公司基本商業模式

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公司基本商業模式范文第1篇

關鍵詞：商業模式；投資項目；決策；經濟評價；經濟效益

中圖分類號：F830.59 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）08-0-02

一個成功的商業模式可以提高公司業務的核心競爭力、可以重構價值鏈，甚至改變競爭規則。因此，商業模式對一個公司獲取有利的市場競爭地位、實現良好的經濟效益并長遠可持續發展至關重要。

本文將結合商業模式的基本概念和關鍵因素來分析投資項目經濟評價過程中提前思考設計商業模式的重要意義，設計出成功的商業模式需要考慮到的關鍵因素，以及如何和經濟評價相結合，從而獲得更為準確的評價結果和更好的運營效果。

一、商業模式的基本概念和創新形式理解

簡單來講，商業模式就是關于做什么、如何做、怎樣賺錢的問題，貫穿于企業資源開發、研發模式、制造方式、營銷體系、市場流通等各個環節。關于商業模式的定義有很多，比如哈佛大學教授約翰遜（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰寧（Henning Kagermann）共同認為商業模式是一個三維立體模式，包括“客戶價值主張”（指在一個既定價格上企業向其客戶或消費者提供服務或產品時所需要完成的任務）、“資源和生產過程”（即支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式）和“盈利公式”（即企業用以為股東實現經濟價值的過程）。

為了更清晰準確地說明商業模式的含義，從闡明商業模式關鍵因素和其間邏輯關系的角度出發，個人將其總結為一個公司在組織其可利用的各種資源（資金、原材料、設備設施、人力資源、品牌和知識產權等）選擇、生產并銷售服務和/或產品的過程（生產或/和服務方式、營銷方式、客戶關系管理等）中為客戶創造獨特價值并使公司獲得最大限度經濟效益的方式。

要解剖、分析一個商業模式，就必須分析清楚這個公司的經濟效益產生過程中各種關鍵因素及其整體邏輯，包括選擇提供的產品或/和服務、組織生產的方式、營銷方式、收費方式等等。通常人們提到的商業模式創新，均以經濟效益增加為目的，既指整體邏輯的創新，也指其中各種關鍵因素的調整創新。比如，通常比較常見的商業模式“餌與鉤（Bait and Hook）”模式（也稱為“剃刀與刀片”模式，或是“搭售”模式）就是“營銷方式”這一關鍵因素的創新。此種模式出現在二十世紀早期，在這種模式里，基本產品的出售價格極低，通常處于虧損狀態，而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴，如打印機（餌）和墨盒（鉤）等。下圖有助于理解一個商業模式的各種關鍵因素和整體邏輯。

二、投資項目決策過程中設計商業模式的重要意義

從以上分析可以看出，投資項目決策評價過程中要重點考慮的一些因素，比如投資建設項目的目標產品/服務、需要建設的設施和購買的設備、建設期融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本、銷售價格等均也是商業模式設計中的關鍵因素。按照通常的經濟評價方法，對這些只是進行市場行業情況分析從而做出預測，沒有或很少和未來可能采取的商業模式相結合。但是，如果這個項目的商業模式及其整體邏輯不能確定，則在經濟評價模型中輸入的相關數值準確性就有待進一步提高，肯定會影響經濟評價結果的準確度，從而會影響項目決策的質量。

對一個企業和公司來講，在持續發展過程中，提到商業模式的創新時，通常考慮的是某些關鍵因素的創新。因為在固有商業模式之下，整體邏輯創新是非常困難的，這將是一個系統性的工程，在創新過程中，不可避免地會與各個利益相關方進行競爭，大多數情況下創新出來的價值增值就是對方的利潤來源。但是，對一個準備新建的投資項目來講，在項目設計之初就充分結合行業競爭情況，充分分析各個關鍵環節和關鍵因素，提前思考設計商業模式，不僅會提高項目決策的準確度，也會為項目盈利創造先機。

如果不提前設計商業模式并且和項目決策及建設相結合，項目一旦建成投產，整體商業模式中的大部分關鍵因素已被固定下來，比如產品和服務的種類、需要建設或購買的設備設施的型號和生產能力、組織生產的方式、原材料獲取的方式等，后期可以調整的空間就比較小。一旦發現項目盈利能力下降，可以采取的措施也將非常有限。

三、投資項目決策過程中設計商業模式需要考慮到的關鍵因素

1.投資項目產品類型和產能的確定要與商業模式設計相結合

一個投資項目首先要解決的問題就是將來提供的產品和/或服務類型及產能規模。這是投資建設生產和/或服務能力的基本目標。從商業模式的角度來講，選擇產品及產能時，要考慮到產業價值鏈定位、市場定位和市場規模三個問題。

