知識管理的流程
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知識管理的流程范文第1篇
一、“知識鏈”內涵
“知識鏈”(knowledge chain)在企業資源整合、規劃過程中自然而生，通過將物流、資金流的數字化和符號化將其轉化為一種信息，以簡化物流和資金流的操作，提升企業價值。Gilbert Prost 則將知識鏈分為知識獲取、開發與創新、共享與傳播、使用和保存等環節。李順才等將知識鏈界定為：基于知識流在不同市場主體間轉移和擴散、整合與創新的具有價值增值功能的網絡結構模式。我國企業自主創新、“產學研”體系已經構建多年，科研成果數量逐年攀升，但在世界上看仍然屬于知識鏈的低端，高數量低附加值成為特征。關于知識鏈的研究，可以總結為以下4個方面。
1.“知識鏈”是企業層面的虛擬管理系統
馬克思理論的世界觀告訴我們世界萬物之間均存在聯系，企業在生產運用活動中，內部部門之間、員工之間發生物質和信息的交流，這是企業生存的前提，他們之間被一些無形的信息鏈條所連接，在實際中需要規章制度予以其運作保障。企業生產實質是圍繞市場需求、自身資源情況、技術創新水平等一系列信息而進行人力、財力、物力的投入活動，最后形成的終端產品不僅僅是人財物的綜合，也是信息集的集合。從價值創造角度看，信息鏈是一個使初段產品經過價值增值而形成終端價值的過程，信息的搜集、吸收、存儲、傳遞、運用、再創新等一系列過程組成的動態增值鏈條，其中每個過程形成一個知識鏈元，鏈元之間的非簡單加總式的協同運作，使得知識鏈成為高效益和高增值的代表。在企業之間知識因知識鏈進行擴散和轉移，實現技術外溢。從這個層面看，信息知識掌控著企業生產經營的整個過程，實現了對企業內部及企業之間的全方位管理。
2.知識鏈實現了企業間虛擬聯盟
一個企業在某些方面的技術創新和管理優化，將會帶動上下游企業相關業務流程的變動，產業集聚體中核心企業被供應鏈所圍繞，以市場需求為導向做出相應調整，通過知識的流動，會將自身的知識進行擴散傳播，并引導相關企業再創新，反過來相關企業的再創新業會導致同樣的信息擴散。劉勇軍(2007)認為知識鏈構成的基礎條件是不同主體間的動態作用，包括科研機構、高等院校和產業部門與顧客等其他主體之間的相互作用，其實質就是知識流的擴散與轉移。孤立的知識鏈是不存在的，任何一個組織均呈輻射狀與外部眾多組織發生基于知識流的密切聯系。
3.知識鏈加速了全社會“科研—生產”的協同
科技產業園區的建立代表著科技孵化器在社會功能中的誕生，具有科研能力的大中型企業、高校和科研機構通過知識理論與實踐的整合，以科技園區為試點，意圖打造高效的生產體。這使得科研和生產的銜接性大大增強，降低了脫節的可能性。目前我國知識鏈體系主要是研究所、國家實驗室和高校，與實現真正的產學研綜合還存在一定的差距。
4.知識鏈實現了物流效率的提升
傳統的物流模式以銷售為中心，知識鏈同時應用了知識資源的生產和應用，生產信息定位知識資源的搜集、篩選與存儲，應用信息是對已有信息的甄別、運用和評估。具體可以通過蒙特卡洛模擬和系統仿真方法進行評估，目的在于實現知識鏈中的高效率、低消耗和平衡性以提升物流效率。
二、知識管理在敏捷供應鏈流程管理中的知識集成作用
現代企業競爭環境日趨激烈，實現經營業務流程優化是提升競爭力的重要手段，敏捷型供應鏈的建立具有不同企業之間的異質性，很難被復制，是難以被模仿的知識資源。知識管理在供應鏈敏捷化過程中有很強的促進作用。供應鏈管理的知識集成先通過大量的數據搜集，按照分類標準進行歸檔，并采取相應索引在必要時進行檢索。
1.知識管理有助于優化供應鏈流程
企業運作中存在無數的隱性和顯性知識，它們之間互相轉化和延伸。形成一個永無止境的知識循環系統，有助于新知識的創造(原有知識的合并與發展)，下面將根據有關文獻對知識集成過程進行闡述。
第一步是外部知識的吸收，通過技術學習、培訓以及信息搜集部門從外部獲取與企業經營有關信息，當然這些屬于顯性知識的引進。同時也包括調研和行業交流獲取來的隱性知識。
第二步是所吸收知識的甄別和選擇。從集成流程中對相關知識進行甄別選擇，特別是隱性知識，如一些管理經驗但并未正式成文，可以通過甄別吸收后編碼化。
第三步是內部創新活動。管理經驗等隱性知識不可能完全被復制而適用于本企業，通過員工之間的溝通交流，從而實現隱性知識 顯性化。
第四步是知識內化過程，通過ERP等現代信息軟件實現信息在企業各部門的合理分布，各部門之間將各自的顯性知識進行共享和交流。
