家族企業(yè)論文
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家族企業(yè)論文范文第1篇
1.家族企業(yè)的定義
美國著名學者錢德勒對家族企業(yè)下的定義為：“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股權。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階人員的選拔方面”。也有的學者認同美國學者唐納利的定義，把家族企業(yè)界定為統(tǒng)一家族至少兩代產(chǎn)生能與公司經(jīng)營控制權的經(jīng)濟組織。潘必勝認為，當一個或數(shù)個具有緊密聯(lián)盟關系的家庭擁有全部或部分所有權，并直接或間接掌握企業(yè)經(jīng)營權時，這個企業(yè)就是家族企業(yè)。
綜合以上定義，可以看出，家族企業(yè)是一個或數(shù)個有緊密關系的家族擁有全部或部分產(chǎn)權，并直接或間接掌握企業(yè)的經(jīng)營權，合法傳給后代的企業(yè)。
2.家族企業(yè)的特征
家族企業(yè)的特征，也即優(yōu)勢和劣勢。其優(yōu)勢是：降低市場契約或企業(yè)契約配置資源的交易成本；減少企業(yè)內(nèi)部的委托成本。家族內(nèi)部關系中的利他主義可以克服由于委托人與人之間的信息不對稱和監(jiān)督成本巨大而造成的委托問題。家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)組織的主要特征是家族企業(yè)的資源配置大部分是通過利他主義和有關的義務確定的，這在企業(yè)成立初期資金技術缺乏的情況下作用尤其突出。其劣勢是：不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的人缺乏凝聚力和向心力；產(chǎn)權的封閉型，增加了企業(yè)的融資難度；管理方面以人情和倫理代替制度規(guī)范，使企業(yè)管理制度扭曲；集權式的管理模式不利于形成正確的戰(zhàn)略決策。其特點：家族企業(yè)結構的基本特征是“差序格局”，受中國宗族文化的影響很大，家族文化這種非正式制度安排是家族企業(yè)優(yōu)缺點的主要根源。
對于如何對家族企業(yè)治理取長補短，適應現(xiàn)代市場經(jīng)濟的發(fā)展趨勢。學者們多認為，家族企業(yè)的發(fā)展要實現(xiàn)家族企業(yè)的產(chǎn)權社會化、所有權與經(jīng)營權的分離、企業(yè)外部法律制度的建設和完善、社會信用機制的建立、職業(yè)經(jīng)理人制度的建立、資本市場的完善等。應當說，這些研究觸及了家族企業(yè)變革的實質，但對于家族企業(yè)必須轉變的理論研究似嫌薄弱，下面本人力圖運用知識論和制度經(jīng)濟學的方法來說明家族企業(yè)變革的內(nèi)在原因。
二、“知識問題”是家族企業(yè)變革和社會化的本質因素
知識按傳遞方式可以分為可言傳的知識和不可言傳的知識，可言傳的知識可以靠語言記錄來進行傳遞，不可言傳知識需要學習者的親身實踐。新知識的獲得產(chǎn)生于邊際性適應和既有知識的變化，分為突變性的知識增長和適應性知識增長兩類。個人要作出決策，就要通過各種渠道收集信息（獲取知識），信息的收集需要成本，信息成本是從一無所知變?yōu)闊o所不知的成本，極少有交易者能負擔得起這一過程。同時，信息收集的特殊之處在于個人在獲得信息之前不可能了解獲取某類信息的預期成本和效益。所以知識搜集成本必須被看作“沉淀成本”。信息的收集、新知識獲取的成本是單個人或單個組織所無力承擔的，因此人們才會通過一定的制度安排來與他人和其他組織進行分工和合作。
由知識論可以得出以下結論，家族企業(yè)只依靠企業(yè)主或其家族的知識和經(jīng)驗，是不可能使企業(yè)進一步發(fā)展壯大的，企業(yè)產(chǎn)權和經(jīng)營權的封閉性是家族企業(yè)進一步發(fā)展的瓶頸。要打破這個瓶頸，家族企業(yè)只有使企業(yè)社會化，也即是股權的社會化和經(jīng)營管理權的社會化、監(jiān)督的社會化，這是家族企業(yè)發(fā)展的必由之路。國外之所以有許多百年的家族企業(yè)，是與其企業(yè)的社會化，廣泛吸收社會的知識、智慧、資金分不開的。因此，雖然國外家族企業(yè)和中國家族企業(yè)都稱為家族企業(yè)，但其內(nèi)涵和外延是有區(qū)別的，中國的家族企業(yè)主要處于企業(yè)生命周期的創(chuàng)業(yè)期和成長期，企業(yè)的社會化還沒有提上日程。
歐美的家族企業(yè)一般只是掌握部分所有權而基本不掌握經(jīng)營權，中國的家族企業(yè)所有權和經(jīng)營權合一，完全由一個家族來掌控。所以歐美的家族企業(yè)家族的影響已十分淡化，事實上完成了由家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉型，完成了所有權與經(jīng)營權的社會化。現(xiàn)代企業(yè)制度是各種契約和制度的集合，通過這些契約和制度，能夠迅速有效地實現(xiàn)信息的收集，降低收集成本，這也是歐美家族企業(yè)常盛不衰的原因。中國家族企業(yè)受中國傳統(tǒng)家族文化的影響，同時，外部法律制度、經(jīng)理人制度、融資制度的不健全也阻礙了中國家族企業(yè)向更高形式的家族企業(yè)發(fā)展，阻礙了企業(yè)社會化的進程。因此，中國的家族企業(yè)由于成本的高昂和對經(jīng)理人機會主義與敗德行為缺乏有效的法律和制度資源約束，始終不能改變所有權與經(jīng)營權的封閉性。中國的家族企業(yè)由于不能充分利用社會已有知識，單純依賴企業(yè)創(chuàng)始人和家族的有限知識，最終造成了企業(yè)發(fā)展停滯或迅速破產(chǎn)。
