庫存管理技巧
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庫存管理技巧范文第1篇
[關(guān)鍵詞]供應鏈管理；飼料企業(yè)；飼料庫存管理；倉儲管理
供應鏈管理作為一種生態(tài)型鏈路化管理模式，在物流管理、倉儲管理中發(fā)揮出越來越大的作用。飼料的庫存管理不同于其他農(nóng)副產(chǎn)品的庫存管理模式，其具有更強的流轉(zhuǎn)性和多渠道供應等特點。因此，飼料的庫存管理既要結(jié)合農(nóng)副產(chǎn)品庫存管理的綜合化特征，又要體現(xiàn)其獨特性。供應鏈管理模式思維為現(xiàn)在飼料庫存管理提供了更多的模式和方向指引，也是本文探討的重要議題。
1相關(guān)概念
相關(guān)概念的介紹能夠幫助我們認識庫存、供應鏈等文中重點詞匯的定義，深入理解庫存管理和供應鏈思維運用的重要性，以及分析后續(xù)飼料庫存管理中的改進措施。
1.1供應鏈的相關(guān)概念
1.1.1供應鏈概念供應鏈特指圍繞著產(chǎn)品企業(yè)，從初始的零件供應到半成品制作，到最終的產(chǎn)品形成并傳遞到消費者手中的完整鏈路過程?？傊?，供應鏈將供應商、制造企業(yè)、銷售終端、用戶實體等聯(lián)系起來，形成一個以產(chǎn)品為主導的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。而供應鏈管理則在該閉環(huán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上展開。
1.1.2供應鏈管理供應鏈管理是以產(chǎn)品企業(yè)為核心，通過內(nèi)外部資源的聯(lián)結(jié)和調(diào)動，達到成本最小化，客戶滿意度最大化的目標。供應鏈管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，可以延伸為一個以產(chǎn)品企業(yè)為核心的同盟體，包含供應商、制造企業(yè)、銷售終端、用戶實體等。同盟體是動態(tài)的，根據(jù)市場的需要隨時加入新同盟體或從原同盟體中撤離?？傊?，同盟體共同努力的方向和目標是盡可能提高資金的周轉(zhuǎn)效率，減小企業(yè)面臨的風險概率，實現(xiàn)收入和盈利的增長，建立客戶方的良好口碑。
1.2庫存的相關(guān)概念
1.2.1庫存庫存通常為貨物在倉庫中的存儲狀態(tài)。目前庫存主要分為：（1）生產(chǎn)庫存。生產(chǎn)庫存主要指為了滿足企業(yè)的生產(chǎn)需要，而進行的物資存儲的狀態(tài)。生產(chǎn)庫存致力于保證生產(chǎn)企業(yè)可以在倉庫中獲取到足夠的生產(chǎn)原料、零件、半成品。（2）流通庫存。流通庫存通常為生產(chǎn)完成的產(chǎn)品存儲、流動銷售進行的庫存狀態(tài)。流通庫存常常用于企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，有時候也指代國家進行戰(zhàn)略物資儲備的一種狀態(tài)。國家通過物資庫存等形式調(diào)控市場經(jīng)濟，保障民生。
1.2.2庫存管理庫存管理是一個綜合化的管理動作，一般庫存管理主要為三個部分。（1）庫存的持有。庫存的持有幫助客戶提供更高水平的服務，提供更快產(chǎn)品的配送等。在生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營和銷售環(huán)節(jié)，庫存的持有是一個企業(yè)進行正常生產(chǎn)和經(jīng)營活動的有效保障。若企業(yè)沒有進行庫存的持有，那么生產(chǎn)和銷售必然會脫節(jié)，導致企業(yè)無法維持持續(xù)的收入來源。（2）庫存量保持在合理的范圍值。所謂合理的范圍值，就是庫存量應根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營情況定一個基礎(chǔ)值。庫存量圍繞基礎(chǔ)值上下波動，而不超過極限值。庫存量的基礎(chǔ)值是浮動的，而非一直如此。企業(yè)的經(jīng)營管理者要時刻關(guān)注庫存基礎(chǔ)值的合理性。（3）零庫存。對于部分特殊企業(yè)，由于經(jīng)營和銷售模式的特殊性，可以采用零庫存模式，最大程度的提升產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)效率。
2飼料庫存管理存在的難點
2.1庫存管理制度不健全，無法真正依賴制度構(gòu)建規(guī)范化管理體系
目前飼料生產(chǎn)企業(yè)的庫存管理制度往往不夠健全，制度的缺失導致規(guī)范化體系構(gòu)建的進度延遲。主要表現(xiàn)在生產(chǎn)、采購、銷售環(huán)節(jié)中的內(nèi)控制度不健全，庫存管理制度流于形式，而非真正適用于生產(chǎn)企業(yè)的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)。細化來說，庫存制度不健全的弊端主要會影響庫存的采購量和采購單價、庫存存量、貨物計量單位、庫存領(lǐng)用等方面。沒有最優(yōu)化的采購單價，難以有效控制貨物的存量，貨物的計量單位經(jīng)常調(diào)整或處于混亂，庫存領(lǐng)用流程不清晰，必然導致企業(yè)在庫存管理中需要消耗額外的不必要成本。當然，還有庫存管理的細節(jié)問題，如進貨/出貨登記信息不完善、庫存包裝袋堆放混亂沒有合理利用等都會導致庫存成本的上升，給企業(yè)帶來不必要的支出。因而，庫存管理機制未健全是當前飼料庫存管理中遇到的第一難點，企業(yè)的庫存管理沒有合理的規(guī)章制度依據(jù)，必然導致大量的成本上升和庫存舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。
2.2庫存管理人員素質(zhì)有待提升，相關(guān)培訓措施
并未真正落實庫存管理人員的綜合素質(zhì)有待提升，而相關(guān)的培訓管理制度沒有真正落實。一是飼料加工企業(yè)不重視庫存管理崗位，認為不過是個管理倉庫的工作人員，因而常常雇傭文化層次較低的職工，或采用兼職的職工減少成本。更有部分民營的飼料生產(chǎn)企業(yè)，將親屬安排在庫存管理的崗位上，卻不加以正規(guī)化的培訓。二是市面上庫存管理專業(yè)人員不足，相關(guān)研究者和培訓講師更是少之又少，企業(yè)即使想提升庫存管理的效率，都難以實現(xiàn)聘請庫存管理的專業(yè)人員。三是庫存管理人員只負責統(tǒng)計工作，不兼任核算職能，倉庫沒有核算會計崗位，導致財務部門和倉儲管理相互脫節(jié)。沒有定期對庫存進行盤點，導致信息的滯后或者不一致，讓財務部門沒有辦法進行全局化的庫存分析，從而做出有效性決策。
2.3庫存管理缺失全局性和計劃性，容易造成庫存的積壓和短缺
飼料企業(yè)往往存在庫存管理全局性和計劃性的缺失，沒有綜合化考慮的思維，容易導致庫存積壓和缺失問題。目前，飼料企業(yè)的庫存管理計劃往往憑借領(lǐng)導和過往的經(jīng)驗，什么時候進行物料采購，什么時候進行產(chǎn)品的分銷，往往通過“拍腦袋”決定，而沒有精準完善的科學化核算體系。如此，在決策中經(jīng)常會只顧及到當前的市場狀況，而忽視動態(tài)的經(jīng)濟發(fā)展趨勢。例如：目前的需求量較小，企業(yè)后續(xù)發(fā)展加速需要大量的物料庫存，此時前期的庫存量就顯得捉襟見肘。反之，企業(yè)的發(fā)展形勢一片大好，因為市場環(huán)境因素而造成企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，原倉庫中過量的庫存又導致成本的浪費。因此，庫存管理的規(guī)劃問題是飼料企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，科學合計的采購分銷機制沒有建立，往往讓企業(yè)錯失發(fā)展的良機。2.4庫存周轉(zhuǎn)率偏慢，影響了企業(yè)的利潤率庫存周轉(zhuǎn)量是企業(yè)重要的管理指標，其反映了庫存的流轉(zhuǎn)速度，與企業(yè)的經(jīng)營息息相關(guān)。然而，當前飼料生產(chǎn)企業(yè)常常會陷入盲目擴張的誤區(qū)，特別是在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展比較順利的階段，更是喜歡采用激進式的庫存管理形式。但是，飼料相關(guān)的物料庫存往往很容易受到保存環(huán)境、保存時間等因素的影響，大量的庫存存在發(fā)霉、變質(zhì)、報廢等風險。這些庫存量還擠占了企業(yè)的資金，導致企業(yè)的成本不斷上升，從而降低了企業(yè)利潤率，對企業(yè)的長遠發(fā)展產(chǎn)生不利影響。
