公司研發部管理制度
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公司研發部管理制度范文第1篇
一、ERP應用與企業管理制度
案例：廣州Adar公司新產品研發生產流程包括產品立項、研發設計等流程，如圖所示。
根據新產品研發生產流程，在樣品制作及評審階段結束后，進入小批機試制階段，計劃部將會在ERP系統中下達試制生產訂單，生產部則根據ERP系統中的訂單安排試制生產。公司遇到的問題是計劃部經常無法在ERP系統中下達試制生產訂單，原因是BOM維護人員還沒有在ERP系統中創建好新產品的BOM（Billof Material物料清單）。究其原因是新產品的某些新增零部件還沒有物料主數據，無法建立BOM。繼續向上追蹤問題所在，結果多是主數據信息提供部門沒有及時提供相關信息，BOM維護人員無法在系統中建立新品BOM。
探討分析:在本案例中，Adar公司新產品試制不能順利進行，屬于業務流程中新產品BOM創建流程的問題。在ERP系統中，新增產品BOM時，必須先增加該產品BOM所包含的物料信息，即物料主數據。
物料主數據收集工作涉及到研發、采購等多部門，而Adar公司新增物料主數據申請流程中數據收集責任不夠明確。根據ERP項目管理理論，ERP實施流程包括ERP實施項目準備、企業業務流程再造、系統實現、系統上線試運行和系統正式運行幾個步驟。新品BOM的創建流程應該在業務流程再造階段確定后，而不是在系統正式上線運行發生此類事件后，再來追究原因解決流程問題。那么Adar公司為何發生這樣的事情呢？事實上，ERP項目實施因為各個企業千差萬別，流程繁多，尤其是流程細節問題，難以在業務流程再造階段確定所有流程細節，需要在后續的使用過程當中不斷調整、修正和補充。完善后Adar公司主數據申請流程方案中數據收集責任如表1所示。
通過完善新增物料BOM流程中主數據收集責任問題，Adar公司再沒有發生過類似事件了。
管理思想：完善的企業管理制度和積極的企業文化是ERP應用的保障。企業應用ERP就是把先進的管理思想和業務模式固化到ERP系統中，然后應用到企業中。在企業應用ERP系統的初期，需要完善和規范的制度來保障ERP有效的應用，而在后期應用階段，企業主要的業務流程和制度已經和ERP有效結合，細節業務流程的完善則需要企業文化來保障。因此Adar公司解決問題的根本之處是首先完善企業管理制度，然后進一步建立積極的企業文化，讓員工積極主動地思考管理中遇到的難題，而不是相互推諉。
二、ERP應用與企業管理創新案例：Adar公司成品流水線上最后一道工藝――成品包裝，因為缺少2個包裝紙箱，導致部分成品無法包裝入庫。因計劃員下發任務單時并沒有發現紙箱缺料，查詢ERP系統發現2個成品包裝紙箱不久前被研發部門樣品制作領用。經過協調，研發部門歸還2個紙箱以保證成品的包裝入庫，以免延誤發貨時間。
探討分析：本案例中，經分析
后發現紙箱被領走的原因是在Adar公司紙箱是一般零部件,研發部門領用一般零部件，經研發部門主管審批即可憑領料單到倉庫領取，只有產品關鍵零部件，需經生產部門主管審查后才可以領料，以免影響生產計劃。
盡管研發部門歸還2個紙箱后并
沒有影響客戶發貨，但影響了研發部門的樣品制作。經過和公司管理層并結合ERP系統和業務流程會診探討后，提出兩種解決方案：一是將研發部門用于樣品制作的物料單獨采購入庫，并與生產用料分開管理；另外一種方案是樣品制作同樣通過ERP系統的訂單管理進行管理，走正規的訂單管理流程。通過比較兩種方案的優劣，我們選用第一種方案。因為第二種方案對于有些不會進入后續階段的樣機同樣需要維護很多基礎數據，如銷售視圖、財務會計視圖數據等，增加數據管理成本。