三、家族企業(yè)內(nèi)在制度向外在制度的轉變是企業(yè)進一步發(fā)展的途徑
有限知識和有限理性是法治社會存在的基礎，同樣也是企業(yè)治理的基礎。知識的有限性證明了理性的有限。制度是為減少信息收集和獲取新知識的成本而固定下來的經(jīng)驗。制度可分為內(nèi)在制度和外在制度。內(nèi)在制度是群體內(nèi)隨經(jīng)驗而演化的原則，而外在制度則被定義為外在地設計出來并靠政治行動由上面強加于社會的規(guī)則。內(nèi)在制度隨人類社會的產(chǎn)生而產(chǎn)生，外在制度則需要國家來制定。內(nèi)在制度在構建社會交往，溝通自我中心的個人和實現(xiàn)社會整合上具有極其主要的意義。內(nèi)在制度主要包括習慣、內(nèi)化規(guī)則、習俗和禮貌、正式化內(nèi)在規(guī)則四種類型。
家族企業(yè)的制度大多屬于內(nèi)在制度，是中國傳統(tǒng)家族倫理觀念的產(chǎn)物。血緣、姻緣、地緣、學緣、業(yè)緣、構成了企業(yè)的內(nèi)在制度環(huán)境，這種內(nèi)在制度是家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)期和成長期的主要制度，企業(yè)主要通過這種關系進行治理。這種家庭與企業(yè)合二而一的治理機制在家族企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展時期，能夠發(fā)揮內(nèi)在制度增強企業(yè)凝聚力、決策迅速、管理成本低廉的特點，這主要是由家庭存在的利他主義思想和追求家庭共同利益的結果。但隨著家族企業(yè)的發(fā)展壯大，家族成員的利己主義抬頭，容易發(fā)生利益摩擦。企業(yè)發(fā)展所必須的社會化也因產(chǎn)權和經(jīng)營權的封閉型而遲滯，無法引進外部智源和進行融資，權力的過分集中容易導致決策失誤，企業(yè)的整體利益和家族某些成員的利益容易發(fā)生沖突。
要解決家族企業(yè)發(fā)展過程中所存在的問題，必須建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，也即企業(yè)的外在制度。這是因為內(nèi)在制度有其自身的適用范圍，內(nèi)在制度往往含義模糊，彈性較大，不利于節(jié)省信息收集成本；企業(yè)主或家族成員根據(jù)內(nèi)在制度管理企業(yè)，往往存在偏見和傾向性，不利于形成公平、公正、公開、競爭合作的企業(yè)秩序；內(nèi)在制度的執(zhí)行往往缺乏強制措施，處理結果難以服眾；內(nèi)在制度不能強制企業(yè)成員做出可靠的契約承諾，使作為契約集的現(xiàn)代企業(yè)組織松散，缺乏競爭力；內(nèi)在制度的執(zhí)行和發(fā)揮左右往往依靠歧視和排外，區(qū)分內(nèi)部人和外部人，排外性和小規(guī)模是內(nèi)在制度發(fā)揮作用的必要條件。企業(yè)史表明，內(nèi)在制度只能把企業(yè)推進到一定的規(guī)模，超出這個規(guī)模，外在制度也即現(xiàn)代企業(yè)制度就開始處于主導地位，這種制度和家族企業(yè)的社會化過程相輔相成，使家族企業(yè)成為現(xiàn)代的、開放的、公正、公平的企業(yè)。當然，外在制度在家族企業(yè)占主導的前提條件是外部法律制度的完善，真正實現(xiàn)依法治國，資本市場和經(jīng)理人市場完善，社會誠信機制建立。所以外在制度的真正實行還有待于國家和社會的共同努力。
參考文獻:
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家族企業(yè)論文范文第2篇
1.人力資源管理方式隨意、觀念落后。家族式企業(yè)的經(jīng)營管理機制雖然適應市場供求關系，但在人力資源配置方面，隨意性很大，對員工的聘用，培訓晉升往往根據(jù)經(jīng)驗和主觀的判斷，缺乏客觀性。家族企業(yè)的設職大部分采用唯親是用的模式，對內(nèi)部有親屬關系的家族人員更是放在重要的高層職位上。據(jù)不完全統(tǒng)計，現(xiàn)在有很多家族企業(yè)的人力資源配置缺乏科學性，重學歷輕能力。
2.人力資源激勵缺乏。要使一個企業(yè)的人力資源發(fā)揮出最大的作用的前提是給自己的員工提供足夠多的物質或精神方面的激勵，使其為工作發(fā)揮出最大的潛能。但是大多數(shù)家族企業(yè)的利潤是按照資金的投入比例分配的，員工們只能得到工資，沒有權利分配企業(yè)的剩余價值，這樣就扼殺了員工的積極性。在家族企業(yè)中激勵機制單一，激勵手段簡單，做的好就加薪，做不好就扣薪，這種單一的物質激勵機制不能充分調(diào)動員工的積極性。
3.人力資源開發(fā)不夠充分。部分家族式民營企業(yè)把人招聘進來以后就不在對其培訓和提升了，只想坐享其成，不愿增加培養(yǎng)投資成本，或者等到職位空缺影響正常運作時才倉促的向外界招聘，這樣很難保證招聘進來的員工的能力。在家族企業(yè)有著唯親是用的用人理念，這種重血緣、輕外人，重利用、輕投入的用人模式是家族企業(yè)的弊端，使得人力資源不能充分開發(fā)并利用。