2.5庫存的信息化程度不高，庫存管理工作效率難以持續(xù)提升
飼料加工企業(yè)的存庫種類較多，往往在核算的時候需要分門別類進行管理和記錄。然而，部分飼料企業(yè)依然沿用了手工統(tǒng)計和記賬的方式，沒有緊跟信息化發(fā)展的步伐。市面上關(guān)于庫存管理擁有很多相關(guān)的財務軟件和專門化管理軟件，但是飼料生產(chǎn)企業(yè)信息化利用率還處于一個較低的水平值。手工記賬模式帶來的弊端就是生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品流轉(zhuǎn)等不能聯(lián)動起來，不能形成整體供應鏈機制。管理者無法全局化的掌握當前庫存情況，信息沒有得到實時的共享和更新。同時，手工記賬還容易導致數(shù)據(jù)出錯和同步不及時等問題，讓企業(yè)錯過了最佳的生產(chǎn)、銷售、產(chǎn)品流轉(zhuǎn)時間。
3飼料庫存管理未來發(fā)展的方向
3.1飼料庫存管理的制度化
飼料庫存管理的制度化必然是未來發(fā)展的方向。首先，建立一套完善的飼料庫存管理制度，需要考慮到庫存保存的方法、庫存的采購流轉(zhuǎn)量、庫存的清點時間和記賬規(guī)范等。其次，飼料管理制度中還要體現(xiàn)對于人員的管理方法。例如：人員招聘的要求、人員需要遵守的規(guī)范、人員的定期培訓等，讓制度有專門的人員執(zhí)行，而非僅僅是一紙空文。同時，規(guī)范人員的責任和上報的流程機制，要確定出現(xiàn)哪一層面的問題都有人出面解決，不會形成監(jiān)管和責任分配的空當。再次，對于庫存的質(zhì)量情況也要用制度化進行規(guī)范和管理。哪些庫存是可以采購和流轉(zhuǎn)的，哪些是不可以的，從制度上對庫存進行質(zhì)量的嚴格把關(guān)。
3.2飼料庫存管理的專業(yè)化
飼料庫存管理的專業(yè)化，主要表現(xiàn)在人員的專業(yè)化和方式的專業(yè)化。首先，人員的專業(yè)化要求企業(yè)管理人員應重視庫存管理的職位，摒棄過去的偏見，招聘有飼料生產(chǎn)加工等專業(yè)能力和統(tǒng)計會計能力的工作人員進行配合管理。因而，飼料生產(chǎn)加工相關(guān)的專業(yè)人員，能夠?qū)齑娴漠a(chǎn)品、原材料、企業(yè)物料等的質(zhì)量有清晰概念。同時，能夠理解企業(yè)的發(fā)展情況，調(diào)整庫存的大小，要做到收放自如，才能夠讓企業(yè)物料的存儲量在合理的范圍內(nèi)。其次，財務和統(tǒng)計人員和上述人員的配合，能夠從財務的角度進行庫存數(shù)量的管控，統(tǒng)一庫存管理的單位和庫存的記賬模式，與飼料企業(yè)財務部門做到有效的對接。其次，管理方式的專業(yè)化要嚴格按照庫存管理的基本規(guī)范，結(jié)合飼料相關(guān)成品、半成品、原材料的保存條件等，進行企業(yè)專門化的飼料庫存管理。
3.3飼料庫存管理的系統(tǒng)化
飼料庫存管理的系統(tǒng)化，是指不再將飼料庫存管理置于單一的管理模式下，而是將采購管理、財務管理、銷售管理等整條鏈路聯(lián)結(jié)起來進行飼料的庫存管理。在系統(tǒng)化的管理模式下，飼料庫存的管理不能僅僅局限于倉庫內(nèi)儲存的物料產(chǎn)品，而應該和其他的管理部門，例如：采購、銷售、財務等進行有效的聯(lián)動，及時收集和反饋信息，做到信息的及時同步和庫存管理方案的不斷完善，只有做到以上的相互配合，才能夠讓飼料庫存管理和企業(yè)的整體經(jīng)營不相脫節(jié)。
3.4飼料庫存管理的信息化
飼料庫存管理的信息化，更多的是強調(diào)用計算機網(wǎng)絡，建立有效的信息存儲、信息傳遞、信息展示的平臺。未來的飼料庫存管理平臺，必然會減少人工的線下投入，而將管理通過線上的模式實現(xiàn)。利用信息化的平臺會大大減少企業(yè)的庫存管理人員投入，同時做到信息的及時展示，歷史數(shù)據(jù)的收集和分析。從短期來看可能會增加飼料生產(chǎn)企業(yè)的管理成本，但是長遠來說可以幫助企業(yè)積累經(jīng)驗，減少人員成本。
4供應鏈管理模式下飼料庫存管理改進方式分析
4.1供應鏈管理模式和飼料庫存管理的制度化
結(jié)合基于供應鏈管理模式下的飼料規(guī)章制度，能夠有效獲取供應鏈的信息，并準確預估出當前所需的采購量、倉儲量、配送量。因此，結(jié)合供應鏈管理模式下的時間范圍，飼料庫存管理規(guī)范庫存清點時間點、庫存量上限值、庫存管理各個環(huán)節(jié)的責任人。例如：供應鏈管理中飼料企業(yè)固定采購某幾家原料供應商，供應的發(fā)貨時間和責任人等都已明確，則飼料庫存制度能夠根據(jù)現(xiàn)有供應商的情況制定對應的對接聯(lián)系人以及貨物接收時間標準。若采購的供應商調(diào)整，也能夠及時的調(diào)整飼料庫存管理制度。
4.2供應鏈管理模式和飼料庫存管理的專業(yè)化
結(jié)合飼料庫存管理必然是專業(yè)人士進行管理，然而不論是財務人員還是飼料生產(chǎn)技術(shù)人員，都應該知曉供應鏈的知識和管理模式。管理思維必然不能僅僅局限于庫存的維度，而要考慮整個供應鏈生態(tài)系統(tǒng)，保證送到消費者手中的產(chǎn)品品質(zhì)，又能夠通過良好的管理運用最大程度的節(jié)約企業(yè)的資金以保證生產(chǎn)。供應鏈管理的基本規(guī)范也為飼料庫存管理的基本規(guī)范明確了框架。特殊物品的保存周期、保存數(shù)量，計量單位的便捷性等都必然和該企業(yè)的供應鏈管理規(guī)范結(jié)合。
4.3供應鏈管理模式和飼料庫存管理的系統(tǒng)化
結(jié)合供應鏈管理模式給飼料庫存管理展現(xiàn)更廣闊的視野，讓飼料管理能夠借鑒供應鏈的整個系統(tǒng)管理方式，以宏觀的眼光看到當前的管理工作。飼料管理的制度、人員等需要對供應鏈中的每個維度進行對應的剖析，包括生產(chǎn)、銷售、供應商、采購、財務、客戶等各個環(huán)節(jié)，分析企業(yè)供應鏈生態(tài)中各個環(huán)節(jié)是否對庫存管理產(chǎn)生影響，以綜合化的眼光進行管理和制度制定。
4.4供應鏈管理模式和飼料庫存管理的信息化
結(jié)合供應鏈管理模式和飼料庫存信息化管理模式的結(jié)合，需要企業(yè)能夠?qū)τ诠溕鷳B(tài)中的各個環(huán)節(jié)主導逐步的線上化。各個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)，進行數(shù)據(jù)的支撐和分析，各個環(huán)節(jié)才能不斷的調(diào)整管理模式，使得企業(yè)的運轉(zhuǎn)更為高效。通過構(gòu)建包含用戶管理、商家管理、物品管理等諸多子類目在內(nèi)的庫存管理系統(tǒng)，能夠精確化的通過數(shù)據(jù)去進行庫存管理?？梢哉f飼料庫存的信息化屬于供應鏈管理信息化的一個重要部分，是數(shù)據(jù)的提供來源之一，更是發(fā)揮供應鏈綜合化管理優(yōu)勢的重要內(nèi)容。
5供應鏈管理模式對于飼料庫存管理改進的意義
