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      成本管理控制的方法

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      成本管理控制的方法

      成本管理控制的方法范文第1篇

      關鍵詞:建筑工程;成本控制;因素;措施

      中圖分類號:TU198文獻標識碼: A

      建筑工程成本,是指在建筑工程的施工過程中,針對該工程實際需要發生的物資投入,反映該工程施工過程中對建筑材料的節約力度、建筑設備的使用情況及建筑施工的經營管理的全過程。加強對建筑工程的成本管理,有助于降低建筑成本,節約建筑投入,提高建筑管理水平,進一步促進節約型社會的構建。此外,還可以及早發現和處理工程成本的增加,減少因成本增加造成的不利影響。然而,我國很對建筑單位尚未認識到建筑工程成本管理的重要性,忽視建筑成本管理制度的建設和完善,建筑成本管理機制還未形成。

      1、影響建筑工程成本管理的因素

      1.1、人的因素

      在建筑工程成本管理工作中,人的因素所帶來的影響不僅直接,而且相當重要。該項工作由于涉及而較廣,因而較為龐雜,需要設計人員、施工人員等共同奉獻自己的智慧。若所涉及的人員責任心不強、專業技術不足,將會給建筑工程成本管理帶來十分不利的影響,甚至使其失控。

      1.2、施工因素

      在建筑工程成本的諸多影響要素中,施工因素的影響是顯而易見的。施工組織設計和施工技術措施是建立在工程設計圖紙基礎之上的。所以,保證施工現場實際施工和工程設計圖盡可能地相符是非常關鍵的,這不僅關系到建筑工程質量的保證,同時也關系到建筑工程成本的保證。所以其一旦出現偏差走樣的問題,將會給建筑工程帶來十分不利的影響。

      1.3、政策性因素

      有關行政主管部門為充分發揮市場經濟的調節作用,僅對建筑市場予以宏觀管理,從而導致建筑工程建設活動的某些流程缺乏相應的政策法規文件的約束和指導。因此,給建筑工程成本管理工作埋下了一些不安定因素。

      1.4、市場性因素

      建筑工程是人力、物力以及材力等諸多元素有機協調、共同作用的結果。當時間、地點或者市場環境存在差異時便會引發不同的結果,所以,即便是相同類型、規模的建筑工程,其成本也往往存在明顯的差異。無論是當地物資供應水平,還是施工條件,又或者是區域定額標準,均會給建筑工程成本管理工作帶來直接而明顯的影響。

      2、建筑工程成本管理存在的問題

      2.1、管理意識落后

      現階段,大多建筑企業對工程成本管理都不夠重視,缺乏科學的管理意識。工程施工后的成本控制十分被動。一些建筑行業本身不理解成本管理,認為成本管理在提高企業經濟效益過程中作用不大,只有嚴格控制施工過程中的投入成本,才能減少工程費用,達到節約經費支出的目的,使企業效益有效提高。但在目前的建筑工程中,工程管理人員和施工人員缺乏必要的成本控制意識,因此,在施工過程中根本不具備切實可行的成本控制計劃。

      2.2、市場競爭不規范

      現階段,由于建筑行業的增加,出現了部分企業為得到有關施工的任務,去降低價格完成工程的承包工作。這樣的市場現狀對建筑工程成本管理的正常運作帶來了很大的影響,而這些問題的解決辦法就是依靠國家政策的控制。但就目前來看,國家政策對這些現象沒有很好的約束,使得建筑行業的市場競爭依舊存在不規范。

      2.3、具體的施工過程問題

      在投標階段制定投標戰略定位不準,不能準確把握成本的合理性,惡性競標最終在激烈的競爭不能中標;或為了中標而一味地壓低報價,致使施工企業低于成本價中標,造成嚴重虧損。對合同價款調整的范圍、程序、計算依據和設計變更、現場簽證及材料價格的簽發、確認等約定不明確。對于合同執行過程中可能出現的風險分析不足,不能事先提出解決的措施,合理規避風險。同時企業在成本控制管理中的失誤,這種現象也是對成本控制管理上作造成失誤的一個主要原因,有的企業員工認為,成本控制和管理是財務部門的任務,與自己的工作無關,使企業成本管理陷入被動,企業的成本管理工作涉及到企業內的全體員工,成本管理貫穿于工程的招標到竣工驗收全部過程,要求企業全部人員共同參與。在實際施工過程的每一個個環節,都要融入成本控制和管理理念,嚴格控制和管理工程施工過程中的每一項支出,只有企業內的全部員工改變認識,才能做好成本管理工作。