第五步是知識“產出”化。創新的目的是為了提升勞動生產率和降低消耗，通過知識的運用將知識的價值附加在產出上。
供應鏈管理知識集成系統中信息流是縱向和橫向同時流動的，造成了循環往復的流動并不斷創造新的知識，這些知識的價值最終體現在產品上，有助于提高核心競爭力。
2.知識共享的價值規模經濟
知識集成目的在于博取眾家之長，使企業之間形成信息共享機制，實現單信息的發散，達到超過信息價值簡單加總的超額價值。楊瑾(2006)認為知識的有效共享和集成能促進供應鏈內知識的良性流動和增值。共享知識可以提高供應鏈成員之間的信任感，增強協作能力，并使成員之間在真正意義上實現共同擁有知識。這是建立長期信任伙伴關系的基礎，供應鏈也將變得更富有凝聚力和創造力。知識共享通過共享機制將知識、經驗在流程中進行最大范圍的傳播，使知識、經驗的價值在最大程度上得到體現；知識集成則將分散于流程中的個人知識、團隊知識和組織知識進行挖掘，并將之融合到供應鏈的知識系統中去。其中人的作用不可磨滅，員工將隱性知識采取邏輯語言和文字進行表達進行集成共享后，通過員工將信息價值體現在經營過程中，人是一種信息知識流動的載體，具有很強的能動性。
3.知識集成實現了供應鏈管理的靈敏性
內部聯網技術實現了企業內部、企業之間各節點上知識庫的建立，本著互惠互利、優勢互補的原則，首先提高了傳統供應鏈管理中信息交流速度的限制，根據市場一個需求信息，生產、供貨等信息都可以根據知識集成系統快捷地進行產生和傳遞；其次提高了供應鏈管理的靈敏性，通過員工不斷學習和自我創新，企業可以適應不斷變化的市場環境，增強外部環境適應能力。鄭薇(2004)認為供應鏈管理就是以現代信息技術為基礎的一種戰略管理模式，通過供應鏈參與企業之間建立戰略合作關系和信息共享，對產品的原料供應、加工組裝、分銷配送等過程進行集成，貫穿整個供應鏈的商流、物流、信息流和資金流進行協調、控制，實現供應鏈參與企業共同降低經營風險、共同提高競爭力、共同獲利的目標。
三、知識管理在敏捷供應鏈流程管理中的實施
為了敏捷供應鏈流程管理中知識管理的順利實施，需要在以下幾個方面做好工作。
1.做好客戶知識管理
產品的最終購買者是客戶，在現代市場理念下，顧客是上帝已經成為企業生存的口號。客戶知識管理(CKM)對客戶信息進行辨別、吸收、轉化，能夠對自身的供應鏈體系進行完善。目前敏捷供應鏈管理中存在著知識庫體系中的信息無法滿足最新的客戶需求，應著力構建企業—客戶信息交流平臺，及時將新的信息存儲于企業信息庫中。在企業和客戶不斷交互的過程中，企業要能準確反映出在交互中獲得創新的知識，以便企業能把這些客戶知識存儲于企業知識庫中，同時企業需要確定這些知識中哪些對企業和客戶來說有用，然后分類、編碼和存儲這些知識以便共享知識。建立知識庫，實現知識編碼化。供應鏈的知識庫的作用主要是供應鏈的成員將各自現有的知識識別、分類，進行加工和提煉，形成系統的、不斷發展的知識資產。在知識庫中可以對顯性知識和隱性知識按照一定的規則存貯，實現編碼化。目前對顯性知識(包括專利、商標、商務計劃、市場研究以及客戶名單等)的編碼化工作已基本完成，但隱性知識往往涉及成員的核心能力的培養，同時隱性知識所具有的特征不便于知識的格式化，因而在供應鏈知識庫中占的比重較低。要實現隱性知識的價值，企業可以根據具體情況由企業知識管理人員組織各方面專家、專業技術人員、技術工人等相關人員，根據企業業務流程、市場競爭、長遠發展和形成、保持核心競爭力的需要，采取知識地圖、專家系統和知識工程等各種有效方法和手段進行系統地識別和挖掘。然后對所識別和挖掘出的隱性知識從重要性、獲取難易程度、可共享性、獨有性等方面進行科學分類和系統測度；并對其進行有效整合，使零散、無序化的員工隱性知識有序化、組織化，最終實現編碼化，逐漸培育和形成企業的核心知識。
2.增強知識管理的抗風險能力
供應鏈流程管理目的在于發揮企業信息共享優勢，形成范圍經濟。但實際上各類風險在供應鏈協同的作用下也會產生惡性連鎖反應，使得小風險蔓延升級成系統風險。故在選取供應鏈聯盟企業和部門過程中，應積極進行風險防控，做好一定的保密工作，使得共享知識與產權保護界限分明。建立企業之間的信任機制。只有創造信任的氣氛，才能發揮知識管理的效用。然而在供應鏈中，由于各結點企業的背景存在著較大的差異，相互之間經常無法達到完全的信任程度，這就給知識的交流和傳播帶來障礙。建立信任機制的目的就是在一定的機制保證環境下，使供應鏈各成員要保持自己的核心知識，保證企業的競爭優勢；同時也要參與供應鏈成員間的知識共享與交流，在交流與共享知識的同時使自身獲得新的知識，不斷豐富自身的知識庫。
