)管理方法大多是基于麥格雷戈所稱的X理論。

在這種理論認(rèn)為：正常人生性懶惰，他們盡可能地少做工作；人缺乏雄心壯志，不愿承擔(dān)責(zé)任，寧愿被人領(lǐng)導(dǎo)；人天生就以自我為中心，對(duì)組織需要漠不關(guān)心；人本性反對(duì)改革；人不太伶俐，易于受騙，易于受到騙子和野心家的蒙蔽。

管理人員以這些假設(shè)為指導(dǎo)，在完成其任務(wù)時(shí)設(shè)想了各種可能性。在一個(gè)極端，管理人員“嚴(yán)厲的”或“強(qiáng)硬的”。指揮人們行為的方法包括強(qiáng)迫和脅迫（常常偽裝起來(lái)），嚴(yán)密監(jiān)督，對(duì)行為緊密控制。在另一個(gè)極端，管理人員可能是“溫和的”或“軟弱的”。指揮人們行為的方法包括寬容，滿足人們的需要，以求相安無(wú)事。那樣，人們就會(huì)易于控制，接受領(lǐng)導(dǎo)。

在當(dāng)今人們生活水平逐漸提高，而人的需求更加多層次化的時(shí)代。這種認(rèn)識(shí)顯然已經(jīng)過(guò)時(shí)，然而令人遺憾的是，很多管理人員并未認(rèn)識(shí)到這種人文環(huán)境的變化，他們除了貶低下屬的能力外，別無(wú)他法。波拿巴·拿破侖說(shuō)過(guò)：“沒(méi)有無(wú)能的士兵，只有無(wú)能的將軍”。對(duì)于銷售員的行動(dòng)管理如果不從銷售經(jīng)理對(duì)銷售員的基本認(rèn)識(shí)入手的話，是難以取得良好效果的。

2．銷售行動(dòng)管理的適度性

嚴(yán)密的日?qǐng)?bào)表在增加控制成本的同時(shí)，也增加了銷售員的反感。如果一個(gè)銷售經(jīng)理每天的任務(wù)就是檢查銷售員的日?qǐng)?bào)表而吹毛求疵的話，那他可能更適合作檔案管理或去會(huì)計(jì)師事務(wù)所工作。

掌握不了銷售員行動(dòng)管理中的重點(diǎn)與非重點(diǎn)，而過(guò)度依賴于規(guī)章制度，是失敗的銷售經(jīng)理的典型。他們總是不放心銷售員，他們時(shí)時(shí)害怕銷售員偷懶，當(dāng)他放松一點(diǎn)控制時(shí)，銷售員們也感到是難得的休閑機(jī)會(huì)，于是進(jìn)一步證實(shí)了銷售經(jīng)理們的“遠(yuǎn)見(jiàn)卓實(shí)”。于是控制只會(huì)越來(lái)越嚴(yán)。

而另一個(gè)極端是銷售經(jīng)理們，由于害怕挫傷銷售員的積極性而放任不管，十天半月也不和銷售員進(jìn)行交流。一到年底，才發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)大變，業(yè)績(jī)滑坡，由于組織突擊銷售活動(dòng)。

放棄行動(dòng)管理和過(guò)度控制行動(dòng)管理都是理銷售管理中不可取的態(tài)度。那么樣才能做到適度的行動(dòng)控制，即能即時(shí)了解市場(chǎng)和銷售員工作情況，而又挫傷銷售員的積極性呢？

過(guò)多的原則制度有時(shí)會(huì)讓銷售經(jīng)理累得喘不過(guò)氣來(lái)。而不按章辦事的銷售員更是讓人傷腦筋。對(duì)此，銷售經(jīng)理應(yīng)該把握以下幾點(diǎn)：

·銷售工作的最大特點(diǎn)就是與人打交道，對(duì)人的了解和溝通將是銷售員行動(dòng)管理的關(guān)鍵；

·建立規(guī)范的銷售員行動(dòng)管理體系，但并非越嚴(yán)密越詳細(xì)就越好。

·堅(jiān)持目標(biāo)管理的原則；

·即時(shí)而不是隨時(shí)了解銷售員行動(dòng)狀況和市場(chǎng)信息；

3．把握管理變革方向

銷售經(jīng)理重要的職能是管理，如何把握當(dāng)今管理的變革方向?qū)Q定銷售經(jīng)理是否成功。盡管網(wǎng)絡(luò)、WTO、新經(jīng)濟(jì)的概念充滿了報(bào)紙。變革也成為企業(yè)家們常用術(shù)語(yǔ)。但這此東西對(duì)一個(gè)中層管理人員或者銷售員意味著什么，卻少有人他細(xì)考慮過(guò)。

我們認(rèn)為管理變革最終的落實(shí)點(diǎn)就在于廣大企業(yè)管理人員和員工對(duì)新的管理思維、新的管理風(fēng)格的認(rèn)同。變革不是貴族的游戲，變革的成敗最終決定于企業(yè)普通員工對(duì)新的管理方式的認(rèn)同。

對(duì)銷售管理來(lái)說(shuō)，最明顯的特征就是，簡(jiǎn)單的物質(zhì)刺激和程式化的管理制度在當(dāng)今恐怕不再那么有效。當(dāng)市場(chǎng)需要銷售經(jīng)理有更高層次的思維時(shí)，傳統(tǒng)的體系可能無(wú)法適應(yīng)。