      3、強化建筑工程成本管理的措施

      3.1、建立成本管理體制

      在建筑工程成本管理過程中,應該依據施工項目的實際情況,嚴格遵守民主集中制原則、標準化原則和規范化原則,要求做到責任、權力、利益三者的統一,對不同部門的行為主體進行約束。所以,建立完善的施工項目經理部,在當前建筑企業全過程管理工程施工中具有非常重要的作用。在施工項目經理部的管理方法中,項目經理部對建筑工程中的成本進行管理,項目個體管理人員和施工人員在項目成本管理中同時負有重要責任。利用確定不同部門、個人的工作責任和上作范圍,層層分解成本管理責任,再有,要給予不同管理主體一定的管理權利,使其積極完成成本控制目標,最終有利于實現總的控制要求

      3.2、事前控制

      3.2.1、制訂與實際情況相符的施工方案

      制訂正確的施工方案,可以做好事前控制工作,對項目部不同管理崗位要清晰各自成本責任目標。在確定施工步驟、機械設備類型和施工工期后,要把項目成本進行層層分解,并落實到不同管理崗位,尤其是地方材料的采購成本,周轉設備材料的應用周期、機械費成本、外分包計劃成本、管理成本等,都要進行層層分解落實。

      3.2.2、人員方面

      項目經理作為第一責任人,全面負責項目部的成本管理工作,要及時了解部門盈虧情況,假如在管理過程中發現問題,則需馬上應用針對性措施;項目工程師主要負責選擇最優技術方案,要保證應用當前最為先進的技術,有效降低工程成本;項目經濟師的責任有負責外包合同、材料、設備等,負責采購機械、簽訂租賃合同,依據目標成本進行最優控制,負責中報工程進度款,同時負責與業主的簽證和索賠;項目會計師負責實時研究項目成本情況,科學分配資金,及時預測可能出現的失控部位。

      3.3、事中控制

      3.3.1、確定目標成本

      只有具備科學可行的控制目標,才能有效進行成本控制,科學科行的目標就是指,項目經理部經過一定的努力后,科以完成的目標任務,在制訂目標時,一定要依據具體情況進行,在執行目標過程中,史要隨時與真實情況進行對比,并及時作出調整,保證目標的實現。

      3.3.2、控制生產要素

      在項目成本中,生產要素占有非常重要的地位,首先應該嚴格管理各種人上費用,在工程成本中,人上費用要占到10%以上,合理控制人上費,可以促進成本控制的執行;其次是嚴格控制材料費,在工程成本,材料費要占到70%以上,在成本控制中具有關鍵性作用,材料價格一般情況下利用招標的方法,并于材料消耗與之相同。

      3.3.3、控制現場管理費

      做好冬冬季和雨季的施工準備工作,防止自然環境的突然改變對施工造成一定的影響;在施工過程中嚴格依據施工標準、技術要求、工程質量進行;不要出現質量事故;在工程施工過程中要做好預防和檢測工作。

      3.3.4、管理收入與支出

      依據“量入為出,以收定支”原則,現在的工程基本上是單價合同,清單數量只是名義數量,進入施工現場后,依據施工圖要重新進行工程項目的核實,所以要求我們做到仔細認真、實事求是,這是工程項目的主要經濟來源;在工程變更過程中要嚴格管理,增高收入;施工項目也要重視索培工作;合同內的計量支付要做到及時準確,同時設定計量支付臺賬,可以增加現金流,大幅降低應收賬款;在支出方面要嚴格控制。尤其是對外結賬史要小心謹慎,堅決避免出現不確定收入時,就盲目支出,依據項目規模的不同控制現場管理費。

      3.4、事后控制

      在建設完成以后,要在最短的時間內制訂工程竣工文檔,具備完整的驗收手續,才能保證成本控制的順利進行。工程價款結算在衡量經濟效益過程中具有非常重要的作用,同時可以作為檢驗項目成本過程控制的標準,在建筑工程竣工后,應在最短的時間內完成結算工作,盡快與建設單位交涉,辦理結算手續,才能保證資金迅速到位,降低運行資金,將企業經營風險降到最低,提高經濟效益,這就是我們進行項目成本過程控制的主要目標。

      總之,建筑工程的成本控制是個復雜的系統的過程,企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地,就在以后的工作中,要通過工程成本管理控制的相關辦法,將成本控制的理念融入到工程項目各個方面,以此來增加企業的經濟、社會收益,提高企業市場競爭能力。

      參考文獻

      [1]彭小明.論建筑工程成本分析與成本結算[J].中華民居(下旬刊),2014,07:403-404.