4.人才招聘不規(guī)范。在我國有很多家族式民營企業(yè)沒有規(guī)范的招聘規(guī)程，沒有詳盡的、計劃性的、程序性的和科學性的招聘計劃，通常采用“現(xiàn)招現(xiàn)用”的模式，很倉促的招用人員，導致受聘人質量不過關。另外，通過簡單直觀、老舊的面試方法難以測出一個人的實際能力。另外，有些人力資源管理人員自身的專業(yè)素質不高，比較看重言談，甚至以貌取人，更難招到令人滿意的實用型人才。
二、對我國家族企業(yè)人力資源管理問題的原因分析
1.誠信意識在社會還未被引起足夠重視。改革開放幾十年來，中國的社會經(jīng)濟體制建立的還不夠牢固，還有一些未完善的法律法規(guī)，人們的世界觀、價值觀還在轉型期，在某種程度上還有點混亂，這也說明我國的市場環(huán)境還缺乏信任機制。由于缺乏誠信意識，企業(yè)和家族成員不信任外人，任人唯親，覺得他們是忠誠度相對比較高的人，防止企業(yè)內(nèi)部信息外漏，造成了家族企業(yè)對外人的工作評估有偏見。
2.傳統(tǒng)家族文化的影響。傳統(tǒng)的家族文化讓家族成員在價值觀念和行為準則上有很強的協(xié)同性，他們往往把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強的信任感和凝聚力。這影響著企業(yè)主企業(yè)管理經(jīng)營的思維模式，在家族企業(yè)中，家族內(nèi)部成員與非家族成員，形成鮮明的兩個群體。家族企業(yè)內(nèi)部人員比較親信，做起事情相對較為簡單，而外部人員則不是那么輕松，很容易受到擠壓，或者不公平對待。也讓他們對企業(yè)的忠誠度深受影響。
3.不愿改變傳統(tǒng)文化的價值觀念。家族企業(yè)的傳統(tǒng)文化比較久遠，而在時間的推動中也對家族成員產(chǎn)生了根深蒂固的影響。特別是在家族的穩(wěn)定期，家族企業(yè)的決策專斷性和排他性導致企業(yè)無法得到更加優(yōu)良的決策和經(jīng)驗，在一定的程度上對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了不利的影響。外部的優(yōu)秀意見無法被采納，使得家族企業(yè)的決策不受監(jiān)督，有壟斷性。
4.忽視了企業(yè)文化的建設。家族企業(yè)高層人員忽視了對員工的精神素質培養(yǎng)，沒有充分挖掘出企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展時的作用。從根本上來說，需要通過構建新型的企業(yè)文化來克服家族主義的消極影響、解決人才短缺問題。家族企業(yè)如果不能構建先進的企業(yè)文化，將會直接影響到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展。
三、針對家族企業(yè)人力管理問題的對策
1.提倡“以人為本”的管理觀念。以“以人為本”作為企業(yè)的管理觀念，將人作為管理的主要對象。企業(yè)要充分尊重每一個員工的需求，提供發(fā)揮學識的平臺，施展才華的空間，并且要關注每一個員工的成長與進步，加大員工對企業(yè)發(fā)展參與的主動性，實現(xiàn)個人與企業(yè)的共贏。
2.加強企業(yè)文化建設。在市場經(jīng)濟激烈競爭的時代，家族企業(yè)不僅要注重企業(yè)的設施與價值的提升，更要努力強化企業(yè)的軟實力建設，才能贏得長期的發(fā)展。一個良好的企業(yè)文化對員工的工作激情、創(chuàng)新能力有很大的影響，讓員工對企業(yè)有很強的的歸屬感，齊心協(xié)力的為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力，大大提升企業(yè)在市場的競爭力。
3.構建現(xiàn)代企業(yè)制度、提高內(nèi)部管理的結構化水平。家族企業(yè)的產(chǎn)權制度不夠明晰，而且企業(yè)的所有權和經(jīng)營權的高度統(tǒng)一阻礙了企業(yè)的快速發(fā)展。有制度的人力資源管理方便企業(yè)的各項工作順利進行。管理層要做到各盡其責，讓每位員工都能釋放自己的能量，實現(xiàn)自身的價值，并讓人力資源管理部門在恰當?shù)臅r期提供有效的招聘計劃和開發(fā)策略。
4.完善激勵機制。合適的獎勵會對員工的工作激情產(chǎn)生重大的影響，而不恰當?shù)募顧C制會大大降低員工的潛能發(fā)揮和工作的熱情，家族企業(yè)應該建立完善的激勵機制，對員工的工作和整體素質進行合適的評估，這樣才能調(diào)動員工的工作熱情，讓員工的能力充分發(fā)揮。企業(yè)為員工發(fā)展創(chuàng)造良好的環(huán)境，增加自身的吸引力，同時制定相關的制度，對人員流動進行管理和控制，可采取勞動用工合同制度進行管理，還可以施行職工入股制度，使員工和企業(yè)利益共享，風險同擔，有利于員工穩(wěn)定，幫助企業(yè)更加快速的發(fā)展。
四、結語
家族企業(yè)論文范文第3篇
摘要：近年來，學界對家族企業(yè)的討論的一些觀點實屬偏激。文章對家族企業(yè)做出了一個客觀公正的評價，分析了家族企業(yè)存在的合理性及其先天性不足等問題，旨在促進家族企業(yè)的健康發(fā)展。
關鍵詞：家族企業(yè)合理性市場環(huán)境單一產(chǎn)權
一、現(xiàn)階段我國家族企業(yè)存在的合理性