誰(shuí)能創(chuàng)造出顧客需要的，但他們自己都想不到的產(chǎn)品將決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。對(duì)于銷售管理來(lái)說(shuō)，這句話同樣適用。誰(shuí)能創(chuàng)造出顧客都想不到的營(yíng)銷手段將決定銷售效率。而這一切都不是銷售經(jīng)理在制度體系中能找到的。成功的銷售經(jīng)理和銷售員往往不是那么循規(guī)蹈矩的。當(dāng)銷售員不安分的腦袋里冒出一個(gè)不成熟的銷售辦法時(shí)，第一次與銷售經(jīng)理的交流就可能決定他以后會(huì)不會(huì)提出有新意的想法。這也是制度中沒(méi)有規(guī)定的。

所以未來(lái)的銷售管理將由對(duì)科學(xué)的銷售體系的依賴轉(zhuǎn)向真正以人為本，而不是只對(duì)個(gè)別優(yōu)秀人員施以重獎(jiǎng)的管理。創(chuàng)造出一個(gè)使優(yōu)秀銷售員輩出的行動(dòng)管理機(jī)制將是銷售經(jīng)理的首要職責(zé)。而這一切都不可能在一覺(jué)醒來(lái)就實(shí)現(xiàn)。但是從對(duì)體系的依賴的睡夢(mèng)中醒過(guò)來(lái)是構(gòu)建新型銷售員行動(dòng)管理的前提。

4．留住有缺點(diǎn)的銷售人才

銷售員行動(dòng)管理在對(duì)能力缺乏的銷售員來(lái)說(shuō)，可能是有效的提升途徑。但對(duì)有能力而又要求自由的銷售員可能成為絆腳石。并且在保姆似的行動(dòng)計(jì)劃的安排下，銷售員可能完全喪失自主性而使工作陷于簡(jiǎn)單的行動(dòng)循環(huán)而缺乏創(chuàng)新。同時(shí)，有的時(shí)間（顧客什么時(shí)候有空）安排也是并非銷售經(jīng)理和銷售員所有決定的，銷售員的工作往往是沒(méi)有下班時(shí)間的。對(duì)一個(gè)優(yōu)秀的銷售經(jīng)理來(lái)說(shuō)，對(duì)銷售員的理解是對(duì)銷售員最大的鼓勵(lì)。而遺憾的是許多銷售經(jīng)理當(dāng)業(yè)績(jī)上升時(shí)，認(rèn)為是自已管理有方，而把業(yè)績(jī)下降歸為銷售員的能力。

對(duì)于任何人來(lái)說(shuō)，挑出毛病遠(yuǎn)比發(fā)現(xiàn)其才能容易得多。以找毛病心態(tài)去管理銷售員只能是更加發(fā)現(xiàn)銷售員的不足，而使銷售員自己更加信心不足。優(yōu)秀的銷售經(jīng)理時(shí)刻不忘給銷售員打氣，而不是泄氣。

往往優(yōu)秀的銷售員也是最難管銷售員，但銷售經(jīng)理為什么總要以“管”的姿態(tài)出現(xiàn)在銷售員面來(lái)呢？銷售員行動(dòng)管理的實(shí)質(zhì)應(yīng)該是給銷售員創(chuàng)造一個(gè)更能發(fā)揮其能力的環(huán)境，而不是為了控制而控制，為了檢查而檢查。如果在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中大部分銷售員都能積極主動(dòng)的開(kāi)展工作，而只有少數(shù)人不思進(jìn)取，有必要用每天詳細(xì)匯報(bào)行蹤的辦法來(lái)挫傷大多數(shù)銷售員的積極性嗎？這樣做以銷售業(yè)績(jī)的提高究竟有何好處？

對(duì)一個(gè)優(yōu)秀的銷售員來(lái)說(shuō)，最不能容忍的恐怕就是銷售經(jīng)理對(duì)其能力和工作的主動(dòng)性的不信任。永遠(yuǎn)不放心銷售員的能力的銷售經(jīng)理，永遠(yuǎn)培養(yǎng)不出優(yōu)秀的銷售員。同樣也留不住有才華的銷售員。

對(duì)銷售管理的理解范文第4篇

銷售管理并不是一個(gè)新的職位，從有銷售管理開(kāi)始，它就一直扮演著完成公司銷售指標(biāo)，執(zhí)行公司戰(zhàn)略意圖的角色。而若干年來(lái)，銷售管理者們管理的方式幾乎都大同小異，定目標(biāo)、定計(jì)劃、定政策；早會(huì)、夕會(huì)；表格化、數(shù)據(jù)化等等這些我們耳目能詳?shù)淖龇ā＿@些做法固然沒(méi)錯(cuò)，問(wèn)題是現(xiàn)在的信息量爆炸式增長(zhǎng)，5年前的一名銷售管理者接收到的信息跟現(xiàn)在一名銷售管理者接收到的信息是無(wú)法比較的。這是其一；其二是5年前一名銷售管理者所能應(yīng)用的管理工具跟現(xiàn)在一名管理者能用到的工具也有天壤之別。

