零售業商業模式

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零售業商業模式范文第1篇

關鍵詞：商業模式創新；零售診所；醫療保障

中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06

早在2000年，美國零售企業就開始建立零售診所，引起了醫療服務體系和結構的創新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內，病人無需預約，由護士執業者或者助理醫生提供基本醫療保障服務的經濟便捷型診所。零售診所一經產生，就成為美國醫療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環境的變化，經歷了各種商業模式的探索、演變、擯棄和創新，一直在尋找可持續的商業模式。更多內容，請參看筆者的《美國零售診所的發展和啟示》一文。

在對美國零售診所的歷史和發展歷程有了全面系統的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業態，被認為是“破壞式創新”。這種商業模式發展到2008年，由于無法實現盈利，不得不尋求創新，開始了第二次商業模式創新。與美國相比，中國消費者醫療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發展空間。目前，我國的零售業還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。

一、相關文獻回顧

（一）商業模式的定義

目前，商業模式的研究已經成為學術界的熱點。然而，對于商業模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業模式描述了企業所能為客戶提供的價值，以及實現價值并產生可持續盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網絡、成本結構、收入模型。從創業者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業模式決策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業模式由四種相互關聯的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業模式五要素是：價值主張、價值創造、價值獲取、價值網和戰略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經營系統和盈利模式是商業模式最為重要的三個要素，它們構成商業模式的基本內涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業模式與企業合作網絡密切相關，是企業價值鏈互相協調、共同盈利的商業邏輯。

（二）零售業商業模式創新的研究

商業模式創新是指商業模式本身的重新構建和改造，商業模式研究的根本目的。與具體產品或服務的創新相比，商業模式創新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發生，而可能是逐漸發生的。目前對零售業商業模式創新的研究非常有限。Xavier等認為，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網絡的戰略創新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業創新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。李飛等認為，優化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業盈利模式的創新性選擇。芮明杰等強調，流通企業要實現從傳統贏利模式向現代贏利模式的轉變，必須加強戰略聯盟與協作，創建具有廣泛資源支撐的經營網絡。然而，原磊分析指出，目前商業模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業模式創新在零售業中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業商業模式創新的研究。

（三）零售診所的相關研究

一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業協會發表的行業報告。它們從整個行業的角度，分析了零售診所的行業動態，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調查公司和德勤醫療保健方案中心、加州醫療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現有醫療保健市場的“破壞式創新”，提出了針對美國醫改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫保問題，而企業總是通過不斷創新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統醫療機構進行創新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發展歷程。總體上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。

綜上，一方面，目前大多數商業模式創新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業或企業案例的實證分析，對于商業模式創新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業商業模式創新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業模式創新，是零售業和醫療保健業的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創新的特性，而且也反映了零售業復合化和融合的發展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業模式創新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業模式的所有內涵，它描述了商業模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。

商業模式的出發點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯的投資規模。關鍵資源包括人員、技術、產品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發、制造、預算、規劃、銷售和服務，以及公司章程和規范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現可持續商業模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業模式創新的實質。

二、2008年以前美國零售診所的商業模式

2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現是由消費者驅動的創新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業模式也隨之發生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業模式的四個要素。

（一）顧客價值主張

零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經濟的醫療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫保，而是通過企業為雇員購買保險來承擔主要的醫療保險責任。作為一種從基層產生的“草根式”的基本醫療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫療保險，或者難以獲得和支付醫療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫療提供者。

（二）盈利模式

2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫生提供服務的費用的1/3。根據MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創業者創立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。

（三）關鍵過程

2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規避零售診所可能帶來的醫療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執業者或助理醫生提供診斷，這導致了人們對其質量、后續跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫院系統和醫生對零售診所都持有非常強硬的反對態度，總體的外部環境對零售診所的發展都不太有利。

（四）關鍵資源

2008年以前，零售診所發展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業模式能否存續下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創新。這是2008年后美國零售診所商業模式創新的根本原因。

三、2008年至今美國零售診所的商業模式

經過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環境。具體而言，商業模式四個要素的變化如表1所示。

（一）顧客價值主張

無論數量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續下去，零售診所必須發現或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業，它們發現，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。

（二）盈利模式

由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數量來增加收益。因此，保持合理規模，利用現有資源就成為零售診所的戰略考慮。具體體現為從2007年開始，零售診所與醫院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現出來的勃勃生機，醫院、協會和醫生都逐漸改變了對零售診所的敵對態度，這充分體現了“不能打敗它，就加入它”的戰略思想。一些醫院開始與零售企業合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫院合作，創立了聯合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業模式。

醫院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫院可以增加其下游的業務。與醫院合作后，零售診所成為一個分流病人的網點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續服務。在流感高峰期，這也可以分流當地醫院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫院合作可以獲取信譽，而醫院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變為損失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。

（三）關鍵過程

根據各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質量和“以藥養醫”的擔心。隨著醫院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質量得到了更多的保障。其中，美國醫療協會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調治療的連續性和質量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質量建議委員會，該委員會由全國知名的醫生組成，幫助零售診所提高質量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質量的質疑，增加了零售診所的病人數量。

同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫療模式和電子醫療系統等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫療協議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫療商業模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫療系統。利用信息通信技術，該模式將診所與當地家庭醫生和急診中心聯系起來，醫生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質量原則、標準協議、電子醫療記錄系統在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質量的質疑，促進更多人使用零售診所。