現(xiàn)實中，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者首先選擇家族制并不是認真地比較了各種不同的制度績效差異后的選擇結果，而是他們創(chuàng)業(yè)時不得不做出的制度選擇。
（一）拓寬籌資渠道的需要
資本所有者對企業(yè)的投資活動本質上是物質資本所有者與人力資本所有者之間就要素使用權進行的交易活動。由于人力資本的質量難以觀察和量化，物質資本所有者在投資前，為了規(guī)避信息不對稱下的交易風險，往往要求創(chuàng)業(yè)者提供足夠的資產(chǎn)抵押和足以證明其企業(yè)家素質的良好經(jīng)營記錄（張維迎，1999）。這樣，家族企業(yè)就成為人力資本所有者在取得向外部潛在投資者融資之前，顯示企業(yè)家信息、提供資產(chǎn)抵押的重要載體。此外，企業(yè)初創(chuàng)時期的經(jīng)營風險無疑很大，商業(yè)銀行出于對自身效益和風險考慮，一般不愿意向這類企業(yè)提供融資。這樣，家族企業(yè)在初創(chuàng)期或規(guī)模不大時不得不利用家族的信任網(wǎng)絡來解決籌資問題。
縱觀世界上大型企業(yè)的成長史，它們幾乎都是由創(chuàng)業(yè)家族開辟的家族生意逐步發(fā)展而成，如福特、杜邦等，其中的一些企業(yè)至今仍受到創(chuàng)業(yè)家族成員的控制或影響。因此，家族企業(yè)制度在很大程度上可以看作是我國乃至世界范圍內(nèi)創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)無法跨越的一個階段。
（二）發(fā)育不成熟的要素市場的需要
成熟的市場不僅需要發(fā)達的社會經(jīng)濟基礎，而且要求相應的法律制度來規(guī)范人們在市場交易中的產(chǎn)權關系。發(fā)達國家通過公司法、合同法等對公司行為以及交易市場中的權利關系作了明確規(guī)定，尤其對上市公司都有嚴格的公示制度，他們的資本市場上存在著眾多的投資者，投資者可以根據(jù)市場上獨立的證券公司、審計機構對公司經(jīng)營業(yè)績以及經(jīng)營者行為的客觀分析進行股票買賣。
而在我國，資本市場、經(jīng)理市場等要素市場發(fā)育程度很低，缺乏針對經(jīng)理人的詳細記錄，也很難對經(jīng)理人做出準確評價，導致企業(yè)很難從經(jīng)理市場上聘到合適的經(jīng)營者。由于市場不能對經(jīng)營者行為進行有效的約束，由非家族成員擔任企業(yè)的經(jīng)理，成本和風險必然很大，這樣家族企業(yè)是不會輕易地把經(jīng)營權交出去的。綜上所述，在市場發(fā)育程度較低的情況下，家族企業(yè)在我國仍有難以替代的優(yōu)勢。
（三）節(jié)約交易費用的需要
科斯1937首次提出了交易費用的概念，用以解釋企業(yè)的存在及其邊界。他認為使用市場協(xié)調(diào)和配置資源存在交易費用，而企業(yè)作為另一種協(xié)調(diào)和配置資源的機制可以節(jié)約交易費用。但是隨著企業(yè)的擴張，企業(yè)的組織管理費用增加，企業(yè)的成長邊界和效率取決于總費用的比較，當企業(yè)內(nèi)部組織一筆交易的成本等于通過公開市場完成同一筆交易的成本時，企業(yè)達到邊界。用制度經(jīng)濟學解釋就是：當家族企業(yè)相對于其他類型的企業(yè)組織來說，能夠節(jié)約企業(yè)的總費用時，家族企業(yè)就是有效率的，否則是無效率的。
首先，高昂成本的存在誘使了家族企業(yè)。根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)是一組契約的集合，必定存在著契約的不完全問題，而現(xiàn)代企業(yè)制度是以兩權分離為典型特征的，在所有權與管理權分離的情況下，由于所有者與管理者之間的信息不對稱，加上道德風險及不確定性問題的存在，所有者與管理者的目標函數(shù)可能不一致，因而容易產(chǎn)生人的機會主義行為從而損害委托人的利益。要解決這種問題，要么通過加強監(jiān)督，要么對者配之以相應的剩余索取權，這兩種做法都會增加企業(yè)的成本。同時，完整的委托-關系的產(chǎn)生還要求有完善的經(jīng)理人市場，而我國目前的市場體系發(fā)育不完善，也增加了作為資本所有者為找到合格經(jīng)理人的事前交易費用。在家族企業(yè)中，資本所有者掌握著企業(yè)的高層決策權，不存在資本所有者與管理者的問題。因而降低了事前的交易費用。
其次，較小的企業(yè)規(guī)模使家族制成為最實惠的選擇。考察美國企業(yè)的發(fā)展史，當家族企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定水平，其經(jīng)理變得愈加職業(yè)化時，企業(yè)的管理權就會和所有權分開，家族式企業(yè)就會被現(xiàn)代企業(yè)所取代。我國現(xiàn)階段的家族企業(yè)，發(fā)展歷史較短，規(guī)模較小，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們的能力能夠支撐這種狀態(tài)的企業(yè)發(fā)展，相應地也可以節(jié)省企業(yè)交易費用。應該說明，證明家族企業(yè)存在的合理性，并不是說家族企業(yè)沒有問題。
（四）低信任度的社會結構和我國傳統(tǒng)文化的需要