      成本管理控制的方法范文第2篇

      關鍵詞:工業企業 成本管理與控制 現狀 建議

      一、成本管理在工業企業發展中的必要性

      1、根據價格規律,成本是影響價格波動的重要因素

      價格,是產品最終投放到市場能否帶來收益的重要因素。成本是工業企業定價的基礎,市場經濟中價格是競爭的一個重要方面,在質量、性能相同的情況下,誰的產品價格低,誰就能取勝。但價格的高低取決于成本,如果成本高而定價低,勢必導致虧損,所以要想定價低就必須加強成本管理,降低成本。因此,成本的管理與控制對價格而言是極為必要的。

      2、成本的管理與控制是工業企業獲得盈利的重要保障

      由于利潤=收入-成本費用,因此,成本管理是工業企業獲取利潤的保證。同時,成本管理也是工業企業挖潛的主要措施,在市場經濟中企業增加利潤的途徑有三:一是提高售價;二是降低成本;三是另上新產品。在這三種途徑里,提高售價與另上新產品都要收到買方市場的影響,主動權并不掌握在工業企業里,而降低和控制成本是企業能夠通過內部的調節來完成并得以實現的,由此可見,成本管理與控制對企業是否盈利有重要作用。

      3、適應市場經濟現代化的需要

      我國經濟已經融入世界經濟行列,世界大企業紛紛來華開拓市場,市場競爭異常激烈。我國傳統的工業企業成本管理的局限性日益明顯,現代工業企業要生存、求發展,必須轉變觀念,使國外先進的經驗和方法與我國行之有效的成本管理方法結合起來,樹立成本效益觀念,擴大成本管理范疇,由單純制造成本的管理,向前擴展到涉及成本、工藝選擇成本的管理,向后擴展到市場成本的管理。只有這樣,才能在同世界大企業的競爭中立于不敗之地,才能實現企業利潤最大化,才能振興民族經濟。

      二、現階段工業企業成本管理與控制的現狀

      1、管理觀念落后,片面強調減少支出和節約原材料的使用

      節流是企業在資本無法擴大在生產情況下選擇的提高受益最常見的方法,強調減少支出,節約原材料的使用應該根據企業的實際情況,該減則減,該加則加,不可過分執著。很多企業仍將成本管理的范圍局限于企業內部,甚至只包括生產過程,而忽略了對其他相關企業,如上下游企業、競爭者及相關領域如成本管理的組織成本行為的管理。成本管理的目的局限于降低成本,較少從效益校對看成本的效用,降低成本的手段也主要依靠節約方式,不能應用成本效益原則,這些落后的觀念已經不能使用競爭日益激烈的經濟環境。

      2、管理方法簡陋陳舊,無法從全局掌握

      雖然一些工業企業進行了先進成本管理方法的試點,并取得了不錯的成績,但整體上講,成本管理方法還很陳舊,已明顯不適應信的經濟環境的要求。在大量的企業中,對企業成本的管理與控制還是依賴于會計的賬本和報表,而財務人員對成本的核算和統籌是一種事后行為,并不具有前瞻性,無法對企業的發展安排提供更直接有力的數據支持。所以高層僅依據財務提供的數據進行成本運作是不可靠的。

      傳統的成本管理主要是以節約開支、節省生產材料為限,過分強調原料采購的價格低廉、壓榨供應方利潤空間、使用低廉的勞動力,忽略了企業設計成本、市場成本、競爭者及員工工作積極性等方面因素,是單純的為降低成本費用而控制支出,而不是追求支出與收益的相對低成本。采用這種成本管理方法一是不能保證所搜集、處理的數據信息的及時性,二是不能保證這些數據信息的準確性和全面性。當相關人員根據這些有效性差的信息來分析問題、查明原因,解決問題時,會發現路子走得越來越遠。