供應鏈管理模式和飼料庫存管理兩者未來發(fā)展的方向是相一致的，供應鏈管理模式對于飼料庫存管理有多方面改進意義。（1）供應鏈管理模式對庫存管理制度化的意義。庫存管理制度應該要借鑒供應鏈管理的相關(guān)理論經(jīng)驗，依照企業(yè)對于供應鏈管理的相關(guān)制度進行庫存管理的制度建設和完善。（2）供應鏈管理模式對于庫存管理專業(yè)化的意義。庫存管理實際屬于供應鏈管理的環(huán)節(jié)，而供應鏈的專業(yè)化管理是庫存的專業(yè)化管理的必要條件和前期保障。（3）供應鏈管理模式對于庫存管理系統(tǒng)化的意義。供應鏈管理模式在于建立從原材料采購，到供應商管理，到產(chǎn)品生產(chǎn)與入庫庫存，產(chǎn)品的流轉(zhuǎn)和分銷等環(huán)節(jié)的全鏈路生態(tài)化管理。這和庫存管理未來系統(tǒng)化的發(fā)展趨勢不謀而合。（4）供應鏈管理模式對于庫存管理信息化的意義。信息化必然要求數(shù)據(jù)來源是可查詢的、可反饋的、客觀的。供應鏈管理模式為信息化中的產(chǎn)生信息數(shù)據(jù)提供渠道和來源，讓庫存管理依據(jù)信息化管理不再依靠“拍腦袋”決策，而能夠提煉有效的信息和經(jīng)驗進行飼料庫存的管理。
6小結(jié)
針對供應鏈管理模式下飼料庫存管理的改進模式分析，必然是要基于對供應鏈和庫存管理了解的基礎(chǔ)上。再結(jié)合供應鏈管理的特點和優(yōu)勢，為飼料庫存管理提供更多的寶貴意見。當前，對于供應鏈和飼料庫存管理結(jié)合的理論研究較少。若要進一步闡述二者的關(guān)系，并提升飼料庫存管理的質(zhì)量，還需要更多的學者集思廣益。
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庫存管理技巧范文第2篇
建設客戶顧問隊伍是掌控終端、提升客戶關(guān)系價值的有效手段，是推廣深度分銷模式的核心動力。通過對業(yè)務人員的選拔、培養(yǎng)和激勵，促進營銷隊伍完成從機會型的“獵手”轉(zhuǎn)化為精耕細作的“農(nóng)夫”的職業(yè)化，成為能夠為客戶提供增值服務和有效溝通的客戶顧問；同時建立學習型營銷團隊，實行內(nèi)部信息與知識、經(jīng)驗的共享，不斷提高業(yè)務人員業(yè)務素質(zhì)和服務能力。
一支合格的客戶顧問隊伍首先要能夠與經(jīng)銷商形成良好的溝通，并在良好溝通的基礎(chǔ)上提高業(yè)務能力，能夠?qū)?jīng)銷商的經(jīng)營起到指導作用，從而與經(jīng)銷商建立深入、持久的合作關(guān)系。
建設經(jīng)銷商團隊。深度分銷模式要求營銷隊伍成為精耕細作的“農(nóng)夫”，通過全方位幫助客戶提高業(yè)績從而最終提高自己的銷售業(yè)績，這需要營銷隊伍與客戶進行深入、長久的溝通，彼此支持，共同促進。所以說，與經(jīng)銷商形成良好的溝通是做好客戶顧問的前提和基礎(chǔ)，與經(jīng)銷商形成良好溝通的一個卓有成效的方式就是建設經(jīng)銷商團隊。
很多人在渠道的認識上存在一種誤解：認為渠道只是由各級批發(fā)商和零售商等渠道商構(gòu)成的。其實，渠道是幫助產(chǎn)品從企業(yè)走到消費者的通路，渠道始于企業(yè)，終止于消費者，也就是說企業(yè)也是渠道不可或缺的一部分。企業(yè)是否積極參與渠道運送產(chǎn)品的過程直接關(guān)系到渠道運送產(chǎn)品的效率。在競爭日益激烈、流通領(lǐng)域還不夠發(fā)達的中國市場上，企業(yè)必須自覺地參與到渠道的功能建設上，與渠道商一起建立團隊，“抱團打天下”。
建設經(jīng)銷商團隊就是將企業(yè)營銷隊伍的自身建設，包括計劃管理機制、目標管理機制和內(nèi)部學習機制的建設擴大到經(jīng)銷商的范圍。如在對營銷隊伍的計劃管理和目標管理中，總結(jié)前階段工作和計劃下階段工作的例會不再僅僅是企業(yè)業(yè)務人員的會議，還要將每個業(yè)務人員所負責服務的經(jīng)銷商召集到一起。這樣，有經(jīng)銷商的參與，每個業(yè)務人員對上階段的工作總結(jié)和對下階段的工作計劃會更切實際，而且有了經(jīng)銷商的參與，工作計劃也更易得到支持和執(zhí)行。
另外，定期不定期的經(jīng)銷商會議將分散的各自經(jīng)營的經(jīng)銷商召集起來，經(jīng)常的溝通增加了彼此的理解，同行不再是冤家。經(jīng)銷商之間既可以分享彼此的經(jīng)營經(jīng)驗，又容易對企業(yè)的市場策略達成共識，共同對外，從而有效避免竄貨亂價等讓企業(yè)頭疼的普遍現(xiàn)象。
建設經(jīng)銷商團隊要求企業(yè)的業(yè)務人員必須樹立這樣的理念：建設經(jīng)銷商團隊，就是實現(xiàn)企業(yè)和經(jīng)銷商的真正結(jié)盟，統(tǒng)一對外，在日益激烈的市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢，從而提高企業(yè)營銷價值鏈的競爭力。并將這種長期、深入合作的理念傳遞給經(jīng)銷商，獲得他們的認同和支持。這種理念傳遞可以在業(yè)務人員每天的市場巡訪中進行，可以在定期不定期的工作例會中進行，也可以在統(tǒng)一的經(jīng)銷商會議上進行。
對經(jīng)銷商的業(yè)務指導?，F(xiàn)在日益激烈的市場競爭使得商家之間的競爭也越來越激烈，對商家的經(jīng)營水平也提出越來越高的要求，而中國的流通領(lǐng)域普遍存在著分散的個體經(jīng)營現(xiàn)象，人員素質(zhì)、管理水平都較低。企業(yè)要打造一條優(yōu)于競爭對手的營銷價值鏈，就需要業(yè)務人員在與客戶形成良好溝通的基礎(chǔ)上，通過指導提高經(jīng)銷商的管理水平，提高渠道的競爭力。
我們在多年的營銷咨詢過程中，通過對多個行業(yè)的調(diào)查和研究，發(fā)現(xiàn)目前經(jīng)銷商在庫存管理、店頭展示和導購員培訓三個方面普遍管理水平較弱，非常需要專業(yè)指導。所以企業(yè)的業(yè)務人員要想做好客戶顧問，通過指導提高經(jīng)銷商的經(jīng)營水平，首先要幫助經(jīng)銷商建立精細化經(jīng)營的觀念，指導經(jīng)銷商如何通過庫存管理用同樣的資金做更大的生意，降低斷貨風險和存貨積壓風險；如何通過店頭展示和產(chǎn)品陳列吸引更多的消費者光顧；如何通過提高導購人員的專業(yè)素質(zhì)和銷售技巧“踢好臨門一腳”，“多進球”。
庫存管理。在產(chǎn)品普遍供不應求的過去，單個產(chǎn)品利潤高且積壓風險小，大多數(shù)經(jīng)銷商采用粗放式經(jīng)營。在競爭日益激烈的今天，單個產(chǎn)品的利潤越來越低，這就需要經(jīng)銷商在各個方面提高管理效率，降低管理費用，做好庫存管理顯得尤為重要。通過有效的庫存管理，不僅可以使經(jīng)銷商做同樣的生意占用更少的資金，節(jié)約資金成本和庫房租用成本，更重要的是可以防范斷貨風險和存貨積壓風險。
利用ABC分類法進行庫存管理是最簡單的一種庫存管理方法。這種方法簡單易學，對以前憑感覺訂貨，沒有有意識地進行存貨管理的經(jīng)銷商效果非常明顯。利用ABC分類法可以根據(jù)一段時間的銷售統(tǒng)計，將所經(jīng)營的產(chǎn)品分成ABC三類：在銷售利潤排行榜上，對銷售利潤貢獻達到前80%、品種只占20%左右的為A類產(chǎn)品；對銷售利潤貢獻占到80~95%為B類產(chǎn)品；對銷售利潤貢獻占到最后95~100%為C類產(chǎn)品。通過分類會發(fā)現(xiàn)，A類產(chǎn)品雖然品種數(shù)量少，但卻是獲得利潤的主要來源，缺貨會嚴重影響銷售業(yè)績；B類產(chǎn)品次之；C類產(chǎn)品雖然數(shù)量可能占到30~40%之多，但對銷售業(yè)績的貢獻只有5%，屬滯銷品，如備貨不當，形成積壓，就會造成積壓損失。所以對不同產(chǎn)品需要不同的存貨管理原則：A類貨需要多備貨，一定不允許出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象；B類貨次之；C類貨盡量不備貨，只需支持樣品展示。
在簡單的ABC分類基礎(chǔ)上，可以利用臺帳管理進一步提高庫存管理的水平。臺帳是一種至少包含時間、進貨量、出貨量和存貨量四項因素的卡片，分別設置ABC類產(chǎn)品的安全庫存、訂貨點和訂貨量，登記在臺帳上，每天填寫臺帳上的時間、進貨量、出貨量和存貨量，積累一段時間后，通過記錄的數(shù)據(jù)調(diào)節(jié)各類產(chǎn)品的安全庫存、訂貨點和訂貨量達到最優(yōu)，達到占用資金最少、各類存貨比例最佳、斷貨風險和積壓風險最低的管理效果。