（四）關鍵資源

醫療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫生的信任來消費的。早期零售診所病人數量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫院的聯合品牌、醫療協議和標準、醫療規程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經營。其中，40個運營商是零售企業，有89個醫院和零售診所建立了合作關系。

四、主要結論

（一）美國零售診所兩次商業模式創新新的驅動力不同

第一次商業模式創新是顧客驅動的，第二次商業模式創新是零售企業、醫院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現了多種組合形式。美國零售診所商業模式的創新先是業態創新，即零售商店鋪內出現了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫療模式）的推動下，體現為技術創新，最終商業模式的各個要素都發生了相應的改變，體現為商業模式的創新。

（二）美國零售診所商業模式創新的實質是合作網絡創新

從2000年至今，零售診所經歷了從早期的創業者發起的企業，到零售商擁有的診所，醫院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網絡的過程。與醫院合作的零售診所成為當前主要的商業模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變為合作者，這會極大地促進零售業競爭力的提升，這種趨勢將會持續下去。目前，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。因此，如何構建合作網絡關系是商業模式創新的關鍵，而這也是零售企業創新的機會和來源。

（三）美國零售診所商業模式創新的關鍵資源和關鍵過程發生了重要的變化

2008年前后，零售診所從運營獨立的業務，變成醫院醫療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產業鏈。零售診所是該產業鏈較低端的環節，與整個醫院一起，提供連續、完整的服務。質量原則、標準協議和電子醫療記錄系統對零售診所發展至關重要，它們是零售診所商業模式創新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫療商業模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產品周期理論，即信息技術是服務創新的巨大推動力。

跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業模式創新，總是以較低的價格推出新的產品或服務，從而獲得持續的競爭優勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業模式創新。我國零售商應該密切關注國際零售企業的動態，重視商業模式創新，提高風險承擔度，盡快制定發展零售診所的戰略。

零售業商業模式范文第2篇

[論文摘要]隨著互聯網的快速發展，20世紀90年代中期，電子商務開始興起，網上購物者的數量增長迅速。網上零售也已經超越了傳統的B2C概念，向更廣闊的空間發展。本文通過分析傳統零售業和網上零售的現狀入手，闡述了網上零售的優勢和劣勢，對線上線下活動的整合戰略框架進行研究，為網上零售商提出合理化建議。

一、傳統零售業的現狀

傳統零售業的發展經歷了近百年的時間，業態也非常豐富，有專業商店、百貨店、超級市場、方便店、倉儲店等等。每一種業態的出現都有其必然性，同時也對原有的業態帶來了一定的沖擊。傳統的零售業目前普遍存在的問題是，競爭激烈，零售店面過度膨脹，零售業利潤下滑。消費者人口特征和消費行為的變化也給傳統零售業帶來了沖擊。具體表現在：人們的時間觀念的增強及社會老齡化的趨勢，使得很多人不愿意采用傳統的購物方式買東西；消費者的購買行為受品牌的影響在降低，更加注重產品的質量和價格，消費行為趨向于理性化。由于這些因素的存在，傳統零售業今天面臨著巨大的挑戰。

二、網上零售業的現狀

截止到2001年底，中國網上零售的網站數量1100多家。雖然目前中國絕大多數網上商店已實現網上接受定單，并提供網上支付服務，但大多數網民采用的是在線定購、離線支付，還不是真正意義上的電子商務；并且，網站與其供貨商和配送單位采用的多是傳統溝通方式，效率較低；有少數網站定單的確認要在工作日才能進行，在中國實現24/7（每天24小時，每星期七天）的網上零售商的數量極少；網上商品的價格并沒有很強的競爭力，大多數產品加上運費后和傳統的價格基本持平，一些計算機硬件產品和通訊產品的價格還高于傳統市場價格；不重視人工服務，無法滿足網上消費者的需求。

目前網上銷售的主要商品是書籍、電子和計算機設備、通訊產品、音樂光盤和DVD影碟、家電產品、鮮花、游戲、軟件等，而滿足日常生活所需的日用品、食品和服裝等的交易量還非常小。但是，不同類別網民在未來計劃購買的商品種類有所不同。潛在的網上交易者在未來主要會嘗試購買書籍、軟件、音樂光盤等價值較低的產品，而積極參與者會同時購買更多的計算機硬件產品、通訊產品和家電產品等3c產品，顯示3c產品在未來也有非常大的發展潛力。

三、網上零售的優勢、劣勢分析

1.網上零售現存的一些優勢。

(1)選址變得不再重要。部分教材中都引用過一句話：零售業三個重要的要素就是“選址、選址和選址”。在商業街零售業中，最好的店址非常昂貴，店面選址的成本也非常高。而網上零售則避開實體選址，不再受其牽制，網上零售商可以在任何地方開展經營活動，不受實體選址的影響。

(2)規模大小不再重要。小型網上零售商可以與零售商巨頭同臺競爭，同時又擁有比商業街零售商更多的顧客，還具有24小時營業的優勢。

(3)消費群體收入高。網上購物者的個人背景也是一大優勢，通常有較高層次的教育背景、良好的職業狀況以及較高水平的可支配收入，這些特質往往具有很大的吸引力。

(4)節約人員成本和選址成本。網上零售可以節約面對面營銷所需的人員成本和建立實體店面的成本。但是，由于網上零售商同樣也需要與消費者建立聯系，因此，建立和維護客戶關系的成本以及包裝費、運輸費的存在使得網上零售節約下來的成本并沒有預想的那么多。