關于產業價值鏈定位，要重點考慮目標投資項目處于什么樣的產業鏈條中，在這個鏈條中可能處于何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。目標投資項目準備進入的行業不能有產業鏈主存在，即不能有價值鏈的龍頭存在，因為優秀的商業模式應當具有發展成為龍頭和鏈主的最大可能性，而不是在一開始發展就受制于別人。

關于市場定位，核心是否能夠尋找到一個差異化的市場，為這個市場提供獨有優勢的產品。確立好的市場定位的關鍵是細分市場，并尋找到能夠利用自身優勢來滿足該細分市場所需要的產品和服務。需要考慮三個最基本的問題：（1）是否進行了差異化的市場分析？（2）目標投資項目是否為目標市場和顧客創造了獨特價值？（3）目標投資項目與競爭性產品是否有明顯差別？

關于市場規模，關系到目標投資項目的產能規模的確定，在一個成功的商業模式里，最需要關注的是這樣三個問題：（1）目標市場規模是否足夠大？（2）是否能保證高速增長？（3）如何保證持續性的增長？

2.投資項目經濟性分析要與商業模式設計相結合

產業價值鏈定位、市場定位和市場規模三個問題解決之后，產品及產能規模即可確定，接下來就要結合需要建設或購買的設備設施進行經濟性分析了。在一個投資項目經濟評價過程中，無論采用哪種決策衡量指標，如內部收益率、凈現值、投資回收期等，都要以項目生命周期內各年的凈現金流量為基礎來測算。圍繞這個基礎，需要充分分析影響凈現金流量的各個因素。總體來講，可以分為現金流出和現金流入兩個方面。

現金流出包括的因素有資本性投入、各年生產成本、各種稅費等，涉及到融資方式與成本、原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本等各個方面。

資本性投入，在項目經濟評價過程中是指項目建設期的支出。通常這部分資金數額會較大。從商業模式設計的角度考慮，應該是選擇一種有效的“資本模式”。資本模式是指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式，這是整體商業模式的支撐體系。

項目建成投產后，各年的生產成本是指項目每年的運營費用，包括原材料獲取方式與價格、生產或/和服務的成本等，需要設計出高效的“運營模式”，達到運營最有效、費用最小化的目標。運營模式是指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式，這是商業模式的核心層面。每一個環節都需要以實現最大經濟效益為目的來精心考慮與設計。如果缺乏合理有效的運營模式，即使再高效的銷售模式也會由于缺乏持續而優質的產品服務供應而變得空心化。

現金流入包括的主要是銷售價格，與商業模式中的“銷售模式”和“收入模式”緊密相關。銷售模式是指產品或服務的銷售方式，這是商業模式的最基本體現，是商業模式的實現通道。缺乏有效的銷售模式，看起來再好的商業模式也沒有用。麥當勞的連鎖銷售方式、安利的無店鋪直銷方式、微軟的客戶捆綁銷售方式、攜程的網絡銷售方式等均為比較典型的成功銷售模式。“收入模式”是指針對服務和產品收費的策略，比如利潤乘式模式是指從單一產品獲取最大利潤提升到重復多次利用這個產品盈利。

以上分析基本是圍繞“業務選擇、融資模式、運營模式、營銷模式和收入模式”這個主鏈條開展的，遵循了現金流入轉化為產品、產品流出轉化為增值的現金這個基本線路。任何一個投資項目的決策及建設要考慮的主要因素也基本依照以上主要流程展開，因此，結合商業模式進行分析、設計、決策十分有必要。除了針對以上各個關鍵因素進行單獨考慮之外，還必須深入研究它們之間聯合優化的可行性，把它們作為一個整體予以仔細推敲，使它們互相支持，共同作用，形成一個良性的循環。

參考文獻：

[1]Mark Johnson＼Clayton Christensen＼＼Henning Kagermann. 商業模式創新白皮書.

公司基本商業模式范文第2篇

關鍵詞：商業模式；分類；價值；戰略新興產業

中圖分類號：F710；F276.44 文獻標識碼：A 文章編號：1001-8409（2013）07-0018-06

1 引言

隨著互聯網和信息技術日新月異的發展，外界環境與企業內在經營管理發生了巨大變化，出現了“很多過去的經典理論都無法解決的新問題”[1]。

隨著學術界與企業界對“商業模式”這一

新的研究單元

的日益關注，新經濟時代下的企業競爭已被看成是商業模式優劣的競爭。目前，對“商業模式”基本內涵的界定，學術界和企業界還沒有一個公認的概念。

本文基于二維價值維度給出商業模式概念框架，著重提出了商業模式的分類方法，并通過戰略新興產業的樣本公司數據對這一分類方法的有效性進行了檢驗。

2 理論回顧與基礎模型

21 相關文獻綜述

國內外對于商業模式概念的界定似乎有很多提法，人們從不同的視角入手，給商業模式下了許多定義。大致歸納起來有以下幾種常見的說法：如“方法說”[2，3]、“邏輯說”[4]、“故事說”[5]、“關系說”[6]、“整合說”[7～9]、“規則說”[10]等。關于商業模式的組成要素，更是眾說紛紜，少則三個要素，多則十幾個要素，有的是單層一級要素，有的則包含二級子要素。