最后，庫房里每天都有進、出貨在進行，每一次進出貨效率的提高都是管理效率的提高。提高進、出貨效率可以通過合理規(guī)劃庫房來實現(xiàn)。庫房的簡單布置原則是：A類產(chǎn)品進出最頻繁，要放在最方便和最快進出的位置，如門口，走道兩邊；B類產(chǎn)品次之；C類產(chǎn)品進出很少，可以放在庫房的角落里。每類產(chǎn)品的占用空間可以通過每類產(chǎn)品的安全庫存、訂貨點和訂貨量進行有效安排。規(guī)劃好的庫房可以按貨架、貨號繪制成庫房規(guī)劃圖，張貼于庫房內(nèi)。
店頭展示和導購培訓。我們在多年的市場走訪中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)行業(yè)的經(jīng)銷商的經(jīng)營還處在隨大流的階段，在店頭展示、產(chǎn)品陳列方面不能夠結(jié)合當?shù)啬繕耸袌龅奶攸c、自身特點展示出一種特色。隨著商家越來越多，產(chǎn)品越來越豐富，被消費者隨意光顧形成的自然銷量也越來越難以使經(jīng)銷商獲得發(fā)展，這就需要企業(yè)的營銷人員能夠根據(jù)周邊市場的特點和經(jīng)銷商的特點，結(jié)合企業(yè)自己的產(chǎn)品幫助經(jīng)銷商展現(xiàn)出自己的特色，并能提供和組織恰當?shù)拇黉N形式裝點店面，使自己的產(chǎn)品和經(jīng)銷商的店面捆綁在一起進行市場競爭。
顧客在隨意瀏覽直至形成購買的整個過程大約可以提煉出八個階段，即愛得買法則（見下圖）。經(jīng)銷商的店頭展示、產(chǎn)品陳列和導購員的推銷從不同的角度在引起消費者的興趣，留住消費者的腳步到實質(zhì)性的比較和購買的過程中發(fā)揮不同的作用。
吸引消費者消費的第一步首先要讓消費者看見你的店面，看見你的產(chǎn)品。在挨挨擠擠的商家和琳瑯滿目的商品中，讓消費者漫步時能夠看見你的店面和產(chǎn)品確實需要費一番心思。需要通過POP廣告、銷售專區(qū)等方式在店頭展示、產(chǎn)品陳列上突出特點，吸引消費者的眼光，激發(fā)消費者的興趣，留住更多的消費者的腳步。然后通過產(chǎn)品賣點展示、產(chǎn)品證明展示、導購員現(xiàn)場介紹等挖掘消費者的內(nèi)在欲望，引導消費者進入實質(zhì)性的比較、購買階段。
在顧客進入實質(zhì)性購買階段時，導購員的素質(zhì)決定“臨門一腳”能否成功。一個成功的導購員需要具備產(chǎn)品知識和銷售技巧兩個方面的能力，才能在最初的接觸中掌握消費者的興趣點，針對性地引導消費者在價位、質(zhì)量或品牌等方面的關(guān)注，做好消費者的購買參謀。特別要強調(diào)的是，愛得買法則的最后階段——評估階段，一個成功的導購人員不僅能將合適的產(chǎn)品推銷給合適的消費者，并能給消費者提供事后說服自己或他人為什么購買這種產(chǎn)品而不是其他產(chǎn)品的理由，比如，雖然價格高，但品質(zhì)如何好等。
企業(yè)在產(chǎn)品知識方面具備天然的優(yōu)勢，所以一個好的客戶顧問首先能夠輔導經(jīng)銷商的導購人員掌握基本的產(chǎn)品知識，為消費者當好參謀。另一方面，可以將導購人員好的銷售經(jīng)驗在他們之間進行傳播，提高他們的銷售技巧。在統(tǒng)一的導購人員培訓上，這種經(jīng)驗傳播可以通過現(xiàn)場模擬各種購買情況來實現(xiàn)。
總之，建設客戶顧問隊伍是實施深度分銷的核心動力，企業(yè)首先要視自己為渠道的一部分，與渠道中的經(jīng)銷商結(jié)盟，并將這種理念傳遞給經(jīng)銷商，建設一支客戶顧問隊伍組織下的經(jīng)銷商團隊，謀求長久、深入的合作，打造具有競爭力的營銷價值鏈。
庫存管理技巧范文第3篇
關(guān)鍵詞：VMI；供應商庫存管理；績效評估；存貨管理合作模式；ABC存貨分類法
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2011）30-0027-05
一、概述
目前，制造型企業(yè)在全球市場的日益激烈的競爭下，為了提高自身的競爭力，不斷的尋找各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應速度，于是業(yè)內(nèi)企業(yè)紛紛縱向聯(lián)合，建立了供應鏈管理體系。企業(yè)間建立起長期的合作伙伴關(guān)系，信息和知識共享，合作關(guān)系充分發(fā)展，供應鏈上的伙伴尋求更深層次的整合。
許多企業(yè)實施供應鏈管理的條件下，傳統(tǒng)庫存控制方法的弊病明顯：各節(jié)點企業(yè)為了應付需求的突發(fā)性變化和保護自己的利益，往往擴大庫存水平以備不時之需，由此增加了供應鏈的總體庫存成本，結(jié)果供應鏈的運作成本增加，降低了整體競爭優(yōu)勢。
由此，企業(yè)有必要改革傳統(tǒng)的庫存控制方法，尋求新的庫存控制模式來降低庫存。而供應商管理用戶庫存（Vender Managed Inventory，簡稱VMI）模式則能很好的解決這一管理上的難題。在這種背景下，供應商管理庫存VMI（Vender Managed Inventory）應運而生，這是供應鏈發(fā)展的必然趨勢。
企業(yè)導入VMI最主要的動機是可以強化供應商與顧客之間的關(guān)系，最大的貢獻在于加強供應商和下游顧客之間的相互信賴。對于下游顧客而言，實施VMI雖然可以提高存貨管理的效率及存貨周轉(zhuǎn)率，但因為必須將公司內(nèi)部的信息或未來的銷售策略提供給供應商，因此可能會提高其營運風險。從供應商的角度而言，導入VMI后，供應商可以提供更好的渠道讓顧客來購買產(chǎn)品，進而提高銷售量，增加收入。除此之外，還可以通過準確的預測系統(tǒng)提高供應商存貨預測的準確度，重新檢討營運成本，降低其存貨管理成本。
二、VMI企業(yè)導入的流程
本節(jié)將對VMI方案的實施提出具體實施步驟。
在制造型企業(yè)中建立與應用VMI，組建合適的VMI團隊，明確VMI實施每個環(huán)節(jié)中的工作分工，制定標準的操作步驟，及選擇合適的合作伙伴和物料與供應商簽定VMI合約，并采取措施保證VMI策略的長期性，連續(xù)性對VMI實施成功非常關(guān)鍵。
整個方案的執(zhí)行過程共分如下幾個階段，分別是立項（組建多功能小組，業(yè)務流程重組和員工培訓）―選擇執(zhí)行（選擇供應商合作伙伴及物料）―標準流程制定（所有權(quán)歸屬與存貨水平的制定，整合信息系統(tǒng)、績效評估與持續(xù)改進），如圖1所示：
（一）立項：VMI（供應商管理庫存）的實施，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略層次上
1．由上而下，促進組織和項目管理。促進項目的執(zhí)行，因此必然要建立一個促進組織。如下：
成立最高領(lǐng)導小組：VMI（供應商管理庫存）督導委員會。
委員會成員包括公司的總經(jīng)理及各個相關(guān)職能部門領(lǐng)導（高層管理人員）。委員會的主要任務是計劃和分析策略和商業(yè)模式，統(tǒng)籌運作模式，并設置促進相關(guān)配套措施，而監(jiān)督審查項目進度和結(jié)果復核。
為了適應VMI（供應商管理庫存）這個項目而進行一個小的組織機構(gòu)變革：VMI推動小組。
設立這個新的職能部門，包括IT、采購、物流（進出口及倉庫），財務等有關(guān)部門資深員工和重要合作伙伴供應商共同組建，這個工作團隊負責的內(nèi)容包括數(shù)據(jù)收集，內(nèi)部和外部的流程分析、系統(tǒng)實施和培訓計劃，以及整個VMI（供應商管理庫存）如何具體運作及促進。
VMI軟件和顧問團隊。這個團隊進行協(xié)助界面整合，管理模型的分析，計劃EDI模型，構(gòu)建了一個B2B平臺（C公司稱之為Supplier Demand Visibility，簡稱SDV）。
2．策略的分析和規(guī)劃。集團公司的戰(zhàn)略目標是通過一個VMI這個合作信息系統(tǒng)，加強集團的運營管理能力，供應鏈得到更好的改善，資金流現(xiàn)金流達到更大以擴大利潤，擴大市場份額。