我們知道，每一次技術(shù)的重大變革都將帶來(lái)幾乎社會(huì)各個(gè)層面的變革，同樣，在管理層次也不例外。在管理層，往往新技術(shù)的發(fā)展會(huì)首先得益于財(cái)務(wù)部門，各種財(cái)務(wù)自動(dòng)化管理軟件窮出不盡，極大地改進(jìn)了財(cái)務(wù)信息的管理和工作效率的提高。但是，在銷售管理領(lǐng)域，我們還會(huì)看到，銷售經(jīng)理們的工作依然拖著慢吞吞的腳步，每天重復(fù)著公司老套的表格，開(kāi)個(gè)毫無(wú)新意的早會(huì)，與下屬的溝通內(nèi)容也讓人昏昏欲睡，不是問(wèn)昨天的流水帳，就是發(fā)表一番經(jīng)驗(yàn)主義式的演講。在很多銷售部門，如果時(shí)光回到5年前，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)，銷售經(jīng)理們做的事情仿佛歷史重演，毫無(wú)進(jìn)步可言。

如果時(shí)間回到10年前，那時(shí)我們的銷售經(jīng)理們因?yàn)槭芟抻谲浖夹g(shù)的不完善，想盡可能的對(duì)銷售信息管理的話，只能借助于日常的表格，這是不可厚非的。到了今天，幾乎我們能想到的帶有銷售信息管理功能的軟件都可以在網(wǎng)上下載時(shí)，我們卻不去改變、不去應(yīng)用時(shí)。將是極大的浪費(fèi)。同樣，10年前，如果一位下面有30個(gè)銷售分公司，2000名的業(yè)務(wù)人員的銷售總監(jiān)，試圖去知道每個(gè)業(yè)務(wù)人員的最新質(zhì)量客戶的情況，似乎是不可能的。但是今天，借助于先進(jìn)的軟件，我們就可以實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。

筆者就知道有這么一家公司，主要面對(duì)企業(yè)推銷其禮品。全國(guó)共30家分公司，1200名左右的業(yè)務(wù)人員。在2003年公司沒(méi)上CRM系統(tǒng)之前，僅僅通過(guò)使用EXCEL和電郵，其總監(jiān)就能查看到全國(guó)每個(gè)業(yè)務(wù)人員的高端客戶跟進(jìn)情況。其總監(jiān)跟我說(shuō)起這事時(shí)，并不覺(jué)得有什么奇怪。在97年左右，各地分公司都是在用公司統(tǒng)一的表格，和制度讓各地的銷售負(fù)責(zé)人使用，一般每個(gè)月公司會(huì)要求一次信息的匯報(bào)。因?yàn)榭偙O(jiān)他也是摸爬滾打從一線做起來(lái)的，在該行業(yè)積累了十幾年的經(jīng)驗(yàn)才做到了這位置，一直以來(lái)他對(duì)電腦和一些新東西卻不大感興趣。“做我這個(gè)用電腦干什么？那是偷懶的人用來(lái)打游戲的！我要的是下市場(chǎng)，跟客戶親密接觸！要的是他們不偷懶，不貪污，不虛報(bào)就行了！”。

因?yàn)槲覀冧N售管理層的經(jīng)驗(yàn)老道、因?yàn)槲覀兊臍v史輝煌，所以我們一直以為我們?cè)?jīng)成功的事情就是對(duì)的。問(wèn)題是：同樣的事情，昨天對(duì)了，今天還是對(duì)的嗎？

當(dāng)我們久經(jīng)沙場(chǎng)的業(yè)務(wù)人員還在借助于老客戶、陌拜、黃頁(yè)去挖掘新客戶時(shí)，而一名一般大學(xué)生就能通過(guò)使用“google”、百度和其他搜索手段迅速地找到目標(biāo)客戶的詳細(xì)資料。當(dāng)我們的老業(yè)務(wù)人員還在自己的業(yè)務(wù)本上一筆一劃地登記著我們的客戶資料和跟進(jìn)信息時(shí)，一名一般大學(xué)生就能應(yīng)用EXCEL熟練地制作一份客戶信息表。

我們常常沉迷于營(yíng)銷理論和管理理論的更新?lián)Q代，試圖通過(guò)對(duì)最新理論的掌握就帶來(lái)面目一新的改變。但是，我們發(fā)現(xiàn)自己思維變了，思路變了，而每天效率卻沒(méi)變多少。案頭依然是文件高疊、電話還是騷擾不停、事情還是沒(méi)完沒(méi)了。

雖然我們的助理可以幫我們很多忙，處理掉很多事情。但是，因?yàn)槲覀儗?duì)其處理辦法的不熟悉，會(huì)導(dǎo)致我們對(duì)信息的誤解。信息化管理的重點(diǎn)不在于信息的處理的效率，而是在于管理層是否明白信息處理的邏輯。

“我只要結(jié)果！”。當(dāng)助理把銷售信息匯總表、財(cái)務(wù)報(bào)表、日程安排表等結(jié)論性的資料給管理層時(shí)，也許我們會(huì)覺(jué)得輕松，我只要結(jié)果也顯得自己的管理是多么的酷。但是，這些結(jié)論是怎么計(jì)算出來(lái)的，其邏輯反映正確嗎？反映了什么？如果我們對(duì)這些處理信息程序的邏輯一點(diǎn)都不了解的話，那么，這些結(jié)果反而變成了錯(cuò)誤決策的開(kāi)始。那還不如辛辛苦苦去找原始資料，去跑市場(chǎng)來(lái)的準(zhǔn)確呢。