國外對于商業模式的分類方法可以歸納為兩大類：一種是通過若干因素和標準構建出某種邏輯推理；另一種是通過案例分析歸納出一些經典的模式。第一種分類方法，人們采取的是先定義商業模式的維度或組成要素，然后再對各維度（或組成要素）的類型或等級分類，組合后形成不同的商業模式類型[11～14]。另一種方法則是通過案例歸納，類似枚舉的方法，而且往往集中在某些行業里[2，3][15]，如互聯網行業。

國內研究商業模式的學者還不太多。在有關商業模式的分類方法上，有學者提出了基于內在構成要素的分類、基于外在環境因素的分類以及基于二者混合的分類方法[16]，還有學者提出基于價值鏈理論的分類方法[17]。

迄今為止，對商業模式分類功能的實證檢驗分析，基本與機理分析的框架相脫離，雖然模型檢驗證實了一部分理論假設，但并未對主流理論的機理分析結論提供支持。

22 研究基礎模型

在對商業模式定義的過程中，學者大都提到了“價值”、“架構”、“說明”、“描述”等字眼，尤其是對商業模式與顧客價值和企業價值之間關系的認同基本達成一致。對商業模式的識別，人們已經取得的共識是——商業模式是一種可以帶來價值創造和價值獲取的邏輯機制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基礎上，對商業模式提出下列定義：“商業模式是一種在特定情境功能下，企業進行價值創造和價值獲取活動及其相互關系的結構體系，它是由價值主張、價值網絡、核心資源以及收入組合四個要素構成的整合框架”。商業模式既是價值創造，同時也伴隨著價值獲取這里的價值創造主要指給顧客帶來的價值，價值獲取主要是企業方帶來的價值。，在其四個構成要素中，同時都發生著價值創造和價值獲取活動（見圖1）。

3 研究設計

31 研究思路與方法

本文的研究思路是對所選取的樣本企業進行四個板塊組成要素間、兩個維度上的具體測評，把測評結果總結在樣本分布表中，可辨識出樣本企業的形成類別情況。再用不同類別的業績指標來檢驗不同類別之間的方差，是否滿足方差分析要求，即各組間是否存在顯著性差異，拒絕零假設。

具體對樣本公司的商業模式進行分類的思路為按照“價值創造”與“價值獲取”兩個維度，采用定類量尺工具測評。為簡便操作，每種維度只分為“高”、“低”兩種類別，每一個板塊有4種情況，4個板塊共有256種組合方式，即在256種理論類別中，研究出樣本企業的類別分布，并驗證該類別的分布是否有效。 設計思路見圖2。

公司基本商業模式范文第3篇

[關鍵詞]3D打印；自動售賣機；商業模式

[DOI]1013939/jcnkizgsc201719079

1前言

2012年，來自加州大學伯克利分校（UC Berkeley）的3名W生制造了一臺名叫Dreambox的3D打印自動售賣機。學生可以打印目錄中現有的或自己通過網絡上傳的3D模型，待打印結束后，Dreambox會將完成打印的物件傳送到一個私人儲物箱，并將解鎖代碼信息發給對應用戶。Dreambox的這種設計理念，成功地降低了打印模型的時間與金錢成本，人們不必在打印機旁等待成品的打印以及為了打印很少量的模型而購置一臺昂貴的3D打印機。然而，像Dreambox這樣的3D打印自動售賣機，只依靠本身自帶的小型打印目錄或依靠消費者自己上傳的模型來遠程打印，并不能滿足不會建模的人的消費需求。另外，技術與地點的局限使得3D打印這種日漸成熟的技術難以更好地推廣與被商業化。基于以上兩點，我們提出了把3D打印與自動售賣機結合的商業模式。

在第一節，我們參考了文獻中對商業模式的闡述，通過對商業模式與其他相似概念進行區分，提出了我們對商業模式概念的理解，即通過要素之間的相互配合，在滿足顧客需求的同時，盡可能大地創造價值。緊接著對要素的組成進行描述，進一步完善商業模式概念的內容。在本節的最后，基于上述定義，我們會提出本文商業模式研究的基本思路，也就是對3D打印與自動售賣機結合的商業模式探究的基本框架。在第二節，我們會簡單介紹3D打印的基本概念，應用以及桌面級3D打印機與工業級打印機的區別。在第三節，我們會對3D打印自動售賣機的基本結構與功能進行設計，最后進一步完善我們的模型。

