公司戰略管理制度

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公司戰略管理制度范文第1篇

目標。其中，最終的目標是提高財務能力，以獲取可以使用的財務資源、協調財務關系與處理財務危機過程中超出競爭對手的有利條件。主要包括：創建財務制度的能力、財務管理創新能力和發展能力、財務危機識別的能力等等。通過財務戰略的實施，提高企業的財務能力，并促進企業總體戰略的支持能力，加強企業核心的競爭力。

二、企業集團預算規劃戰略框架

集團公司，一般指的是集團的母公司。集團公司是企業集團的掌控者，一般是采用控股型母子公司組織體制來逐層控制集團內部的其他企業，其本質是一種母子公司關系為基礎的垂直組織結構。集團公司具有獨立的法人地位，由若干個子公司組成，母、子公司之間以股權或者產權為連接紐帶，是由母公司不斷擴展而成。根據集團的管理模式，將現代集團公司可以分為三類：直線職能制、事業部制和持股公司制。在一般情況下，公司采取一種混合線功能劃分和系統管理模式，但純粹是基于公司是使用更多的股份公司制管理模式。在一個大的企業集團，存在多個業務單位戰略。一般可分為三個層次：企業戰略，業務戰略和職能戰略。在不同的層次，配置策略的要求是不同的。

三、我國企業集團財務戰略中的問題

我國企業集團普遍處于初創期或發展期，財務戰略已經成為整個集團戰略管理進程的基本方面，是順利達到企業集團戰略目標的重要保障。在目前的市場環境下，尤其是財務戰略，普遍缺乏系統、有效的戰略管理，主要有以下幾點：

(一)企業財務戰略意識薄弱，企業管理人員業務水平較低

由于我國經濟發展受計劃經濟體制影響較長，使我國企業集團財務戰略管理中在思想方面存在著較大的問題。通常，他們缺乏自身獨立性，加上企業集團財務工作的依附性強，這使得許多企業的財務戰略管理缺乏必要的監督，導致人為的損失。此外，我國的企業集團基本上占主導地位的是民營企業，任人唯親較為普遍，造成企業財務戰略管理水平較低，導致企業財務戰略管理嚴重失職，難以真正實現科學有效的管理。

(二)企業內部財務責任制度不明確

對當前中國的企業來說，企業內部的部門不多，人員數量較少，這容易出現部門管理的交叉，導致企業財務戰略管理的混亂，財務責任不明確，這主要是由于財務部門本身不了解自己的權力，對自身的職能和職責不明確。這也導致企業項目在生產過程中的各步驟沒有相應的責任人，使得企業在生產經營中的成本難以控制，給企業效益造成損失。

(三)企業財務戰略管理的內部控制

這主要是指對當前企業集團自身完善的內部控制制度不健全。當前在我國的企業集團，由于快速發展使得基礎設施不適應發展的要求，特別是財務戰略管理，這一方面沒有專門的財務戰略管理體系和專業化的管理和技術人員，導致公司的財務基礎工作薄弱。另一方面項目內部的財務基礎工作不夠扎實而且也沒有落實好，造成財務賬目處理混亂，容易出現內部管理系統和項目資金使用失控，這些都是財務戰略管理內部控制不強所導致的嚴重后果。

四、加強企業集團財務戰略預算管理的基本措施

(一)提高財務戰略預算管理質量

企業集團的財務戰略管理主體是財務戰略管理的工作人員，提高財務戰略管理人員的工作素質是最簡單最有效的財務戰略管理的措施；選擇高素質專業的財務戰略管理人員對企業施工項目進行管理；組織人員對財務戰略管理人員進行集中的培訓；對財務戰略管理人員進行定期評估，促使財務戰略管理本身的質量要求；聘用財會人員時要嚴格把關，對財會業務素質差的人員，應加強培訓，擇優上崗，使財務人員有責任感和危機感。總之，我們應該通過改善財務戰略預算管理質量，為企業發展進步作出貢獻。

(二)建立明確的責任內部財務戰略預算管理系統

財務戰略管理的加強，就應該徹底的斷絕任人唯親的財務戰略管理人們的選拔方式，并建立權責明確的財務戰略管理制度。建立權責明確的財務戰略管理預算管理制度，主要來說首要的就是要在企業集團內部有一個專業的財務戰略管理機構以及財務戰略預算管理的機制。其次，就是對企業集團的資金財務戰略預算管理制度做到專人項以及職責明確。最后，是規劃科學的企業財務戰略預算管理流程，確保公司的審批制度化，內部資金更快、更好地運用，在保障預算管理制度之下高效發展。