因此，對(duì)于在21世紀(jì)的軟件技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的背景下，筆者對(duì)銷售管理層的建議有：

1，與時(shí)俱進(jìn)，盡可能地利用新的科技和信息管理軟件來(lái)解放時(shí)間。我們不是要變成電腦程序員，而是能盡可能地利用新技術(shù)來(lái)解決信息管理，解放自己的生產(chǎn)力和時(shí)間。以便于我們集中精力在于關(guān)鍵問(wèn)題和創(chuàng)新上。對(duì)于銷售管理者來(lái)講，信息管理的目的不在于信息管理，而在于騰出更多時(shí)間關(guān)注效率。

管理層的主要績(jī)效不在于信息處理，而是做出決策。因此，在理解信息、管理信息方面花的時(shí)間越少，越有效率。才能讓我們的大腦有更多的時(shí)間集中在創(chuàng)新和關(guān)鍵事項(xiàng)上。

如果自己公司有自己的自動(dòng)化管理系統(tǒng)，如“ERP”“CRM”的話更好，如果自己的公司沒(méi)有上這些自動(dòng)化軟件的話，其實(shí)自己可以在網(wǎng)上下載，筆者曾經(jīng)用過(guò)一個(gè)CRM就是網(wǎng)上下載的。如果覺(jué)得不適用于自己的話，利用EXCEL的強(qiáng)大功能可以解決一些這個(gè)問(wèn)題。

筆者有個(gè)朋友，管理著12個(gè)銷售人員的小隊(duì)伍，自己用EXCEL的函數(shù)編了兩個(gè)數(shù)據(jù)表，一份是“客戶信息表”一份是“事項(xiàng)跟進(jìn)表”，他利用EXCEL中的IF函數(shù)實(shí)現(xiàn)了除了一般的匯總計(jì)算功能之外的單子和事情的跟進(jìn)提醒功能，據(jù)他說(shuō)明：他的思路來(lái)自網(wǎng)絡(luò)上接觸過(guò)的一些CRM功能，但是EXCEL他又不是很會(huì)用。就把自己的求助發(fā)到網(wǎng)上的專門的EXCEL論壇。是論壇上的網(wǎng)友幫其完善了表格和函數(shù)。現(xiàn)在用起來(lái)管理非常輕松，無(wú)論是對(duì)于業(yè)務(wù)員客戶的跟進(jìn)情況或者安排事項(xiàng)。

2，要數(shù)據(jù)的結(jié)果，但是要明白過(guò)程的邏輯和科學(xué)。現(xiàn)在我們的管理層只看下面的報(bào)告的結(jié)果，就輕易地做出判斷和決策。這就是不科學(xué)。同樣的信息數(shù)據(jù)，采用不同的邏輯會(huì)給我們呈現(xiàn)不同的結(jié)果，除非我們明白其中的區(qū)別，要不難講信息處理人（比如助理）和自己對(duì)于過(guò)程的處理意見(jiàn)是一致的。如果我們不明白信息處理過(guò)程的邏輯，那么我們就只會(huì)接受下面人的結(jié)果了。

3，信息管理的輸入流程要制度化，規(guī)范化。我們都了解一個(gè)信息管理過(guò)程包括了三個(gè)階段：輸入、處理、輸出。輸入階段也是非常重要的，要有專門的制度規(guī)范信息和原始資料的提供，還要對(duì)信息提供的真實(shí)性定時(shí)抽查才能基本上保證流程的規(guī)范。

一般的信息處理軟件也好，系統(tǒng)也好，都只是個(gè)處理工具。管理層除了要了解其基本邏輯之外，首先就要把信息的輸入工作制度化、規(guī)范化。這樣才能保證處理結(jié)果準(zhǔn)確有效。

對(duì)銷售管理的理解范文第5篇

本文的形成來(lái)自于一個(gè)案例，這個(gè)案例反映了國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍的經(jīng)營(yíng)行為，即往往他們只是用銷量來(lái)考核銷售人員的業(yè)績(jī)，從而使銷售人員的行為充滿了短期性，并引發(fā)出許多問(wèn)題，而企業(yè)又難以找到問(wèn)題產(chǎn)生的根源。通過(guò)對(duì)這個(gè)案例的描述，我們提出了其問(wèn)題產(chǎn)生的本質(zhì)原因，同時(shí)又提出了解決這種問(wèn)題的思路：最根本的措施就是改變企業(yè)以銷量為核心的銷售政策。

營(yíng)銷政策與利益相關(guān)，它可以決定營(yíng)銷人員的行為模式，那么，企業(yè)應(yīng)該制訂什么樣的營(yíng)銷政策來(lái)引導(dǎo)銷售行為呢？以下我們將通過(guò)對(duì)某制藥企業(yè)的診斷咨詢來(lái)加以具體分析。

一、該公司營(yíng)銷管理的現(xiàn)狀

1、營(yíng)銷組織架構(gòu)

