商業模式的基本邏輯

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商業模式的基本邏輯范文第1篇

關鍵詞：商業模式；投資項目；決策；經濟評價；經濟效益

中圖分類號：F830.59 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02

一個成功的商業模式可以提高公司業務的核心競爭力、可以重構價值鏈，甚至改變競爭規則。因此，商業模式對一個公司獲取有利的市場競爭地位、實現良好的經濟效益并長遠可持續發展至關重要。

本文將結合商業模式的基本概念和關鍵因素來分析投資項目經濟評價過程中提前思考設計商業模式的重要意義，設計出成功的商業模式需要考慮到的關鍵因素，以及如何和經濟評價相結合，從而獲得更為準確的評價結果和更好的運營效果。

一、商業模式的基本概念和創新形式理解

簡單來講，商業模式就是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節。關于商業模式的定義有很多，比如哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同認為商業模式是一個三維立體模式，包括“客戶價值主張”（指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務）、“資源和生產過程”（即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式）和“盈利公式”（即企業用以為股東實現經濟價值的過程）。

為了更清晰準確地說明商業模式的含義，從闡明商業模式關鍵因素和其間邏輯關系的角度出發，個人將其總結為一個公司在組織其可利用的各種資源（資金、原材料、設備設施、人力資源、品牌和知識產權等）選擇、生產并銷售服務和/或產品的過程（生產或/和服務方式、營銷方式、客戶關系管理等）中為客戶創造獨特價值并使公司獲得最大限度經濟效益的方式。

要解剖、分析一個商業模式，就必須分析清楚這個公司的經濟效益產生過程中各種關鍵因素及其整體邏輯，包括選擇提供的產品或/和服務、組織生產的方式、營銷方式、收費方式等等。通常人們提到的商業模式創新，均以經濟效益增加為目的，既指整體邏輯的創新，也指其中各種關鍵因素的調整創新。比如，通常比較常見的商業模式“餌與鉤（Bait and Hook）”模式（也稱為“剃刀與刀片”模式，或是“搭售”模式）就是“營銷方式”這一關鍵因素的創新。此種模式出現在二十世紀早期，在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處于虧損狀態，而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴，如打印機（餌）和墨盒（鉤）等。下圖有助于理解一個商業模式的各種關鍵因素和整體邏輯。

二、投資項目決策過程中設計商業模式的重要意義

從以上分析可以看出，投資項目決策評價過程中要重點考慮的一些因素，比如投資建設項目的目標產品/服務、需要建設的設施和購買的設備、建設期融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本、銷售價格等均也是商業模式設計中的關鍵因素。按照通常的經濟評價方法，對這些只是進行市場行業情況分析從而做出預測，沒有或很少和未來可能采取的商業模式相結合。但是，如果這個項目的商業模式及其整體邏輯不能確定，則在經濟評價模型中輸入的相關數值準確性就有待進一步提高，肯定會影響經濟評價結果的準確度，從而會影響項目決策的質量。

對一個企業和公司來講，在持續發展過程中，提到商業模式的創新時，通常考慮的是某些關鍵因素的創新。因為在固有商業模式之下，整體邏輯創新是非常困難的，這將是一個系統性的工程，在創新過程中，不可避免地會與各個利益相關方進行競爭，大多數情況下創新出來的價值增值就是對方的利潤來源。但是，對一個準備新建的投資項目來講，在項目設計之初就充分結合行業競爭情況，充分分析各個關鍵環節和關鍵因素，提前思考設計商業模式，不僅會提高項目決策的準確度，也會為項目盈利創造先機。

如果不提前設計商業模式并且和項目決策及建設相結合，項目一旦建成投產，整體商業模式中的大部分關鍵因素已被固定下來，比如產品和服務的種類、需要建設或購買的設備設施的型號和生產能力、組織生產的方式、原材料獲取的方式等，后期可以調整的空間就比較小。一旦發現項目盈利能力下降，可以采取的措施也將非常有限。

三、投資項目決策過程中設計商業模式需要考慮到的關鍵因素

1.投資項目產品類型和產能的確定要與商業模式設計相結合

一個投資項目首先要解決的問題就是將來提供的產品和/或服務類型及產能規模。這是投資建設生產和/或服務能力的基本目標。從商業模式的角度來講，選擇產品及產能時，要考慮到產業價值鏈定位、市場定位和市場規模三個問題。

關于產業價值鏈定位，要重點考慮目標投資項目處于什么樣的產業鏈條中，在這個鏈條中可能處于何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。目標投資項目準備進入的行業不能有產業鏈主存在，即不能有價值鏈的龍頭存在，因為優秀的商業模式應當具有發展成為龍頭和鏈主的最大可能性，而不是在一開始發展就受制于別人。

關于市場定位，核心是否能夠尋找到一個差異化的市場，為這個市場提供獨有優勢的產品。確立好的市場定位的關鍵是細分市場，并尋找到能夠利用自身優勢來滿足該細分市場所需要的產品和服務。需要考慮三個最基本的問題：（1）是否進行了差異化的市場分析？（2）目標投資項目是否為目標市場和顧客創造了獨特價值？（3）目標投資項目與競爭性產品是否有明顯差別？