在東西方社會制度結構中，家庭制度的地位和作用有很大不同。正如在“差序格局”一文中所論述的，西方社會是團體格局的社會結構。在這種社會里，首先假定了團體的存在，強調(diào)個人的獨立和平等，是個人主義的社會結構，家庭的概念和含義較為簡單，以生育為主要功能，是暫時性的。而在我國傳統(tǒng)文化中，家庭及家族利益和聲譽遠遠高于其他組織。我國的傳統(tǒng)社會是差序格局的，人與人關系的親疏遠近是以自我為中心所形成的同心圓束，與別人所形成的社會關系像水的波紋一般一圈圈推出去，愈推愈薄，也愈推愈遠。這種社會格局下家的概念具有極大的伸縮性，可以根據(jù)需要沿著差續(xù)向外擴大。
因而，我國傳統(tǒng)意義上的家在結構上是一個氏族，它不僅僅限于生育功能，而是一個事業(yè)組織。正是因為我國傳統(tǒng)倫理的中心是“推己及人”中的自己，人與人之間的關系都是以自己為中心，所有的關系都是自己的關系。因而，人們之間的社會信任也以家族主義為衡量標準，形成了對家族內(nèi)部的高信任度和對外人的低信任度。
美籍日本學者福山認為，企業(yè)的發(fā)展要依靠三種資本：物質資本、人力資本及社會資本，其中社會資本的影響超過前兩種資本。所謂社會資本，按照科曼的說法，就是指人們在一個組織中為了共同的目的相互信任、相互合作的能力。
通常社會信任的出現(xiàn)和傳遞，主要通過文化機制，如宗教、習俗以及種族的價值觀等的漸進演變。在西方社會，基督教是人們的信仰共同體，法律、法規(guī)和市場發(fā)育的成熟形成了完善的契約制度，因而形成了較高的一般信任。而在我國，由于傳統(tǒng)家族制度、家族文化的影響形成了以家族關系為主的特殊信任，構成了對家人以較高的信任，對一般人一般不信任。這種信任導致了對我國企業(yè)成長至為重要的社會資本的先天不足，迫使私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)過程中不得不主要依靠家人。
二、現(xiàn)階段我國家族企業(yè)制度存在的問題
（一）單一產(chǎn)權，限制了企業(yè)的發(fā)展規(guī)模
家族企業(yè)在規(guī)模、能力方面的缺陷使其難以適應激烈競爭的市場環(huán)境。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，競爭日趨激烈，殘酷的市場環(huán)境對企業(yè)提出了很高的要求，而許多家族企業(yè)規(guī)模較小，缺乏抵御外部風險的能力；另一方面，一些家族企業(yè)財務狀況、實際資金存量等重要財會信息往往不如實披露，導致外部投資者與債權人對企業(yè)財務信息的信任度較低，往往不敢向家族企業(yè)提供資金，這在很大程度上制約了這類企業(yè)的融資能力。上述這兩種能力的缺失極大地限制了企業(yè)的生存和發(fā)展空間，使其難以適應激烈競爭的市場環(huán)境。
（二）市場環(huán)境，制約著家族企業(yè)的發(fā)展
首先，在我國當前經(jīng)濟環(huán)境中缺乏社會誠信機制，難以約束職業(yè)道德較差的經(jīng)理人。一些家族式企業(yè)在進行企業(yè)制度改革時，聘請了職業(yè)經(jīng)理人，但經(jīng)理人卻違背職業(yè)道德，攜款潛逃、率團背叛等。
其次，目前我國還未形成健全的職業(yè)經(jīng)理人市場，家族式企業(yè)即便想招聘經(jīng)理人也往往很難通過市場機制實現(xiàn)目的。
再次，資本市場對于家族企業(yè)也不樂觀，如要籌措大量的資金就要設法上市，但目前上市的“門檻”很高，家族式企業(yè)難以達到。
（三）家族觀念，阻礙了優(yōu)秀管理資源的進入
我國傳統(tǒng)文化注重家族觀念，重視家族內(nèi)部的血緣、親緣的紐帶，而缺乏一種社會信任。在這種文化背景下，家族企業(yè)主一般只信任本家族內(nèi)部成員，總是擔心將企業(yè)交由外來人員經(jīng)營會削弱本家族對企業(yè)的控制，進而損害本家族的利益，雖然在實踐中可能已意識到企業(yè)制度本身的局限性，但仍然對體制的根本性變革懷有很深的排斥。但另一方面，家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，在企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，已不具備應付市場環(huán)境所需的管理能力，而家族企業(yè)的核心領導層由于觀念的束縛，拒絕較大規(guī)模地引進和重用外部優(yōu)秀人才以適應環(huán)境的要求，這必然地阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展和壯大。
（四）二權合一，無法構建先進的內(nèi)部治理結構
由于家族企業(yè)是少數(shù)家族成員投資興辦，企業(yè)的所有權基本上由本家族內(nèi)部人員所擁有，企業(yè)的幾乎所有的決策都由企業(yè)主做主，致使企業(yè)主整日陷入繁雜的事務中，很難避免決策的盲目性和隨意性。同時，處于企業(yè)高層的其他家族成員利用這種高度集中的所有權結構，全面控制了企業(yè)的各項權力，整個企業(yè)的運作處于一種不公開、不透明的狀態(tài)，因而難以在企業(yè)內(nèi)部形成規(guī)范、高效的秩序，即使某些家族企業(yè)能夠聘請外來人員經(jīng)營企業(yè)，也不愿意讓人獲得相應的權益份額，也就無法形成對人的有效的激勵。