在后續的使用過程當中，發現啟用
ERP系統的“預留”機制對樣品制作、維修等用料進行管理比單獨采購管理更加有效，成本更小。辦法是研發部門、售后部門對所需物料進行用料申請，ERP系統運行物料需求后統一采購入庫，然后由物料計劃部門對這些物料進行“預留”管理。經過流程優化后Adar公司再沒有發生過此類缺料事件，達到預期效果。
管理思想：通用ERP產品管理
與企業個性化管理是普遍存在的矛盾，如果矛盾處理不好，ERP的成功應用可能功虧一簣，導致失敗。根據SAP公司的統計，通用ERP產品中標準化的流程只能滿足客戶60%的需求,其余40%的需求都是個性化的。因此要求企業管理層必須清楚ERP實施應用不是相互模仿，以統一的模式應用，它允許企業發揮個性化管理，且能夠使管理更為有效。
變革是企業管理不變的真理，精細化管理和ERP結合能夠更加高效發揮ERP的管理能力，細微之處的變通往往能夠解決企業管理的頑疾。 三、ERP應用與BPR案例：Adar公司ERP正式運行一年后，中轉倉庫出現60多萬元的庫存無法過賬的情況。Adar公司作為集團公司的獨立核算事業部，除了部分對外銷售訂單外，90%的產品是為集團公司配套生產的。Adar公司與集團公司的成品供應及財務結算流程如下：1．集團公司下達采購訂單，Adar公司根據集團采購訂單安排生產，完工后入成品庫；
2．成品庫保管員根據采購訂單
交貨日期，組織監督成品送貨，ERP系統從成品庫移至虛擬的中轉倉庫并打印移庫單，由送貨人員確認；
3．送貨人員追蹤集團公司的入
庫單，成品保管員核對移庫單及入庫單后交Adar公司財務；
4．財務根據入庫單建立銷售訂
單，從中轉倉庫過賬后開銷售發票，形成應收帳款。
理論上成品供應及財務結算流程
是一個完善的業務流程，但在實際操作上存在較大的難度及弊端，主要原因如下：1．集團公司每天的采購量較大，采購訂單的種類和批次有100個以上，并且有時需要變動調整，調整后保管員保管的采購訂單往往不是最新版本的，從而導致采購訂單與移庫單不一致情況的發生。
2．移庫單與采購訂單不一致，
導致移庫單與集團公司入庫單難以對應；另外由于運輸距離等因素，集團公司的入庫單有時不能及時返回Adar公司，尤其出現不良品扣除及缺數的情況，對應難度更大。
3．當成品倉庫賬面數據不準時，方，BPR是有效解決這些矛盾的管理思想；ERP包含很多已經證明是成功的管理思想和業務流程，不同公司使用時需要結合具體情況應用，但是企業必須是在充分了解ERP的基礎上來做個性化的應用，如果改變經過多數企業實踐證明是成功的管理功能，這樣只會限制ERP的應用，作繭自縛。
ERP不是在成功實施后就可以一勞永逸給企業帶來效益、效率的提升，而是需要在后續的使用過程中，不斷地優化完善。良好的制度、高效的流程和ERP的有效運用是保障公司高效率的關鍵，良好的制度靠有效的績效考核，能夠激發企業人員的工作熱情；持續的流程再造是提高流程效率和減少作業程序的有效手段；ERP是平臺，是工具，三者有機結合才能夠讓平凡公司創造不平凡業績。■作者單位廣東輕工職業技術學院保管員有時直接移庫至中轉庫以求賬面的一致。因為上述原因最終導致中轉倉庫庫存積壓，日積月累出現60多萬元的虧損，集團公司也提供不了更多的入庫單給Adar公司過賬開票。
探討分析：Adar