關于市場規模，關系到目標投資項目的產能規模的確定，在一個成功的商業模式里，最需要關注的是這樣三個問題：（1）目標市場規模是否足夠大？（2）是否能保證高速增長？（3）如何保證持續性的增長？

2.投資項目經濟性分析要與商業模式設計相結合

產業價值鏈定位、市場定位和市場規模三個問題解決之后，產品及產能規模即可確定，接下來就要結合需要建設或購買的設備設施進行經濟性分析了。在一個投資項目經濟評價過程中，無論采用哪種決策衡量指標，如內部收益率、凈現值、投資回收期等，都要以項目生命周期內各年的凈現金流量為基礎來測算。圍繞這個基礎，需要充分分析影響凈現金流量的各個因素。總體來講，可以分為現金流出和現金流入兩個方面。

現金流出包括的因素有資本性投入、各年生產成本、各種稅費等，涉及到融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本等各個方面。

資本性投入，在項目經濟評價過程中是指項目建設期的支出。通常這部分資金數額會較大。從商業模式設計的角度考慮，應該是選擇一種有效的“資本模式”。資本模式是指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式，這是整體商業模式的支撐體系。

項目建成投產后，各年的生產成本是指項目每年的運營費用，包括原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本等，需要設計出高效的“運營模式”，達到運營最有效、費用最小化的目標。運營模式是指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式，這是商業模式的核心層面。每一個環節都需要以實現最大經濟效益為目的來精心考慮與設計。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優質的產品服務供應而變得空心化。

現金流入包括的主要是銷售價格，與商業模式中的“銷售模式”和“收入模式”緊密相關。銷售模式是指產品或服務的銷售方式，這是商業模式的最基本體現，是商業模式的實現通道。缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業模式也沒有用。麥當勞的連鎖銷售方式、安利的無店鋪直銷方式、微軟的客戶捆綁銷售方式、攜程的網絡銷售方式等均為比較典型的成功銷售模式。“收入模式”是指針對服務和產品收費的策略，比如利潤乘式模式是指從單一產品獲取最大利潤提升到重復多次利用這個產品盈利。

以上分析基本是圍繞“業務選擇、融資模式、運營模式、營銷模式和收入模式”這個主鏈條開展的，遵循了現金流入轉化為產品、產品流出轉化為增值的現金這個基本線路。任何一個投資項目的決策及建設要考慮的主要因素也基本依照以上主要流程展開，因此，結合商業模式進行分析、設計、決策十分有必要。除了針對以上各個關鍵因素進行單獨考慮之外，還必須深入研究它們之間聯合優化的可行性，把它們作為一個整體予以仔細推敲，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

參考文獻：

[1]Mark Johnson＼Clayton Christensen＼＼Henning Kagermann. 商業模式創新白皮書.

商業模式的基本邏輯范文第2篇

關鍵詞：商業模式；結構體系；價值創造

20世紀80年代以來的信息技術革命，不僅改變了人們的工作生活方式，也改變了企業的運作方式，對企業的經營管理產生了深遠的影響。到了20世紀90年代，特別是90年代中后期互聯網創業浪潮的興起，使得"商業模式"(busiIless model)逐漸成為一個常用的術語和人們關注的重點之一。盡管國內外學者已經對商業模式做了大量的研究，但目前關于商業模式的內含定義和結構體系的具體構建仍然尚未達成一致觀點。美國著名管理學家彼德o德魯克指出，當今企業之間的競爭已不是產品和服務的競爭，而是商業模式的競爭。可見，商業模式已越來越成為企業重新獲取競爭優勢和生命力的出發點和歸宿點。

一、商業模式的內涵及定義

美國學者TIMMERS于1998 年第一次對商業模式概念進行了系統定義。他指出商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統, 是一個產品、服務和信息流的框架, 其基本要素包括產品、服務、信息、商業參與者、價值以及收入來源等。此后，學者們分別從不同的角度對商業模式概念進行了界定。由于學者們各自所關注的視角不同，導致對商業模式的定義也各不相同。對此，Morris等（2003）在考察眾多商業模式定義的基礎上提出，商業模式旨在說明企業如何對戰略方向、運營結構和經濟邏輯等一系列具有內部關聯性的變量進行定位和整合, 以便在特定的市場上建立競爭優勢。在此基礎上Osterwalder等（2005）認為, 商業模式是一種建立在許多構成要素及其關系之上, 用來說明特定企業商業邏輯的概念性工具, 其描述了企業如何通過創造顧客價值建立內部結構, 以及與伙伴形成網絡關系開拓市場、傳遞價值、創造關系資本、獲得利潤并維持現金流。概括地講，商業模式即企業創造價值、傳遞價值和實現價值的基本原則（Osterwalder，2009）。類似地，Teece（2010）認為商業模式描述了企業所使用的關于價值創造、價值傳遞以及價值獲取機制的設計或者架構。