2商業模式的相關理論

21商業模式的概念

從1957年“商業模式”這個術語第一次出現在Bellman和Clark的學術論文中[1]，到現在真正作為一個獨立的研究領域，“商業模式”這個概念不斷被細化，從最古老的商店模式到電子商務模式，互聯網商業模式，基于大數據的商業模式，共享經濟下的新商業模式等，說明對于商業模式的相關研究逐步提高。

有的學者認為，商業模式是關于公司是如何開展業務的詳盡描述，即指企業與企業之間、企業的部門之間、乃至顧客之間、渠道之間都存在著各種各樣的交易關系和聯結方式，是涵蓋了企業產品、企業服務以及信息流的整套體系概念，任何的組織運作都會有屬于其運作的系統來為生存和發展作基礎。而Alexander Osterwalder是這樣定義商業模式的：“商業模式是一系列對象，概念與它們之間關系的關于特定公司的商業邏輯的描述。因此，商業模式應該是對為顧客提供了什么樣的價值，這個過程是怎么實現的以及這個過程會有怎樣的財務影響進行簡化的有代表性的描述。”現在普遍認為后者描述更為妥當。他們認為商業模式是能夠使外部人可以更容易地理解公司的運作，能夠通過定義元素與它們之間的關系去描述一個公司是怎么開展業務的概括總結，也就是如何使企業從客戶利益最大化的角度出發，在提品和服務的同時，能夠實現盈利的目的。

為了進一步加深對商業模式的理解，我們參考文獻，對一些容易混淆的概念進行了區分。比如企業戰略與商業模式的區別在于：商業模型更注重系統性運作，而企業戰略是對企業的謀略，是對企業整體性、長期性、基本性問題的計謀。同樣，企業模式與商業模式也有很大的區別。企業模式更關注過程與活動，而商業模式更注重價值創造與客戶，也就是說，商業模式的主要作用是找到和設計一個有前景的經營理念。

綜合上述的觀點以及不同概念之間的區別，我們認為，商業模式首先應包含能夠使企業在滿足顧客需求的同時實現價值的創造的要素，而如何更好處理這些要素之間的關系，就是這個商業模式的核心內容。

22商業模式的要素

查看文獻，我們發現不同學者對商業模式的要素的選擇是不一樣的。通過總結一些學者的主要觀點，我們選擇主流所認為的要素作為我們的商業模式的要素。

Paul Timmers等人在研究互聯網電子商務時，將商業模式定義為：產品、服務和信息流的架構，包括各種業務角色及其角色的描述；對各種商業行為者的潛在利益的描述；對收入來源的描述。[2]

Dubosson-Torbay等人確定了商業模式分類的以下主要維度：用戶角色、交互模式、產品性質、定價體系、定制水平和經濟控制。[3]

Osterwalder等人從四大角度出發，即產品、顧客、基礎設施管理以及財務方面，提出了商業模式研究中應包含的九大要素。即價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作伙伴網絡、成本結構與收入模型。

而后，國內學者原磊從遠到近，提出了“3-4-8”構成體系[4]，“3”代表聯系界面，包括顧客價值、伙伴價值、企業價值；“4”代表構成單元，包括價值主張、價值網絡、價值維護、價值實現；“8”代表組成因素。

233D打印自動售賣機的商業模式的基本構建

IMB公司在提出CBM模型中曾將業務組件分為5個維度：[5]業務目標、活動、資源、管理、業務服務。其中業務組件的業務目標是這個組件存在的原因，具有特定的價值，而為了達到這個業務目標，每個組件會執行一組互不包含的活動，而這個活動需要相應的資源來支持。活動與資源之間的配置則是通過管理這一行為達到的。基于這一研究思想，結合本文的研究對象――3D打印自動售賣機，我們把階段目標看成商業目標的一個子集，完成階段目標可以通過互不包含的方法實現。例如，目前產品處在成熟期，那么此階段的階段目標可能為實現可持續的盈利，為了達到這一目的，我們提出了多個收入方法，如廣告收入、打印費用收入、增值業務收入等。產品處在的生命周期以及企業處在的發展階段與企業自身發展意愿都會影響階段目標建立。另外我們還將CBM模型中的“活動”與“資源”模塊列入到每個子方法中進行具體討論。我們把這一部分稱為整個商業模型的A部分。

A部分為我們提供了一個初步的方案，但是，要檢測該方案是否可行，需要結合模型的B部分，通過B部分顧客體驗的計算，對A部分網絡形態以及方法的調整，使其達到預期的顧客體驗效果。我們將從顧客體驗的角度出發結合五個要素（價值內容、價值配置、目標顧客群體、顧客讓渡價值、網絡形態）進行模型的完善。如圖1所示。