3.動態聯盟機制的建立
知識轉移效率是決定知識管理成敗的關鍵，應當從企業內部、企業之間、行業間三個層面建立動態聯盟機制，敏捷型供應鏈要求機制具有靈活、機動、信息的可轉移意愿三個方面。敏捷供應鏈聯盟內部按照統一的標準將自身的知識分門別類，然后由統一平臺進行匯總。定期對聯盟內企業的信息知識水平進行評價，對其知識轉移能力、接受能力、創造能力進行評估，以確定聯盟機制的有效性。改善企業組織結構。在企業內部形成一種自然而然地共享知識的行為環境是在整個供應鏈中進行知識共享的基本條件，這就需要對傳統的企業組織結構作一定的調整。
四、結語
在全球經濟一體化與市場一體化的趨勢下，我國企業的生存環境發生了巨大變化。一方面，國家進一步開放了原來相對封閉的業務市場；另一方面，各行業中有實力的企業進入中國內地，使得市場競爭更加激烈。為了在競爭中占有一席之地，企業更加依賴于對知識資源的有效開發、管理和運用。知識管理體系總體上分為知識管理理念和知識管理的軟硬件兩大部分。其中，知識管理理念分為企業制度和企業文化兩個方面。企業制度包括確立企業的知識資產和制定員工激勵機制，從而加強管理者對知識管理的重視并鼓勵員工積極共享和學習 知識。企業文化包括企業共享文化、團隊文化和學習文化，幫助員工破除傳統獨占觀念，加強協作和學習；知識管理的硬件對應的是知識管理平臺，它是一個支撐企業知識收集、加工、存儲、傳遞和利用的平臺，通過因特網、內聯網、外聯網和知識門戶等技術工具將知識和應用有機整合。
知識管理的流程范文第2篇
當前知識管理體系推廣還在初期階段，依然面臨著一些困境，具體表現在：一是目前公司的知識歸集都是采取統一規模化的收集，未融入到日常工作中，導致知識歸集時效性較差，而且無法靈活滾動修編，大量在日常工作中產生的知識不能隨時隨地歸集起來，無法發揮價值。同時由于知識管理與日常工作分離，員工往往認為知識管理是額外工作，所以在貢獻知識上缺乏正確認識和參與的動力，導致知識管理的推廣存在一定阻力。二是員工在實際工作中若想獲取到知識必須登錄知識管理系統查詢，知識的獲取和利用效率不高，要花費較多時間和精力查找到相關知識和相應專家。
本文希望通過對知識管理和業務流程關系的研究，挖掘知識管理與業務流程的融合點，探討知識“從業務中來，到業務中去”的歸集及利用方式，提升知識的歸集及利用效率和效果，促進知識管理體系在公司的推廣。
知識管理與業務流程的關系
學者羅伯茨?比爾認為，知識管理就是在正確的時間得到正確的知識，并傳遞給正確的員工，以提供競爭優勢。知識管理的目標是要實現知識的全生命周期管理：知識創建、知識評價、知識分類、知識應用、知識維護及知識使用反饋，使每個企業員工在最大程度上分享知識、貢獻知識，從而提高企業知識資源的利用率。
業務流程的管理一般通過圖形化的過程模型，從大量數據中提煉出業務邏輯的方法、監督和控制節點，對商業伙伴、內部合作、員工作業等活動進行協同與優化，使信息的流動無障礙并自動化。
知識管理尤其是知識流動與業務流程是緊密相關、相輔相成的。知識管理與業務流程相融合，能夠有效地打破業務流程各環節間的壁壘，促進信息和知識的流動，提升業務流程運作效率，同時激發知識管理的生命力。
業務流程是公司知識產生的源泉，亦是知識積累的載體。大量的數據和信息在業務流程執行的過程中產生，并沉淀在業務系統中，其中相對完整的文檔化材料可以及時補充進入知識管理體系，而分散在各個環節的信息以及個人經驗也可以經過整合及顯性化處理形成系統性的知識，納入到公司的知識管理系統，并在分享中實現知識的轉讓。另一方面，知識需要在業務流程中釋放其價值。員工在日常工作的很多環節都需要知識支持，但是目前他們還未意識到知識管理對其工作的價值。只有幫助員工在最需要的時候方便快捷獲取到所需知識，才能使知識管理成為業務發展和員工個人能力提升的助力，使知識管理體系深入人心，成為員工日常工作中不可或缺的一部分。
公司知識管理與業務流程的融合方法
要將公司知識管理與業務有效融合，需要開展幾方面工作：建立清晰、完整的業務流程模型庫；建立完善的知識分類體系；構建知識與業務流程的關聯模型；通過系統集成實現業務流程和知識管理的有效融合。
梳理業務流程，建立公司流程模型