我國一些學者也對商業模式的概念進行了界定。翁君奕（2004）將商業模式定義為核心界面要素形態的有意義組合，核心界面包括客戶界面，內部構造和伙伴界面。高闖等（2006）以價值鏈理論為基礎，認為企業商業模式可以由整條產業價值鏈上的價值活動組成--完全一體化（盡管現實中并不存在），也可以由產業價值鏈的片段組合而成。原磊（2007）指出，商業模式是一種描述企業如何通過對經濟邏輯、運營結構和戰略方向等具有內部關聯性的變量進行定位和整合的概念性工具, 說明了企業如何通過對價值主張、價值網絡、價值維護和價值實現四個方面的因素進行設計, 在創造顧客價值的基礎上, 為股東及伙伴等其他利益相關者創造價值。王曉明等（2010）結合以前學者的研究，從商業模式構建方法的視角將商業模式定義為在特定環境下，以企業及其相關利益者的價值創造和價值獲取（實現）為目標，圍繞企業的商業活動（業務活動）而進行的一系列整體性、結構性、功能性的設計、安排或選擇。而高峻峰等（2011）則從企業生命周期視角認為，商業模式是一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的，它是一個公司賴以生存的模式，一種能夠為企業帶來長期收益的模式，其決定了公司在價值鏈中所處的位置。

盡管國內外學者對商業模式內涵及定義眾說紛紜，但其所闡述內容的關鍵信息都表達了同樣一個觀點：商業模式是企業創造價值的核心邏輯。這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創造作為過程，以財務數據作為運行結果。

二、商業模式結構體系的發展歷程

"商業模式應該包含哪些要素？""各要素之間關系如何？"這些問題一直是國內外學者們的研究重點。其主要原因是，如果不能有效地搭建商業模式結構體系，就無法對現有企業或者預創立企業的商業模式進行描述、分析、評價以及改進和創新。綜合國內外學者的研究，其對商業模式結構體系的研究大致經歷了以下三個階段：

（一）簡單羅列階段

在簡單羅列階段，研究者為了讓讀者更好地理解商業模式的本質，對他們認為比較重要的一些要素進行了簡單羅列。例如, 國外最早研究商業模式的學者之一Timmers采取簡單羅列的方式對商業模式體系構成進行了研究。他認為, 商業模式應當包括三個方面: 一是關于產品、服務和信息流的體系結構, 包括對各種商業活動參與主體和他們所扮演的角色的描述; 二是對各種商業活動參與主體潛在利益的描述; 三是對收入來源的描述。此階段代表性學者的研究成果如下：

Timmers(1998)：產品/ 服務/ 信息流結構、參與主體利益、收入來源；

Donath (1999)：產品創新、顧客關系、基礎設施管理、財務；

Chesbroug(2000)：顧客理解、市場戰術、公司管理、內部網絡化能力、外部網絡化能力；

Petrovic等(2001)：價值模式、資源模式、生產模式、顧客關系模式、收入模式、資產模式、市場模式；

Betz(2002)：資源、銷售、利潤、資產。

（二）細節描述階段

在細節描述階段, 研究者通過對商業模式應當涉及的因素進行細節描述, 使企業在了解商業模式應當包括哪些要素的同時, 還要明白這些要素的詳細含義和在考慮這些因素時應當注意的問題。與簡單羅列階段相比, 這一階段的研究更加深入, 也更能指導企業實踐。此階段代表性學者的研究成果如下：

Hamel(2000)：核心戰略、戰略資源、價值網、顧客界面；

Afuah等(2001)：顧客價值、范圍、價格、收入、相關行為、實施能力、持續力；

Applegate (2001)：概念、能力、價值；

Sthler (2002)：價值主張、產品/ 服務、價值體系、收入模式；

Gartner (2003)：市場提供物、能力、核心技術投資、概要。

（三）搭建結構體系階段

在搭建結構體系階段，也就是當前階段，研究者在研究商業模式構成體系的時候, 不僅指出商業模式應當包括哪些構成要素, 而且還要研究這些構成要素的地位, 以及它們之間的關系。在這一階段, 商業模式研究已經超越了簡單、孤立的描述, 試圖打開企業這只"黑匣子", 通過考察企業內部因素和外部因素之間的關系,來研究商業模式不同要素與企業績效之間, 以及商業模式不同要素之間的邏輯關系。此階段代表性學者的研究成果如下：

Dubosson等(2001)：產品、顧客關系、伙伴基礎與網絡、財務；

Amit等(2001)：交易內容、交易結構、交易治理；

Osterwalder(2005)：價值主張、目標顧客、分銷渠道、顧客關系、價值結構、核心能力、伙伴網絡、成本結構、收入模式；

原磊(2007)：價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；

Johnson等(2008)：客戶價值主張、利潤公式、核心資源、關鍵過程；

鄭稱德等(2011)：動因層、目標層、情景層、基礎層、行動層、結果層。

三、商業模式結構體系重塑

由于商業模式定義的多樣性，導致了其組成要素和結構體系的多樣性。前人對此的研究經歷了從簡單羅列到細節描述再到體系搭建這三個階段的發展，而目前正處于第三階段即結構體系構建。在第三階段，以往學者們研究的共性是開始關注商業模式各組成要素間的關系。因此，對于企業商業模式結構體系的研究，可以從兩方面展開，即組成要素和各要素間的關系。本文認為商業模式是企業創造價值的核心邏輯，這一核心邏輯以顧客價值主張作為起點，以價值創造作為過程，以財務數據作為運行結果，由此構建出的商業模式結構體系包括三個階段五個要素：