公司業務流程中的各實體要素功能，總結如表2：根據表2各實體的功能，可以發現采購訂單是公司生產、發貨與入中轉庫的依據，因此建立以集團公司采購訂單為中心的管理體系,理所當然地成為Adar公司整個物流管理的解決方案，但是這種解決方案曲解了ERP核心管理思想，即銷售訂單驅動生產、銷售訂單驅動采購的管理思想，所以導致集團公司的購、退都不能通過ERP得到很好的跟蹤，因此建立標準的銷售訂單管理功能是解決壞賬的關鍵。
完善后的成品供應及財務結算流
程如下：
1．根據集團公司采購訂單，Adar公司銷售部門建立相應銷售訂單（附采購訂單號），通過銷售訂單運行生產訂單及采購訂單；
2．Adar公司生產完成后，物流
部根據ERP系統中的未清銷售訂單清單發貨并出具交貨單（附采購訂單號），并跟蹤集團公司入庫單（附采購訂單號）；
3．將對應的交貨單、入庫單交
財務，財務維護結算價后開具發票，進入應收帳款。
在通用ERP系統中，銷售訂單都具有很強的跟蹤功能，如能夠跟蹤未清銷售訂單、財務未開票銷售訂單、退換貨銷售訂單等信息。Adar公司啟用標準的銷售訂單管理功能，取消中轉庫后，使中高層領導從關注生產訂單完成情況，改變為關注銷售訂單交付情況，提高產品質量，避免退換貨情況的發生，提高了公司的管理質量。
管理思想：企業原流程如何與包含先進管理思想的ERP系統匹配；
ERP包含的先進管理思想在企業中如何應用都是企業成功應用ERP需要認真思考的問題。企業應用ERP系統后，業務處理能力、信息獲取能力及決策分析能力都得到提升，原有的組織架構和流程必然有不適應的地?點滴?帕金森定律一個不稱職的領導，可能有三條出路，第一是申請降職，把位子讓給能干的人；
公司研發部管理制度范文第2篇
XXX有限公司成立于XXX年，經過全公司人員的不懈努力，公司于XXX年XX月與XXX達成合作協議，聯合開發了在XXX，并在試運行環境上運用該項目。公司于XXX年XX月與XX達成合作協議，實現XX。于XX年XX月完成了XX，同時推出在線測評系統將更加簡捷、靈活的實現測評，截至2019年12月在XX的APP已在全省40個縣市使用，爭取在2020年完成全省80%縣份使用。
公司本著誠信服務客戶、質量至上的運營原則，在公司經營過程中先后獲得了XX件軟件著作權、一件美術作品登記、一件實用新型專利，一件發明專利（等待實質審查階段）。
從上圖我們可以看出，隨著公司的發展，企業知識產權的增長量也在穩定增長中。在很多小企業不重視企業知識產權的情況下，公司建立了相應的知識產權管理制度，一直鼓勵員工積極挖掘、申報知識產權，通過目前的發展情況，我們可以看出知識產權對企業的重要性是不可忽視的。
我公司能在知識產權工作上取得以上成績，跟公司平常在知識產權工作上的投入是分不開的。積極參加各級科技局組織的專業學習、培訓，提高了相關人員的理論水平；增強了運用知識產權的法律意識，提高了新技術、新產品的研發能力和水平；夯實了經營管理人員把知識產權制度融入到生產經營各個環節中的能力和水平。通過教育培訓，使知識產權法律法規的相關知識，在員工中的普及率達到70%；在決策層、專業技術人員和經營管理人員中的普及率達到90%；兼職人員達到有效管理和妥善處理知識產權事務的能力。
公司研發部管理制度范文第3篇
二、負責市場調研，提供符合公司要求的供應商名單，建立合格分供方檔案。
三、執行詢價、比價、議價制度，努力降低采購成本。
四、對商務談判、采購進度、質量檢驗等全過程負責，按時完成采購任務，保證生產的正常進行。
五、辦理部分需要現金采購物資的個人借款和采購貨款的結算手續。
六、負責不合格品的處理。
七、對采購業務進行匯總、分析，需要時向管理層提供采購報告。
八、負責供應商的管理，與供應商維持健康、良好的商業合作關系；協助公司法律顧問處理與供應商的各種糾紛。