目前公司各關鍵業務域已經建立了標準流程體系，僅資產和生產2個業務領域的業務流程就超過了280個。本文將從這些業務流程中選取生產缺陷管理流程進行實例分析。
建立完善的知識分類體系
知識分類的維度不唯一，一般來說知識分類可以按照知識業務屬性、內容類型等多個維度劃分。從公司的角度看，可以綜合幾種維度，形成知識類型矩陣。公司在知識管理體系建設中主要從2個維度進行劃分，構建了知識分類矩陣。
（1）知識資產架構維度。根據公司的主要業務領域將知識分為規劃建設、安全生產、市場營銷、財務管理、物資管理、人力資源、信息管理、行政管理、企業管理9大領域，每個領域下又分一級業務、二級業務直至業務事項。
（2）知識類型維度。從內容類型角度知識可以分為制度流程、標準、政策法規、最佳實踐、報告總結、培訓材料、模版表單、建設方案、作業指導書等9個維度，每個類型有其特有的知識屬性特征。
構建公司知識與業務流程的關聯模型
公司知識管理和業務流程的有效融合（見圖1），將形成知識的良性循環。首先業務流程中積累的大量知識將通過有效的管理流程和技術手段歸集起來，然后對每個知識對象都要明確其知識類型，成為知識資產的一部分，進而為推薦知識奠定科學的基礎。最后確定流程中的關鍵環節，明確該節點需要的具體知識對象，并對其進行合理分類，當業務人員進行知識檢索或推薦相關知識時能夠提供最佳的匹配結果，為業務人員執行業務流程提供知識支持。
實現公司知識與業務流程的集成需要建立知識和業務流程的關聯方法，主要包括：業務流程的知識供求關系圖、知識對象類型匹配圖、業務流程的知識應用圖。
（1）業務流程的知識供需關系圖（見圖2）。對業務流程模型進行擴展，將知識對象加入其中，用來描述為執行一個特定的流程環節，需要的具體知識對象或知識類型是什么，或者是當一個功能執行后，產生了什么樣的新知識或已有知識的具體增量。
（2）具體知識對象的類型匹配圖（見圖3）。當業務流程關鍵環節相關的知識輸入和輸出對象確認后，要明確其類型歸屬，依據劃分的知識分類體系將具體的知識對象定位在某一類別下，納入整體知識管理體系中，這樣可對知識對象進行規范化的統一管理，為知識的查詢和推薦奠定基礎。
（3）業務流程的知識應用圖（見圖4）。當明確了業務流程的知識對象后，以知識類型屬性和關鍵字關聯度為中介構建關鍵環節的知識獲取邏輯，當用戶需要某一具體知識時，只需提供知識對象的相關關鍵字，則可快速匹配相應知識列表，為該環節提供知識支持。同時還將依托于專家名冊，在業務人員執行業務流程的過程中，通過相關查詢或智能推薦技術為員工的知識需求匹配相應的專業人員，支持其與專家直接溝通獲取所需信息。
通過系統集成實現業務流程和知識管理的有效融合
目前各關鍵業務領域的業務流程已固化到相應的業務系統，公司的知識管理系統也已上線，知識管理與業務流程的結合可通過系統集成的方式實現。具體可通過對業務系統的改造，在關鍵的業務流程節點中增加知識/專家查詢、相關知識及專家智能推薦，以及問題及百科詞條推送等功能，不僅提升員工在處理業務流程時獲取知識的效率，同時也可以讓員工在業務流程中隨時將個人經驗轉化為顯性知識，發揮其價值。通過融合形成知識“獲取―存儲―分享―利用”良性循環，使公司知識管理體系更具生命力。
公司知識管理與業務流程融合實例設計
生產缺陷管理流程是電網生產中發生頻率較高的業務流程，涉及到輸電、變電、系統運行相關的多個部門，需要較強的專業能力和豐富的業務知識。目前缺陷管理業務流程的執行主要依托于生產管理系統，經過多年的知識沉淀，在一些關鍵環節已形成了一些結構化的知識資產，如缺陷表象庫、標準缺陷庫以及處理措施等，固化在生產系統中成為業務流程的關鍵組成部分。但是已經形成的知識不能完全滿足業務需求，無論是原因分析還是措施方案都只側重“是什么”即缺陷的表象描述及針對表象的具體措施，而沒有說明“為什么是這樣”如對缺陷原因、措施及工單選擇判斷的經驗總結，因此一些員工在判斷缺陷原因或提出措施時由于缺乏經驗而出現“拿不準”的問題，而老員工擁有的相關經驗只是以隱性的形態存于腦海中，沒辦法有效進行知識轉移。
經過對缺陷管理流程的深入分析和調研，利用前述知識管理和業務流程給融合方法，提出有針對性的解決方案：
第一，明確缺陷管理業務流程中的關鍵環節：填報缺陷信息、生產工作計劃編制、組織消缺、工作驗收。