(三)健全企業集團的財務預算管理制度

企業集團的財務資金管理，具有大量的不確定因素。因此，健全預算管理制度是必須的，合理有效地利用資金，可以最大程度上保證了資金投資。具體而言，那就是對企業財務數據進行嚴格核實分析，進行專業的預算。此外，財務戰略管理工作也應積極吸收和培養高質量的金融專業人才，充分的發揮其業務政策以及戰略目標決策上關于財務核算控制以及管理的作用。

(四)建立企業項目審計監督制度

公司戰略管理制度范文第2篇

關鍵詞:全面預算 戰略管理 管理制度 業績評價

隨著全球經濟一體化和信息化的發展，集團化、跨區域經營的道路已成為現代企業發展的主潮流。在企業擴展的過程中，如何將戰略管理意圖轉變為經營目標并保證實現之，離不開全面預算管理。綜觀美國大企業都是先有企業戰略，再有預算目標，將預算管理作為實現企業戰略意圖的手段和工具，預算的目標就是要為實現企業戰略服務。我國企業近年來也逐漸認識到了全面預算管理對實現企業戰略的作用，并紛紛實施，但總體效果并不理想。結合工作實踐，筆者認為將全面預算管理作為提升企業戰略管理能力和核心競爭力的手段，我國企業應從如下幾方面加以把握：

一、 全面預算管理的模式應與企業戰略管理模式相適應

總體而言，目前企業的全面預算管理一般可分為三種模式：

(一)整體型

指集團和下屬業務單元作為一個預算單位，根據企業的整體發展戰略規劃編制一份整體預算，下屬業務單元不編制全面預算，僅根據職能編制分項業務預算或費用預算。

(二)分散型

指將下屬業務單元（往往是分子公司或事業部）作為一個全面預算編制主體，由其對自身的經營、財務、資金等方面進行規劃后編制全面預算，反映其預計生產經營狀況，經集團企業審批后實施。

(三)分解型

先由總機構制定總體發展戰略及預期生產經營目標，然后進行分解，下達各業務單元，由其根據各自背負的指標進行規劃，據以編制分部預算。這種模式一般要經過“自上而下，自下而上”的多次過程方能形成總分機構的多層次預算體系，需要總分機構投入較大人力物力，歷時較長。

上述三種全面預算管理模式各有優缺點，需要根據自身特點及戰略管理模式選擇使用，如選擇不當，可能造成既浪費人力物力又不能實現戰略發展目標的雙重損失，選擇恰當，則可做到以較少的人力物力投入取得較好的經濟效益，從而推動既定戰略目標實現。

二、 全面預算管理應有必要的組織保障和制度保障

全面預算管理是一項系統工程，不僅需要經營層高度重視，更需要企業上下全員參與，現代公司多具有地理位置分散、業務多樣化的特點，這就要求企業在實施全面預算管理時須注意組織和制度保障。

(一)組織保障

一般而言，企業建立：預算管理委員會――預算管理控制辦公室――預算管理小組的三級管理體系是較為適宜的。

1、預算管理委員會

全面預算管理工作的最高管理機構,隸屬于董事會，職能上主要負責審議預算管理有關規章制度及政策、確定預算目標、審議批準預算編制及管理流程、對預算及預算調整進行審議等工作。

2、預算管理辦公室

預算管理委員會領導下的專門機構, 負責預算管理有關規章制度及政策制定、預算編制與修訂的組織協調以及對預算管理委員會確定的預算目標進行分解落實等。

3、預算控制小組

各業務單元具體履行預算管理職責的常設機構，負責本單元預算數據的收集、整理及報送以及日常控制等工作。

(二)制度保障

全面預算管理旨在對未來經營狀況進行預期并努力實現之，而良好的生產經營管理制度、預算管理制度則可以使企業生產經營更為順暢，企業經營行為更加可控，從而使預算可以更加接近于未來實際的生產經營狀況。這就要求企業在實施全面預算管理過程中重視制度的制訂與修訂工作。