      3、成本管理的制度性、系統性較差

      現階段,成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的,缺乏對方法之間聯系的研究,不能形成系統的成本管理方法體系。實踐中,成本管理方法的應用缺乏聯系,引進先進的成本管理方法常常會導致對原有方法很大的放棄,既使成本管理缺乏連貫性,又加大了成本。沒有明確的制度、流程保障,使得企業的財務管理并不規范化、專業化。這也使企業成本的管理與控制的效果大打折扣。

      有的工業企業由于未實施全面預算管理,因此在進行成本管理時,沒有對部門和責任人進行明確分工,執行人對自身的職責范圍也是含糊不清。在產品的生產階段,各部門責任不清,容易造成直接生產成本或制造費用失控;在管理服務階段,企業對差旅費、招待費等管理費用的歸口管理不嚴,使部門之間責任不清,產生了大量的不必要的支出。

      4、成本管理數據滯后

      首先,為了滿足企業管理者的需要,財會人員往往依據會計報表來提供數據。因為許多企業領導為了對生產班組或者某個生產線進行業績考核,要求會計人員準確提供詳細的成本核算數據,這種考核機制只能對已經發生的費用進行核算,而無法再進行追溯控制,對過程成本控制于事無補;其次,數據處理手段落后。有的工業企業雖然實行了會計電算化,但仍然停留在初級記賬核算階段,還沒有能夠真正運用分析工具或模塊,對成本的歸集和分配進行精確核算、綜合分析。

      三、完善工業企業成本管理與控制的建議

      1、引進先進的成本管理與控制方法

      運用現代化信息處理工具采用先進的成本管理方法工業企業應根據自身實際情況,積極引入國際先進的成本管理方法,如有選擇性地采用作業成本法來進行成本核算,科學準確地計算反映出產品所耗費的成本。通過使用以計算機為中心的信息處理及自動化系統,大力開發電算化件的管理、控制功能,充分挖掘電算化技術的潛力,在企業電算化管理中形成采購、生產、銷售等多模塊的綜合成本管理信息系統,不僅可以大大降低人工成本,且有助于提高成本信息的準確性和及時性,便于企業及時掌握產品的成本信息及市場變化,及時調整生產、經營思路,開發適銷對路的新產品,擴大市場份額、提高企業競爭力。

      2、創新成本管理理念

      在市場經濟環境下,工業企業的成本管理不能僅僅局限于降低成本,還必須與企業的整體經濟效益相聯系,以成本效益觀念看待成本及其控制問題,從成本的投入與價值產出之間的對比來分析評價成本投入的必要性,爭取以最少的投入獲得最大的產出。從而實現成本與收益的配比,爭取在企業的承受限度內實現企業收益的增加。

      3、建立系統的成本管理、控制制度

      建立系統的成本管理與控制制度包括:首先是健全企業的原始記錄,這主要有生產方面的原始記錄,原材料、動力消耗記錄,物資供應方面的記錄,勞動工資方面的記錄,固定資產和低值易耗品的記錄等。其次,建立嚴格的定額制度。所謂定額制度是指在規定的勞動定額里消耗的物料成本、取得的收益都應當規定一定的定額,以此來進行考核。再次,建立健全材料管理制度和清倉盤點制度。一是建立健全材料采購、運輸、檢驗制度,防止盲目采購,壓縮資金占用,減少不合理的損耗,保證生產需要。二是建立健全材料收、發、領、退制度以利于正確計算成本,控制材料消耗和實行定額管理。三是建立健全材料保管、盤點制度,做好材料保管工作,防止在庫材料損失。各項財產物資供應定期清倉盤點,查明盈虧原因,分清責任,及時處理,以保障企業財產安全完整。

      4、建立以ERP為中心的現代成本信息處理系統

      在信息社會里,通過以計算機為中心的信息管理系統來處理和提供有效的數據,是降低產品成本重要途徑之一。要解決數據滯后問題,企業可以考慮在企業內部引入ERP系統。ERP系統是企業資源計劃管理系統的簡稱。通過引入ERP系統在企業內部建立起以財務管理為核心的信息管理系統,不僅可以提高會計信息的準確性、及時性以及完整性,而且能通過生產的自動化來降低人工成本;更主要的是由于及時、全面、準確地掌握了市場的變化,企業能夠及時調整產品結構,對現有產品進行更新換代,迎合市場需求,搶占市場份額,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

      參考文獻:

      成本管理控制的方法范文第3篇

      關鍵詞:項目成本;全過程;成本控制;工程項目管理;工程造價;企業管理

      中圖分類號:C29 文獻標識碼:A 文章編號:

      長期以來,如何合理有效地控制工程成本,使有限的資金創造出更多、更大的效益,一直是值得關注的問題。由于建筑業不同于一般的制造行業,其產品大多為一次性產品,設計經驗不容易積累,且多為露天施工,自然環境及地質情況復雜多變,在建設和運營過程中往往會遇到很多事先無法預料的風險,這就使得建筑項目全過程成本難以得到有效的控制。這就要求我們采用建設項目全過程管理方法對建設項目進行管理。

      1、我國目前工程成本控制現狀

      1.1對成本控制不重視

      在施工項目成本管理中,對成本控制重視度不夠,認為成本控制沒有必要,沒有制定切實有效的成本控制措施,成本控制責任不落實,工作不到位,成本管理意識不強.缺乏法律意識、責任意識,沒有合同觀念。

      1.2成本控制人員素質不高

      有的成本管理人員能力有限.文化水平及專業理論知識水平不高;具有理論知識、實踐經驗及成本管理經驗的復合型人才不多;尤其是有的成本管理人員不能適應成本控制發展需要,積極充實成本管理的新知識、新經驗、新技術。

      1.3材料管理不嚴,浪費現象嚴重

      材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴格執行領料用料制度,失竊嚴重;材料、物資過量消耗,浪費嚴重,機械設備過度磨損;下料計算不準確,損耗率超標。

      1.4在施工過程中沒有將成本預算和成本核算結合起來,

      沒有階段成本分析,沒有分部分項成本分析,沒有實際成本與預算成本、計劃成本的比較,因此對項目施工成本控制指導意義不大。加上獎勵機制不健全,獎罰辦法不落實,成本超支與大多數人的個人收入無直接掛鉤,因此管理人員對成本控制情況并不十分關心。

      目前外國建筑施工企業陸續進入國內工程市場,其先進的管理理念和方法帶來了超出國內行業平均水平的利潤,這對國內施工企業的發展造成了巨大壓力。這一事實說明了施工企業要想提高利潤率,必須從加強工程項目成本管理入手,改變以往只重實際成本的計算和分析,輕全過程成本管理的思想。由于工程項目自身的特點,因此,對,轉自工程項目成本進行全過程管理,有利于成本的降低和工程項目成本管理的持續改進,提高建筑業的利潤率,具有很強的現實意義。

      2、工程項目成本全過程控制的措施

      2.1加強建設項目價值鏈的管理

      建設項目價值鏈的管理首先就是將建設項目全過程各個環節的管理聯系起來。必須針對不同項目的實際,拓展我們的視野,關注建設項目全過程的各個階段,逐步將建設項目管理的范圍擴大到項目全過程。此外還要把建設項目的投資、勘察、設計、施工、運行和維護等建設項目全過程中各個相關單位聯系起來,為實現共同的成本控制目標而加強合作。

      2.2成本控制目標的設置

      控制是為確保目標的實現而服務。一個系統若沒有目標,就不需要、也無法進行控制。目標的設置是很嚴肅的,應有科學的依據。這個目標既有先進性又有實現的可能性,目標水平要能激發執行者的進取心和充分發揮他們的工作能力,不能太高也不能過低。

      2.3建立和完善建設項目成本核算制度

      建立和完善項目成本核算制度,不斷深化和規范建設項目全過程管理。以成本核算為中心,加強項目成本預測、成本計劃、成本動態控制、成本分析,應用價值工程原理科學地降低成本,真正做到“干前有預算,干中有核算,干后有決算”。

      2.4強化施工過程中的費用控制,促進成本降低

      我國現行建筑工程費用由直接工程費、間接費、計劃利潤和稅金四大部分組成,對工程項目成本影響最直接最關鍵的是人工費、材料費和機械使用費組成的直接費,其次是間接費。

      2.4.1人工費的管理與控制

      在施工生產中,執行勞動定額,減少施工浪費,提高工時利用率,合理的用工,要從實際出發,做到人力與施工進度合理平衡,防止人浮于事。用工有它的階段性。不同階段,用工量不同,應根據施工需要及時調整補充。在局部的施工作業中,采取人工費承包形式,來激發勞動生產的積極性,以降低生產成本。