（一）起點

1. 客戶細分：商業模式起點源于價值發現，即通過客戶細分來定位目標市場，以此為基礎定義顧客價值主張。

2.價值主張：顧客價值主張是指企業為特定細分客戶群體創造價值的系列產品和服務，產品和服務的內涵及外延可以概括為：新穎、性能、定制化、"把事情做好"、設計、品牌/身份地位、價格、成本削減、風險抑制、可達性、便利性/可用性等。

（二）過程

商業模式過程體現為企業創造價值的過程，"創造"包含兩層含義：一是為顧客創造價值；二是為企業自身創造價值。在這一過程中，核心資源是支撐，關鍵活動是實現路徑。

1.核心資源

核心資源是保證企業商業模式有效運行所必須的重要因素，具體而言包括實體資產、知識資產、人力及金融貨幣資產等。

2.關鍵活動

關鍵活動是保證商業模式可行而必須做的最重要的事情，像研發、生產、銷售、人力資源管理、客戶關系管理、供應鏈管理等活動。特定的關鍵活動通常圍繞特定的人力、物力、財務等多種核心資源之間的調度而展開，其效率和效果則由企業對資源的掌控和利用能力決定。

（三）結果

商業模式運行結果通過企業財務數據體現。財務數據不僅包含了企業各種資源和活動的成本及其構成，而且還涵蓋了收入流的組成、利潤率水平等重要的經營指標。因此，財務模塊對于整個商業模式結構體現而言，是一種數字體現和驗證，可以更加直觀地展示企業的經營狀況。

四、小結

自上個世紀80年代以來，信息技術和互聯網的發展催生了一大批優秀而又令傳統行業大跌眼鏡的公司。這些公司憑借全新的商業模式在擊敗競爭對手的同時，在很短時間內取得了巨大的成功。成立于1987年的DELL公司，以其獨特直銷模式打敗了競爭對手，成為了PC行業的巨頭之一；亞馬遜由杰夫?貝左斯于1995年創建，作為第一個采用B2C在線銷售商業模式的公司，亞馬遜通過短短十幾年的發展成為目前美國最大的電子商務公司，市值曾一度突破千億美元；憑借網絡搜索引擎起家的谷歌公司，通過成功的商業模式創新--網絡廣告收入模式，從1998成立時的車庫公司發展成為目前市值最大的互聯網公司（超過2000億美元）。這些公司對傳統行業造成了極大的沖擊，使得原本靠產品/服務創新為生存和發展基礎的企業不得開始考慮其現有商業模式是否已過時。

企業如果希望通過商業模式創新來重新獲得市場競爭優勢，那么首先必須弄清楚什么是商業模式，哪些要素構成了商業模式，這些要素之間的關系是什么等關鍵問題。因此，面對經濟全球化帶來的日趨激烈的市場競爭，企業只有轉變觀念，從傳統的技術/產品/服務為中心的觀點轉變到更加全面系統的以商業模式為中心的觀點，才能突出重圍，找到一片新的藍海。

參考文獻：

[1]A.Osterwalder, Y.Pigneur. 商業模式新生代[M]. 王 帥，毛心宇，嚴 威譯. 北京：機械工業出版社，2011.

[2]羅 珉.商業模式的理論框架述評 [J].當代經濟管理，2009,11.

[3]原 磊.商業模式體系重構 [J].中國工業經濟，2007,6.

商業模式的基本邏輯范文第3篇

流程規劃

流程體系，一般而言包括三個層面：公司級關鍵流程、部門級業務流程和崗位級工作流程。

關鍵流程的實質，是對商業模式的清晰描繪。如果商業模式只停留在概念陳述的層面，而不能夠通過一個邏輯清晰、過程明確、具體可操作的任務表述來加以澄清和呈現，往往說明這個商業模式的構想，存在無法付諸實踐的致命缺陷。中國企業往往容易發生這樣的問題。商業模式不清，就不可能有清晰的企業定位，戰略、差異化、組織設計和資源配置等關鍵性問題，都會陷于模糊和混亂。所以，首先務實地描繪出組織運行的關鍵流程，一方面檢驗和澄清商業模式的構想，一方面為組織模式的設計提供直接指引。這是流程規劃關鍵的首要步驟。