2、營(yíng)銷管理制度：

責(zé)任承包制度：每位銷售人員都承擔(dān)著規(guī)定的銷售回款指標(biāo)，完成后可以按照10%左右不等的比例獲得獎(jiǎng)金和銷售費(fèi)用，而銷售人員對(duì)于銷售費(fèi)用的使用擁有自主決定權(quán)。

3、市場(chǎng)運(yùn)作狀況

（1）因主導(dǎo)產(chǎn)品為處方藥系列，所以在銷售終端上以醫(yī)院為市場(chǎng)重點(diǎn)，在銷售通路上以醫(yī)藥公司為市場(chǎng)重點(diǎn)。

（2）在開(kāi)拓市場(chǎng)方面，主要依靠自身的銷售人員開(kāi)辟醫(yī)院渠道，另外醫(yī)藥公司也開(kāi)辟一部分醫(yī)院渠道。

（3）分布于全國(guó)的100多個(gè)銷售辦事處是該公司的核心推廣力量，辦事處是以地市級(jí)為單位劃分。

（4）在市場(chǎng)銷售上該公司規(guī)定銷售辦事處不能以低于出廠價(jià)的價(jià)格進(jìn)行產(chǎn)品銷售，但如何使用銷售費(fèi)用則由銷售辦事處自行決定。

二、該公司營(yíng)銷管理的特點(diǎn)

1、營(yíng)銷組織架構(gòu)以銷售職能為核心

（1）在該公司的營(yíng)銷組織體系中，100多個(gè)銷售辦事處使整個(gè)組織呈現(xiàn)偏重銷售職能的特點(diǎn)，區(qū)域性的推廣都是由辦事處自主完成，在營(yíng)銷總部的各項(xiàng)營(yíng)銷規(guī)劃職能處于分散狀態(tài)，諸如策略規(guī)劃、計(jì)劃管理、信息管理、物流管理、廣告管理、市場(chǎng)研究等許多職能都是分散運(yùn)作的，在整體上缺乏一種整合。

（2）由于該公司制藥公司擁有處方藥、非處方藥和保健食品等多個(gè)產(chǎn)品系列，但是在整體上缺乏對(duì)每個(gè)類別產(chǎn)品進(jìn)行良好管理的專業(yè)部門，在銷售上使用的是一個(gè)統(tǒng)一的銷售辦事處平臺(tái)，但是對(duì)于每類產(chǎn)品自身的推廣來(lái)講，是缺乏系統(tǒng)管理的。

2、辦事處對(duì)銷售費(fèi)用的使用有很大的權(quán)力

總公司只控制總體的費(fèi)用比率，而辦事處可以完全自主決定銷售費(fèi)用的使用方式。

3、公司對(duì)價(jià)格體系的管理重點(diǎn)是最低供貨價(jià)

總公司要求辦事處給醫(yī)藥公司的直接供貨價(jià)不得低于最低出貨價(jià)，但是至于醫(yī)藥公司以多少批發(fā)價(jià)銷售，或者辦事處給醫(yī)藥公司多少的暗中返利，公司并不予以控制。

三、該公司目前銷售面臨的問(wèn)題

1、市場(chǎng)上的價(jià)格體系混亂，跨區(qū)沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重

（1）最直接的原因是辦事處向醫(yī)藥公司實(shí)施暗扣政策，只要醫(yī)藥公司的銷售回款完成了辦事處規(guī)定的目標(biāo)，醫(yī)藥公司就可以獲得一定比例的返利，而醫(yī)藥公司可以利用這個(gè)返利降低產(chǎn)品的批發(fā)價(jià)進(jìn)行銷售，由于各地醫(yī)藥公司的銷售回款能力不同，獲得的返利也不同，因此在相近的市場(chǎng)區(qū)域就發(fā)生了大量的沖貨現(xiàn)象。

（2）另外一個(gè)原因則是目前國(guó)家實(shí)施藥品采購(gòu)的招標(biāo)制，由當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥公司負(fù)責(zé)某家醫(yī)院的全面藥品采購(gòu)權(quán)，由于醫(yī)藥公司獲得采購(gòu)權(quán)投資較大，其必然要拼命壓低醫(yī)藥廠家的供貨價(jià)，以獲取較多的價(jià)差空間。中國(guó)的地區(qū)差異很大，對(duì)于同一個(gè)廠家而言，其在各地市場(chǎng)奪標(biāo)后的供貨價(jià)是不同的，自然就會(huì)發(fā)生低價(jià)市場(chǎng)向高價(jià)市場(chǎng)沖貨的現(xiàn)象。

2、銷售人員缺乏上進(jìn)心，惰性嚴(yán)重

該公司的銷售人員目前缺乏上進(jìn)的動(dòng)力，在公司已有的成績(jī)之上停滯不前，滿足于現(xiàn)狀，由此影響到公司整體銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