九、參與合同評審，配合有關部門做好報價、采購成本、交貨期方面的方案。十、參與設計評審，配合研發部門開發新產品供應商。
十一、完成總經理（番禺總經理）交辦的其他工作。
十二、虛心接受監督，努力使采購工作公開、公正、透明，廉潔高效。
1、認真貫徹執行公司采購管理規定和實施細則，努力提高自身采購業務水平。
2、按時按量按質完成采購供應計劃指標，積極開拓貨源市場，貨（價）比三家，選擇物美價平的物資材料，完成下達的降低采購購成本的責任指標。
3、負責與客戶簽訂采購購合同，督促合同正常如期的履行，并催討所欠、退貨或索賠款項。
4、嚴把采購質量關，選擇樣品供領導審核定樣，對購進物料均須附有質保書或當場（委托）檢驗。協助有關部門妥善解決使用過程中出現的問題。
5、負責辦理物料驗收、運輸入庫、清點交接等手續。
6、收集一線商品供貨信息，對公司采購策略、產品原料結構調整改進，對新產品開發提出參考意見。
7、填寫有關采購表格，提交采購分析和總結報告。
公司研發部管理制度范文第4篇
品牌經理不同于一般意義的市場部經理，市場部經理更關注近期的日常戰術性問題，如促銷活動策劃和廣告等。而品牌經理更重要的任務是明確品牌戰略，塑造清晰的品牌形象，使品牌資產不斷增值。
本土企業品牌經理現狀
目前在中國，真正發揮品牌經理應有作用的本土企業屈指可數。
有些企業雖然設立了品牌經理一職，但大都設在市場部之內，實際只是起到廣告宣傳、視覺設計層面的作用等，很難在品牌戰略規劃、品牌核心價值確定、品牌延伸、美譽度建立、產品開發等層面起到“創造品牌”、“管理品牌”和“評估品牌”作用，更談不上調動生產、研發、銷售等各方資源為品牌建設服務，而這些恰恰又是提升品牌價值的重要環節。
還有許多企業雖然已經意識到品牌管理的高度重要性，但到底應該賦予品牌經理怎樣的職責以及如何在企業組織架構中定位，仍感困惑彷徨。
品牌經理應有作用發揮不到位，嚴重弱化了企業品牌的管理，常常會出現品牌戰略實施無人監督，無人協調，甚至營銷傳播活動嚴重偏離品牌核心價值也無人負責，品牌戰略最終往往只能是紙上談兵，這種現狀制約了品牌的建設維護和發展，據統計，73%的企業品牌戰略失敗均與品牌管理組織及品牌經理的設置不到位有關，許多本土品牌生命力極其脆弱，一旦市場出現不利的突發事件，便會很快夭折。中國品牌的平均壽命只有7.5年，許多本土品牌往往“壯志未酬身先死”？
目前，上海家化是品牌經理制度運作較成功的本土企業。在上海家化，品牌經理的職責涉及到管理的各個層面，是整個上海家化營銷管理工作的核心，因此被稱為“小總經理”。企業的研發、生產、財務、銷售等各個部門在品牌經理的協調串聯之下，緊緊圍繞品牌的建設，有的放矢，快速反應。科學的品牌管理效果不凡，家化的六神品牌，硬是把許多國際知名品牌拉下馬，成為夏季洗化類產品中的霸主。
然而，目前在中國，像上海家化這樣品牌經理制度自成一家的本土企業可謂鳳毛麟角。
品牌經理作用難以發揮的原因
為什么許多本土企業品牌經理難以發揮應有的作用呢？
有人說因為中國缺乏真正的品牌經理人才，有人說因為中國根本不具備品牌管理的土壤。到底是種子不好，還是土壤不良？筆者認為主要的有以下三個原因：
1、以銷量為主導的“短視”行為
當今中國的本土企業，大都矢志不渝地以銷售量為企業的經營主導，認為產品銷售量上去了，市場占有率有了，企業自然就發展了。老板們心里明白，銷量關乎企業利潤，關乎企業生存，而品牌管理聽起來好聽，但見效太慢，遠水解不了近渴。所以企業更關心的是搞定經銷商、進店、促銷、降價，寧愿年薪百萬聘一個銷售總監，也不愿月薪幾千請一個品牌經理，許多空降的品牌經理生命周期不足一年。