B部分包含以下幾個部分：

（1）以顧客體驗為中心。用“顧客讓渡價值”去衡量顧客體驗的愉悅程度。顧客讓渡價值包括產品價值、服務價值、人員價值、形象價值，貨幣成本、時間成本、體力成本、精力成本。這里可計算出顧客體效果，記為一個關于顧客讓渡價值中價值與成本的權重函數E=E（W，V，C），當它小于一個目標效果值時，說明A部分中的方法與網絡形態需要調整，再重新計算預期的體驗效果，直至其大于或等于目標效果值。那么此時的A部分則為較合理的實施方案。

（2）兩個維度分析。分為產品本身屬性與產品附加屬性。將顧客體驗分為兩個維度，意在區分消費者或潛在消費者在體驗產品與消費產品的過程中獲得的滿足感是來自產品本身還是產品背后所產生的價值。不同的產品兩個維度所帶給顧客體驗的程度是不一樣的。比如，顧客現場選擇現場打印模型，而剛好這個自動售賣機設在了一所圖書館中，那么他可以到圖書館看書，等打印完畢后再去自動售賣機處取出模型。有的顧客更注重打印模型的精確度，也就是說，即使打印機放在了圖書館，等待時間并沒有浪費，但他也會因為打印成品質量差而不開心。有的顧客則不會如此。因此分為兩個維度分析，更有利于運營者發現主要矛盾。

（3）五個要素。在研究產品本身的屬性時，我們從生產該產品的功能屬性，即價值內容，以及在生產制作該產品與組織銷售經營該產品時的組織與資源，即價值配置兩個內容去描述產品的特性。不同的產品具有不一樣的特性，由于這些功能特性的不一樣，會使得在完成階段目標以及提高顧客滿意程度的方式上會有所區別，因此，在分析商業模式的過程中需要特別關注。產品本身的資源配置與其經營活動也會因為產品的特殊性而改變。如何處理這兩者之間的關系，是能否讓顧客在體驗產品的過程中因為產品本身的性質與設計而提高滿意度的關鍵。

同樣在研究產品附加屬性對顧客產生的價值的時候，研究目標群體這一要素也尤為重要。因為面對的目標群體不同，對該群體產生的效用也會不同。比如，假設3D打印自動售賣機面對的群體是中小學生，那么對于他們而言，在體驗該產品的過程中對3D打印技術的認識與了解滿足了他們對知識探求的需求，如果3D打印自動售賣機面對的是大學生或是對3D打印技術有一定了解的群體，那么產品對于他們而言得到的滿足也許來自該產品的操作性及其他服務等。

顧客體驗也是一個要素。顧客體驗作為商業模型的核心內容，它始終貫穿著整個商業模型，與各要素緊密相連。

最后一個要素為網絡形態。之所以強調其重要性，是因為它解決了一個問題：企業如何通過建立網絡，使價值創造最有效？它聯結了整個商業模型的兩個大部分，是從A部分如何實現階段目標的幾大方法到B部分實現創造顧客價值的過程的一個權衡。

33D打印及其應用發展

在上一節，我們提出了一個商業模型的整體框架。在本節，將從3D打印技術與其相關行業的角度出發，介紹目前3D打印以及相關公司的發展情況，并對3D打印自動售賣機中的桌面級3D打印機的基本特點做簡單的分析，為3D打印自動售賣機商業模式的可行性做鋪墊。

313D打印基本介紹

3D打印是一種以數字模型文件為基礎，運用粉末狀金屬或塑料等可粘合材料，通過逐層打印的方式來構造物體的技術，目前已在多個行業中投入使用。如在電子、航空、汽車制造等領域，3D打印技術可以以較低的成本、較高的效率生產小批量的定制部件，完成復雜而精細的造型。[6]目前，國外企業和研究機構已經可以利用3D打印技術，打印出了飛機、導彈、衛星的零部件；[7]在考古應用中，利用三維激光掃描技術構建古建筑、石窟和遺址的模型，并實現信息存儲和修復以及文物的打印；[8]由于3D打印技術可以解決很多制作的不便性，因此，在首飾設計領域中，可以將設計理念在沒有任何條件局限的情況下轉化為現實存在物，提升藝術作品的價值；[9]另外，3D打印并不局限于工業級的，還有食品級的3D打印機，比如，打印餅干、巧克力等。

目前大多3D打印公司只從事3D打印制造，而提供3D服務的企業卻很少。一方面是3D打印的普及率還不高，只有少數企業和行業運用到3D打印這種新技術，普通個體很難接觸到3D打印的有關技術與設備，需求不強烈，因此對應的服務業很少。另一方面，3D建模難度高，目前3D打印模型的數據庫不全面，3D打印機造價較貴，因此即使有消費的需求與欲望，也因嘗試成本與建模難度高而望而卻步。而本文所提出的3D打印自動售賣機可以滿足這一消費需求，正是如此，讓該產品的商業模式具有一定的可行性。