(5)整合客戶關系管理和微觀營銷系統。網上零售可以方便地整合客戶關系管理和微觀營銷系統———將消費者看成是每一個個體來識別和對待。更為方便的商品信息供應，將為交叉銷售和向上銷售提供更好的機會。于是，很多跟隨者進入網上零售行業，他們堅持一個信條：“如果我們不做，我們的競爭對手就會去做。”

2.網上零售存在一定的劣勢。這些也使得零售商從事網上零售的速度有所放緩。零售商可能缺乏專業技術知識，也可能缺乏充足的投資或者完成訂單的能力。以投資為例，零售商必須進行前期投資，僅準備成本這一項就需要53000美元～1400000美元。投資額的不同與規模直接相關，小型網站的準備成本和大型業務項目的準備成本差別很大，而準備成本僅僅屬于初始投資。此外，法律問題也是網上零售的一大劣勢。如果購買者和供貨商不在一個國家，那兩國的法律和稅收問題就可能存在沖突。

網絡營銷相對較弱的影響力是網上零售的又一劣勢。相對于面對面營銷，網絡營銷缺少相應刺激，對消費者而言，在一臺計算機前說“不”更加容易。當零售商試圖通過“氛圍”——觸覺、感覺、嗅覺來刺激消費時，網絡營銷往往會遇到麻煩。而且，顧客還很容易在網上進行價格比對，這也給網上零售的獲利帶來不小的壓力，同時也會促使消費者形成在購物時一直期待持續低價的心理。最后，售后服務的開展也比較困難，尤其是面對海外消費者時，這個問題就會變得更加棘手。

四、網上零售與傳統商業模式的整合戰略

網上零售可以被看作是傳統零售商的另一種選擇或附加渠道，同樣能帶來與開設新的實體零售店所得到的相同的價值，能夠擴展業務，擴大地理涵蓋區域，并且提高消費者的便利程度。當前，互聯網覆蓋全球，提高了國際化貿易的機會，這也使網上零售優勢得到進一步發揮，但進行國際化貿易必須正確處理多種不同語言、貨幣甚至文化帶來的問題，并且需要解決遠程退貨的物流問題。在選擇整合途徑的過程中，需要借鑒傳統零售商的經驗教訓，理解公司的優勢和劣勢，在有效的整合戰略基礎上進行網上零售活動。

網上零售擁有多種戰略選擇，受眾多因素影響，包括市場分類、對在線和離線零售的預期、技術知識、外包經驗、公司流程再造和項目發展，還有遠景、期望和在快速變化和可能不熟悉的商業環境中經營的能力，并可以在在線活動中選擇業務的參與程度。傳統零售商首先需要確定商品和服務在何種程度上支持他們從事網上零售業以及這項業務電子商務化的程度。必須考慮商品特性，從人的感官、消費者的類型和消費者對所購商品的熟悉程度來考慮問題。零售商對網上零售的商品或者服務的潛力進行評價，然后對其定位進行決策，并制訂出實施方案。網上零售迅速發展，為了增加網上購物響應度，可以選擇以下十個戰略，范圍從“沒有網上零售”到“只有網上零售”。

1.沒有網上零售：這是被動的選擇，以城鎮和購物中心為基礎，依靠經驗和社會關系，純粹進行實體經營。而現在的消費者希望每一家零售商都擁有網站的電子郵件地址。

2.只有信息：知名零售商回避處理網上零售的不足和劣勢，純粹將互聯網看做是一個交流渠道，并不進行網絡交易。

3.出口：當網上購物者基礎擴大時，這項策略可以用來保護商業街實體零售業務。

4.合并到現存業務中：這項策略使用訂購和采集系統，目的是保護現有的實體商店。通過系統吸引消費者到實體商店購物，刺激消費者進行沖動消費。

5.增加渠道：各零售商將網上零售作為爭取更多目標顧客的一種途徑。網上購物中心是此類零售商的代表，將節省下來的準備成本用于網上零售的經營。

6.分業：分業是維持網上零售的競爭性優勢，同時又不疏遠實體零售中可能支付更商價格的老客戶的策略。金融服務業普遍采用建立獨立品牌進行直接經營的模式。

7.采用所有的終端：通過國家銀行采用多渠道系統，為消費者打開各個可能的渠道，如商業街分店、郵電、ATM、電話、互動電視和互聯網。

8.混業系統：此策略十分看重品牌的作用，認為強大的品牌是網上零售成功的關鍵。比如一些品牌的旗艦商店能充分顯示出品牌的力量。

9.完美的組合：這是一個高投資的策略，在保持傳統經營模式的同時進行網上零售，將競爭者遠遠甩在身后。

10.只有網上零售：很少有零售商有足夠勇氣關閉所以的實體商店而只利用互聯網經營。通過網上零售迅速發展的商家很多，亞馬遜就是最成功的案例。然而亞馬遜也看到實體商店的價值，這點可以從它和ToysRUs（toysrus.co.uk）的合資中得到證實。