三、全面預算管理應與業績評價機制相輔相成

由于企業內外環境的影響，既有預算與實際產生偏差是必然的，要想有效減少這種偏差，就需要建立起必要的業績評價機制以推動經理人們想方設法實現既定目標。

首先，考評指標的設置應全面，避免單純以財務指標作為考評標準。由于財務信息的可操控性，單純以財務指標作為預算管理的考核標準往往導致生產經營者的短視或偏激行為，因此，考評指標應財務指標與非財務指標、定量指標與定性指標相結合，可將平衡計分卡作為借鑒依據。

其次，業績評價機制要體現公平原則。應堅持以人為本，通過公平合理的利益分配激勵高員工提工作效率，增強企業向心力，優化人員結構，提高了隊伍素質和工作能力。

最后，業績評價機制應多種激勵方式綜合運用，以滿足個體差異需要。應考慮員工年齡、學歷等方面差異，采用多層次、多重化、組合化激勵相結合的手段。

四、全面預算管理應注意剛性與柔性管理的有機結合

全面預算的剛性原則和柔性，二者看似矛盾，但本質上相輔相承。柔性運用得當，更能保證剛性的有效性，利用剛性的一面，又可減少柔性的隨意性。在預算管理中，可利用以下手段協調二者的矛盾：

(一)長期預算與短期預算相結合

長期預算在公司的戰略管理目標的指引下編制，主要著眼于長期發展戰略，起方向性、指導性作用，以保證企業長期穩定、均衡的發展，避免大起大落，防止當屆經營層的短期行為給下屆經營層造成財務困難。因而長期預算不宜過細，應強調穩定性。

(二)預算調整與嚴格的調整程序相結合

外界環境變化的不確定性要求必要時應對預算進行適時調整，但調整的頻率不宜過高，并應通過制定嚴格的審批制度減少調整的隨意性。各預算申請單位的預算調整或追加只有按制度經審批通過后，方可按新預算執行，嚴禁邊申請邊按新的預算指標執行。

五、結束語

全面預算管理作為一種先進的管理手段，是現代企業管理重要組成部分，是實現企業資源優化配置、提高企業經濟效益的先進管理方法，制定符合企業自身行業特點、組織架構的全面預算管理制度，科學地編制預算并將預算執行效果與經理人業績考核有機結合，將有助于實現企業戰略，提高經濟效益，提升經營效率。

公司戰略管理制度范文第3篇

關鍵詞：工程設計公司 發展 戰略

目前，我國工程設計公司發展戰略已經不適應現代化市場的發展，嚴重影響了公司的健康發展，因此，要加強工程設計公司發展的戰略思考，提升企業形象，實施國際化經營戰略，實現企業的國際化發展。

一、戰略管理的重要性

眾所周知，世界各地的著名公司，無一不是通過有效的戰略管理來實現的。戰略管理的目的就在于為企業的經營和發展創造更多的機會，并且利用這些機會為企業創造更大的價值和利益。戰略管理包含著很多重要的管理決策，通過戰略管理，一方面，既可以提高企業的積極主動性，為企業塑造更加美好的未來；另一方面，引導企業勇于創新，主動地去接受環境的變化，使得企業更加主動地掌握地自己的命運。

二、我國工程設計公司發展戰略存在的問題

1.缺乏清晰的人才戰略

我國工程設計公司，由于公司的性質，決定了公司的員工大都是高學歷的人員。不論是在工程設計、項目管理、采購管理，還是在資金籌措、施工管理方面，這些都是一批懂管理、懂技術、懂金融的人才。對于企業來講，其發展的關鍵就是人才的儲備和人才的培訓，因此，企業要采取一切可行措施，留住人才，但是大多數公司只是單純地靠事業、靠感情留人，嚴重忽略了人才戰略和政策制度的制訂，顯然，這是沒有科學性的。

2.技術研發投入不到位

工藝產品技術、工程專業技術作為工程公司的競爭力的核心內容，大多數工程設計公司對其的研發投入不足，所以，使得公司發展的優勢正在喪失。對于任何一個公司來講，其在發展的過程中，必須要具備自己特有的專業技術、專利以及特長，才能保證其長期穩定發展。尤其是在當前經濟市場競爭日益激烈的環境下，如果在技術創新、技術開發資金和精力投入不足，那么公司在技術領先上的優勢就會逐漸地缺失，最終被市場所淘汰。