既然有項目立項，那么就有項目的目標。為了提高價值和競爭力的供應鏈，督導委員會成立了三個目標：初期、中期和長期戰(zhàn)略目標。
初期：規(guī)劃好VMI平臺，選擇一家戰(zhàn)略合作伙伴供應商開始使用產(chǎn)品寄售模式的供應商庫存管理模式。在6個月左右的使用過程中，檢查體系及運作模式的問題點并提出改進方案并做回顧，為中期和長期的VMI建立良好的示范作用。
中期：擴大供應商管理庫存的供應商范圍：增加6～10家供應商建立VMI的使用。與供應商共享有關(guān)系統(tǒng)上的操作數(shù)據(jù)與建立親密伙伴關(guān)系。
長期：依據(jù)實際經(jīng)驗及推進狀況，進一步擴大VMI的供應商范圍：50%左右的原材料供應商建立VMI的使用。把上海工廠的VMI的建立和使用做一個回顧，成功經(jīng)驗為其他工廠借鑒。在供應商端，建立了快速的反應能力，以消除由于數(shù)據(jù)傳輸引起的錯誤、延遲及人力費用等。
團隊中的每個成員都有自己的職責。在每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行進程中，遇到問題和難點都能找到相關(guān)的職責擔當人，用以迅速的解決相關(guān)的問題。
VMI督導委員會的管理者代表-采購物流部經(jīng)理 會在每周的部門例會上對VMI推動小組工作開展中遇到的問題進行討論。例如：討論未簽署VMI協(xié)議的供應商針對VMI協(xié)議的改動建議和我公司的分歧點在哪里，如果真的有難度，是否有必要請集團的采購和供應商的所屬集團來討論推動合作意向；有VMI合作意向的供應商下一步需要了解雙方的物流合作模式，如何執(zhí)行后續(xù)的VMI執(zhí)行等；現(xiàn)在正在執(zhí)行VMI的供應商，遇到的問題點有哪些，例如呆滯料的產(chǎn)生及處理問題等。
（二）選擇執(zhí)行VMI的物料和供應商
1．什么類型的物料適合做VMI。ABC分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的，且對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的，且對事物影響較少的次要因素。
（1）收集數(shù)據(jù)。通過對大量已經(jīng)達產(chǎn)的成品的BOM結(jié)構(gòu)及成本進行分析，對典型的成品的物料進行分析。分析產(chǎn)品成本，收集產(chǎn)品成本因素、產(chǎn)品成本構(gòu)成等方面的數(shù)據(jù)。
（2）處理數(shù)據(jù)。對收集來的數(shù)據(jù)資料進行整理，按要求計算和匯總。
（3）制ABC分析表。
（4）根據(jù)ABC分析表確定分類。按ABC分析表，將累計品目百分數(shù)為5%～15%而平均資金占用額累計百分數(shù)為60%～80%左右的前幾個物品，確定為A類；將累計品目百分數(shù)為20%～30%，而平均資金占用額累計百分數(shù)也為20%～30%的物品，確定為B類；其余為C類，C類情況正和A類相反，其累計品目百分數(shù)為60%～80%，而平均資金占用額累計百分數(shù)僅為5%～15%。
A類物品占到總成本的60%～80%，對庫存的影響至關(guān)重大。所以我們將著重從A類物品開始實行新的VMI流程。
C公司的存貨在ABC重要性上與銷售額相比存在失調(diào)，如表1ABC存貨分類表，從表中說明C公司雖然庫存總值很高，但真正周轉(zhuǎn)較快的有效存貨較少。
同時，C公司的存貨從圖2中我們可以看到整個庫存的結(jié)構(gòu)，汽車天線零件、手機天線零件、手機天線成品占了全部庫存的85%。
2．什么類型的供應商適合做VMI。首先要確定影響庫存的因素都有哪些？從下圖3魚骨圖分析中我們可以看到影響整個庫存的各類因素。
其次我公司現(xiàn)在針對供應商是否執(zhí)行VMI主要依據(jù)有如下幾個，順序由主到次：年度交易金額，物料的類型及L/T，距離及送貨時間及頻次，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性，年度交易量，物料的周轉(zhuǎn)率，交付模式等。
（三）標準流程制定（所有權(quán)歸屬與存貨水平的制定，整合信息系統(tǒng)、績效評估與持續(xù)改進）
1．為成功推動VMI方案的順利進行，擬定實施VMI和終止VMI的標準流程（SOP），研究了VMI合作的基本-VMI協(xié)議及EDI平臺使用協(xié)議，起草供應商操作EDI平臺手冊及對供應商進行培訓。
和所有的供應商實施VMI前需簽定VMI協(xié)議（VMI Agreement）及EDI平臺使用協(xié)議。和同一家供應商合作，一般只要簽一份VMI協(xié)議就可以了。通常是由企業(yè)提供格式合同，供應商可以提出修改，至雙方都同意后，簽署修改后的協(xié)議。簽訂VMI具體協(xié)議條款的時候，應重點對以下內(nèi)容做出規(guī)定和約束。
圖4就是在ERP系統(tǒng)及SDV中對供應商及物料實施VMI的標準流程：
（1）雙方職責：供應商供貨產(chǎn)品為生產(chǎn)所需且雙方協(xié)商確定的料號及數(shù)量，并提供貨物的詳細信息（包括出貨數(shù)量、出貨時間、到貨時間等）和相應文件ASN（Advance Shipping Notice）；VMI庫的物權(quán)歸供應商所有，我公司不支付貨款；我公司負責VMI庫的日常管理，包括按雙方協(xié)定的VMI庫物料運作流程執(zhí)行接收貨物、管理存貨（先進先出控制）、盤點及提供庫存明細報表等。
（2）質(zhì)量要求：產(chǎn)品其包裝上必須有我公司規(guī)定的標簽，隨貨附有產(chǎn)品質(zhì)量檢驗報告、材質(zhì)證明、出廠日期等應必須具備的產(chǎn)品資質(zhì)。
（3）VMI庫的產(chǎn)品范圍、數(shù)量要求：產(chǎn)品范圍以雙方確定的具體明細為限，不得超出范圍；供應商需對VMI庫內(nèi)的貨物庫存量進行監(jiān)控，以確保庫存維持在合理的范圍之內(nèi)，但不得低于安全庫存；因需求量增大，超過最高儲備量時，我公司需提前通知補
充庫存。
（4）產(chǎn)品運輸要求：供應商負責產(chǎn)品直達到VMI庫，并承擔運輸費用。
（5）貨物結(jié)算：雙方本著互惠互利的雙贏原則確定本年度或半年度或季度的結(jié)算價格，即生效日期。當原材料價格發(fā)生較大變化時，雙方應主動協(xié)商結(jié)算價格的調(diào)整幅度，供應商應出據(jù)調(diào)價的依據(jù)及成本構(gòu)成分析，簽署結(jié)算價格變更協(xié)議。
（6）庫存責任等。供應商控制和補充庫存。供應商基于預測和最小最大庫存水平對庫存渠道負責。
VMI的實時交換信息數(shù)據(jù)及需求降低后庫存產(chǎn)生呆滯料的處理及責任。
企業(yè)必須提供每周的預測；VMI倉庫中提取貨物是基于實際需求的；當需求變化劇烈時需另外通知供應商。
2．VMI實施前對供應商的培訓如何操作EDI平臺。為了讓供應商能夠正確理解執(zhí)行VMI流程，正確的使用支持的IT工具，合理地安排他們的生產(chǎn)，只有供應商對制造商的業(yè)務運作模式有深入的了解才可能實現(xiàn)緊密的配合。
在VMI項目運作之前，制造商需要對供應商提供培訓，包括補貨流程及雙方數(shù)據(jù)交換的方式等。例如：如何看需求預測？怎樣利用需求預測來安排生產(chǎn)？對需求預測如何作出交貨答復？如何進行VMI庫存量的計算？已簽署VMI協(xié)議的材料何時啟動VMI？
特別是在實施VMI初期，從傳統(tǒng)模式切換到VMI模式時，對合作流程的理解不透徹或誤解，有可能會導致缺貨和多備貨的情況發(fā)生。
三、企業(yè)應用的效果評估
（一）庫存材料品項及材料數(shù)量的降低
根據(jù)IT系統(tǒng)提供自2009年1月～2010年12月共計24個月的庫存相關(guān)資料，以每月月底之庫存材料品項數(shù)繪成折線圖，如圖5材料品項折線圖?？偟膩砜?，實施VMI后，整個趨勢下降明顯。