3、以上兩個(gè)問(wèn)題對(duì)該公司決策層而言已經(jīng)成了一塊心病，針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題該公司采取了較強(qiáng)硬的措施，對(duì)犯規(guī)的經(jīng)銷商和辦事處進(jìn)行處罰，但事實(shí)卻是“屢罰屢沖”，耗費(fèi)了公司大量的精力，近幾年一直處于這種惡性循環(huán)的怪圈；而針對(duì)第二個(gè)問(wèn)題，該公司決策層則不斷增強(qiáng)辦事處銷售人員的自主權(quán)和獎(jiǎng)勵(lì)力度，期望能激發(fā)出他們的活力，然而收效不大。于是這兩大問(wèn)題成了該公司近幾年銷售業(yè)績(jī)無(wú)法持續(xù)增長(zhǎng)的瓶頸。我們認(rèn)為，這是該公司決策層沒(méi)有抓住最本質(zhì)因素的原因，而造成這種原因則是決策層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有進(jìn)行換位思考，其實(shí)問(wèn)題的根源就來(lái)自于他們自身，以下我們將對(duì)此進(jìn)行詳細(xì)的分析。

四、造成銷售問(wèn)題的原因分析

1、營(yíng)銷政策偏重銷量是造成以上問(wèn)題的根本原因

（1）該公司營(yíng)銷政策的核心思想就是以銷量作為判斷銷售人員業(yè)績(jī)的唯一標(biāo)準(zhǔn)，換句話說(shuō)，就是只要銷售人員能夠完成銷售回款目標(biāo)，公司可以賦予它們?cè)谫M(fèi)用使用上的絕對(duì)權(quán)力，也可以說(shuō)，公司是贊成銷售人員這樣做的。而之所以這樣要求，是由于該公司決策層看重的就是短期銷量的增長(zhǎng)，而什么手段可以使銷量迅速增長(zhǎng)、又不費(fèi)太大的功夫，他們就會(huì)選擇這種方式，這就是其根本的經(jīng)營(yíng)思想。

（2）而從銷售人員的角度分析，一方面通過(guò)完成銷售目標(biāo)來(lái)獲得獎(jiǎng)金就是其內(nèi)在動(dòng)力，另一方面既然提供了這樣的政策，那自然會(huì)充分加以運(yùn)用，也就是說(shuō)，銷售人員只對(duì)提高銷售量、拿到高額獎(jiǎng)金感興趣，至于是否發(fā)生沖貨、對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行管理是不會(huì)被他們重視的，他們的精力只會(huì)放在能給他們帶來(lái)大銷量的產(chǎn)品上。

2、偏重銷售總量，而忽視了不同產(chǎn)品類別的均衡發(fā)展

（1）該公司考核銷售人員的只是所有產(chǎn)品的銷售總量，而對(duì)于不同類別的產(chǎn)品或者新老產(chǎn)品之間應(yīng)該所占有的恰當(dāng)比例沒(méi)有規(guī)定，這樣銷售人員只會(huì)把精力和資源投放在能帶來(lái)最大銷量的產(chǎn)品上，而不會(huì)估計(jì)到新產(chǎn)品推廣或者高利潤(rùn)產(chǎn)品的推廣。

（2）在這樣的政策指導(dǎo)下，往往會(huì)造成企業(yè)的新產(chǎn)品上市不成功，對(duì)部分產(chǎn)品的推廣缺乏專業(yè)性，而且會(huì)忽視能給企業(yè)帶來(lái)更多利潤(rùn)或更大發(fā)展前景的產(chǎn)品，削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3、對(duì)銷售業(yè)務(wù)過(guò)程缺乏規(guī)范化的管理

（1）由于公司賦予了辦事處自主使用銷售費(fèi)用的權(quán)力，那就決定了什么方式能輕易、迅速地提高銷量，費(fèi)用就會(huì)傾向于使用它，自然銷售人員會(huì)用返利手段輕松地達(dá)成銷售目標(biāo)，對(duì)于應(yīng)該做的一些市場(chǎng)管理工作，銷售人員不會(huì)去做費(fèi)力的事情。

（2）但是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是需要規(guī)范化管理的，除了采用行政命令之外，最好的方法就是利用獎(jiǎng)勵(lì)杠桿，通過(guò)對(duì)銷售費(fèi)用使用方式的控制，來(lái)引導(dǎo)銷售人員按照公司的要求開(kāi)展工作，而公司也能對(duì)銷售過(guò)程加以監(jiān)控，但如果失去了費(fèi)用這個(gè)杠桿，公司無(wú)法再增加費(fèi)用，是無(wú)法對(duì)銷售業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行有效監(jiān)控的。

4、缺乏一套科學(xué)的銷售績(jī)效考核系統(tǒng)

（1）公司的營(yíng)銷政策可以左右銷售人員的銷售行為，在現(xiàn)有以銷量為核心的考核標(biāo)準(zhǔn)下，銷售人員只能拼命提高銷量。但是銷量并不是最可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，更重要的是利潤(rùn)、產(chǎn)品盈利組合、品牌、市場(chǎng)秩序這些對(duì)企業(yè)發(fā)展有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的要素，因此應(yīng)該建立一套科學(xué)的績(jī)效考核評(píng)估系統(tǒng)來(lái)加以保障。

（2）另外一方面，要充分調(diào)動(dòng)銷售人員的工作積極性，激勵(lì)他們不斷上進(jìn)，也需要科學(xué)的績(jī)效考核系統(tǒng)才能做到。當(dāng)銷售人員已經(jīng)有了一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之后，他的追求點(diǎn)必定會(huì)提高，而如果公司政策仍然只是僅僅以銷量和獎(jiǎng)金作為激勵(lì)，銷售人員是會(huì)麻木的，他也不會(huì)從更高的層面來(lái)幫助企業(yè)解決問(wèn)題，由此喪失了銷售人員進(jìn)取的內(nèi)動(dòng)力。