      2.4.2材料費的管理與控制

      購進工程材料的質量與價格至關重要。搞好材料的市場調查,了解材料的質量、價格、運距等情況,并進行綜合比較,擇優確定材料的采購對象,并依據材料進廠計劃科學的組織材料供應。

      2.4.3機械費的管理與控制

      根據施工生產的需要,有計劃的調撥機械設備。機械設備管理人員應調查機械設備社會租賃價格、設備完好狀態、機械操作人員的技術水平。機械是硬件,操作人員是軟件,若要發揮機械在施工的作用,必須二者都要硬。合理的調撥機械設備可以大大降低機械費用,調撥過多的機械設備會造成機械利用率低下,;如果調撥機械數量不夠滿足不了施工生產需要,會造成延誤工期。所以工程機械的調撥必須均衡施工生產的需要,在滿足施工生產的前提下,降低機械使用費,最終達到降低成本的目的。

      2.5實行上崗競爭制度

      按照公平、公開、公正的原則,在競爭淘汰的同時,不斷引進優秀人才,補充新鮮血液,使機構保持旺盛活力。通過競爭機制,可以促進各部門工作人員作風的轉變,提高工作和辦事效率,激發職工的學習熱情,提高職工的勞動生產積極性。

      2.6協調好各層次之間的關系

      著力創造和處理好建設項目層次之間的關系,建立適應項目管理的新型運行機制。項目內部是緊密的自身機體關系,應通過行政的、經濟的、制度的、信息的、組織的和法律的等多種方式進行協調。對項目近外層關系,如施工單位與建設單位、監理單位和設計單位的關系都屬于近外層關系,是直接和間接的合同關系,因此,合同就成為近外層關系的主要工具。對項目遠外層關系,這是比較松散的關系,這些關系的處理沒有定式,應按有關法規、公共關系準則、經濟聯系規章等進行處理。

      3、結語

      總之,在新的競爭環境下,對工程成本進行全過程控制,可以促進改善經營管理,降低成本,提高效益,提升企業整體競爭力。在工程造價的管理上時刻要有控制投資的經濟頭腦,充分利用和認真分析各階段的重要信息,把握市場經濟的脈搏,避免建設資金的流失,最大限度地提高建設資金的投資效益。

      參考文獻

      成本管理控制的方法范文第4篇

      從上面可以看出,電力施工企業項目成本管理是一個相當復雜的過程。在實際操作當中,存在著相當大的問題。

      1.1工程項目部花費超支

      工程項目部本身的成本占整個工程合同成本的六分之一左右,對這一部分成本的節約和合理運用能有效地為電力施工企業降低成本。但是,現在的工程項目部的經費支出主要有以下兩個問題,首先是在工程項目部所有的成本當中,臨時設施使用所消耗的財政支出占五分之二,是工程項目部財政支出的主要消費用途,但是,許多工程項目在建設過程當中,這些臨時設施建設較為浪費,甚至還存在超支情況。另外,許多企業的工程項目部在業務招待方面超支嚴重,雖然大部分電力施工企業允許有業務招待的情況,而其一般支出費用都有預算指標,但是絕大多數的指標都不能滿足業務招待消費需求,甚至有些項目部利用招待費用來進行不正當的交易,給公司造成極大的損失。

      1.2專業技工及工地違規夸大其工作量

      從成本核算方法上可以看出,核算明細內容包括專業技工的工作量以及工地的工作量,這些項目在進行成本核算時,只是由工地的負責人報知工作總量,而這個工作總量是由工地內部進行獨立核算的。就是說具體工地有多少的工作量,小一點的差別在成本核算時是看不出來的,所以在每一次進行核算的時候,工地方面都會略微夸大自己這一階段的工作量,來提高自己所獲得的報酬,這種做法日積月累下來,就會給企業無故地增加很大一筆開銷,造成嚴重損失。

      1.3外包工程款項結算滯后

      許多的電力施工工程項目的一些技術性不是特別強的工程工作電力公司都會外包給其他的施工單位,而這些外包項目在整個工廠當中所占的比例也是越來越大了。但是,在實際項目建設當中,由于欠缺溝通和制度問題,許多外包工程款項滯后問題嚴重,造成的直接后果就是外包工程隊伍提不到款,對農民工的工資也形成拖欠。這是一個社會問題,電力施工企業要想解決這些已經發生的問題,就必須拿出更多的精力和款項,由此使得工程成本增加。