五、小結

公司的戰略不是一成不變的，要根據環境的變化不斷進行修繕。從營業額、利潤、消費者所得、滿意度或是其他重要尺度進行衡量，公司可以制訂出動態的戰略，更好地發揮出公司的競爭優勢。公司引入網上零售渠道，進而會發現這個新的經營方式勝過公司的傳統零售模式。

參考文獻：

[1]程華:合作聯盟——零售業電子商務的戰略選擇.商業經濟與管理，2001（1）

[2]劉寧:零售業態分化與我國零售業態發展的戰略調整.南京經濟學院學報，2003（3）

零售業商業模式范文第3篇

懷著對商業企業改革實踐的關注，帶著大中型商業企業在當前市場環境中如何尋求新發展的問題，1997年5月，我們來到武漢，對武商集團進行了實地調查。 一、一業為主、多業并舉，構造集團化經營模式

武商的發展目標，是要成為“多功能、綜合型、國際化、高效益”的企業集團。早在1986年剛剛開始進行股份制改造的時候，武商已經在探索集團化的思路，當時注冊的企業名稱叫做“武漢商場股份有限公司(集團)”。但那時，武商人對集團的理解僅僅是資本的聯合。隨著我們國家改革的深化，隨著社會主義市場經濟秩序的逐步建立和不斷完善，隨著現代企業制度的確立，武商人認識到，國有大中型零售企業發展的趨勢，一是要有規模，二是要多業發展，三是要開發連鎖。從1992年以來，武商先后提出了“三個堅持”的發展思路，所謂“三個堅持”，即堅持一業為主、多業發展，堅持創造效益靠規模、占領市場靠連鎖，堅持發展商業規模與開發房地產業相結合。幾年來，武商開拓出了“商品經營、資產經營、資本經營”的經營格局。目前，武商已經初步構造為由多個經營實體組合成的多元化企業集團的模式。集團包括1個核心企業(武漢商場)、4個全資企業(進出口公司、武商超市、三角路購物中心、東方快車)、6個中外合資控股企業(華信房地產開發公司、武漢廣場購物中心、武商百盛國際批發中心、東舜房地產開發公司、永安兒童購物游樂中心、阿華美制衣公司)和46個連鎖企業(加盟店40家、超市6家)。 二、明確長期規劃，持續滾動發展

在86年一92年期間股份制改革基本完成以后，面對國家大力推進現代企業制度建設的決策和改革的深化，武商充分認識到，新一輪流通革命即將到來。在這一輪革命中，少數大商場一統天下的局面將會結束，代之而起的將是幾十家大商場的“規模大戰”、“環境大戰”和“爭奪消費者大戰”，在這場不見硝煙的戰爭中，現有的大商場要么是在競爭中不斷發展、完善自己，要么就是被競爭無情地淘汰。基于這一認識，武商制定了“三步走”的中長期發展規劃：

第一步，1993—1996年，是抓項目、打基礎的階段。其戰術是以開發房地產為手段，建立一批規模巨大的經營門店和一大批連鎖店，形成一批新的商業網點。

幾年來，武商集團參與在武漢商場附近建設武漢市場，投資控股建立了武漢廣場購物中心(武漢廣場的裙樓)，該中心總建筑面積6．4萬平方米，1—8層營業，已于1996年9月28日開張。投資控股建立了總建筑面積6萬平方米、計劃在今年8月開業的武漢百盛國際批發中心，把批發作為零售的后盾、零售作為批發的窗口，促進零售與批發的同步增長。武商集團還投資控股興建著由7棟公寓、1棟商貿大廈組成的多功能、高品位的住宅小區武漢東舜花園。

1992年，武商就曾在湖北省安陸、長陽搞試點，形成連鎖經營的雛形。1994年，武商與湖北省內一批城鎮中小型商場在“三不改變”(不改變原有企業的法人地位、不改變企業性質、不改變隸屬關系)和“四個統一”(名稱規范統一、門面裝修統一、零售價格統一、進貨渠道統一)的原則上正式簽訂了武商集團加盟店合同。經過幾年的探索和發展，武商最后選擇了投資少、風險小、市場覆蓋面大的連鎖形式——農村加盟店作為發展方向。對連鎖店，武商集團從經營模式、管理經驗、服務方式和促銷手段上全方位地輸出“武商軟件”。在貨源供應方面，武商集團在武漢商場自身經營的10萬余品種的基礎上，增加了數千種適應農村需求的中低擋商品。在價格方面，實行微利銷售、保本銷售，為加盟店提供從選貨到送貨的一條龍服務，極大地提高了加盟店進貨的積極性。

到1996年，武商集團順利完成了第一步戰略的各項目標，為公司的下一步發展打下了良好的基礎。1996年，集團資產總值比1995年增長10％，凈資產比1995年增值1．14億元。目前，公司總股本為2．89億元，資產總額為17．3億元，凈資產超過10億元。集團公司擁有全資企業4家、控股企業6家、參股企業16家、超市6家、加盟店38家，經營范圍橫跨商業零售、房地產開發、物業管理、餐飲娛樂、制衣、進出口貿易等行業。

第二步，1997年—2000年，是抓規模、求效益的階段。其戰略目標是要在2000年實現銷售100個億、利潤6個億，形成集科工貿為一體的綜合商社。在這個階段，將使現有的項目產生規模效益，并把每年獲得的利潤投入集團發展的新項目，以控股、參股、兼并、收購等方式參入實業的開發，以此來保持企業的滾動前進，形成良性循環的大集團模式。其戰術，一是壯大，二是發展。具體方法為：