然后才是部門級業務流程規劃。這里的業務流程是廣義的概念，包括狹義的業務流程和管理流程，即分別包括以“事”為中心的流程和以“人”為中心的流程。業務流程的規劃，需要基于關鍵流程與組織模式的雙重約定，進一步匹配具體業務流程與組織單元功能。從對商業模式進行直接描述的關鍵流程中，基于客戶需求、組織響應、供應商協同的邏輯順序，按照過程具體、目標明確、責任落實的基本原則，細分出若干個具體的業務流程和管理流程，以此為索引，在既定組織模式的基礎上，進一步設計組織結構的整體框架和關鍵脈絡，需要明確設定次級組織單元（通常稱之為“部門”），并界定每個組織單元的功能和職責定位。在實務中，一般首先基于具體流程規劃提出組織單元設置的假設，然后再基于假設的組織單元設計，反向驗證其與流程執行的匹配度，通過若干個回合的假設與匹配驗證過程，最后把流程和組織優化調整到一個滿意的匹配程度，即可認定業務流程規劃與組織單元設計的成果。在實務中，根據業務特性和組織規模的差異，可能需要多層次部門設置，所以，部門級業務流程，也可能需要進行多層次規劃。其具體結果是，形成一個多層次的流程清單，在每一層次的每個業務流程描述中，需要具體界定其每一個獨立的步驟，包括：內容、目標、責任部門、執行時限、責任邊界和成果記錄等具體內容。

最后是崗位級工作流程設計。責任必須落實到具體崗位和具體的責任人，才能夠被有效執行。把上述部門級業務流程進一步細化，確保每一個業務流程，按照責任到崗的原則，細化為更為微觀、明確、具體、完全匹配實際責任崗位的工作流程。其基本方法可以參考部門級業務流程規劃部分的闡述。依然要貫徹“流程決定組織”且“流程與組織并行設計”的基本原則。只有完成了具體落實到崗位的工作流程規劃，整個組織體系的實際運行，才能獲得執行性保障，才能具備真正有序且可實際操作的游戲規則。

組織設計

商業模式的基本邏輯范文第4篇

如果要說這是模仿，應該說是一種好的模仿，最起碼是模仿+創新。針對這個方面，本刊記者對著名企業管理專家譚小芳進行了采訪。

《現代企業文化》：怎樣理解您所說的創新能力較強的商業模式？

譚小芳：商業模式是一個比較新的名詞。盡管它第一次出現是在上世紀50年代，但直到90年代才開始被廣泛使用和傳播。今天，雖然這一名詞出現的頻度極高，關于它的定義仍然沒有一個權威的版本。

目前相對比較貼切的說法是：商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現（創造、推銷和交付）這一價值并產生可持續盈利收入的要素。

商業模式的定義就是為實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。商業模式是一個非常寬泛的概念，通常所說的跟商業模式有關的說法很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等，不一而足。

商業模式是一種簡化的商業邏輯，依然需要用一些元素來描述這種邏輯。單單的說教似乎十分乏味，那么我們下面來看一個案例：

1987年，當羅杰和琳達?梅森決定創立公司時，他們希望能夠選擇一個有吸引力的行業。最終他們選擇了兒童保健業。在美國，兒童保健行業作為一種商品業務運作，其特點是利潤率低，沒有進入壁壘，鮮有規模經濟效應，巨大的勞動強度，無品牌效應。然而，梅森成功地創立了他們的新公司“明亮地平線”，并使之成為雇主贊助、兒童保健、早期教育、工作―生活解決方案的世界領先公司，并且在美國、加拿大和歐洲等地擁有600多個兒童保健中心，為世界頂級雇主提供服務。此外，他們獲得了平均高達50%的投資回報率。如此成功的業績，是怎樣做到的呢？

中國互聯網雖然技術創新能力稍弱，但商業模式創新能力較強。一是推出了有別于美國的許多業務，如短信業務；二是做出了基礎業務與增值業務分離的許多商業模式，如免費模式，有的還具有世界水平，如騰訊；三是做出了商業生態系統的創新，如阿里巴巴；四是探索出一條民營企業與國有企業合作競爭的模式。對比其它行業，許多外商進入的領域，民族企業都失敗了，但在中國互聯網領域，情況倒了過來。這些都不是簡單模仿來的。

成功的秘密在于，他們在這一市場領域競爭中開發了一種新的商業模式，“明亮地平線”的創始人將注意力集中在雇主身上，而不是像其他幼兒護理中心僅僅將特定的家長作為目標客戶；他們和雇主建立合作伙伴關系，通過融資建設中心，而不是自己建立中心；不搞成本競爭，而是注重服務質量差異化；為老師提供的報酬比業內平均水平高20%―30%，并附帶優厚的福利待遇，而依據業內平均工資來控制人力成本；為兒童保健中心制定不同的規劃、操作時間、年齡群組成，來滿足客戶的需求，而不是為每個中心提供相同的標準化總課程。簡而言之，“明亮地平線”在日常保健行業中建立了一個完全不同于它的競爭對手的商業模式。

《現代企業文化》：您認為什么樣的商業模式是優秀的商業模式？

譚小芳：我認為，好的商業模式設計，其秘訣就是要能創造更大的“商業模式價值”。交易價值越大、交易成本越低，商業模式的價值就越大。為達到這一目標，你一方面要改進“滿足顧客需求的方式”，為整個交易結構創造更大的價值；另一方面要考慮，是將各個利益相關者放在企業內部、還是外部，以降低“交易成本”。而最終，你能從中分享多少（盈利模式），則取決于你擁有的資源能力以及各利益相關者的實力對比。