      1.4材料采購環節存在不正當交易

      材料采購款項在整個項目成本上大約占五分之二,但是在項目當中的材料采購環節經常出現一些不好的狀況。比如對于材料的倉庫管理不嚴格,采購的材料倉庫驗收滯后而不能入庫,入庫后不及時登記,出庫時不進行及時記錄,這都是在倉庫管理當中出現的問題,在這一些環節上容易造成對成本核算的偏差,可能導致一些損失,但是更大的損失在于在材料采購的時候,不對材料的市場價格進行比對,而是繼續與以往關系比較好的供應商合作,所謂的招標已經形同虛設,而且由于和經銷商的關系,許多時候對于材料不進行驗收和數量統計,導致有可能付出高的價錢而買來了更少、更差的材料,這對于電力施工企業的損失是無法彌補的。

      2加強電力施工企業工程項目成本管理的方法

      2.1轉變思想,建立經濟意識

      電力工程項目一般都是大工程,一般情況下,這些工程的利潤都很穩定,在日常的管理中,施工企業不會因為一點點預算的超支就引起重視,總是有穩賺不賠的想法。但是隨著經濟的發展,電力施工企業之間的競爭不斷加劇,這種想法已經不再適合,只有珍惜一點一滴的利潤,企業才能有發展。

      2.2制定制度,使成本責任到人

      在樹立了經濟意識之后,就要設立一系列規章制度,追究每一筆款項的去處,嚴查不良資金使用,發現使用不當的要進行警告,發現擅自挪用和借用的,要進行嚴厲處罰,另外,對于成本控制良好的模范代表,要進行相應的獎勵,使每一個人都意識到控制成本的重要性。

      2.3建立經濟的工作方案,避免不必要的資金投入

      在滿足工程需要的前提下,對于施工方案的設計要盡量考慮經濟性,每一個環節都要考慮它到底有沒有必要,到底需要下多大功夫,例如,施工過程當中的工程臨時設施到底需要多少,有多少是沒有必要的?在考慮周全之后建立書面的工作方案。當然,對于方案當中沒有考慮周全的地方,允許對其提出意見,在單位經過意見審核之后,如有可行性,則對工作方案進行修改。

      2.4加強對外包工程的管理

      對于外包的工程部分,要有專人與工程施工隊伍接洽,保證溝通的實時性,對于制度上存在的不合理地方,在經過與施工隊溝通之后及時匯報給企業,由企業來做相應的改動,對于賬務問題,一定要及時、準確地落實,不能有絲毫差錯。

      2.5嚴格控制材料采購及管理

      對于施工材料的采購,要遵循經濟原則,采用嚴格的招標制度,確保價格合理、質量過硬。對于采購進來的材料,要對其進行嚴格的倉庫管理,確保其在施工過程中不存在數量差錯。

      3結束語

      成本管理控制的方法范文第5篇

      一、成本管理應明確兩個問題

      (一)企業成本管理應該樹立和實施“先明確戰略,再制定控制指標和管理措施”的理念和方法在全球民用航空界有一個“不老的傳說”——自1973年以來,美國西南航空公司已連續33年保持了贏利,創造世界航空歷史上前無古人的記錄。到底什么原因能使該公司能夠在美國遍地哀鴻的民航領域中一枝獨秀,連續保持盈利呢?被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩”美國西南航空公司成功的秘訣在于該公司長期奉行獨出心裁的成本管理理念和策略。美國西南航空公司將公司客戶群定位于小公司業務人員和個人旅行者、從事短途客運,堅持“低成本、低價格、高頻率、多班次”的戰略,該公司的所有飛機都是最省油的波音737,每次航班的平均飛行時間在1個小時左右;盡量消除機構,“將折扣和優惠直接讓度給終端消費者”。美國西南航空公司“為顧客提供基本服務、低成本、低價”的競爭戰略,在殘酷的市場競爭中取得了顯著的優勢,被比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖。美國西南航空公司成功經驗告訴我們:明確的競爭戰略,恰如其分的市場定位是企業成本管理出發點和落腳點,油田公司各單位必須樹立和實施“先明確企業戰略,再制定指標和成本管理措施”的理念和方法。