3.現代企業管理制度的建立不完善

根據相關的調查和分析，目前我國多數的工程設計公司在企業管理制度方面還不夠完善，尤其是在當前這個經濟轉型時期和經濟體制改革的時期，如果工程設計公司沒有健全的現代企業管理制度，不僅會影響到公司經營機制的靈活性，而且還會影響到其法人治理結構的完善，因此，公司要想健康發展，必須要建立一套以市場規律為導向、以法制為基礎的完善的現代管理制度。

4.缺乏健康的內部管理體系

目前，我國工程設計公司的內部管理體系有待完善。與傳統的設計院相比，工程設計公司與其存在著很大的不同。比如：在開展工程總承包業務方面，必須由工程設計公司來承擔，因為工程設計公司其作為為建設項目全過程提供服務的專業組織，主要是以工程項目為主，并在一定程度上，將其作為服務對象和研究對象，而展開進行各項業務活動，在這個過程中，既涉及到項目管理體系和人才結構，也涉及到技術體系和組織體系，所以，工程設計公司必須要建立一套較為完善的項目組織管理體系程序文件，才能保證以上工作的順利進行。

三、我國工程設計公司發展的戰略思考

1.建立人才戰略目標，提升人才競爭力

企業不僅要注重人才的儲備和培訓，而且也要認識到人才戰略的重要性，通過人才強企戰略的建立和實施，為企業的發展打造出一批知識能力強，而且具有高素質的綜合人才隊伍，為企業的發展起到良好的帶頭作用，同時，要借鑒一些成功企業的經驗和國外管理方式，以國際標準為依據，實現高級項目人才管理模式、程序、方法的標準化和規范，進而與國際化接軌。

2.技術競爭力

企業要加大技術投入，使得企業的工程技術水平、工藝技術水平以及管理技術水平得到更進一步的提升，同時，也要以及技術創新投入，使得企業自主創新能力也得到相應的提高。首先，企業要投入足夠的資金，加強對優勢項目的開拓，開發企業發展的拳頭產品，不斷地實現企業新的突破。其次，企業要加強工程咨詢服務以及勘察設計的整合，將其細化為工程咨詢、工程監理、工程設計以及工程總承包，形成四大核心模塊，其中，要突出工程技術、工藝技術以及管理技術，從而有效地保證企業在市場發展中的領先地位。

3.明確戰略目標，加強戰略定位

首先，要加強對國際國內兩個市場的不斷開拓。一、要實現工程咨詢、工程投融資、工程勘察設計、工程總承包和項目管理一體化發展。二、要提高企業的總承包能力，提升企業的核心競爭力，使得工程設計公司不斷向國際化的方向發展。三、加強體制改革，做好戰略重組，實施主次分離，加強國內外戰略投資者的引進，實現與戰略伙伴的合作，從而實現企業的全方位發展。其次，要以公司目前的發展戰略為基礎，提高戰略高度，強化戰略定位。在社會主義市場經濟體制下，為了要更好地適應社會經濟發展的多元化，必須要改變原有的單一產權，完善現有的設計體制，結合工程建設需求以及建設市場的需求，建立多產權的工程公司，與此同時，還要改變傳統形式上的單一服務，既要提供技術服務，也要提供管理服務，從而形成與國際化的接軌。

4.增強投融資競爭力

企業在發展過程中，要改變傳統單一的融資方式，采取多樣化的融資方式，加強與銀行的通力合作，同時，還要與社會各界建立良好的合作關系，促進企業投融資能力的提升，這樣，不僅可以有效地解決企業在發展中的資金問題，而且還可以提高資本的運行方式，從而使得企業在國內外市場的競爭力得到提升。

5.增強市場競爭力

在世界多元化的市場和社會主義市場經濟體制下，現代企業必須要促進產權的多元化發展，以現代市場為主體，完善現代企業的獨立動作制度，促進企業的國際化和科技化發展。另外，還要在行業內部大力發展工程咨詢業務，為市場規律為導向，推行工程項目管理，完善工程建設領域，實現企業的全程化服務，提高市場競爭力，加快企業與國際接軌的步伐。

總結：

總而言之，目前我國工程設計公司的總體發展戰略還存在著很大的不足，這在很大程度上制約了公司的科學化發展，因此，必須要加強戰略思考，找到戰略重點，以現行的市場的經濟規律為導向，確立戰略目標，加強戰略定位，實現公司的國際化發展。

參考文獻：

[1]中國石油和化工勘察設計協會.中國化工勘察設計五十年[J].中小企業管理與科技，2009（4）.