這種“短視”的經營理念導致品牌管理很難落到實處，品牌經理自然難以發揮應有的作用。
2、品牌管理定位不清晰
以品牌為核心競爭力的企業，品牌戰略管理是企業管理的核心。
而我們有些企業雖然也很重視品牌管理，但對品牌管理在企業管理中的定位并不清楚。許多企業品牌經理設置在市場部中，等同于一般意義的廣告經理，他們的作用也只是廣告宣傳，包裝設計等，還沒有在品牌戰略層面發揮作用。
而像寶潔這樣真正的品牌管理型公司，品牌經理幾乎就是某個品牌的“總經理”，他們要負責解決有關品牌的一切問題，通過交流、說服調動公司所有的資源，為品牌建設服務。這種定位使他們成為品牌真正的主人。
3、缺乏高水準的品牌管理人才
在中國，缺少真正有品牌意識的企業家，也缺少真正懂品牌的經理人。許多企業的品牌經理出身廣告或營銷行業，缺少品牌戰略管理的經驗，如果一個品牌經理不清楚自己的定位和作用，自然無法說服并取信于公司的同事與上級。
如何發揮品牌經理的作用
企業品牌經理的設置沒有放之四海而皆準的法則，生搬硬套“寶潔”的做法也并非可取之策，企業更應該結合自身情況。
當前流行的兩種品牌管理組織模式：1、品牌經理制2、跨職能小組管理制度。
1、品牌經理制
品牌管理制度最早出現在20世紀30年代中期的寶潔公司，（后來寶潔的首位品牌經理成為了公司的CEO）。在品牌經理制度下，由產品品牌經理全面負責該產品品牌的戰略營銷工作，品牌經理的職責包括：第一，在對市場環境、消費者、競爭者進行分析研究的基礎上，為品牌制定戰略、戰術規劃，包括：細分市場的確定、品牌定位、產品開發、價格制定、分銷渠道選擇、廣告、促銷、公關等內容。第二，組織、協調公司研發、生產、財務、銷售等各個部門力量圍繞品牌戰略、戰術規劃展開自己工作。
品牌經理不同于一般意義的市場部經理，市場部經理更關注近期的日常戰術性問題，如促銷活動策劃和廣告等。而品牌經理更重要的任務是明確品牌戰略，塑造清晰的品牌形象，使品牌資產不斷增值。
2、跨職能小組管理制度
這種組織方式在一些公司或高校教師對中小企業提供品牌方面咨詢時經常用到，主要受到否定品牌經理制的專家和學者們推崇。
跨職能小組的品牌管理制度主要是指在公司內部由公司一高層領導掛帥，與市場相關的部門人員組成的一個臨時的跨職能式的組織。這個品牌跨職能小組成員都有其他的工作內容，對于品牌管理工作主要是臨時性、機動性工作。當然在管理制度的要求上，規定了品牌管理的內容、品牌規劃、檢查的時間、工作方法等。
應該說兩種品牌管理組織模式各有利弊，企業更應該結合自身情況靈活運用，不能生搬硬套。筆者以為，對于以品牌為核心競爭力的企業，無論采取品牌管理組織模式，品牌最高負責人（品牌經理）應該擔當如下職責：
1.確定細分市場，洞察消費者的需求，探尋品牌發展機會；
2.確定品牌的核心價值，明確品牌定位，尋求品牌的市場差異性；
3.制定品牌識別系統，如品牌名稱、品牌個性、品牌形象、品牌口號、品牌氣質、品牌地位、品牌故事等，以此來指導品牌傳播，“用同一種聲音說話”；
4、制定廣告、公關、贊助等傳播策略，維護品牌傳播的持續一致性，切忌朝令夕改；
5、組織、協調公司的其它部門圍繞品牌建設的核心經營，在產品特性、價格定位、分銷渠道等方面把握品牌發展的大方向，切忌企業經營偏離品牌核心價值的主線；
6、制定行為細則，確保員工行為在不同的接觸點上有效一致地表達品牌信息和承諾，維護企業文化與品牌的一致性；
7、確保客戶關系管理方案與品牌保持同步；
8、隨時監控品牌的表現，發現偏差及時糾正。
為了更好地履行自己的職責，品牌最高負責人（品牌經理）還應該提高下面兩種能力：