實際上，要想設計出一個成功的商業模式，必須要回答三個基本問題：什么是商業模式？什么是好的商業模式？支撐一個商業模式背后的邏輯是什么？

但在實踐中發現，即使給成熟公司提供更多更好的建議，告訴它們如何變得更有創新力，以發現新的商業模式，對它們來說都是毫無意義的。問題的根源不在于發現，而在于組織架構。對成熟公司來說，唯一有幫助的建議是如何克服阻礙新商業模式實施的組織架構問題。這才是商業模式創新管理的真正重點――不是如何發現新的商業模式，而是如何實施新的商業模式。

《現代企業文化》：您認為創新在商業模式中起著怎樣的作用？

譚小芳：現改變自身的商業模式是危險的，有的時候甚至是致命的。所以，我認為，成熟公司不僅能夠發現新的、競賽重整的商業模式，而且可以將這種新的商業模式與現存商業模式同時加以采用。

富士康的商業模式就不是好的商業模式。富士康是一個擁有80萬員工的純代工企業。它沒有自己的產品，更沒有自己的品牌，只是用別人指定和提供的零部件，為名牌企業組裝產品。這樣的企業利潤完全來自于工人。一方面，靠提高工人的勞動生產率來提高收益，一方面靠控制工人的工資獎金來降低成本。簡而言之，它的利潤靠的是工人“多干活”和“少拿錢”，賺的是工人的“血汗錢”。

近年來，商業模式成為業界高度關注的熱點。據統計，美國企業創新成功有60%是商業模式的創新。然而，美國管理協會近期的一項研究表明：全球企業對新商業模式的開發投入，在創新總投資中所占的比例不到10%。

這是因為，人們對商業模式的了解還不甚清晰：商業模式的確切定義是什么？什么是好的商業模式？商業模式包括哪些要素？管理者和學者對此還是莫衷一是，眾說紛紜。

但我堅持認為，除非改變命運，否則，某些企業的增長不過是死得更悲壯而已。改變命運需要建立“以終為始”“根據未來規劃現在”的思維模式。

《現代企業文化》：什么是您觀點中企業命運邏輯？

譚小芳：企業命運邏輯有如下幾點：第一，企業增長只有兩個結局，不在增長中死亡，就在增長中改變命運。每個人都想改變命運，每個企業都想改變命運。不能改變命運，努力等于白費，增長終將歸零。改變命運不是夢想，只要遵循相應的邏輯，改變命運可望又可即。第二，只有在行業最終狀態找到一席之地，企業才改變了命運。第三，要想改變命運，只能以行業格局中規模最小的那一家企業為最低目標。第四，如果現在還不是行業龍頭，那么改變命運必須實現跨越式增長、顛覆式增長。第五，跨越式、顛覆式增長必須抓住改變命運的“機遇之窗”。第六，中國弱勢企業的快速崛起必須解決“以小博大”的營銷問題。第七，改變命運的增長必須找到可以復制的營銷模式，模式才是成功之母。

最近，我一直在給客戶講授商業模式創新方面的課程和講座，也在做商業模式與商業環境方面的研究，并編輯成文字與讀者共享。

商業模式是什么？一個成功的商業模式從剛開始的一個思維雛形到后來被社會廣為認可的一種商業行為，對于企業來說各種穿插其中的因素只有自己才會明了。

《現代企業文化》：怎樣才能在互聯網時代建立有競爭力的商業模式？

譚小芳：當然，如果單就商業模式而談商業模式，無所謂好壞，商業模式的優劣，要放在特定的行業特定的發展階段進行分析。那么，到底什么是好的商業模式呢？一般而言，好的商業模式適應形勢，順應需求，整合資源從而創造屬于品牌自身的競爭優勢，構筑品牌的核心競爭力。

首先，要順應形勢。好的商業模式都是適應形勢，順勢而為的產物。在國內互聯網行業，每一個崛起的互聯網品牌背后都有著自己獨特的商業模式支撐。傳統門戶背后是在線新聞，騰訊QQ背后是即時通信，盛大背后是游戲，百度背后是搜索，優酷背后是視頻，阿里巴巴、淘寶、攜程、當當背后是電子商務，前程無憂背后是招聘等等，這些知名互聯網品牌無不是某種互聯網商業模式的代表。

其次，要創造優勢。好的商業模式往往具有開創性，能構建品牌自身的競爭優勢，形成核心競爭力。

在醫藥行業，哈藥集團在醫藥行業率先采用大廣告投入，大品牌集群的發展模式，開創了醫藥行業的“哈藥模式”。這種發展模式通過品牌藥的大量廣告投放促進品牌藥銷售，同時拉升了企業品牌知名度，而隨著企業品牌知名度的上升，繼而推動普藥的銷售。哈藥集團通過這種為業界稱為“哈藥模式”的發展方式，贏得市場先機，躋身醫藥行業領軍企業陣營。