（二）庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的下降
根據(jù)C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共24個月的庫存相關(guān)資料，計算出每月庫存材料之周轉(zhuǎn)率，繪成折線圖，如圖6所示：
（三）庫存材料成本的降低
根據(jù)C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共計24個月的庫存相關(guān)資料，以每個月期末個別材料的數(shù)量乘上個別材料的月加權(quán)單價，再予以累計總庫存材料成本，繪制成如圖7的材料成本折線圖。由圖發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵零部件的供貨商不見得會進來，像規(guī)模比較大的芯片供貨商，因為他們是世界知名的廠商，擁有很強的品牌優(yōu)勢，基本上沒有什么合作的意愿。這一點使得公司的庫存材料成本下降得相對不夠顯著。
四、結(jié)語
制造型的企業(yè)存在部分零部件的采購周期很長，客戶的排程交貨計劃變化多樣且變化快，如果單純的依靠人力來傳達物料變動信息無法做到準確及時。使用VMI模式及EDI（C公司的SDV）平臺后，一方面VMI中的存貨可以實現(xiàn)快速補充上線的需求，增加供應鏈的彈性，降低庫存的同時也降低了缺貨所造成的風險；另一方面做到信息的透明、及時、準確。
本論文在以上背景下，從公司現(xiàn)狀入手，在分析了供應鏈、VMI以及行業(yè)庫存管理的主要理論與模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的庫存管理現(xiàn)狀與存在的問題，提出了基于供應商管理庫存（VMI）的庫存管理優(yōu)化解決方案，將供應鏈管理的主要思想應用到公司的庫存管理中去。優(yōu)化方案的實施，將有效的解決公司當前庫存管理模式下的缺乏與供應商深入合作與協(xié)調(diào)、庫存周轉(zhuǎn)期長、缺貨率高、滯銷庫存比率高、訂單修改率高等問題。
基于VMI的C公司庫存管理優(yōu)化，需要對C公司的內(nèi)外部資源進行整合，主要包括：選擇合適的供應商、進行業(yè)務流程重組、建立VMI信息系統(tǒng)等方面。
C公司整個VMI系統(tǒng)方案的實施還需有可靠的保障體系，包括建立跨部門的工作團隊、進行業(yè)務流程重組、建立合理的績效考核指標等，只有這樣才能確保VMI方案的執(zhí)行到位并持續(xù)優(yōu)化。最后，本文對C公司的VMI方案實施進行了效果評估，可以認為C公司的VMI方案基本達到了預期的目標。
參考文獻
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庫存管理技巧范文第4篇
關(guān)鍵詞：外資零售企業(yè)；庫存信息管理系統(tǒng)；財務運作；稅收流失；稅收征管
中圖分類號：F810.42 文獻標識碼：A 文章編號：1008－2972(2008)06－0022－04
隨著零售業(yè)市場的開放，我國正逐步成為世界零售業(yè)最具增長潛力的國家，外資零售企業(yè)正以超常規(guī)的發(fā)展速度，影響人們的生產(chǎn)和生活。其龐大的資金規(guī)模，豐富的避稅經(jīng)驗，復雜的經(jīng)營模式，先進的技術(shù)手段，給零售行業(yè)的稅收征管帶來前所未有的挑戰(zhàn)。
一、外資零售企業(yè)快速擴張中信息技術(shù)功不可沒
20世紀90年代，外資零售企業(yè)紛紛搶灘中國零售業(yè)市場，我國商品流通業(yè)隨之發(fā)生巨變。在外資零售企業(yè)大規(guī)模擴張的過程中，零售業(yè)的分銷網(wǎng)絡被局部壟斷，生產(chǎn)商擁有的壟斷地位和談判能力逐漸被下游零售商所取代，上游產(chǎn)品供應商在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的產(chǎn)品利潤向零售環(huán)節(jié)快速轉(zhuǎn)移。
不可否認的是，外資零售企業(yè)憑借先進的經(jīng)營管理水平、強大的采購能力、物流配送系統(tǒng)和高度的信息管理水平，帶來了先進的營銷方式，促進了中國零售管理水平的提高，但隨著外資零售業(yè)在中國的發(fā)展將從零售領(lǐng)域向批發(fā)領(lǐng)域、生產(chǎn)領(lǐng)域以及服務行業(yè)的不斷發(fā)展，也給正在發(fā)展中的我國零售企業(yè)帶來了前所未有的沖擊。
全球化采購的成本優(yōu)勢和現(xiàn)代信息技術(shù)的運用為低位定價和低成本運行提供便利條件，這是其最為核心的競爭力。全球連鎖化經(jīng)營、大規(guī)?；募胁少徍图信渌停y(tǒng)一的配送中心、現(xiàn)代化的供應鏈管理、為有效控制庫存及運輸成本、最大程度地降低管理和營運成本提供了可能，帶來的結(jié)果必然是銷售額大、采購成本和營運成本低、利潤率高。這一切的實現(xiàn)都與其信息管理系統(tǒng)的開發(fā)與運用密不可分。其物流資源規(guī)劃、銷售系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理及商業(yè)智能等管理系統(tǒng)的發(fā)展十分先進和迅速，總部與全球各地分公司、各配送中心及供應商通過便捷的信息網(wǎng)絡系統(tǒng)進行溝通，具有統(tǒng)一的補貨系統(tǒng)、EDI條形碼系統(tǒng)、庫存管理系統(tǒng)、會員管理系統(tǒng)和收銀系統(tǒng)，各種信息可以在本系統(tǒng)內(nèi)自由流動，充分共享，企業(yè)的快速反應能力大大提高。其庫存管理系統(tǒng)和財務管理系統(tǒng)的開發(fā)與運用更是“如虎添翼”，且“深不可測”。
某大型外資零售企業(yè)在中國零售市場經(jīng)營了十多年，已經(jīng)成為擁有上百家分店的大型零售業(yè)連鎖巨頭，每年新開上十家分店。其納稅申報數(shù)據(jù)顯示，2003到2007年的五年中，商品零售收入從2003年的3億元發(fā)展到2007年的28億元。其所售商品的價格比本土零售企業(yè)的售價還低，但商品銷售收入?yún)s以年均120％的速度增長，這種速度是任何本土零售企業(yè)望塵莫及的。這固然與他們先進的經(jīng)營理念、成熟的市場運作模式、強大的資金實力有關(guān)，然而其成功的“奧秘”是否僅在于此呢?是否有一些我們尚未發(fā)現(xiàn)的實際問題呢?帶著這些問題，我們以某大型外資連鎖零售企業(yè)為案例進行了深入調(diào)研，試圖對上述問題進行解讀。
二、某外資零售企業(yè)稅收流失的“奧秘”
本文以該企業(yè)為例，通過剖析其庫存信息管理系統(tǒng)和財務系統(tǒng)的運作模式，從商品銷售成本的核算、商品零售額的確認、財務運作技巧等角度，深入分析其規(guī)避稅收的方法和手段。
(一)銷售成本的確認
1、庫存管理模式
大型零售企業(yè)庫存商品品種多、數(shù)量大，企業(yè)一般都運用計算機信息處理平臺，對商品的銷售額、銷售種類、銷售數(shù)量進行分類匯總，以及時調(diào)整商品采購計劃。庫存商品周轉(zhuǎn)率是商品零售企業(yè)的“生命線”。為了減少自有資金占用，企業(yè)往往盡可能減少庫存商品，多數(shù)商品都在前端陳列貨架上擺放，庫房中存放的商品僅可以銷售兩到三天。一旦庫存商品達到庫存的警戒值，零售商會要求供應商及時補貨，以保證正常的銷售需求。滯留時間過長的商品，會被“末位淘汰制”淘汰，各種商品每月的補貨周期，就是該種商品的“周轉(zhuǎn)周期”。一般來說，只有20％的商品是企業(yè)利潤的主要來源，其80％的銷售收入是從這20％有利潤的商品中獲得的，因而這20％的商品往往占商品庫存總量的80％。
2、運用庫存周轉(zhuǎn)率測算銷售成本
由于大型零售企業(yè)具有商品品種多、庫存商品變動快、批量進貨數(shù)量巨大等特性，稅務管理部門核算其實際庫存的難度較大，很難確認其實際銷售成本與納稅申報數(shù)據(jù)之間關(guān)系的準確性。僅僅依靠單一庫存商品期初數(shù)、期末數(shù)和采購商品數(shù)的邏輯關(guān)系來審核商品銷售成本，難以全面、真實地反映出企業(yè)的實際經(jīng)營情況。需要通過掌握企業(yè)的進貨周期，利用庫存商品周轉(zhuǎn)率來測算其真實的銷售成本。