1、溝通協調能力，品牌最高負責人（品牌經理）要組織協調研發部、生產部、銷售部、財務部等各個部門，想法要得到他們的理解、支持與合作，所以溝通協調能力尤為重要。
公司研發部管理制度范文第5篇
關鍵詞：技術創新 知識產權 人 財 制度 戰略
企業是技術創新的主體，技術創新是企業持續高效發展的不竭動力。創新則興，不創新則亡，這是現代市場經濟競爭的無情法則。技術創新成果和知識產權保護是企業經營發展戰略的重要組成部分。如何使企業的發展與技術創新、知識產權保護緊密的結合起來，發揮最大的效用，創造最大的價值，這是企業經營者、研發人員和知識產權管理者都應探討的問題。本文從人、財、制度三個方面進行分析。
首先談“人”的問題。技術創新和知識產權工作應由相對獨立、固定的部門或人員負責。管理是企業的發展之本，科學的企業管理不僅要把基本的組織結構搭建出來，還必須明確已經構建出來的部門與其他部門的關系。中國加入WTO后，知識產權工作顯得越發重要起來。國外企業的知識產權工作一般都由專門的管理部門來負責，并直屬總公司的經理管轄，是企業中技術與經營兩個部門的支撐單位。知識產權管理部、技術部、經營部共同組成企業的核心，與生產部、財務部一道組建成企業最高層組織管理機構。而國內大多數企業是在技術研發部門中設立部門或專人開展知識產權工作，并沒有獨立出技術部門，而這些部門或專員往往還要兼顧其他工作。在多數企業中從事該工作的人員專業素質不高，既不是與技術相關專業也不是知識產權專業出身，有的專業甚至相差甚遠。這種局面造成知識產權工作過多地依附于技術研發，出現“技術走到哪，知識產權才跟到哪”的現象。沒有使知識產權工作走在技術創新的前面，起到指導、促進技術創新的作用。研發部門是企業知識產權特別是專利的“大腦”，是知識產權工作的重要合作伙伴。不同的位階會造成兩個部門在協調彼此關系時既要注意領導與被領導的關系，更要注意的是彼此的協調和協助關系。無論是處于何種位置，知識產權工作都應給予研發部門戰略上的指導作用。同時研發部門可以提供給知識產權工作人員重要信息。研發部門的人員由于專注于技術，對技術上的發展趨勢有一定的敏感度，也可能最早發現具有戰略意義的技術發展方向。另外，知識產權工作還需要集中企業的一切資源，包括財力、人力、市場等對研發部門的技術開發過程進行協助。不管是哪一類管理體制，都有其共同點與各自的特色，知識產權部門都應處于總公司管理層的核心位置中，與技術部門、經營部門密切聯系，將授權后的知識產權工作統一管理，成為總公司的智囊部門。
其次分析“財”，即技術創新投入與知識產權投入。技術創新是指企業應用創新的知識和新技術、新工藝，采用新的生產方式和經營管理模式，提供新的服務，占據市場并實現市場價值。中國企業普遍存在研發水平低下、創新能力不足、高端市場占有率低的問題，在開拓國際市場時更是缺乏自我保護意識和規則意識。雖然中國的外貿總額已居世界第三，但自主創新的高技術產品在對外貿易中所占份額僅為2%。從專利構成來看，中國人申請100件專利中，只有18件是發明專利，其余都是實用新型和外觀設計專利。由于自我保護意識不強，知識產權管理不到位，中國一些著名的企業商標在國際市場被搶注。如同仁堂、景德鎮等傳統老字號在國外遭遇被搶注的事件，造成不應有的損失。為貫徹國家自主創新戰略，提高中國企業的自主研發和創新能力，2008年國家科技部、財政部、稅務總局聯合《高新技術企業認定管理辦法》，明確將“企業近三年研發研究開發費用總額占銷售收入總額的比例”作為高新技術企業認定的必須條件，強調科技研發工作的投入產出。同時高新技術企業的認定必須滿足的首要條件是“在中國境內（不含港、澳、臺地區）注冊的企業，近三年內通過自主研發、受讓、受贈、并購等方式，或通過五年以上的獨占許可方式，對其主要產品（服務）的核心技術擁有自主知識產權”，即強調自主知識產權數量及產權的保護，這也說明知識產權不論以何種方式取得必須要有投入。