還有，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要么可以向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。

另外，勝人一籌的商業模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。

商業模式的基本邏輯范文第5篇

[關鍵詞] 商業模式；構成要素；框架

一、引言

對商業模式的研究熱潮始于20世紀末期的互聯網創業潮。互聯網興起之后，涌現出許多新的公司經營模式，同時網絡經濟條件下，出現了各種不同的業務流程、不同的收入模式、不同的信息流通方式，迫使企業重新考慮競爭優勢的來源、結構以及過程，這使商業模式受到了從業者和投資家的廣泛關注。

人們認識到，在市場競爭日益激烈的今天，企業必須選擇一個適合自己的、有效的和成功的商業模式，并隨著企業內部和外部條件的不斷變化而變化，才能獲取持續的競爭力，從而保證自己的生存和發展。許多知名的商業雜志和管理期刊，已經廣泛使用商業模式這個詞語，來陳述成功企業的經營典范。盡管“商業模式”被廣泛提及，它卻缺乏一個明確公認的概念體系。業內人士對于他們所說的商業模式到底是什么含義以及商業模式的構成要素等關鍵性的概念問題，并沒有一個統一清晰的認識，商業模式似乎什么都是、無所不包，這使人們對商業模式的理解在一定程度上產生了一些混亂，從而削弱了其對企業經營的指導意義。

本文擬通過對商業模式基本概念等相關文獻的考察，對商業模式的定義和構成要素等關鍵問題進行綜述，并在此基礎上，對這些基本概念進行簡要分析。

二、商業模式的定義

商業模式從全新的角度來考察企業，是一個正在形成和發展中的新的理論和操作體系，因此在相關的文獻中，研究者們提出了多種商業模式的定義。根據研究者們定義角度和出發點的不同，筆者將其概括為三大類：財務角度的定義、系統角度的定義和戰略角度的定義。

1.財務角度的定義

Hawkins (2001)將商業模式描述為企業與其向市場提供的產品和服務之間的商業關系，認為商業模式界定了一種可行的成本/收入結構，使公司可以憑借自身的收入生存。與此類似，Elliot (2002)的定義同樣關注了商業關系和成本/收入流，認為商業模式明確了商業投資中不同的參與者之間的關系，參與者各自的利益、成本狀況以及收入流。

Rappa (2001) 則將商業模式定義為公司通過創造收入而維持自身生存的商業方式，認為商業模式表明了公司如何通過明確自己在價值鏈中的位置賺錢。我國著名經濟學家樊綱也認為“賺錢了才是商業模式”。

2.系統角度的定義

Paul Timmers（1998）將商業模式看作是由產品、服務和信息構成的有機系統，并對商業模式做出了如下定義：“一個產品、服務和信息流的框架”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、“對收入來源的描述”等多個方面的內容。

Amit和Zott (2001)則進一步以網絡為中心對商業模式進行研究。他們將商業模式描述為：為了開拓商業機會而設計的交易活動各組成部分的組合方式。在他們的框架中，詳細描述了通過公司、供應商、渠道和顧客的網絡協作來實現交易的方式。為了定義商業模式，Tapscott和 Ticoll (2000)還提出了B-Webs的概念。B-Webs是指基于網絡的商業，代表了一種供應商，渠道，商業服務的提供方，設備供應商，以及顧客都以網絡作為主要的溝通和交易手段的獨特的系統。

3.戰略角度的定義

Magretta (2002)認為商業模式是“解釋企業如何運作的故事”，將商業模式定義為“一個企業對如何通過創造價值，為客戶和維持企業正常運轉的所有參與者服務的一系列設想”。她認為對商業模式的理解應包括對參與者及其角色的識別，對價值的認識，以及對市場運作和市場關系的把握。Magretta將商業模式創新與價值鏈理論相結合，認為新的商業模式都是對現有價值鏈的調整，即對價值鏈中的兩類基本活動（一類是與制造有關的商業活動，另一類是與銷售有關的商業活動）的創新。此外她還進一步區分了商業模式和戰略的概念，指出商業模式描述的是公司的各個部分如何作為一個體系相互協調，而戰略描述的是影響績效的關鍵要素。

清華大學雷家肅教授也從戰略角度給出了定義，他認為企業的商業模式是“一個企業如何利用自身資源，在一個特定的包含了物流、信息流和資金流的商業流程中，將最終的商品和服務提供給客戶，并收回投資、獲取利潤的解決方案。企業把上述一系列管理理念、方式和方法，反復運用，進行集成與整合，從而形成的自己的一套管理方法和操作系統”。

4.總結

從以上定義不難看出，現有商業模式概念研究中存在的分歧主要源于研究者的研究對象和研究目的的差異，前兩種角度的商業模式定義都是突出強調了商業模式的部分特征，而戰略角度的觀點則比較全面地提出了商業模式的內涵。綜上所述，本文對第三種觀點的定義進行整合，提出如下商業模式定義：