在對這家企業(yè)供應商的調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)的商品一般都是7到15天為一個進貨周期，在一個月的時間里，該企業(yè)倉庫中的大部分商品變動了2～4次，即被銷售了2～4次。假定該企業(yè)的庫存商品成本期初余額為1億，按照其庫存設置推算，本月的實際銷售成本應該在1.6億～3.2億。如果該企業(yè)申報的商品銷售成本在此區(qū)間之外，那么就應該引起我們稅務機關(guān)的注意。
(二)銷售收入的確認
由于商品在進入超市時并不立即開具發(fā)票，庫存商品成本數(shù)據(jù)的準確性因而受到質(zhì)疑；銷售發(fā)生時間的不確定性又使商品銷售收入的真實數(shù)據(jù)難以取得。還款期即“賬期”的設置，給零售商根據(jù)財務狀況自由確定商品銷售額和進項稅額提供了充足的時間，完全有條件把稅負控制在稅務部門認可的、合理的范圍內(nèi)，以規(guī)避稅務稽查和稅務審計。這正是稅務機關(guān)無法真實地掌握其銷售情況、準確獲取銷售收入數(shù)據(jù)的根本原因。該企業(yè)的收入來源，主要有以下幾部分構(gòu)成：
1、商品銷售收入
這是企業(yè)收入取得的一個最主要來源。由于企業(yè)經(jīng)營上的特殊性以及稅收監(jiān)管的缺位，往往很難把握商品銷售收入數(shù)據(jù)的準確性、真實性，這也是稅收征管中的“軟肋”。
(1)毛利率的確定。由于該企業(yè)采用了差別毛利率定價法，有的商品價格甚至比地攤貨還便宜。總體上看，大概27％左右的品種按進價出售，18％左右的品種在進價上加5％毛利出售，27％左右的品種在進價上加成15％出售，剩下的28％的品種按進價加成20％出售，所有商品平均毛利率在9％左右。這既能保證企業(yè)獲得較高的利潤水平，又能起到低價促銷、提升人氣的效果。納稅申報數(shù)據(jù)顯示，該企業(yè)2007年1月至12月間的毛利率維持在15％～18％，遠遠高于其定價策略的平均毛利率。然而，這并不能說明其申報的毛利率是偏高的，事實卻恰恰相反。
(2)真實銷售額和毛利率的測算。據(jù)供應商介紹，該企業(yè)在與供應商簽訂合同時，明確要求“向供應商無條件收取10％～20％的返點”。這個返點不同于在同一張發(fā)票上開具的折扣，而是與供應商結(jié)算貨款時直接收取的返點(如下文舉例所示)。根據(jù)差別毛利率定價法的定價原則和實際合同中簽定的返點比例，可以推定該企業(yè)的實際毛利率應該在19％～29％，遠遠高于其納稅申報時15％～18％毛利率。
舉例說明，零售商給供應商銷售了100萬元的商品，在期末結(jié)算時，零售商只返給供應商85萬元的貨款，供應商開具85萬元的增值稅專用發(fā)票給零售商，另外15萬元作為零售商向供應商收取的10％～20％的返點。月末結(jié)賬時，零售商根據(jù)取得增值稅專用發(fā)票上的價稅合計85萬元，登記商品銷售成本和進項稅額。
通過確定毛利率與商品銷售成本之間的關(guān)系，可以測算出企業(yè)真實的商品銷售額，銷售額的確定為把握企業(yè)納稅申報的準確性、真實性提供了有力的證據(jù)。
2、返還收入(又稱“返利”)
返利是零售企業(yè)收入取得的另一主要來源，這種方式應用最廣，而且也被越來越多的商家所采用，這也是最隱蔽、最難以查證的一種收入形式。
該企業(yè)進入中國以來，一直因收取高額的營銷費用為業(yè)內(nèi)所關(guān)注，由于其處于零售業(yè)的突出地位，大多數(shù)供應商為了借助他們的分銷網(wǎng)絡而不得不與其合作。在零售商和供應商簽定合同以后，還會有很多其他諸如營銷費用、促銷費用、進場費、堆頭費等費用，門店也會向供應商要求某些費用。費率的大小關(guān)鍵取決于公司交易額的大小，有些公司的費用率可能只有年銷售額的4％～5％，而有些供應商則可能要支出年銷售額的19％左右。
在收取這些高額費用時，按規(guī)定零售商還應開具服務業(yè)發(fā)票交納營業(yè)稅。但該企業(yè)為了達到偷、逃稅款的目的，允許供應商以商品的形式，抵消零售商應收取的各項費用，即所謂“商品返利抵費”。該企業(yè)在取得這部分抵消費用的商品時，按口頭約定給供應商開具商品數(shù)量為零、金額為該次抵消費用的補貨單據(jù)。供應商收到補貨單據(jù)后，將商品發(fā)給零售商，零售商在取得這些商品時無需發(fā)票，使這部分用于抵消費用的商品在企業(yè)的庫存管理系統(tǒng)內(nèi)循環(huán)，并不在會計賬目中反映銷售時大量不開票的零售收入，又使這些抵消費用的商品得以隱藏，從而達到隱瞞真實銷售收入，偷、逃應繳稅款的目的，逃避稅務部門的監(jiān)督和檢查。
(三)涉稅信息系統(tǒng)避稅的“奧秘”
該信息管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)及時記錄和分析商品銷售情況，跟蹤顧客需求，更新經(jīng)營品種，淘汰滯銷的商品，也為企業(yè)避稅、偷逃稅款提供了隱蔽條件。
1、銷售成本“差額”的產(chǎn)生
在庫存管理系統(tǒng)中，商品購進成本應當隨著商品的銷售或耗用進行相應的結(jié)轉(zhuǎn)，這是商品的實物流轉(zhuǎn)。月末，財務根據(jù)庫房轉(zhuǎn)來的出庫單據(jù)，將銷售后的商品從“庫存商品”科目結(jié)轉(zhuǎn)到“商品銷售成本”科目，這是商品的成本流轉(zhuǎn)。
該企業(yè)每月申報的應補(退)稅額都為正數(shù)，月末進項稅額無留抵，財務在本月“商品銷售成本”科目上反映的數(shù)字，應該是月末供應商根據(jù)零售商的銷貨清單開具的增值稅專用發(fā)票“金額欄”的合計數(shù)。在這種情況下，我們完全可以確定，企業(yè)庫存管理系統(tǒng)中“商品銷售成本”的數(shù)字應遠遠大于財務會計科目中的數(shù)字。那么，他們的“差額”，是什么?這些“差額”又放在哪里呢?
2、“差額”記入損失以隱藏收入
該企業(yè)的實際庫存中確實存在著這樣一個“差額”，且數(shù)額較大，企業(yè)將這部分差額作為“商品損失”，只記錄在庫存管理系統(tǒng)中，不在會計科目中反映。其“商品損失”應該由三部分構(gòu)成：(1)商品銷售或促銷過程中未做收入結(jié)轉(zhuǎn)的商品銷售成本；(2)企業(yè)向供應商收取以抵頂各項費用所取得的商品。銷售后未做收入結(jié)轉(zhuǎn)的商品銷售成本；(3)商品因被盜、損毀發(fā)生的損失，結(jié)轉(zhuǎn)的商品銷售成本。
這套信息管理系統(tǒng)的存在，對防止商品的損毀和丟失，降低企業(yè)在經(jīng)營過程中的商品損耗具有重要意義。但是，隨著促銷或未記收入結(jié)轉(zhuǎn)的銷售成本的不斷增加，這個損失數(shù)額將會無限地增大下去，遲早要被稅務部門發(fā)現(xiàn)。
然而，實際工作中這個損失的數(shù)額卻是不斷發(fā)生變化的，時大時小，原因在于該企業(yè)找到了一條隱蔽沖減商品損失的好方法。即通過前面提到的那些沒有發(fā)票的抵消費用的商品返利，沖減庫存商品中發(fā)生的“商品損失”，使損失科目下的商品(即已經(jīng)銷售的商品)又重新回到“庫存商品”科目里，再一次作為購進商品進行銷售，循環(huán)往復隱藏收入，從而使其達到偷、逃營業(yè)稅和增值稅的目的(如圖1)。這個細微的財務內(nèi)部運作，設計思路巧妙，通過計算機信息管理系統(tǒng)，規(guī)避了我國稅收法律、法規(guī)中規(guī)定的應該依法納稅的一些環(huán)節(jié)，形成稅收征管中的盲點，使稅務管理部門和稽查部門難以發(fā)現(xiàn)。
三、加強外資零售企業(yè)稅收征管的建議
(一)針對行業(yè)特點，創(chuàng)新稅務審計方法