32桌面級3D打印機介紹與工業級3D打印機的區別

文章認為桌面級3D打印機更適合嵌入自動售賣機中。這是由桌面級3D打印機本身的體積小、成本低、易推廣等特點所決定的。以下就是闡述桌面級3D打印機與工業級3D打印機的區別。通過對比我們可以知道桌面級3D打印的不足，而這些不足，在一定程度上限制了3D打印自動售賣機的某些功能。

第一，在打印精度上，兩者的區別并不大，但在制作精密的模型時，桌面級3D打印機無法滿足精度要求；第二，桌面級的打印速度在10～300mm/s，而工業級打印速度大約為1200mm/s；第三，桌面級3D打印機的支撐和實體在打印過程中是不區分的；而工業級的打印機易剝離，因此桌面級無法打印結構復雜的模型；第四，桌面級3D打印機無法打印大模型。可打印的3D模型大小一般由打印機的大小與結構所決定。工業級3D打印機有著體積大的特點，因此可打印尺寸比體積較小的桌面級3D打印機要大得多，一般情況下，桌面級3D打印機的可打印尺寸大概為300mm×200mm×300mm；第五，桌面級3D打印機打印成功率低；第六，桌面級3D打印機的價格很低，從一千元到幾萬元不等，而工業級要六十萬元到一千萬元不等。

從上述的總結中看到，在要求精度不高的前提下，由于價格優勢與體積優勢，桌面級3D打印機更適合嵌入自動售賣機中。

43D打印自動售賣機的基本結構與功能

在引言中我們曾提到過一臺名為Dreambox的3D打印自動售賣機。圖2為Dreambox的外觀。Dreambox由三個部分構成：3D打印區域、支付平臺、儲存區域。因此我們在設計的時候可以模仿該機器的結構并進行完善。我們將3D打印自動售賣機同樣分為三個部分，3D打印體驗區、模型選擇與支付平臺、蜜蜂箱。

413D打印自動售賣機的基本結構

（1）3D打印體驗區。3D打印體驗區可以包含一臺或多臺裝在玻璃柜中的3D打印機。透明的玻璃柜可以讓過往的顧客看到正在工作中的3D打印機。通過視覺上的體驗，可以增加顧客的獵奇心從而增加消費的可能。

（2）模型選擇與支付平臺。這是一塊大屏幕，屏幕上面能夠通過選擇已有的模型，查看并打印該模型，因此，它實際上是一個模型數據庫的載體。此外，該屏幕還可以出現支付系統。比如在支付界面上出現微信、支付寶等二維碼的掃碼支付。另外，該屏幕還可以裝上接口，實現模型線下上傳打印。

（3）蜜蜂箱。蜜蜂箱實際上是提供打印好的模型的存放空間。同樣，密封箱可以設計成透明的，也可以出于隱私設計成不透明的。

423D打印自動售賣機的功能設計

基本功能如下表所示。由于文章主要研究3D打印的商業模式探究，因此，對這些功能如何實現并沒有詳細說明。但在現實生活中，這些功能的實現是可行的。

在第一節，我們提出了我們商業模型的基本框架。其中A部分是階段目標實現的方案的提出，B部分是關于A部分的效用的檢驗。即在確定了基本方案后，協調好資源與活動之間的配置以及運作的具體安排形成網絡形態，小范圍的運行或調研后，根據顧客讓渡價值中價值與成本的權重比例，結合運行或調研數據，計算出顧客體驗的效用，并將其效用與企業預期顧客體驗效用作對比，小于期望值則需要調整方法或是網絡形態并使計算的體驗效用大于或等于預期效用。由于B部分需要實驗數據的支持，因此本節僅對A部分內容進行擴充。

第一階段的階段目標為打開市場并吸引潛在消費者。為了達到這一目標，我們可以通過兩種形式：顧客體驗與廣告宣傳。顧客體驗可以通過低價銷售與捆綁銷售兩種活動實現。首先要求我們準備具有基本功能的3D打印自動售賣機，即可實現支付功能、選擇功能、上傳功能與提醒功能的售賣機。由于處于前期階段，消費者并不了解該產品，因此，通過低價銷售使得消費者能夠低成本體驗的方式可以讓廣大潛在消費者體驗3D打印的樂趣。運營者還可以通過與其他商家合作的方式，將打印模型的體驗券與其他商品捆綁銷售。另外廣告宣傳也能在大范圍內提高3D打印自動售賣機的知名度。

第二階段是發展階段，階段目標為完善產品功能與服務，特別是針對3D打印有現實需求或濃厚興趣的消費者。通過建立快遞服務、完善模型庫，甚至是開發App與構建一個網站使得潛在消費者可以瀏覽模型并學習3D打印的相關知識。我們可以通過3D打印愛好者上傳模型得到相應的獎勵制度，豐富模型庫。通過與快遞公司合作，定期到蜜蜂箱內收取快遞并運送等的活動提高服務質量。