5、對(duì)銷售費(fèi)用的使用不合理

（1）銷售費(fèi)用的使用，使銷量獲得提升應(yīng)該是一個(gè)水到渠成的事情，而不應(yīng)該是為提升銷量而提升銷量，這樣的結(jié)果是不會(huì)長(zhǎng)久的，銷售費(fèi)用使用的真正目的，是為了建立一個(gè)完善的分銷網(wǎng)絡(luò)體系，是通過(guò)建立渠道競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)獲得銷量的持續(xù)提升和良性發(fā)展，如果只是獲得了短期銷量提升，而喪失了良好的市場(chǎng)秩序，公司是無(wú)法獲得持續(xù)發(fā)展的。

（2）在銷售費(fèi)用的使用方面，即便是仍然維持目前由辦事處支配的政策，也應(yīng)該要求辦事處向總部上報(bào)具體的推廣促銷方案，經(jīng)總公司審批通過(guò)后才能夠執(zhí)行，這樣總公司就能夠把握市場(chǎng)拓展的方向和過(guò)程，可以有效監(jiān)控市場(chǎng)的良性發(fā)展。

6、對(duì)醫(yī)藥公司缺乏系統(tǒng)的管理

因?yàn)樵摴巨k事處都將精力放在了以返利促進(jìn)銷售方面，而對(duì)于市場(chǎng)的各項(xiàng)管理工作如區(qū)域管理、價(jià)格體系管理、分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)管理、終端客情關(guān)系管理以及醫(yī)院系統(tǒng)管理等方面，都缺乏堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)，從而造成企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

7、國(guó)家醫(yī)藥政策轉(zhuǎn)型期市場(chǎng)的不規(guī)范

目前正處于國(guó)家對(duì)醫(yī)藥采購(gòu)政策的調(diào)整時(shí)期，在實(shí)際運(yùn)作中肯定存在著大量的問(wèn)題，這也不是一家企業(yè)可以改變的事情，但這個(gè)時(shí)候的關(guān)鍵，應(yīng)該將重點(diǎn)放在對(duì)銷售人員整體素質(zhì)的提高和對(duì)市場(chǎng)的系統(tǒng)管理方面，這樣可以減輕政策因素給企業(yè)帶來(lái)的影響，同時(shí)也可以借機(jī)重整公司的銷售管理系統(tǒng)。

五、該公司營(yíng)銷管理改革的重點(diǎn)

1、營(yíng)銷組織體制的調(diào)整

（1）首先是調(diào)整銷售體系的職能，從下到上依次為辦事處、區(qū)域長(zhǎng)和貿(mào)易部，對(duì)他們的職能要求重新定位，同時(shí)在總公司建立一個(gè)完善的銷售后勤部門，涵蓋銷售計(jì)劃、銷售信息、銷售物流和銷售事務(wù)管理職能。

（2）其次是強(qiáng)化總公司市場(chǎng)部的專業(yè)力量，提高公司在市場(chǎng)研究、廣告運(yùn)作、策略規(guī)劃、產(chǎn)品管理等方面的營(yíng)銷專業(yè)水準(zhǔn)，為銷售系統(tǒng)提供強(qiáng)大的推廣支持。

（3）再次是建立品類管理模式，對(duì)每一大類的產(chǎn)品設(shè)置專業(yè)的管理部門，成為專業(yè)的產(chǎn)品推廣部門，而將銷售辦事處改造成一個(gè)公共的銷售平臺(tái)，這種模式可以提高企業(yè)在市場(chǎng)上的推廣力量和管理力量，也更可以提高辦事處對(duì)市場(chǎng)拓展的成功率。

2、營(yíng)銷政策的調(diào)整：

（1）取消目前的責(zé)任承包制度，不將銷量作為唯一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，另外增加對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行系統(tǒng)管理的規(guī)范要求。

（2）改變目標(biāo)辦事處對(duì)費(fèi)用的使用方式，將費(fèi)用使用的決策權(quán)收回到總公司，辦事處必須要制訂費(fèi)用的使用計(jì)劃，并經(jīng)總部批準(zhǔn)后方可執(zhí)行，這樣可以提高費(fèi)用使用的合理性和效率。

3、銷售業(yè)績(jī)考核體系的建立

建立一套科學(xué)、規(guī)范的銷售業(yè)績(jī)考核體系，涵蓋分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、分銷網(wǎng)絡(luò)管理和區(qū)域市場(chǎng)拓展的各個(gè)方面，全面評(píng)估銷售人員的綜合能力，同時(shí)以良好的職業(yè)規(guī)劃激發(fā)銷售人員的內(nèi)在動(dòng)力。

4、分銷渠道管理體系的建立

建立一套以渠道管理為核心的系統(tǒng)，將辦事處的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)化到對(duì)渠道通路和終端的系統(tǒng)管理，塑造渠道的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

5、銷售業(yè)務(wù)管理體系的建立

提高銷售隊(duì)伍的專業(yè)能力，建立規(guī)范的銷售業(yè)務(wù)流程，通過(guò)制度來(lái)激發(fā)銷售隊(duì)伍的潛力和積極性，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提高銷售隊(duì)伍的專業(yè)能力。