商品社會里的任何一個商業組織，都有其特定的商業活動業務流程，這一業務流程匯集了物流、信息流、資金流，最終將增值的商品和服務傳遞到客戶，并產生每個組織所賴以生存和發展的收益。這一與每個商業組織相聯系的業務流程和其核心環節的抽象，就是它的商業模式。

三、商業模式的構成要素

與對商業模式定義的研究類似，學者們從不同的角度出發，探討了商業模式的構成要素，并取得了在深淺程度和嚴密度上差異較大的研究結果，提出了多種商業模式構成框架。根據各構成框架的出發點和研究重點不同，本文從整體上將這些構成框架概括為3類：一類以價值創造為研究重點，一類以網絡為中心，另一類則以市場為出發點。

1.以價值創造為研究重點的商業模式框架

Chesbrough和Rosenbloom（2000）從商業模式是企業為了從技術中獲取價值而建立的合理收益架構的認識出發，認為是商業模式概念與錢德勒的規模經濟和范圍經濟、安索夫等的戰略管理、波特的競爭戰略等理論一脈相承，因為這些理論關注的焦點都是如何將企業的經營機會及威脅聯系起來，從而極大限度地獲取技術提供的價值。他們通過案例研究說明企業通常傾向于對適合其商業模式的技術進行投資，而對于不適合其商業模式的技術則不會投資。這是因為商業模式決定了以多大的成本、從何處取得收益，所以需要在一定的商業模式框架下對技術投資進行評價。因此，他們將商業模式視為“技術開發和價值創造之間的協調和轉換機制”，并通過界定商業模式的6項主要功能來揭示商業模式組成要素，認為商業模式應該具備如下的6項功能：（1）明確價值理念；（2）識別細分市場；（3）界定公司內部價值鏈結構；（4）定義成本結構和潛在收益；（5）描述公司在價值網絡中的位置；（6）明確陳述競爭戰略。

Afuah和Tucci (2003) 的研究同樣是以價值為中心，并考慮參與者的價值創造。他們認為，商業模式應該回答一系列的問題：向顧客提供什么樣的價值，向哪些顧客提供價值，怎樣為所提供的價值定價，由誰收費，在提供價值時采用什么樣的戰略，怎樣提供價值，以及怎樣通過提供價值維持競爭優勢。他們所描述的商業模式包括如下組成部分：顧客價值，范圍，定價，收入來源，相關活動，執行，能力，持續性。 Mahadevan (2000)也曾指出，商業模式包括3個關鍵的組成部分：一是價值，識別業務伙伴和買主的價值主張；二是收入，商業模式中需要包括用以確保產生收入的規劃；三是后勤，致力于與公司的供應鏈設計相關的多方面事項。

2.以網絡為中心的商業模式框架

Papakiriakopoulos和Poulymenakou(2001)提出了一種以網絡為中心、關注參與者和關系的商業模式框架。他們認為商業模式包括4個主要的組成部分：協調事項 —— 定義對各種活動的相互依賴的管理；整合競爭——描述與其他公司的關系；顧客價值 ——使公司的商業模式與市場和顧客的需要相聯系；核心能力—— 面對市場機遇公司如何利用資源。

Alt和Zimmermann (2001)將使命、過程、法律因素和技術也納入了商業模式框架，提出了6種一般性因素。使命 對于愿景、戰略目標、價值主張以及基本產品或服務特征的深入理解；結構 決定了不同參與者的角色和對產業、顧客和產品的關注；過程 提供對于使命和結構的更具體的觀點，揭示價值創造過程的元素；收入；法律因素影響商業模式和總體愿景的所有方面；技術 技術是基于IT技術的商業模式的驅動力和限定條件，技術的變化影響著商業模式的設計。

3.以市場為基點的商業模式框架

Hamel (2000) 認為商業模式是一個實際應用中的商業概念，并定義了商業模式的4個主要組成部分，包括核心戰略，戰略資源，價值網絡，客戶界面。這一概念提供了一種對公司全貌的描述。

Linder和Cantrell (2000)提出了一種描述商業模式的全面的方法。他們認為商業模式包括以下多個組成部分：定價模式，收入模式，渠道模式，商業過程模式，網絡商業模式，組織模式和價值主張。他們指出，許多人在談論商業模式的時候，實際上僅是商業模式的一部分。類似地，Petrovic和Kittl(2001)將商業模式劃分為7種子模式，包括價值模式，資源模式，產品模式，客戶關系模式，收入模式，資本模式，市場模式。這些子模式及其相互關系描述了商業系統在實際過程中的創造價值的邏輯。

4.總結

不難看出，前兩類對商業模式構成框架的研究拘泥于商業模式的部分性質，得到的研究成果難免有些片面。相比而言，第三類商業模式框架比較全面地概括了商業模式的構成要素，提出了清晰明確的商業模式架構。

可見，商業模式是由多個相互依存、互為補充的元素所組成的整體結構。企業正是依靠這樣的整體性結構來實現盈利的。商業模式的內容十分廣泛，凡是與企業活動有關的內容，幾乎都可以納入商業模式范圍 。

四、結束語