俗話說“種瓜得瓜，種豆得豆”，知識產權也不是憑空產生的，需要必要的投入。這方面正是國內企業最欠缺的。據國家知識產權局的統計顯示，中國國內擁有自主知識產權核心技術的企業僅為萬分之三，99%的企業沒有申請專利，60%的企業沒有自己的商標。知識產權的產生需要人力、物力的投入，知識產權的管理需要人力、物力的投入，知識產權的運作需要人力、物力的投入，知識產權優勢的取得更離不開必要的人力、物力的投入。要想在知識產權方面逐步地建立自己的優勢，首先要大力提倡創新，其次強調要有必要的投入。其原因有三：一是新技術的產生需要調動發明人創新的積極性。知識產權制度承認智力勞動成果是有償的，如在《中華人民共和國專利法實施細則（2010修訂）》中第六章明確規定對職務發明創造的發明人或者設計人的獎勵和報酬，這就從國家制度層面規范了對發明人的獎勵辦法，有利于新技術、新成果的產生。二是知識的占有。專利權、商標權、著作權就是將知識通過法律的形式來占有，這種保護形式需要一定的投入才能獲得。三是要保持知識的有序、健康、合理使用，保障權利人的合法權益，需要一定的投入才能同時享有知識產權法律制度規定的權利。
隨著高科技的發展，科技投入也愈來愈大，企業的研究成果如不能得到完善的保護，就是浪費研究投資和開發經費。沒有專利的保護，就不能收回科技開發的投入，更不能獲得高額回報，也就不能為下一輪技術研究與開發準備資金。
最后討論知識產權戰略與制度。知識產權戰略及管理制度是相輔相成的，涉及范圍十分廣泛，主要集中在產權的歸屬、獎勵機制、知識產權的運用、知識產權糾紛的處理以及知識產權教育等方面：
第一，知識產權歸屬。一般國外及國內大型企業的知識產權歸屬都是在遵守國際公約、各國專利法的基礎上，各國公司制定出相應的規章制度。如IBM公司、三菱公司、日立公司、富士通公司等均采取簽約或制定公司規定的辦法，將知識產權歸公司所有。國內有的民營企業的知識產權歸企業所有人持有。
第二，獎勵機制。除在國家的相關法律法規中明確規定外，各企業也應制定相應的實施細則，完善獎勵機制，保證發明人的合法權益，以達到鼓勵創新的效果。
第三，教育與培訓。知識產權教育包括兩方面內容：一是針對全體新員工或不同層次員工設立的有關知識產權法律知識的課程教育，這種屬于普法式的教育，是對員工的基本要求。二是針對知識產權本部門人員的培訓，這種對專業性要求較高。只有掌握知識產權專業知識的人員才能有效地進行知識產權在技術創新方面的指導及妥善處理知識產權糾紛。
第四，知識產權運用。據世界知識產權組織的材料介紹，在科研工作中經常查閱專利文獻，可以縮短科研時間60%，節省研究試驗經費40%。因為，專利文獻可提供很多技術素材、系統的統計分析，不僅可以大大開闊眼界，而且又能從中得到啟發，提出發明創造。
第五，知識產權糾紛處理。中國民營企業應對知識產權訴訟的能力與國外企業存在較大差距。中國的民營企業應借鑒發達國家的企業尤其是跨國公司的做法，把爭奪和保護知識產權作為企業發展的生命線。國際貿易中涉及的知識產權糾紛或訴訟往往都是專業性很強的問題，對于國外企業濫用訴權和知識產權時，應當敢于大膽或應訴。只有正視發達國家在經濟、科技和知識產權方面擁有的優勢以及對我們形成的巨大壓力，盡快發展具有自主知識產權的主導產業、技術和產品，才能突破國外知識產權壁壘，促進自主創新與知識產權保護良性循環。