公司戰略管理制度范文第4篇

關鍵詞：核心競爭力；框架構建；財務戰略管理

隨著社會主義市場經濟的深入推進，企業已經成為了整個經濟環節中非常重要的一部分，對國家經濟的發展具有非常重要的作用，企業核心競爭力的地位也愈加突顯。基于市場運行的現狀，核心競爭力的架構對企業財務戰略管理的影響也很巨大，它改變了傳統的財務管理模式，轉變了人們的固有思想，樹立了新的財務體系，并完善了制度建設。據調查，目前我國很多企業在財務管理上都存在很多問題，沒有結合核心競爭力框架強化戰略目標的設定，不利于企業提高資金使用效率和財務管理能力。本文就從企業核心競爭框架入手展開研究，對企業戰略管理進行完善，從而樹立企業長期規劃，促進企業更好的發展。

一、企業財務戰略管理對核心競爭力提升的積極作用

所謂的企業財務戰略管理制度是企業根據自身未來發展的情形制定的戰略體系，它能夠根據不同的財務情況實施不同的管理策略，做好業績評價與管理的結合應用。

(一)財務戰略管理有助于企業占據競爭主動權

眾所周知，傳統的財務管理戰略較為單一，工作與管理都集中在內部活動之上，忽視了外部市場的經營狀況，給財務工作提供的信息也較為有限。逐步擴寬企業財務管理的視角，關注市場動態變化，有助于企業樹立長遠的目標，從關鍵環節入手，堅持因勢利導，并借助這種方式提高企業的整體競爭力，打造屬于本企業的核心框架，適應市場情形，實現長遠發展。

(二)基于核心競爭力框架下的企業

財務戰略管理更為順應全球化趨勢現如今，全球經濟已經被融入到一個整體之中，市場企業類型多樣，競爭非常激烈。按照原來的財務管理戰略實施管理，根本不適應全球經濟的新特征，只有基于核心競爭力這一框架，才能在全球經濟資本運作下實現資源的合理配置，延伸發展空間，更好的適應市場競爭。

(三)企業財務戰略在核心競爭力框

架下的開展能夠提高企業的競爭力企業財務戰略管理是圍繞整個經營重點開展的經營，依照戰略規劃重點設計企業財務活動，將管理放在核心框架之下，可以從內部和外部兩方面強化企業管理，從資本、技術、能力上提高企業的整體實力，然后突出核心競爭水平，確保企業在比拼中取得優勢。

二、核心競爭力框架構建下企業財務戰略管理思路

目前，我國各大企業對核心競爭力框架的認識還不夠清楚，相較于發達國家戰略管理起步較晚，經濟發展不夠順暢。只有堅持嚴格管理，樹立企業的財務戰略新體系，才能為企業發展奠定堅實的基礎。

(一)依據財務環境制定相應的財務戰略

從企業的實踐看，一般企業采用戰略管理需要以企業所處的外部財務環境以及內部條件為依據，財務環境以及內外部環境條件在財務戰略管理應用中具有十分重要的地位，財務戰略管理的長期性、全局性、風險性決定了必須以從環境分析入手的財務戰略目標為起點。所以，正確的財務戰略決策與選擇，必須有賴于對理財環境的正確分析和把握，分析的內容主要包括：可能影響到財務戰略的各種因素、行業競爭態勢、行業平均成本、平均收益、現金流量等財務關鍵因素的變化趨勢，經過詳盡的財務環境分析之后，才能制定正確的財務戰略。

(二)創新企業財務戰略管理內容

加強創新，嚴格管理是企業基于核心競爭力框架下的資金合理使用的一種有效對策。在市場經濟的深入發展下，企業必須牢固樹立創新觀念，建立新型的創新體系，轉變固有的經濟戰略設計理念，挖掘企業的深層次潛能，對企業經營的產業鏈進行研究，利用最新的電子預算模式完善財務管理工作，向外延展企業的經濟競爭范圍，對內部、外部環境都有一個全面的了解，從而克服困難，創新全面管控。

(三)建立與企業核心競爭力相適應的治理結構

在企業戰略管理中，結構追隨戰略的觀點已經成為一種共識，所以企業在制定相應戰略的同時，就要預先調整好公司的治理結構，以支持企業財務戰略管理的執行。公司的財務戰略與公司治理結構是緊密相聯的，任何財務戰略決策都離不開一定的制度基礎或條件，每一個企業的財務戰略都是在其特定的公司治理結構條件下形成和發展而來的，企業要結合競爭背景完善治理結構，確保企業財務戰略的科學性。