第二，分析缺陷管理業務流程關鍵環節的知識供需關系（見圖5）。經過對缺陷管理流程的分析，判斷出關鍵環節的知識產出，將這些知識在各個環節進行歸集，最終形成一份消缺案例。在填報缺陷環節可產生缺陷表象的判斷依據，缺陷描述和圖片；在生產計劃編制環節需要提出消缺措施及相應的選擇依據，同時需要能在明確措施后選擇出最恰當的工單；組織消缺環節需要具體操作消缺動作的指引和相關注意事項，并填寫對注意事項的補充；工作驗收環節，需要說明判斷缺陷完全消除的依據并進行問題總結。
知識管理的流程范文第3篇
關鍵詞：知識管理；信息服務
一、信息服務的知識管理需求
信息服務是運用知識、發現知識的過程。運維人員在服務用戶的過程中積累了大量的個人知識。但是，由于企業信息服務流程按環節和職責分工，不同環節間缺乏聯系，部分知識以不同的形式或描述重復存儲在不同地方。運維人員分工細化，導致知識的人為分割，未能歸集和共享，新員工適應周期長。且大量重復勞動容易導致運維人員能力單一，缺乏能力提升和思維創新[1]。老員工流失、新員工適應周期長，將對信息服務造成巨大影響。知識管理通過構建一個量化與質化的知識系統，形成知識從獲取到創新的不間斷循環過程，可有效解決信息服務中知識割裂、應用低效、重復存儲、缺乏共享等問題，提高信息服務的效率和質量。
二、知識管理在企業信息服務中的應用
2.1知識獲取。野中和竹內兩位教授在《創造知識的公司》一書中從知識管理的角度提出“隱性知識”與“顯性知識”的概念。他們認為，人類的知識分為可以正式語言表達的“顯性知識”和難以正式語言表達的“隱性知識”。顯性知識是經過編碼的、有序地承載于某種可見載體之上的知識。隱性知識這是未經正式化的知識，是屬于個人經驗與直覺的知識。信息運維服務中也存在顯性知識和隱性知識。顯性知識主要來源于各類操作手冊和說明、工作流程和制度等，這是可獲取且容易獲取的部分。按照德爾菲集團的研究，42%的組織知識來源于員工個體隱性知識。在信息服務中，隱性知識主要來源于運維人員日常的經驗和技能積累，且隱性知識主體因不善總結或出于“知識就是權力”的考量，往往不愿顯化出來[2]。大量運維知識無法外化。此類隱性知識中的“可表但未表”部分，一是可通過分組實驗和記錄的方式將其提煉，總結為顯性知識。二是基于信息運維服務平臺中的運維工單，通過詞頻分析等數據挖掘技術，提取常見問題，轉化為知識。對于隱性知識中 “不可表”的部分，例如部分現場服務的應對技巧等，通過傳幫帶、現場觀摩、交流座談等方式獲取。
2.2基于知識體系地圖的知識管理。知識地圖是一種知識導航系統。知識地圖構建的關鍵因素在于找到知識需求者與顯性知識和隱性知識的“聯系”。這種聯系最簡單、最早的聯系體現在“目錄”和“索引”上，確保使用者可以按圖索驥。由于信息運維服務分類清晰、專業明確，因此在信息運維服務的知識管理中，我們選取這種“目錄”和“索引”式的知識地圖。首先梳理信息服務的業務類別，按專業將不同的服務需求或業務分門別類，以服務類別構建信息運維服務知識體系，將知識系統組織起來。依托信息技術建立知識管理系統，實現知識的新增（基于運維數據分析的知識自動提取和人工錄入）、審核、更新、作廢等維護功能、快速檢索功能和關聯分析功能。通過分析，一是對系統中的知識通過詞頻語義、相關性分析等，查找知識的內在聯系并提醒知識管理人員動態調整知識或知識體系，挖掘和創新知識；二是形成常用知識并主動推送運維人員和用戶，提高運維人員的運維技能和用戶的應用技能。
三、信息服務與知識管理協同的效果
3.1促進知識的流動和共享。在企業信息服務中引入知識管理，有利于知識在企業內部、信息服務各環節、運維團隊中的流動和傳播，知識需求者可快速獲取知識，提高了知識的共享效率。在確保相關人員各司其職、規范作業的同時，有助于運維人員全面提升運維技能，開拓視野和思路。
3.2促進管理提升和有效溝通[3]。知識管理能夠提高用戶的應用技能，讓運維人員從疲于奔命的常見問題運維中抽身，集中精力研究重難問題、改進工作方法。也能適當精簡龐大的運維人員團隊，減少企業的經營管理成本。另一方面，也能夠促進用戶與運維人員的有效溝通。
3.3指導信息運維模式的改進。通過知識管理實現知識的動態分析，有利于分析企業信息運維服務工作重點和方向，指導現有工作模式和方向的調整。
四、結語
知識管理是經濟時代的產物，是當代社會順應知識經濟時展而產生的，它對于企業信息服務也具有重要的實踐意義和價值。知識管理對于企業信息服務流程的具體改進方法，還可做進一步的研究。
作者:高承芳 封祐鈞 林浩釗 單位:廣東電網有限責任公司東莞供電局
參考文獻:
[1]董玉敏.知識管理信息系統在企業中的應用研究[J].企業信息交流會,2011.