六、該公司營(yíng)銷體系的調(diào)整過(guò)程

1、營(yíng)銷體系調(diào)整宗旨

在上海至匯營(yíng)銷咨詢公司顧問(wèn)的指導(dǎo)下，該公司的營(yíng)銷體系將建立一個(gè)綜合的銷售管理運(yùn)作模式，其中的關(guān)鍵是通過(guò)銷售管理職能優(yōu)化、銷售管理制度整合、銷售業(yè)績(jī)考核體系重建以及辦事處運(yùn)作的規(guī)范，為該公司的銷售人員提供一種正確的引導(dǎo)，從根本上解決目前面臨的市場(chǎng)秩序和人員激勵(lì)問(wèn)題，培育企業(yè)的營(yíng)銷核心競(jìng)爭(zhēng)能力，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2、營(yíng)銷體系調(diào)整主要涵蓋以下內(nèi)容：

第一階段：調(diào)整銷售運(yùn)作體系

（1）調(diào)整和優(yōu)化該公司銷售部門各環(huán)節(jié)的職能和規(guī)范，強(qiáng)調(diào)專業(yè)性和過(guò)程的規(guī)范化，改變營(yíng)銷人員的思路和工作方式，加強(qiáng)市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)，確保整體策略的正確執(zhí)行，并提升銷售部門整體的專業(yè)運(yùn)作能力。

（2）銷售體系調(diào)整的關(guān)鍵在于公司決策層經(jīng)營(yíng)思想的調(diào)整，也就是要改變現(xiàn)行的粗放運(yùn)作模式，不是單純以銷量來(lái)驅(qū)動(dòng)銷售組織的運(yùn)作，而要建立一個(gè)以掌控市場(chǎng)和綜合管理為核心的銷售組織體系，從而形成注重市場(chǎng)基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)過(guò)程的銷售運(yùn)作模式。

（3）銷售體系的調(diào)整將從根本上影響營(yíng)銷人員的行為模式，具體而言就是：銷售目標(biāo)注重軟、硬指標(biāo)的搭配，銷售獎(jiǎng)勵(lì)注重綜合管理，銷售費(fèi)用注重資源的合理分配和使用方式，銷量考核注重不同產(chǎn)品的均衡發(fā)展，銷售推廣注重市場(chǎng)基礎(chǔ)工作的建設(shè)。

第二階段：優(yōu)化銷售管理制度

（1）為該公司的新銷售體系制訂簡(jiǎn)要、操作性強(qiáng)的管理制度，使銷售體系中各部門的工作能夠得以有效開(kāi)展。

（2）拋棄復(fù)雜的管理制度，在有效保障銷售職能的專業(yè)性基礎(chǔ)上，使管理制度易于被銷售人員所理解、操作和考核。

（3）管理制度重點(diǎn)包括：銷售目標(biāo)管理制度、銷售計(jì)劃管理制度、銷售物流管理制度、銷售信息管理制度、銷售區(qū)域管理制度、銷售業(yè)務(wù)管理制度、銷售績(jī)效管理制度、銷售費(fèi)用管理制度、經(jīng)銷商管理制度，并以這些制度為核心整合關(guān)鍵的銷售業(yè)務(wù)流程，提高整個(gè)銷售體系的運(yùn)作效率。

第三階段：重建銷售業(yè)績(jī)考核體系

（1）取消單純以銷量為核心的考核標(biāo)準(zhǔn)，建立一個(gè)以市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)為核心的綜合考核體系。

（2）整個(gè)銷售考核體系除了包括銷量和增長(zhǎng)率等硬性指標(biāo)外，還包括市場(chǎng)鋪貨、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、銷售計(jì)劃、進(jìn)銷存管理、費(fèi)用使用等軟性指標(biāo)，全面考核銷售人員對(duì)市場(chǎng)拓展的深度。

（3）改變考核銷售總量的模式，代之以分產(chǎn)品類別考核銷量的模式，確定不同類產(chǎn)品在總銷量中所占的合理比例，并分配相應(yīng)的權(quán)重系數(shù)，推動(dòng)銷售人員合理分配資源，確保公司各產(chǎn)品類別的平衡發(fā)展。

第四階段：規(guī)范銷售辦事處的運(yùn)作

（1）以往該公司辦事處的工作實(shí)際上處于一種黑箱操作狀態(tài)，因?yàn)楣静⒉蛔⒅貙?duì)銷售人員工作效率的掌控，而現(xiàn)在要做的就是重新構(gòu)建辦事處運(yùn)作的工作規(guī)范。

（2）辦事處的構(gòu)建主要涉及到三個(gè)方面：辦事處的機(jī)構(gòu)設(shè)置，辦事處的工作職能和內(nèi)容，辦事處的工作評(píng)估。這三個(gè)方面的重點(diǎn)在于辦事處的工作內(nèi)容和評(píng)估，以往公司對(duì)辦事處的工作內(nèi)容沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)管理，而在評(píng)估體系上又存在誤區(qū)，因此目前的重建就是建立對(duì)辦事處銷售業(yè)務(wù)過(guò)程的管理體系，同時(shí)制訂相應(yīng)的綜合評(píng)估體系，確保銷售人員高效地完成工作。