另一方面，人也是“經(jīng)濟理性人”，也會在給定的條件下追求利益最大化，由于難以從現(xiàn)有的權益結構中獲得足夠的回報，人往往會通過其他途徑謀利，同時，家族企業(yè)主與人之間還存在著信息不對稱問題，企業(yè)主很難了解人是否存在機會主義行為，因而也難以有效約束人，于是在一些企業(yè)中出現(xiàn)了人侵犯家族企業(yè)主利益的現(xiàn)象，最終企業(yè)主不得不又退回到家族治理的模式當中。
據(jù)2005年《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》顯示：全國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時，每年又死亡10萬多家；上世紀80年代初在國內(nèi)崛起的一批新興民營企業(yè)到90年代大多數(shù)已銷聲匿跡；在90年代初成長起來的企業(yè)，到90年代末大多數(shù)也已日薄西山；有60%的民營企業(yè)在5年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的民營企業(yè)在10年內(nèi)死亡，平均壽命只有2.9年，其中九成以上是家族企業(yè)。我國家族企業(yè)普遍存在著發(fā)展歷史不長、壽命短暫的問題。如何延長我國家族企業(yè)的生命周期，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，成為現(xiàn)階段迫切需要解決的問題。
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家族企業(yè)論文范文第4篇
關鍵詞：家族企業(yè) 企業(yè)文化 家文化
家族企業(yè)是一種古老、基本的經(jīng)濟組織形式，財富500強中，家族企業(yè)也超過了三分之一。但據(jù)《中國民營企業(yè)發(fā)展報告》藍皮書稱，“全國每年新生15萬家民營企業(yè)，同時每年又有10萬多家倒閉，有60%的民企在五年內(nèi)破產(chǎn)，有85%的在10年內(nèi)倒閉”，目前家族企業(yè)的平均壽命為7.04年。家族企業(yè)特殊的“內(nèi)聚力”、集權式的管理效率、家族價值觀念、較低的心理契約成本使得企業(yè)規(guī)模不斷壯大，但其家族企業(yè)文化卻成為制約它進一步發(fā)展的“瓶頸”，“凝聚力與離心力共存”的矛盾使得家族企業(yè)難以持續(xù)發(fā)展，所以對家族企業(yè)文化的研究有重要的意義。
一、家族企業(yè)文化的弊病
（一）“二元性”的特點
以親緣、情緣關系組成的家族企業(yè)成員凝聚性，在企業(yè)初創(chuàng)時期能減少心理契約成本，克服種種難關。但家族內(nèi)部成員與非家族成員在價值觀念和行為準則上有很大的不同，家族企業(yè)內(nèi)部成員能把自身利益與企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，內(nèi)部人之間有很強的信任感和凝聚力，而非家族成員則被邊緣化，與家族成員之間有明顯的隔離層，這就是內(nèi)外有別的二元性特點，這種二元性使非家族成員對企業(yè)的心理契約遭到破壞，導致企業(yè)人力資源潛力不能有效發(fā)揮。
（二）利益分配不公
核心家族成員對利益占有的高欲望，難以得到其他家族成員的認可；在子承父業(yè)的模式中，容易引起繼位之爭，對繼承者的不滿很可能使失敗一方撤出股份，另起爐灶，或出賣企業(yè)的商業(yè)機密謀取私利等，給企業(yè)致命一擊。
（三）家長制的“獨斷專行”
與其他企業(yè)文化相比，家族企業(yè)具有明顯的特點：企業(yè)主的家長作風和個人主義色彩。他們盲目地依靠經(jīng)驗決策，難以接納不同意見，產(chǎn)生決策失誤。
（四）盲目追求利潤最大化，忽視社會效益
家族企業(yè)中，家族利益和企業(yè)利益難以分開，利潤最大化是每個家族企業(yè)追求的目標，但盲目的追求利潤最大化，忽視社會效益，會導致：企業(yè)不注重產(chǎn)品開發(fā)和技術創(chuàng)新，企業(yè)信譽喪失，市場競爭無序。損害社會利益，終使企業(yè)的長期利益受損。
（五）缺乏合理的用人機制
在家族企業(yè)的產(chǎn)權形式、企業(yè)繼承等方面，本能地排斥家族以外的人員，據(jù)《中國私營企業(yè)經(jīng)濟年鑒（1996）》統(tǒng)計，在家族色彩最濃的私營企業(yè)里，因與企業(yè)主有親屬關系或友情關系的員工在管理人員中所占比例為54.6%。
二、重塑家族企業(yè)文化的措施
（一）樹立“大家族”文化觀，采用混合標準尺度360度評價的績效考核方案
不像中國“企業(yè)家族化”的文化特點，日本家族企業(yè)會把親情文化擴展到企業(yè)每個員工身上，構建家族企業(yè)的命運共同體，親情不在基于血緣關系，而是基于團隊精神而產(chǎn)生的員工間和諧的擬制親情，即“大家族”文化觀，這種觀念即能克服家族企業(yè)內(nèi)在的封閉性、二元性的局限，又不失家族企業(yè)特有的群體凝聚力。
（二）建立公平差別的利益分配方式和產(chǎn)權、經(jīng)營權分離的管理模式
根據(jù)俞文釗等人的公平差別閾限理論，家族企業(yè)的薪酬分配要建立在等級比較的績效考核的基礎之上，不同層級的員工按一定的等級發(fā)放薪酬，同一等級上的員工按業(yè)績發(fā)放，多勞多得。這樣既能使人們感到公平，又能提高員工的積極性；對于子承父業(yè)的模式所引起的內(nèi)亂，以及家族企業(yè)領導者的“獨斷專行”，企業(yè)可以引入職業(yè)經(jīng)理人，將產(chǎn)權和經(jīng)營權分離，提高家族企業(yè)決策的科學性。