1、擴大商業經營規模，產生“扎堆”效應。要充分發揮已竣工項目的經營功能，產生新的效益增長點，使武商發展成為全國最大的商業企業之一。

去年，武商集團的全資子公司武漢廣場購物中心在武漢商場附近開業，和武漢商場共同構成了1+1＞2的“扎堆”效應。因此，集團決定使用配股資金，將位于同一地區的武漢世貿大廈l-12層買下，開辟為新的商場，并在武漢商場、武漢廣場購物中心和世貿大廈這三個商場之間建立空中走廊，使之形成總營業面積達到15萬平方米的一家巨型商店，即形成“武商一條街”，成為商流、物流、客流最集中、規模最大的全市性購物中心區。

2、繼續開發農村市場，產生“網絡”效應。武商集團計劃近年內在湖北省72個縣市各建立一個加盟店，形成覆蓋全省的銷售網絡，最大限度地實現連鎖效應，通過各縣市的加盟店，把武漢商場及其業務繼續延伸下去，形成更大、更多的“網絡”銷售層次。

3、積極探索開發實業，適時適量開發房地產，培育進出口貿易，加大資本運行力度，穩步向綜合性商社發展。武商計劃選擇一兩個科技含量高的專利產品，興辦工業區，并慎重選擇幾家兼并或控股企業。

第三步，2000年—201O年，走出國門，實現國際化經營，初步形成跨國公司的模式。其戰術是：先進后出。所謂“先進”，是指引進外資企業，引進資金、技術和管理，這也是國際化經營的一個方面。武商現有的6家中外合資企業，基本上是按照國際化的模式來經營的。所謂“后出”，是指由于現階段國有商貿企業的機制還不能與國際接軌，企業也缺乏國際化經營的人才，因而近幾年還沒有條件走出國門。“先進”是為“后出”作準備、打基礎、創造條件。 三、武商集團的成功發展引出的啟示

10年來，武商集團在不斷的實踐和探索中，創造了自己獨特的經營模式，在眾多商業零售企業的激烈競爭中脫穎而出，創造了巨大的經濟效益和社會效益。他們的成功，給商業零售業的進一步改革帶來了什么樣的啟示呢?

啟示之一：建立和不斷地完善現代企業制度，是企業實現持續滾動發展的基礎。

由于武商集團的產權改革進行得比較早、比較好，這就使他們得以抓住改革帶來的機遇，迅速發展起來。目前，全國范圍內國有大型商業零售企業的股份制改造已經基本完成，現代企業制度在許多企業中已經基本確立或正在確立，國家與企業之間的關系，所有者、經營者與企業廣大職工之間的關系已經基本理順。但是，社會主義市場經濟的實踐要求我們不斷地完善企業制度、完善企業經營機制，不斷解決新問題，即不斷創新。10年來，武商集團正是保持了不斷創新的精神，才在市場經濟的激烈競爭中保持著領先的地位。

啟示之二：一業為主、多業發展的集團化、多元化經營模式是大型商業企業持續滾動發展的重要保障和必然趨勢。

在舊體制中，商業就是商業，工業就是工業，人們因見慣了這種刻板的模式，便在頭腦中形成了同樣的思維定式。武商集團勇于開闊思路，從企業經營的實際出發，順應市場經濟對企業發展的要求，提出并堅持了“一業為主、多業發展”的戰略，幾年來，使企業實現了持續滾動發展，最大限度地實現了企業資產的增值。他們的實踐，證明了“一業為主、多業發展”是大型商業企業發展的重要保障和必然趨勢。

啟示之三：創造集團所屬商場的“扎堆”效應，是大型商業企業獲得規模效益的良好方法。

眾所局知，上海的南京路、淮海路，北京的西單、王府井，是商店“扎堆”的地方，因此客流如潮，大小商店生意興隆。武商集團獨具慧眼，大膽地把眾多商店“扎堆”于繁華地帶的經驗用于自己的新商場和新商業區的建設中，創造了集團所屬大型零售商場“扎堆”經營的模式。產生了集團所屬商場l十1＞2的“扎堆”效應，值得眾多大型商業企業借鑒。

零售業商業模式范文第4篇

［關鍵詞］平價時裝；商業零售；零售模式

［中圖分類號］F723.1 ［文獻標識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）15-0095-02

截至2010年年底，國際著名平價時裝品牌UNIQLO（優衣庫）、ZARA、C&A、H&M和GAP均已進入中國市場（文中圖表中的品牌是以進入中國市場先后排列），上述品牌來華首選一線城市登陸，然后再進入二線城市，并以成熟的商業零售模式開始了對中國大眾服裝消費群體的市場爭奪大戰，五大品牌在華店鋪數量見表1。本文通過對國際平價時裝品牌在華商業零售模式的分析，了解其主要特征便于國內服裝企業借鑒和參考。

1 店鋪面積大和資金投入高是本土品牌難以效仿和承受的

從五大品牌在京店鋪經營面積看，一般都在1000平方米以上，H&M最大的店鋪是前門店，地面三層，面積達2600平方米；UNIQLO新東安店和三里屯店面積為1300平方米；C&A的歐美匯商城店有二層樓，面積超過1700平方米。