知識管理的流程范文第4篇
【關鍵詞】市政；排水工程；施工質量；管理
中圖分類號：S276 文獻標識碼：A 文章編號：
隨著城市化進程的加快，城市人口的激增，很多城市的市政排水系統已經不能滿足城市發展的需要。因此一批批的市政基礎設施開始興建，市政排水工程就是其中很重要的一項內容。市政排水工程施工質量的好壞，與人們的生活息息相關。排水不暢，或堵或內澇，輕則影響人們的順利出行，重則威脅到人們的生命和財產安全。如何做好市政排水工程施工質量管理，是一個值得認真思考的問題。
工程實例
（一）工程概況
1、雨水管線
雨水干管對稱布設在道路兩側的人行道上，距離道路中線21.5米，采用D400～D1000mm，共鋪設雨水干管6451m，管道埋深在1.7～1.9m，個別下游井段為2.9m。D300mm雨水支管258m。共設置4處雨水出口，排入相交南北向道路雨水排除系統。管道采用承插式鋼筋砼II級管，管頂平接，接口材料用橡膠圈。檢查井采用磚砌直徑1500～2000mm圓形檢查井，全線設置檢查井175個。雨水收水井采用平篦式雨水口，全線共166個。管道基礎180°混凝土條形基礎，基礎下做30cm厚天然級配砂礫層，墊層下原土翻夯50cm。
2、污水管線
全線布設污水管道，污水管道布置在道路兩側人行道上，距道路中心線23m，管道總長5000m。污水管道埋深2.5～3.5米，個別下游井段4.5m。采用180°混凝土帶形基礎，橡膠圈柔性接口。
污水管、雨水管均采用鋼筋混凝土管。接口采用膠圈接口形式。由于雨污水管線中心相距1.5米，在開槽過程中采用合槽形式。
（二）技術措施
1、施工順序
測量放線土方開挖原狀土翻夯驗槽天然砂礫墊層砼基下管、穩管清理管膛、管口撞口檢查中線、高程鎖管砼管座清理 溝槽回填交驗。
2、管線測量
（1）將水準點引測進入施工區域內，作為施工測量依據，同時所有控制點必須經過校核并經過監理復核后方可使用。
嚴格按施工圖定出管線平面位置，包括管中心線和開槽邊線。定線完畢后，經有關部門校核后方可使用。
3、土方開挖
管線開槽采用機械開挖，挖至槽底后，剩余500mm采用機械翻出，人工用蛙夯機夯實。
由于現場溝槽施工前，土路床已經施工完成，故現場溝槽深度為2～3m。開槽時嚴格按規范及設計圖紙要求進行放坡，若現場開槽過程中地質條件出現與地勘報告及設計圖紙嚴重不符時，現場施工員要及時匯報總工，由總工根據施工規范及現場經驗來確定采用支護或是增大放坡系數。
管道采用砼基礎，下設300mm厚天然砂礫層。槽底夯實后，復核槽底高程。
開槽土方：采用槽邊堆土及土方外棄相結合的形式，槽邊堆土距槽邊大于1m，高度小于1.4m，注意保護測量標志。
施工過程中，在溝槽頂靠近道路一側的邊沿線外1.5m處用欄桿做圍護。在溝槽兩側距溝槽邊線0.5m處設200mm高擋水土埂。
槽底翻夯后，及時約請監理、設計院、勘察院等單位共同驗槽。如需進行基礎處理，按商定的方案進行，基礎處理完成并經驗收合格后進行管線施工。
4、管道安裝
管線安裝采用吊鏈拉入法。
（1）管道基礎
采用砼基礎，按設計要求在槽底鋪設規定厚度的砼墊層，灑水潤濕后，用平板振動夯壓實整平（至少三遍）。吊中心線，人工修整弧形撐托面，并在估計墊層預沉量的前提下復核墊層高程。
基礎做好進行排管，然后按排管位置開挖承插口工作坑（隨穩管隨挖工作坑），使接口操作階段承口懸空。管道工作坑大小（根據給水排水管道工程施工及驗收規范）：承口前20cm，承口后超過斜面長20cm，左右大于管徑。
（2）下管
管徑小于Φ500的采用人工壓繩法下管，管徑大于Φ500的采用8~16t吊車。下管前， 將管子沿準備鋪設的管線一側排放好，排放過程中，防止管子碰撞受損。