      (二)制定成本標準應依據行業特點,與企業目前技術與管理水平相適應明確了企業競爭戰略,明確了企業市場定位,接下來的工作怎樣制定成本標準。成本標準制定得好壞直接影響到成本控制的效果。華北油田依靠精細管理,克服自身客觀條件束縛,成為我國石油行業“低成本”運營的典范。華北油田開發于上世紀70年代。1978年,原油產量達到1723萬噸,居全國第三位。1987年進入快速遞減階段,1998年年產降至400萬噸。油田企業的命運,在很大程度上靠石油天然氣的產量來維系。中石油制定了一切以效益為中心原則,使華北油田面臨規模與效益的雙重的挑戰,怎樣使企業從困境中盡快走出?華北油田提出了“向管理要效益”的經營禮念:通過制定合理費用消耗定額,實施對標管理,量化考核指標,管理主體責權利統一,從上至下建立起全新的經營理念,,使產量下滑局面得到遏制,使生產成本得到合理控制。2012年,華北油田單井系統效率在原有基礎上提高了7.5%,噸液耗電降低了16.9千瓦時,用電單耗達到了連續10年下降,每年僅集輸系統運行費用就減少1.5億元。這些可觀的成績背后,驗證了華北油田實施的對標精細管理,實現了從量變到質變的飛躍。制定成本標準不能脫離行業特點和企業長遠發展規化,盲目追求企業成本逐年降低。華北油田成本對標精細管理,基于原油開發階段規律,考慮市場原料價格變化趨勢,制定出在目前的管理和技術條件下應該達到的標準成本,而不是以企業歷史上最低成本水平或上年實際作為標準,采用“零基預算”的方式,通過分析、預測,用科學的方法制定出。

      二、成本控制主要方法

      制定適合目前的管理和技術條件下成本目標,僅僅是企業成本控制邁出的第一步,要實現既定的成本目標,還需要從以下幾方面著手:

      (一)抓預算管理全方位預算管理,將企業資源協調和優化配置科學,改進物流和資金流,將公司的經營質量達到最高目標要求。在預算編制環節,體現一個“全”字,提高預算編制的廣度和精度,財務預算以業務預算為依托,油田公司職能管理部門和生產部門人員要參與編制財務預算,把業務單元的作業計劃和公司總體資源進行匹配,促進企業內部各部門間的合作與交流,減少沖突與矛盾;將投資、成本、收入、利潤等全面納入預算考核,實現財務預算與業務預算、薪酬預算等各類預算的有效銜接。在預算執行環節,突出一個“勤”字,預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上,更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整,真正發揮預算管控和對經營活動的指導作用。通過月度、季度預算指標審批與資金計劃相結合等措施,強制預算執行;通過預算的預警制度,及時發現和解決預算執行過程中出現的經營問題或預算目標問題。有條件的企業可逐步實施定額法滾動預算管理體制,不斷豐富全面預算管理內容,拓展全面預算管理廣度。在預算考核環節,突出一個“嚴”字,堅持“嚴考核、硬兌現”,突出年度預算剛性約束作用,減少直至杜絕預算考核調整因素,從而實現預算的科學編制、有效控制和高效機制。

      (二)抓環節控制成本控制必須細分目標、細心管理。就基礎工作方面而言,主要要抓核算部分和分析方面。成本核算是基本環節,脫離成本核算,其他職能就無法進行。因此,有必要在核算方面重點抓好三個方面的工作:一是完善硬件設施,完備計量手段,為開展核算提供保證;二是對油氣田企業而言,要樹立油藏經營理念,進行區塊、地質單元的經濟核算,為生產經營決策提供有力依據,切實做到“在經營指導下的生產,在保證效益下的經營”,努力實現生產經營一體化;三是在條件具備、時機成熟的單位,搞好“四單”核算。成本核算對象一定要細分到每一個車間、大隊部、小班組,最后細化到一臺機器設備上、一臺車輛上、一個井口上、對應崗位上,充分調動與發揮基層財務人員的作用。搞好成本分析工作。成本分析以對標分析效果較好,基層單位以單井、單車、單爐、單崗等為最基本分析對象,將實際消耗水平與定額成本進行比較,計算脫離目標成本的差異,分析發生差異的原因,暴露生產經營的問題,采取措施,制定下一步挖潛目標,降低成本。抓好基層單位專項分析的同時,深化公司與之關聯職能部門分析預測功能,強化經濟活動分析的廣度、深度和密度;科學決策,適時提出優化、調整的建議,并落實到具體解決措施上來。

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