大型外資零售企業(yè)是一個典型的進項大、銷項小的行業(yè)，商家可以任意填寫商品銷售成本和銷售稅金，申報數(shù)據(jù)的準確性難以確定。為了更準確地了解外資零售企業(yè)的經(jīng)營情況，就要求我們必須根據(jù)外資零售企業(yè)的特點，靈活運用和不斷更新現(xiàn)有的工作方法。例如，利用庫存商品周轉(zhuǎn)率和商品庫存期初余額來測算真實的商品銷售成本；結(jié)合先進的國際通用的定價理論以及企業(yè)的具體情況，測算企業(yè)的真實毛利率，并通過對銷售成本的確定來達到最終準確核算企業(yè)銷售收入的目的等。
(二)利用稅控裝置，加強收入監(jiān)控
通過對零售企業(yè)收銀機、POS機的監(jiān)控，我們可以很容易掌握零售企業(yè)每月的收入數(shù)據(jù)，監(jiān)控企業(yè)的納稅情況。隨著增值稅稅控機的不斷推行，零售企業(yè)銷售終端稅控機的安裝，可以使我們在今后的稅收工作中更真實、更準確地了解和掌握零售業(yè)的經(jīng)營狀況，將零售業(yè)完全納入稅收監(jiān)管范圍，杜絕我國零售業(yè)稅款流失嚴重、稅負過低的現(xiàn)象。
(三)從制度上加強監(jiān)管力度
外資零售企業(yè)的企業(yè)管理系統(tǒng)一般包括庫存管理系統(tǒng)、收銀系統(tǒng)、統(tǒng)計處理系統(tǒng)以及賬務處理系統(tǒng)等四大模塊。在稅務檢查過程中，企業(yè)往往只給稅務機關(guān)提供賬務處理系統(tǒng)，在其他系統(tǒng)向賬務系統(tǒng)傳遞數(shù)據(jù)時，極有可能設置了過濾程序或采用手工中斷的辦法導致稅務機關(guān)難以掌握企業(yè)真實的經(jīng)營成果。因此，應該從制度上對企業(yè)的經(jīng)營管理系統(tǒng)制定嚴格的審核備案程序和規(guī)則，要求其全面向稅務機關(guān)開放，并預留供稅務機關(guān)提取所有真實數(shù)據(jù)的“后門”，杜絕利用管理信息系統(tǒng)偷逃稅款的現(xiàn)象。
(四)提高稅務干部的監(jiān)管能力
要將法律、經(jīng)濟、信息技術(shù)、管理科學等一系列與稅收相關(guān)的專業(yè)知識，逐步轉(zhuǎn)化為稅務干部的綜合素質(zhì)，提高對零售企業(yè)涉稅信息系統(tǒng)監(jiān)管的綜合能力。加強稅務干部信息技術(shù)及信息處理的知識更新，使稅務干部具備了解和掌握企業(yè)涉稅信息系統(tǒng)運行原理的能力；加強稅務干部行業(yè)經(jīng)營管理知識的培訓；提高稅務干部將信息技術(shù)、稅收業(yè)務、行業(yè)分析等進行融會貫通的能力。這對于強化企業(yè)涉稅信息系統(tǒng)的監(jiān)管，防止稅收流失大有裨益。
庫存管理技巧范文第5篇
一、課程課程標準設置整體思路
倉儲管理課程是物流管理專業(yè)的一門專業(yè)課程。它是針對物流員、助理物流師所從事貨倉規(guī)劃、商品出入庫、盤點管理，貨倉商品的保管與儲存、倉庫安全管理等工作任務必須具備的技能而設置的課程。
學生在學習這門課程時，要全面把握倉儲的每一個環(huán)節(jié)，針對不同的模塊進行學習，要學習包括倉儲基礎(chǔ)知識、倉儲商品的管理知識、商品出入庫管理、庫存管理與控制、自動化立體倉庫等等。涉及倉儲管理的各個方面，并且有完整的工作流程和工作規(guī)律。每一個模塊都可以分解出不同的任務，根據(jù)實際工作需求按照任務驅(qū)動的教學模式進行教學?？梢栽诮虒W中充分利用多媒體和實踐教學資源，采用任務驅(qū)動、情景模擬、案例分析、實踐等多種不同的教學方法。圍繞人才培養(yǎng)方案、學生的學習目標以及倉儲管理的崗位需求進行組織教學，在教材的基礎(chǔ)上進行自己的課程設計，延展知識點，使之更加貼近學生的崗位需求，從而達到教學與實際工作需要零對接的目的，同時要建立與教學相適應的成績考核體系，考核要全面，既涉及理論又涉及實踐。同時在學習的過程中可以模擬實際工作，按照倉儲管理員的標準對學生進行要求，可以將學生分為不同的學習小組，通過共同完成項目的規(guī)劃、運作，培養(yǎng)學生具備較強的組織技能、管理決策能力、參與意識、責任意識、協(xié)作意識和自信心。同時小組間進行競賽，激勵學生，形成良性競爭的學習氛圍。
二、課程培養(yǎng)目標的確立
課程培養(yǎng)目標，要以課程標準的整體設計思路為依據(jù)，針對人才培養(yǎng)方案和課程具體要求進行設定，確保培養(yǎng)目標符合物流行業(yè)對倉儲管理類人才的培養(yǎng)要求。按照人才培養(yǎng)方案，倉儲管理的課程培養(yǎng)目標主要涵蓋知識目標、能力目標、素質(zhì)目標等幾個大的方面：
其中知識目標要求學生掌握倉儲的基本概念、倉儲的內(nèi)涵、了解倉儲管理工作都具有哪些具體的功能;在貨物倉儲選址和布局方面掌握最優(yōu)的選址計劃和布局方法的制定技巧;掌握出入庫商品的基本工作流程，同時對出入庫商品的驗收進行學習;掌握商品盤點工作的流程，商品盤點的工作內(nèi)容以及商品的盤點方法;掌握倉庫的安全管理及庫存控制的相關(guān)基礎(chǔ)知識。
同時，能力目標要求學生能夠?qū)}庫的布局和規(guī)劃進行合理地分析和比較優(yōu)化的實際操作，熟練運用知識進行倉庫的合理規(guī)劃和布局;同時要求學生能夠獨立完成實際工作中的出入庫作業(yè)，對倉儲設備的操作達到熟練的程度;另外要求學生學會對商品進行盤點，掌握商品在途保管及在庫保管的相關(guān)技術(shù)、掌握庫存管理及控制的方法;針對庫存管理的安全問題進行課堂演練，要求學生能夠?qū)W會使用倉庫中常備的消防器材，會進行倉庫安全工作的應急處理，能正確使用倉庫預警系統(tǒng);同時要掌握相應的計算機知識，為倉儲管理的具體工作服務，進行倉儲管理相關(guān)單證的繕制。
此外，素質(zhì)目標要求學生要具有對新知識、新技能、各種信息的接受能力;對倉儲的相關(guān)工作流程具有創(chuàng)新能力;要有良好的溝通能力和團隊協(xié)作意識，能夠主動為團隊做出相應的貢獻;培養(yǎng)學生解決實際問題的能力和應變能力;讓學生熱愛自己的工作崗位，樂業(yè)、敬業(yè)、具有積極向上的工作作風和良好的職業(yè)道德，能夠在倉儲管理員的本職工作崗位上為社會貢獻出自己的力量。
三、課程的教學設計及考核重點
課程教學設計思路，首先在課程的教學設計中，要求學生先了解倉儲在物流系統(tǒng)中的地位及作用，也就是要引入倉儲的相關(guān)概念，達到讓學生入門的目的，這方面的知識除了教師講授外，還可以充分利用學校的圖書館書籍資源，讓學生進行自學。在倉庫選址和布局的授課中，要充分利用多媒體，讓學生更多地接觸實際案例，通過實際案例的分析和處理，使學生掌握實際工作中的布局技巧，然后可以為學生布置相應的任務，讓學生自行判斷和操作。對于商品的出入庫管理，要求學生掌握入庫的基本作業(yè)內(nèi)容及業(yè)務流程、商品驗收、儲存業(yè)務受理及保管合同等相關(guān)的工作程序和工作內(nèi)容，學會具體的操作，這部分內(nèi)容可以在實訓室運用實訓設備進行仿真教學。商品的盤點要求學生掌握盤點的目的和工作程序、盤點作業(yè)的工作內(nèi)容和盤點方法，這方面技能操作的學習可以采用仿真教學的形式，也可以與企業(yè)合作，讓學生到企業(yè)進行學習和實踐，設身處地地了解自己的工作內(nèi)容，并且熟練掌握工作技巧。對商品的儲存和保管要在學習中掌握觀察倉儲商品質(zhì)量變化的能力、學習特殊商品的溫濕度管理、害蟲防治、霉腐防治，同時根據(jù)商品保管的基本要求對商品進行日常的常規(guī)管理，這方面的課程主要分為兩個部分：
首先，在學校進行相應的理論教學和仿真教學，然后在學生的最后一個學期，通過到合作企業(yè)進行頂崗實習進行實際的崗位鍛煉。同時，通過實訓室設備讓學生掌握自動化立體庫的操作技巧和使用方法，使每個學生都能夠獨立地進行自動化立體庫的操作。
其次，在考核設計中要大膽創(chuàng)新，變以往簡單的筆試考試為筆試與實踐相結(jié)合的考核方式，對學生的素質(zhì)進行全方面地考察。通過分析報告、調(diào)研報告的形式進行筆試考核，讓學生進行仿真操作，作為實踐考核內(nèi)容，同時將學生的企業(yè)見習、頂崗實習列入成績中。而對考核的評價可以采取學生自評、學生互評、教師評價、企業(yè)評價等多種評價方法。結(jié)合以上考核內(nèi)容和評價方法得出學生最終的成績。