下管時必須輕吊輕放，找出管體重心，做出標志。并在吊管時在鋼絲繩和管體之間墊橡膠皮以避免損傷管體，緩慢下管，防止擾動管道基礎。使管節承口迎向水流方向。
（3）穩管及上膠圈
穩管時，為防止管道橫向移動，在管道兩側用兩組4個楔形混凝土墊塊以90°支撐角位于管道兩側，其縱向位置為每組距管端1/5處。排管時遵循逆流方向排放原則。管道承口應為進水方向，從下游開始安裝。
先把第一節管按照井位穩好，并在管體上套好兩根鋼絲繩。將管道承口工作面清掃干凈，均勻涂抹劑。把第二節管子插口工作面清理干凈，把膠圈套在插口頂端，檢查配套的密封膠圈是否均勻、平順、無扭曲，膠圈作到均勻、平直、無扭曲，確保在撞口時膠圈均勻滑動。膠圈質量必須符合要求，使用前逐個檢查。
（4）管座混凝土
管道安裝一個井段后即可開始支模澆筑管座混凝土，待混凝土達到強度后方可拆模。
5、管道閉水試驗
管道及檢查井的外觀質量及“量測”檢驗均已合格；溝槽內無積水，全部預留孔洞應封堵不得漏水時，可以開始進行閉水試驗。
閉水試驗需有監理單位、建設單位、施工單位共同參加進行管道帶井閉水試驗。
管道閉水試驗控制點：所試驗管段按井段分隔，帶井試驗；管道及檢查井外觀質量驗收合格，質檢資料齊全；管道兩端砌磚封堵，用1：2水泥砂漿抹面，必須養護3～4天達到一定強度后，再向閉水段的檢查井內注水，注水的試驗水位，應為井段上游管內頂以上2m，注水過程中同時檢查管堵、井身，無滲水和嚴重洇水，再浸泡管線1～2天后進行閉水試驗；將水灌至規定的水位，開始記錄，對滲水量的測定時間應不少于30min，根據井內水面的下降值計算滲水量，滲水量不超過規定的允許滲水量即為合格。
二、加強市政排水工程施工質量管理的幾點建議
1、注重設計圖紙的審核與技術交底
在市政排水工程項目施工前期，施工單位要與建設單位、設計單位、監理單位共同進行設計圖紙的審核，尤其是要對于其中存在技術問題進行探討和研究，最終形成科學可行的施工技術方案。另外，根據市政排水工程建設的實際需要，施工單位要對于排水管道的構造、位置、類型、管材直徑、走向、長度、坡度、尺寸、埋深及井位數等進行全面的了解，為施工質量的管理和控制提供科學的保障。
2、加強管道安裝質量的檢驗
在市政排水工程施工中，施工單位要根據設計方案合理選擇質量合格的管道材料，并且對其質量進行全面的檢驗。由于市政排水工程對于管道使用年限的要求一般在20年以上，所以一定要對于管道材料的抗滲性、抗壓性進行嚴格的檢驗，防止在使用過程中出現嚴重的滲漏或變形等質量問題。在市政排水工程施工中，排水管道的安裝流程是否規范，對于施工質量的管控具有重要的影響，因此，施工單位要加強對于各具體安裝環節的質量管控，尤其是要重視柔性管的敷設問題，綜合分析荷載、環剛度等影響因素，進而才能加強對于管道安裝質量的管控。
3、加強技術管理
在現場施工中，由于受到建筑材料、施工環境、氣候變化、施工條件等客觀條件的制約，我們現場施工管理人員必須做好技術準備，并具有隨機應變的能力，能夠針對現場施工遇到的問題及時進行調整。
三、結束語
綜上所述，由于市政排水工程中涉及到地質狀況、環境條件、多種管線等復雜因素，所以只有加強對于每一具體環節的質量管理，才能有效防止市政排水工程中各種常見的施工質量問題，全面提升我們北流市市政排水工程的建設質量。
參考文獻：
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[4]馬德才.預防市政工程排水管道施工的質量通病[J].山西建筑，2007，28.