第三階段是成熟階段，階段目標為維持顧客群體并實現穩定盈利。實現盈利的方法有很多，比如：打印費用、增值服務費用、流量與廣告收入。打印費用是消費者需要打印模型所交付的費用，是利潤最基礎的組成部分。增值服務費用分為定制服務費用與在線培訓服務。消費者通過在平臺上需要定制的模型的具體信息，與平臺簽約的建模設計師就可以接單，完成建模后，消費者付一定的費用給設計師，平臺將抽取一定的費用，這稱為定制服務，而平臺可以定期建模教程，對有需要了解或進修的消費者可以購買網上教程，這成為在線培訓服務。而流量與廣告收入便是消費者通過App與網站產生的流量費用，而平臺具有了知名度后，廣告收入將成為重要的收入來源。商家既可以在App或網站上推送廣告，也可以在實體的售賣機上張貼紙質的廣告或者播放視頻廣告。

6結論

筆者認為，文章存在許多不足。第一，3D打印自動售賣機本身存在著許多不足，比如，打印速度慢、打印失敗率較高。這可能導致了顧客的時間成本很大，無法打印結構復雜、體積大或精度高的模型。打印機要重新打印3D模型，這就意味著顧客等待時間將會增加，顧客體驗度下降。材料限制。材料類別少，因此打印的產品模型種類也會變少，并不能滿足對特殊材料打印的消費者的需求。第二，對于不同的消費群體而言，資源與活動之間的配置與協調可能有所不一致。也就是說，在設計A部分的方案時，

我們需要考慮到面對的消費群體的不同，可能導致方案的細微差別，這一點并沒有在模型中體現。第三，模型的B部分需要實驗數據的分析，但由于并沒有制造出3D打印自動售賣機并將其投放與市場，因此不能判斷這些方案是否可以使顧客體驗達到理想狀態。然而，本文提出的基本模型不僅可以應用于本文的案例，這使得模型具有普遍化性質。

“新零售、新制造、新金融、新技術和新能源”，3D打印自動售賣機正是符合馬云所提出的未來新趨勢。對比于傳統制造業，3D打印技術可以減少資源的浪費，由于耗電少，有害氣體固體排放少，它還符合當代對環保節能的要求。此外，利用成熟的快遞網絡與過去十幾年電商所營造的良好消費環境，結合自動售賣機本身可操作性更強、體驗度更高的實體服務平臺，“線上銷售，線下服務”的這種新零售方式，更能刺激消費。Uber、Airbnb、ofo等成功案例，預示著“共享經濟”的到來，而這也將會成為3D打印自動售賣機發展的契機。

參考文獻：

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公司基本商業模式范文第4篇

[關鍵詞]商業模式;電子商務模式;行業電子商務

一引 言

常被提到的電子商務商業模式有B2B模式B2C模式電子市場模式“鼠標加水泥”模式社區模式等等，但是，這些說法都不是嚴格意義上的商業模式，而是一種模糊的不全面的說法它們只是企業獲得收入的方式或是采取的組織架構形式，是商業模式的一部分

由于互聯網的出現在很大程度上改變了企業聯系顧客的方式定價方式和對交易過程的體驗，人們的眼光都集中在企業所能向顧客提供的新價值新渠道組合和新收入模式等方面所以，容易導致誤將這些商業模式的“零部件”當作商業模式由此產生的混亂使商業模式研究失去了對企業經營的指導意義研究商務模式的詳細內涵對行業構建自己的電子商務系統具有重大的意義

二認識商業模式

歐洲學者Paul Timmers認為，商務模式是一種關于企業產品流(服務流)資金流信息流及其價值創造過程的運作機制商務模式具體體現了公司現在如何獲利，以及在未來長時間內的計劃它可以歸結概括為一個系統，這個系統包括價值規模收入來源定價關聯活動整合運作各種能力持久性等部分以及各部分之間的連接環節和系統的“動力機制”電子商務模式也是一個系統，它也包括了上面所說到的各個部分，而且在電子商務模式中更為突出的一點是它利用互聯網的特性來獲利

作為一種商務模式，至少應該包含以下3個方面的內容:

1. 商業模式的組成部分

比方說收入模式(廣告收入注冊費服務費)，向客戶提供的價值(在價格上競爭在質量上競爭)，組織架構(自成體系的業務單元整合的網絡能力)，交易流程(拍賣反向拍賣)等，都是商業模式的重要組成部分，但不是全部