目前國際平價時裝品牌在京經營面積和國內百貨店一層樓面差不多，約為2100平方米。因此，國際平價時裝品牌在京超大型專門店和店中店，無論是選址，還是經營面積，或是在裝修上的資金投資是國內服裝企業難以效仿和承受的。例如，H&M北京前門店的裝修帶有歐洲風格，在三扇半圓拱形門的兩側有玻璃櫥窗，陳列當季流行款式（見圖1）。

圖1 H&M北京第一家店――前門店開業第一天在雨中排隊等候的消費者

2 產品線長、款式與號型豐富，最大限度的滿足大眾消費需求

五大平價時裝品牌店內銷售的服裝服飾品種多，產品線長，各種尺碼齊全，全方位覆蓋了從頭到腳、從上到下、從小到大、從內到外，每個前來購物的消費者及其家人的衣著類消費需求。相比之下，國內服裝品牌經營范圍專一，一些知名企業雖然采取了多元化發展方式，但不在專賣店集中銷售，而國際平價時裝品牌店內從成衣到童裝，從內衣、襪子到帽子、手套和圍巾應有盡有。

例如：H&M店中服裝服飾從頭上的帽子、圍巾、耳釘、項鏈、發飾，到腳下的襪子、鞋、靴子等；從上身的大衣、上衣、西服、領帶、背心坎肩、手套、首飾、腰帶，到下身的褲子、裙子等；服裝小到從零歲大的嬰兒、幼童、兒童、大到青年、中年所需；從內穿的文胸、內褲、家居服、睡衣、襯衫，到外穿毛衣、上衣、大衣、風衣、羽絨服等；H&M的服裝尺碼十分齊全，尤其是大碼服裝，滿足了高身材人群和體形偏胖人群的需求。因此，H&M店的服裝服飾不僅品種多，號型齊全，全方位的地滿足每個消費者及其家人的衣著類消費需求。

3 以平價時尚為攻略吸引消費者大批量購買

表2顯示，國際平價時裝品牌的單件服裝平均價位，低廉的價格，單件服裝百元的價位，向國內消費者提供時尚和高品質的服裝服飾產品，吸引年輕消費者大量購買，與本土品牌爭奪大眾消費者群體。

例如：H&M的平價式時尚策略，使其服裝服飾的價格低廉，有些飾品的價位只有19元，童裝、內衣、夏裝、帽子、襪子39元、49元、59元起價，因季節不同，一般而言，H&M服裝的平均價格大約100~200元，H&M的低價策略不失對品質和時尚的追求，H&M標榜的是“以最好的價格，提供流行與品質”，達到價格、設計、品質三方面的最佳平衡點。

圖2顯示了2009年4月30日在北京大悅城開張的第二家店仍繼續上演了上千人排隊等候開業的一幕。上述平價品牌的進入，迅速受到北京消費者的青睞，每天絡繹不絕的年輕消費者簇擁到店鋪，大量挑選和購買自己喜愛的服裝服飾。

4 自助式購物模式，店鋪客流量大，試衣間多

五大品牌把倉儲式超市的銷售模式引入服裝賣場，在店內，消費者手提購物籃，像在超市采購日用品一樣，自由選購合適的衣著，為顧客創造寬松自主的購物環境。

店鋪客流量大，店員少，顧客單次選購服裝數量多，顧客購買與否通常會在試衣后做出決定，因此，為方便試衣，以H&M為例（見表3），店內設有15個以上的試衣間，試衣間內有2~3面鏡子，可以從各個角度映照全身。這種經營模式無疑會使更多的顧客去大量的試衣服，最終增加了銷量。

5 服裝更新快，促使消費者頻繁光顧店鋪

供應鏈快速反應是“快速時尚”品牌成功的秘籍，例如，ZARA每周下單2次，接到訂單能夠在10~14天周期內完成。ZARA每年提供12000種不同的產品供顧客選擇，從設計理念到成品上架僅需15天，每星期兩次的頻率更換店內服裝，服裝永遠是當季最流行、最時尚的設計和剪裁。由于服裝頻繁地更新，新品不斷推出，特別是每款服裝的數量各號型只有幾件，因此，一些忠實的消費者頻繁光顧店鋪，這種營銷策略對本土品牌來說是一個全新的挑戰。

6 服裝多品牌營銷策略

表4顯示，國際平價時裝品牌不僅產品線長，主品牌旗下擁有多個副品牌，以覆蓋女裝、男裝、青少年裝、童裝、內衣和服飾等各細分市場的不同風格、不同年齡的衣著消費。

如H&M旗下的DIVIDED副品牌服裝的風格定位于時尚、前衛但較大眾化；L.O.G.G.副品牌主打休閑、運動風格；H&MH&MH&M副品牌服裝的風格是緊跟時尚流行潮流；還有針對從嬰兒、少兒到青年的H&M Baby、H&M Kids和H&M Young各年齡階段的服裝，由此，可以強烈地感受到H&M服裝多品牌策略，定位清晰，針對整個家庭成員的全面覆蓋。