三、結束語

綜上所述，在新時代競爭環境下，我國的各大企業必須對核心競爭力框架有一個全新的認識，基于未來的發展考量財務制度體系，從理論、實踐、內外部環境上加以創新。此外，企業還要建立與自身發展相適應的治理結構，理順財務流程與內容，為企業財務的全面落實奠定堅實的基礎。

參考文獻：

[1]祝濤.基于核心競爭力的企業動態財務戰略管理框架[J].沿海企業與科技，2006，02：89+106.

[2]李慜劼.我國集團公司上市方式與財務戰略、財務政策、財務績效相關性研究[D].西南財經大學，2011.

[3]丁曉峰.論企業財務戰略管理與企業核心競爭力的提升[J].企業導報，2011，07：58-59.

公司戰略管理制度范文第5篇

1.1整合與凝聚

公司中，不可能一次只進行一個項目，多項目同時運作是常事，而項目完成進度是視具體情況的而參差不齊的。而通過全面預算管理機制，能夠對公司全體資源進行統籌規劃，優化配置公司資源，配合不同進度的項目進行及時的資金、業務、信息調整，做到“好鋼用到刀刃上”，協調各部門各業務的運營，實現公司資源的最佳配置，將公司利益最大化。

1.2激勵與約束

通過全面預算管理機制，明確各部門、員工的職責和權益，同時對公司全體運營進行動態監控，強化公司內部控制，對公司各部門、員工實行獎優懲劣制度，激發公司員工的工作動力，提高員工的工作積極性，提高公司的運營效益，有效系控制公司收支和財務管理，同時約束部門管理人員的一些工作懶散、等等行為。

1.3防范與應對

全面預算管理機制對公司實行的是整體控管，對于公司在運營過程中可能遇上的風險預測、定位、分析也包括在預算管理的工作之中，以控制風險為目標，事前對風險進行預測，通過尋找經營活動實際執行結果與預算的差距，找出經營活動中可能存在的風險，并提出防范措施；當風險發生時，第一時間掌握控制情況；風險發生后，尋找有效的措施解決，盡可能地將風險帶來的損失降到最低。全面預算管理機制還可以初步預測公司下年度的經營情況，根據預算結果，公司對未來的經營計劃進行或大或小的調整，對于風險預先防范或控制風險出現的環節，從而對風險進行有效規避和化解。

2.目前房地產公司全面預算管理中存在的問題

2.1全面預算標準不夠健全

由上文可知，房地產公司的項目運作并非單行，而是多重開展，因此是復雜而多關聯的，所以房地產公司在預算方面有著一定的工作難度，并且當前并有一套成文的國家預算定額標準，來標配不同類型的產品，這種情況導致了房地產公司對產品或運營項目的預算編制出現了一定的隨意性，預算的準確性偏離了實際情況。

2.2全面預算管理制度不夠完善

目前我國的房地產公司建立起的公司內的全面預算管理制度仍處在初級階段，存在著許多未完善的問題，系統的預算組織還沒有建立，沒有一套科學高效的管理體制，專門獨立的監督機制和監督組織也沒有設立，這一系列的不足導致房地產公司不能按照預算編制的目標實行工作考核，影響了全面預算管理制度的職能的發揮。

2.3低水平戰略管理制約整體戰略目標

戰略管理是根據公司定下的公司的發展戰略目標而同步進行的，保證公司的政策的貫徹和目標的實現，并在實施過程中對公司內外進行動態管理。然而目前許多房地產公司缺乏長遠的戰略目光，對于公司外部環境的變化沒有掌握到點，沒有及時對外部環境的變化進行分析，制定新的經營策略，發掘新的運營風險，公司的戰略管理仍是傳統模式，用年度全面預算管理來支配項目資金的調度，沒能跟隨變化的市場環境及時變換管理政策，也沒有統籌全局來管理公司內部，調整公司的運營手段。對于公司內部的運作，戰略管理并沒有落實到實處，與公司的實際運作脫離，而公司內部也沒有重視戰略管理，對于戰略管理措施的調整沒有及時反饋實時資訊。由于以上的問題，導致房地產公司的戰略管理很難與全面預算管理并行，公司未能及時發現全面預算管理中出現的各種問題，以至于問題堆積多發，全面預算管理的實施缺少有力的監督機制，大大降低了全面預算管理的職能效果，阻礙了公司的全體戰略目標的達成。