（三）企業(yè)和家庭價值觀分離，引入職業(yè)“軟專家”
我國的家族企業(yè)的領導者為了防止家族企業(yè)的決策失誤和盲目追求利潤最大化，可采用股份制，只掌握最終控股權，引入職業(yè)“軟專家”，實現(xiàn)家、企分離，以專業(yè)的經(jīng)營團隊進行管理，建立科學的企業(yè)經(jīng)營觀和人才觀。
（四）摒棄任人唯親的非理性家族觀念，建立科學的用人機制
在家族企業(yè)人員招聘時，應采用科學的招聘方式，吸納企業(yè)發(fā)展真正需要的人才，用“大家族”文化觀念把員工納入家族中來，形成擬制親情模式，建立適應現(xiàn)代企業(yè)制度的業(yè)緣、事緣觀念，任人唯賢，建立科學的管理規(guī)章制度、績效考核制度和薪金發(fā)放等制度，提高員工的公平感和積極性。還要根據(jù)企業(yè)發(fā)展和員工自我實踐的需要定期對員工進行培訓。
三、總結
家族企業(yè)文化殊的凝聚力和集權的管理效率使得企業(yè)迅速壯大，然而，其文化中“二元性”、家長制、利益不公等特點又制約了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。我們可以樹立“大家族”文化觀、采取360度評價的績效考核機制、公平差別的薪酬分配方案和產(chǎn)權、經(jīng)營權分離的管理模式來轉變文化觀念，使得家族企業(yè)逐步與現(xiàn)代經(jīng)營模式接軌，走出一條可持續(xù)發(fā)展道路。
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家族企業(yè)論文范文第5篇
關鍵詞：家族企業(yè) 人力資源管理 問題對策
中圖分類號：C974 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2011）07-244-01
溫州家族企業(yè)借改革開放的春風，迅速實現(xiàn)了資本的積累和擴張，創(chuàng)造出了許多為人稱道的經(jīng)濟業(yè)績，但家族經(jīng)營模式限制了企業(yè)的進步成長。如何抓住機遇、找出對策、發(fā)揮優(yōu)勢、迎接挑戰(zhàn)，關系到家族企業(yè)的興衰成敗。現(xiàn)在溫州家族企業(yè)站在了新的歷史起點上，必須破解發(fā)展難題，進一步轉變發(fā)展方式，創(chuàng)新發(fā)展模式，不斷尋找新的發(fā)展動力。
一、溫州家族企業(yè)人力資源管理中的問題
目前，溫州家族企業(yè)在人力資源管理上存在如下問題：
1.人事關系上的“近親繁殖”現(xiàn)象日趨嚴重。據(jù)調(diào)查，約90%的民營企業(yè)財務管理控制在家族成員手中，中、高層管理人員約40%左右是朋友或家族成員。這種人事安排上的就親化取向會造成相當大的負面影響：（1）親友中身居要位而文化層次、管理能力、市場的敏感性低的大有人在，使得各部門工作效率停滯不前；（2）家族成員之間的利益恩寵之爭使企業(yè)內(nèi)耗增大，削弱凝聚力；（3）阻礙外部人才的進入，造成專業(yè)化工作的低效益。同時這種做法也不利于調(diào)動外部人員的積極性，使公司各項決策流于形式。家族企業(yè)內(nèi)部，常常缺乏明確的職能分工和組織分化。因人設崗、任人唯親現(xiàn)象較為普遍。有時為了照顧家族成員而不惜犧牲企業(yè)利益，很多家族企業(yè)不斷重復設置崗位。
2.排他性的用人政策造成優(yōu)秀人才流失。由于家族企業(yè)的制度安排、利益分配、福利保障和文化建設、激勵制度等方面存在問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。使企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，不僅影響到企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，而且有損企業(yè)形象；影響企業(yè)員工隊伍的穩(wěn)定和能力結構優(yōu)化，同時對其他員工造成心理上的壓力，使他們易對企業(yè)產(chǎn)生不滿，對自己在本企業(yè)的發(fā)展前景失去信心。
3.人力資源管理水平不高。目前許多企業(yè)因業(yè)主沒能正確認識人力資源管理的含義、內(nèi)容、作用，通常都缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至沒有健全的人事制度。企業(yè)要用什么樣的人，怎么用好人，全憑企業(yè)主的意志。企業(yè)主要部門設置、部門人員崗位職責的調(diào)整存在相當?shù)碾S意性，這對業(yè)務發(fā)展的連續(xù)性以及人力資源的穩(wěn)定性造成了極大的危害。
二、溫州家族企業(yè)人力資源管理問題原因分析
目前溫州家族企業(yè)人力資源管理陷入困境是由多方面因素造成的。筆者認為主要有以下幾點：
1.中國傳統(tǒng)價值觀的負面影響。幾千年家族倫理的烙印，使企業(yè)管理中的家長作風比較濃厚。企業(yè)主對個人能力過于自信，凡事自己做主，很少能聽得進其他人的意見。在事業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，需要借助于他人的力量把企業(yè)提升到一個新的層次時，企業(yè)主通常傾向家族關系的親疏，不愿意授于人員以相應的職權。這是使企業(yè)陷入困境的意識根源。可以說，企業(yè)主主觀意志從根本上決定了企業(yè)的興衰。