C&A旗下五個風格各異、新穎獨特的品牌涵蓋了時裝領域的方方面面，專為不同的生活理念精心打造――從最前衛的流行風格到都市里的優雅裝扮，所有的系列不斷更新，以滿足不同生活方式的目標消費群的特殊需求。Clock House：張揚自我個性，放飛自由心情――專為渴望標新立異、追求自由生活、釋放青春活力的學生們設計；Yessica：優雅魅力、獨立自信，專為自信練達但又不失嬌柔魅力的年輕職業女性而設計；Angelo Litrico：都市休閑風，專為輕松、內斂而自信的年輕職業男性設計；Palomino：舒適可靠、童趣無限，為孩子們提供了色彩繽紛和酷勁十足的優質服裝；Baby Club：更多關愛、更加可愛，為寶寶們精心準備了品質優良、安全舒適的時尚童裝，每個子品牌都較好地滿足人們個性化消費需求。

7 服裝產地的全球化

為了達到規模經濟，有效利用各國的資源優勢，與其他國際服裝名牌不同，H&M的服裝服飾采取全球生產和采購，因此，可以從H&M店內服飾吊牌上看服裝生產國的全球化，包括：保加利亞、葡萄牙、土耳其、馬來西亞、韓國、越南、孟加拉、柬埔寨、羅馬尼亞、印度、印尼、中國的北京、天津、江蘇、浙江、上海、廣東、湖北、山東等，H&M將60%的生產放在亞洲，其余則放在東歐。一般而言，常規款式的時裝和童裝是在亞洲生產，量小且流行性強的服裝，通常在歐洲生產。ZARA的生產基地在西班牙，只有最基本款式的服裝在亞洲等低成本地區生產。

8 廣告投入少

ZARA一直傾向于少做廣告的策略，很少將大把錢花在媒體宣傳和市場活動上，而是更傾向于用贏利所得開設更多的店鋪。在大城市一般選擇在中心街區的最繁華路段開店，大面積的建筑面上巨大的店鋪外觀和精美的櫥窗展示，就是天然的廣告牌，塑造了品牌形象，也吸引著消費者進入店內。充分利用店面兩側的大櫥窗展示最新款式的服裝，櫥窗陳列的大都是當季的主打產品，為當季流行款式并且價格便宜，而這些貨品也會由于其成功的推銷方式在第一時間被搶購一空。

參考文獻：

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［5］韓睿.H&M的創新供應鏈管理［J］.商業研究，2009（388）：66-67.

零售業商業模式范文第5篇

P鍵詞：新零售模式；互聯網；電商創業人才培養

中圖分類號：G647.38；F724.6 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）02-0091-03

一、文獻綜述

蘇曼（2015）[1]指出，跨境電子商務要從人才培養角度出發，結合當前跨境電商人才的稀缺現狀，系統分析跨境電商專業人才能力勝任的問題。采用事件訪談法和問卷調查法，對跨境電商崗位人才的勝任素質特征進行歸類整理，構建了跨境電商專業人才勝任素質模型。研究表明，模型的建立不僅能為高職院校培養各類電商人才提供理論上的依據和參考，還能為跨境電商人才的選用提供更好的支撐。同時，劉記（2015）[2]基于區域外貿電子商務發展的人才需求，采用專業群建設來打破原有模式，引入外貿電子商務行業企業，通過行業、企業、學校的深度合作共同培養復合型電商人才。其人才培養模式構建的前提是要了解外貿電子商務人才知識、能力、素質要求，在此基礎上重構了課程體系，來加強復合性師資隊伍建設、實訓平臺建設等。此后，陳詠和何綺文等人（2016）[3]研究發現，行業發展要求與人才培養有著緊密的聯系。在了解作為新業態之一的跨境電商行業迫切需要具有實踐能力的中高職層次人才后，從職業院校的人才培養的數量與質量兩方面總結出了行業發展的要求，提出了應采取整合中高職銜接專業群、改革人才培養模式、構建專業群體平臺課程體系、校企共建教師團隊等建議，以協同培養跨境電商的復合型人才。因此，張作為（2015）[4]通過采用“X（電商交叉專業和行業領域專業）+1（電商職業模塊）”的培養模式來面對創新視域審視傳統高職電商人才培養模式的困境。研究認為，要在明確高職電商人才“X+1”協同創新培養模式內涵基礎上，再從組織總體功能重定位、組織內部結構重設計和組織動力系統再強化的三個方面重構協同創新教育載體。之后，其研究從組織內建設、體制機制設計、“X+1”分類培養實施和效果評價四個步驟再造人才培養模式的流程。而Fang E和，Chen Y等人（2010）[5]提出校企合作共建實驗室進行人才培養的一種新模式，通過產學研合作、技術培訓、參加競賽、開放實驗室等方式來培養學生的實踐和創新能力。這一模式不但解決了學校實驗室建設資金缺乏的問題，而且為企業提供了急需的人才。通過Li-Juan X U（2010）[6]指出，改革高等教育的關鍵是整合教育資源來培養學生的創業就業能力，建立C2C網絡創業工作室和O2O創新工作室等平臺激發學生實習實踐和學科競賽的創新能力。徐玉輝等人（2015）[7]提出，將大數據的思想運用到課堂教學改革當中，從而提高高校課堂信息化的應用水平，引導學生正確使用互聯網來強化學習、提高認知，提高學生對信息化工具的應用能力，以有利于學生的個性化發展和成長成才。