2.4缺乏有效的資金鏈管理

房地產行業屬于資金密集型產業，項目的運營往往需要大量資金的投資作為支撐，而一次投資的周期長，期間資金的投入是持續性的，資金鏈一旦出現問題導致中斷，將使整個項目功虧一簣。因此，房地產公司中的資金鏈管理是公司全面預算管理中的重點。目前房地產公司的資金來源主要依靠銀行貸款，然而在銀行逐年遞增的貨代壓力之下，為了保證公司的資金鏈不斷，房地產公司需要支付的融資費用不斷上升。而在資金的使用過程中，房地產公司盲目擴張規模，大肆囤積土地，占用了公司資金鏈中的大量資金，或是從各種不合法的途徑融資，甚至是從民間的一些不合法的貸款公司中貸款，欠下巨額債款，加重了公司資金配置的壓力，白白浪費了公司的大量成本費用。房地產公司中缺乏科學的成本控制體系，項目運營的費用支出往往超出計劃預定，浪費了公司資源，降低了公司資金的使用率，增加了資金的占用率。此外房地產公司中普遍出現經營性現金流持續惡化的問題，為了處理公司內部因為各種體系缺陷或管理不嚴而出現的問題，財務費用也隨之不斷上升，在經歷過金融海嘯、國家調控和對房地產的約束政策出臺之后，公司的銷售量有所萎縮，而在這種情形下公司資產的庫存高企，使得公司的資金無法回流，資金鏈無法閉合持續流通。

2.5績效考核制度收效甚微

而多數房地產公司的全面預算管理考核是傳統的業績考核體系，以員工達到的財務指標作為考核標準，而非針對財務指標的評價，而且考核制度只是流于表面，缺乏有力的監管實行，考核部門工作不嚴格，考核內容曖昧，考核工作沒有定期開展，缺乏清晰的考核標準，公司全體人員的績效考核不能全面進行。公司人員參與的意識不強，導致績效考核制度在全面預算管理中收效甚微。

3.對于全面預算管理機制的改善建議

3.1創新房地產公司的全面預算管理理念

第一，房地產公司要樹立預算的法律效力意識。房地產公司的一切經濟行動都應該以公司定下的運營目標為核心，以此為前提進行預算工作。當預算工作完成后，要制定好完善的規劃，并分配好公司內各組織各部門的準確工作，明確分工，要求公司全體嚴格按照預算計劃進行工作，提升公司的預算控制能力；第二，要提高公司全員的參與意識，動員公司上下參與到全面預算管理的工作中去，統一人員的管理和預算的標準，加強前面預算管理機制的職能的發揮效力；第三，公司的上層領導要對公司的預算工作投以重視，支持公司的全面預算管理工作，全程參與，起到帶頭作用的同時能穩定公司的人員，起到激勵與約束的作用。

3.2完善預算管理制度

公司的管理必須有制度為依據，因此對于全面預算管理工作的開展，必須首先要健全完善好全面預算管理機制，作為公司管理工作的支柱。首先要確立制度的核心目標，是以利潤為主，明確機制參與人員的權責，將全面預算管理機制的細節條目清晰列明，界定好預算制度的目標、編制、匯總、審核、執行與管理，定期要求執行人員報告業績和公司情況差異，定期對預算指標進行考核，根據公司的實際發展情況微調預算目標。根據全面預算管理機制，制定參與人員的考核制度與標準，定時對參與人員進行績效考核，提高參與人員的工作嚴謹度和積極性。同時建立一套房地產項目會計核算科目體系，作為財務會計依據，逐步形成公司自成一套的資金分配額度標準。

3.3加強資金鏈的管理

房地產公司要學會多元化融資，形成多向融資渠道，解決資金籌措的問題，在合法合規的情況下適當引入外資。其次要搭建網絡信息平臺，促進公司內部以及業內的友好信息流通，日常的基礎管理工作在網絡平臺上進行，減少管理成本，方便管理手續，并在公司內部建立起資金的數據庫，公司的資金的收支情況、各部門的日常收支情況等等都及時向上填報，方便預算管理人員能及時掌控公司資金的流向。同時要詳細規劃資金的使用配置，強化資金鏈的良性循環。

4.結語