2.家族企業(yè)治理結構失當及制度性缺失。很多企業(yè)主在企業(yè)治理上缺乏這種辯證思考。據(jù)調(diào)查，有相當一部分私營企業(yè)的組織構架、制度建設滯后于企業(yè)規(guī)模的擴大、市場行為的拓展。當形勢的發(fā)展超出家族式管理的有效調(diào)節(jié)范疇時，就必然導致管理優(yōu)勢消退，決策效能降低，決策成本上升，競爭實力下降。這是家族企業(yè)陷入困境最直接的因素。
3.尚未樹立科學的人才觀。知識經(jīng)濟時代，企業(yè)主必須樹立起正確的人才觀，才能做出科學的人才規(guī)劃。而事實卻不容樂觀，目前家族企業(yè)在選人、育人、用人、留人四個環(huán)節(jié)都存在一些問題：選人上的“內(nèi)部人”首選、學歷主義、短效取向和技術至上；育人方式落后、內(nèi)容缺失；用人唯親使企業(yè)人才戰(zhàn)略達不到“人盡其才，才盡其用”的境界；留人措施比較單一，過度依賴物質獎勵，忽視從員工內(nèi)心需要出發(fā)，忽略多元化激勵。
三、家族企業(yè)人力資源管理變革對策
人力資源管理變革是一個長期、艱巨、復雜的過程，遵循如下原則有利于最大限度地實現(xiàn)企業(yè)變革目標。
1.舉人為賢，實現(xiàn)管理科學化。美國思科公司總裁就曾說過：“與其說我們是在購并企業(yè)，不如說我們是在購并人才。”企業(yè)主起用“自己人”最主要的原因是出于信任、安全、低成本高團結的需要，但它卻在相當程度上混淆企業(yè)和家族利益，使親情肆意踐踏企業(yè)制度，讓企業(yè)付出高額的管理成本。這對于建立現(xiàn)代企業(yè)制度、實施科學的人力資源管理、提高管理效率是相當有害的。企業(yè)主在人事安排上首先應該想到的是企業(yè)利益，不要讓親情、家族利益凌駕于企業(yè)利益之上。隨著企業(yè)的擴張，家族化經(jīng)營逐漸失去對現(xiàn)狀的控制。在企業(yè)發(fā)展越來越依賴于人才的今天，以關系親疏定位置高低的用人制度從根本上失去了低成本運行的優(yōu)勢，阻礙了外部優(yōu)秀人才的進入。關鍵在于做到“兩個舍棄”：舍棄論關系親疏定職位報酬，將報酬和能力、成績掛鉤；舍棄管理上的家長作風，用人不疑授權職業(yè)經(jīng)理人，提高管理效率。
2.打造特色企業(yè)文化，創(chuàng)建共同愿景。浙江正泰集團企業(yè)文化建設的做法可以作為借鑒，針對企業(yè)所處低壓電器行業(yè),認識到電器雖小，卻關系到人的生命財產(chǎn)安全，假冒偽劣就是變相的甚至是直接的圖財害命。怎么在競爭中取勝？如何讓客戶放心滿意？正泰集團認為質量和品牌是企業(yè)的生命，關系著企業(yè)的生死存亡。因此正泰集團把“質量第一”的質量觀和爭創(chuàng)“世界名牌”的品牌觀，作為企業(yè)文化的重要支柱，用“高質量、大品牌”激勵企業(yè)每一個員工，把“和諧、科學、求實、創(chuàng)新”作為企業(yè)經(jīng)營理念，把全體員工的個體價值觀、群體價值觀匯集成了“爭創(chuàng)世界名牌，實現(xiàn)企業(yè)報國”的總體價值觀，企業(yè)文化建設成為正泰集團企業(yè)發(fā)展和進步的動力源泉。
3.加快人治化向制度化轉變進程。家族經(jīng)營模式能帶給企業(yè)融資方便，管理成本低，決策效率高等優(yōu)勢。在目前市場多變，企業(yè)困境、管理水平不一的形勢下，企業(yè)變革應該避免“一刀切”，宜結合各自實際情況，保持家族經(jīng)營固有的優(yōu)勢，分階段向更高級形態(tài)的家族企業(yè)過渡，最終建立起現(xiàn)代企業(yè)制度。反思家族企業(yè)走過的道路，可以清楚地感受到人治化固有的隨意性、模糊性、專制性和不可傳承性等負面影響，這也極大地阻礙了企業(yè)的公正、高效等目標的達成，進而削弱了企業(yè)的贏利能力，而這恰恰是制度的專長。現(xiàn)代企業(yè)是制度化的組織，制度化本身是使企業(yè)員工行為規(guī)范化，因此，只有規(guī)范化管理才能為企業(yè)成長提供空間和支持，“人治”向“法治”管理的轉變是家族企業(yè)發(fā)展最終的趨勢。法治最重要的一步是“立法”，對于企業(yè)而言，指的是建立一套有效的規(guī)章制度體系。
四、總結
溫州家族企業(yè)在其成長的過程中，不斷地與社會資本的各個層面進行吸收和融合，從而使其從最初的家族小工業(yè)作坊，發(fā)展為股份制合作企業(yè),現(xiàn)在又在朝著具有現(xiàn)代企業(yè)制度的家族集團型企業(yè)轉變。在現(xiàn)階段，溫州家族企業(yè)必須建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度，找準戰(zhàn)略定位，把握戰(zhàn)略轉折點，制定合適的人才戰(zhàn)略，充分調(diào)動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創(chuàng)造性，構建以人為本、健康向上的家族企業(yè)文化，一定能夠揚長避短，走上持續(xù)成長的輝煌道路。
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