知識管理的流程范文第5篇
高質量的流程管理系統所帶來的最大好處就是能有效提高工作效率，以流程標準化來管理工作進程，推進各崗位人員之間的及時跟進處理。工作任務及事務出現時，各崗位人員按照既定的流程各自進行相關的工作，而不是依賴管理人員來進行工作全程調控催促，最大化減少因個人理解差異、人與人之間銜接不到位等不確定因素對工作進程的干擾。這樣，管理人員只需對工作進程保持一定的監控即可，即便是管理人員不在現場進行監控，（例如老板出差到外地等因素）工作事務也可以不受大的影響，大家該干嘛還是干嘛。再著，即便了出了事故與問題，也能按照事先所明確的流程和相關崗位人員責任劃分情況，迅速找出問題點所在，追查出事故責任人，避免內部的扯皮與推逶現象。
萬科董事長王石素來愛好遠游登山，有時長達兩個月都不在公司，可公司業務并沒有因老板的不在而受到影響。相反，許多經銷商在參加廠家年會的時候，經常得不停的接手機，遙控家里的生意，或者是心不在焉，待個一兩天就得往回跑，往往就這一兩天，家里的生意就可能出事。這點想必許多經銷商朋友都不陌生吧。
泛而論之，凡事的處理都有個流程，只不過有簡有繁罷了，咱們舉個簡單點的例子來說，今兒個廠家總部來人了，經銷商得盡地主之宜，請人家吃頓飯。首先得問人家的時間安排，今天還是明天有空，午餐還是晚餐，對方的口味喜好及口禁忌，是否要考慮推薦本地的特色菜？確定一下請客的檔次和基本的費用預算，然后確定餐廳，預定包房。同時考慮備選方案，若是這家餐廳出現狀況不能如約接待，那還得迅速轉移到第二家，時間到了，得派車去接廠家人員，安排那些人做陪，喝什么酒，席間談那些話題，飯后怎么安排等等，這也得是個流程管理啊。當然，在業務方面差不多每天都要運用到，例如說，賣場訂貨送貨和結算：
在許多經銷商的公司里，往往都是老板親自做坐陣指揮每天的經營業務，事無巨細統統都得是由老板作為最后拍板人，所有環節和人員都是對老板直接負責。而經銷商也是根據自己的經驗來決定、安排相關工作事務，也有可能是隨著老板每天心情的不同而作出一些調整和改變，自由度大，彈性大。老板那天要是不在家（去廠家開會或是身體不佳住院了），這生意就得受很大影響。因為這所有事都得交由老板拿主意啊，也沒有個章程說那件事該怎么一步步按程序處理，說的高級點就是人治不是法治，管理的有效性暫且不說，最起碼每天把老板困在辦公室里走不出去，完全陷到一大堆具體事務里去了，也沒時間走訪客戶看市場了，也沒多少精力來從戰略角度考慮些宏觀方面的事情了。且況，生意一旦出點問題，事故責任很快都集中在老板身上，若是老板心胸小點不愿意接受容納錯誤，反過來還得找員工做出氣筒，把責任落在員工身上，這樣又惹員工覺著自己冤枉，生氣上火，既影響工作效率，也沒能真正從事故中吸取教訓，只會迫使員工得學會更加的有效的踢皮球。
大多數經銷商都還是缺乏這個標準化流程管理的意識，許多經銷商都是從批發市場的攤床一點點做起來的，當時生意小，人也少，操作也簡單的，大多就是老板和老板娘兩個人，又是坐批為多，客戶來了也只是看樣、談價、定貨、收錢、發貨幾步曲就完事了。現在生意做大了，客戶多了，類型多了，經營形式開始多樣了，操作環節也多了，出事的機率也就大多了，做生意那有那么天天順風順水的好運氣，一復雜起來，就容易出亂子，訂單丟了、記錯數字了、倉庫缺貨了、車子沒及時到位了、該催的帳款給忘了、持續單子沒人跟了、消費者來投訴互相推了等等，往往就是這些事消耗了業務人員大量的精力和時間，根源又多是在責任職能流程不明確上。
許多大企業現在都建立了這種標準化業務流程管理系統，英文縮寫叫SOP，這個企業用的SOP是非常細的。舉個例子，上海一家高級百貨公司要求員工面對同事或客人時要保持微笑，那么什么笑才能是微笑呢？人家的SOP上寫的很清楚，露出七顆牙齒的笑容就是微笑。那么，樓面經理檢查員工儀表的時候也很簡單的，看你露出幾顆牙出來，不用扯別的。當然，企業的運作是個系統化運作，有許多分工明確的部門來合作進行互相的銜接和支持，有足夠的專業人員來進行具體的工作事務處理，面對這么龐大的人員和系統，就必需要有完整的規章制度標準約束指導規范每個人每個崗位的工作項目和功能。當然，大多數經銷商的規模還不是很大，但也是需要一套適合經銷商的標準化管理流程系統來輔助經銷商進行內部管理。把一些重復性操作的事務進行標準化，老板自己可以從許多具體的事務中解放出來，對公司的業務流程保持個監控就可以了。再者，還可借機會培養鍛煉中高級管理人員。
那具體怎么來做這個流程管理呢？
首先得明確，經銷商所適用的流程管理系統與企業的那種高標準流程化管理系統是有所區別的，重在實用性與適用性。
在具體的編寫過程中，第一步得將內部的各項工作的主題進行明確：
第二步是進行流程框架的確定：
第三步是具體的填充每件流程的具體相關內容，將具體的工作進行細化，落個每個部門，每個崗位，每個員工身上。在具體的項目內容填充撰寫時，經銷商老板可將自己在以前對相關工作事件管理安排經驗總結出來，分別填寫進去，然后再與員工一起討論這些流程是否合理有效。在這里一定要強調的是，一定與員工一起來協商討論這些流程，因為員工畢竟是流程的主要執行者，熟悉的并且有參與制作的方案才是最容易被接受的。在具體編寫制定過程中，還可以去借鑒廠家或是同行的先進管理經驗，挑選出適合自己的精華點，充分揉合在一起。