二、現階段互聯網電商創業人才培養存在的問題

（一）辦學教育理念落后，培養人才方向模糊，課程設置隨意性很大

電子商務作為一個全新的行業，其發展速度較快，對于人才動態需求的變化較大。但一些高校仍舊采用傳統的辦學理念，教學的模式依舊單一，教學的內容相對僵硬，因此培養出來的學生不太適合市場的需要，導致電子商務人才市場上“需求旺盛，前景繁榮，但就業率卻不容樂觀”的現象。

（二）師資力量嚴重匱乏

大多數高校鮮少考慮自身的實際情況，沒有進行很好的分析論證，從而盲目設立電子商務專業。而現有的師資大多數是從計算機、網絡、管理、營銷或其他專業調派而來的，因此沒有系統的電子商務專業知識與實戰經驗。所以，老師和學生同處于摸石頭過河式的探索狀態中。

（三）資金能力不足導致教學設施的相對滯后

由于不具備相關的商務軟件與進行實踐操作技能訓練的平臺，因此缺少了電子商務的運作環境，無法讓學生親歷創業情境將理論與實際相結合。

三、新零售模式下互聯網電商創業人才培養的研究內容和研究目標

（一）研究內容

如何實現理論與實踐一體化的教學過程，實現全程電子商務的系統教學模式。一是如何構建培養方案與課程體系，在這個體系如何對學生進行創新創業教育，培養學生的創新創業能力以及如何考核評價學生的綜合素質和能力。二是如何整合電子商務創業教育師資團隊。即學校與企業雙方如何進行合作將專業課教師轉型為雙師型教師，如何引進企業創業導師。三是如何打造創業實踐平臺，如何建立創業實驗室來增強學生的網絡創業意識，豐富他們的網絡創業管理知識、經驗。

（二）研究目標

通過整合電子商務創業教育師資團隊，使專業課教師轉型為雙師型教師。打造創業實踐平臺，幫助高校學生融會貫通所學網絡創業知識，提高創業能力，推動高校學生網絡創業實踐。培養出新零售模式下的互聯網創業人才，建立建全新零售模式下互聯網電商創業型人才培養體系。

四、新零售模式下互聯網創業電商人才培養模式的研究探索

（一）培養方案與課程體系的構建

1.培養方向

考慮到目前電子商務人才市場需要的是跨學科的復合型創業創新人才，重點需要在已開設的管理、經濟、市場、財務、法律、計算機網絡等專業核心課程中融入創新創業的實踐教育，如專題教學、案例教學、模擬企業經營等方式，建立理論與實踐相結合的模式來培養學生的創新創業能力；根據培養目標和專業標準，建立科學、多樣的評價指標，改變單純以考試分數為標準的評價制度，更加重視對學生綜合素質和能力的評價。

2.課程體系

（二）整合師資團隊

整合教育師資團隊，建立一支富有創新精神和創業精神的“雙師型”電子商務專業師資隊伍。專業課教師轉型為雙師型教師，同時引進企業創業導師。

考慮到目前高校教育校內教育與校外實戰脫節，教師授課所教授的知識與在企業實踐操作的流程往往并不一致，因此，學校每年應安排若干名教師到企業深入了解企業所需，針對性地學習個業的電子商務運營的實際過程，畝建立一支能把課堂上傳授的知識與實踐工作流程融合的雙師型教師隊伍，以培養真正適應企業發展的需求的專業性人才。

還應采取學校和企業協同聯合培養的方式，不定期邀請電子商務成功創業者、企業CEO到學校參與電子商務創業教育，構建多元化師資隊伍。比如，開展講座、創業導師進校園等活動，將企業實際案例引入教學，分享交流創業經歷和經驗，使教學內容更好貼合實際，幫助學生將所學知識融會貫通，運用到實際操作中。

（三）打造創業實踐平臺

1.建立校外實戰基地和校內實訓基地

學校與知名科技網絡公司進行合作，改善現有的教學條件和基礎設施。由科技網絡公司提供實戰基地及相關資源，學校提供場所及相關設施，雙方合作共建模擬真實電子商務企業運營模式的創業實驗室。校內實訓基地包括通識課和專業兩個模塊，此外，還有課外的電子商務創業競賽等活動。校外實戰基地包括創造業實驗室、實習生就職相關企業和學生經營創業網店等模塊。這兩個基地幫助學生深入了解商業環境、熟悉企業實際運作模式及工作流程，以提高學生就業競爭力和創業能力。

2.開展電子商務專業創新創業競賽活動

鼓勵學生積極參加“互聯網+”、“網絡營銷大賽”、“科技創新”等創業大賽活動。通過讓學生在比賽過程中發現和識別創業機會，親自經歷創業情境，幫助學生融會貫通所學知識，以提高學生創業實際動手能力，推動學生網絡創業實踐。

參考文獻：

[1] 蘇曼.跨境電商專業人才勝任素質模型研究[J].高等工程教育研究，2016，（3）：170-174.

[2] 劉記.基于區域電子商務發展的外貿電商人才培養模式構建[J].職業技術教育，2015，（8）：16-19.

[3] 陳詠，何綺文，陳星濤.職業院校培養跨境電商人才的現狀與對策[J].職業技術教育，2016，（20）：25-29.

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Research on the practice of Internet talent training under the new retail model

XU Yu-hui a，b，WU Xing-hua b，TANG Qiong b，DAI Lin b

（a.Nanyue school，Hengyang Normal College；b.School of economics and management，

Hengyang Normal College，Hengyang 421008，China）