2. 企業的運營機制

運營機制指的是一個企業持續達到其主要目標的本質的內在聯系企業以盈利為目的，它的運營機制能夠解釋這個企業怎樣持續不斷地獲取利潤既然商業組織之間為爭取顧客和獲得資源而展開競爭，那么一個好的運營機制必然突出確保其成功的獨特能力和手段——吸引客戶雇員和投資者，在保證盈利的前提下向市場提品和服務在這種情況下，商業模式的零部件中只有那些屬于這一基本內在聯系的部分才被包括進去，所以，此企業的運營機制看上去也許跟彼企業的運營機制大不一樣我們把這樣的運營機制叫做運營性商業模式

3. 對運營機制的擴展和利用

在運營性商業模式的基礎上更進一步，表現一個企業在動態的環境中怎樣改變自身以達到持續盈利的目的，我們稱其為策略性商業模式運營性商業模式創造企業的核心優勢能力關系和知識;策略性商業模式對其加以擴展和利用

三行業商業模式構建實例

環球輪胎的運營性商業模式如圖1所示，它主要向客戶提供3方面的價值:

1. 針對高端顧客

公司用高檔品牌的輪胎吸引看重產品品質的顧客，其主要渠道是提供高水平服務的獨立經銷商或公司所屬的經銷商，并輔以強化公司優質品牌的積極廣告攻勢由于公司在研究開發方面的力度，這一品牌在技術上優于業界的其他品牌，環球輪胎因而能夠在這一細分市場賣出好的價格

2. OEM銷售

公司也把同樣的輪胎賣給汽車制造商，用于新出廠的高檔轎車這一板塊的產品價格和產生的利潤要比賣給高端消費者低得多，但卻能夠大大提升環球輪胎的品牌形象

3. 針對低端客戶

環球輪胎同時通過分布很廣的面向大眾的銷售點推出另一個低端品牌這一板塊的利潤率同樣不高，但是其巨大的銷售量足以使公司在生產和物流方面保持有效的規模

這一運營性商業模式的結果是，通過把優質品牌的輪胎賣出高價和保持所有產品的成本優勢，環球輪胎獲取可觀的利潤

從環球輪胎的例子可以看出，運營性的商業模式不但要有內在聯系，而且這些內在聯系還是互動的，一環扣一環，環環呼應去掉任何一個環節或者對其做出改變，都會使整個結構發生大的變化

運營性商業模式創造企業的核心優勢能力關系和知識，策略性商業模式對其加以擴展和利用環球輪胎公司采取了如圖2所示的策略性商業模式，它將公司所達到的生產規模——行業領先的生產規模加以發揮和利用，通過增加生產規模和降低成本來做文章

一段時間內，面向大眾的低端商場不斷增加面對消費者的市場份額行業質量標準的普遍提高和奉行低價策略的連鎖經營，使消費者著眼于誘人的價格，品牌的重要性日益減弱為了在利潤率下降的情況下保持盈利水平，公司進行地域擴張以擴大生產量，并且對已有的生產設施進行整合，使每個廠都能經常達到85%~90%的運轉率這一策略性商業模式的核心是把成本結構和公司作為供貨商的強勢地位加以發揮，最終成為行業整合后生存下來的2～3家最大輪胎制造廠商之一

四確立商業模式構建電子網站

不僅新建的企業需要考慮確立自己的商業模式，運行中的企業也必須對自己的商業模式有清醒的認識一家企業審視和梳理自己的商業模式，不妨從組成商業模式的要素著手

1. 運營性的商業模式

可以遵循以下的步驟來揭示運營性的商業模式:

第一，確認公司所有的收入來源，在大多數情況下，這等同于分析公司的顧客

第二，確認公司吸引和保留每一個收入來源的能力，列出支撐這些能力的關鍵因素，亦即公司向客戶提供的價值

第三，確認公司怎樣能持續不斷地向客戶提供這些價值，列出保證做到這一點的關鍵因素，這就是向客戶提供價值的方式和籌資方式

第四，列出公司經營活動所產生的可以擴展和利用的優勢能力關系和知識

用這些要素來構建如圖1所示的一個能體現循環的內在聯系的“循環”，便可得到公司的運營性的商業模式至此可見，運營性商業模式的主要組成部分為:收入來源(即客戶)，向客戶提供的價值，以及提供價值的方式

2. 策略性的商業模式

想要揭示策略性的商業模式，可以遵循以下步驟:

第一，確定一個最重要的優勢，包括能力關系知識和有形資產等

第二，列出將要開發的其他輔助的優勢

第三，確認在擴展利用這些優勢的時候所創造的新的收入來源向客戶提供的價值和成本結構

第四，確認能夠在盈利的情況下創造這一切的關鍵因素

同樣，可以用這些要素來構建一個如圖2所示的體現出內在聯系的策略性商業模式

在企業經營過程中，還應該考慮以下的因素，以發揮商業模式的作用:

第一，既然商業模式是一個有內在聯系的結構，那么，任何放不進這個結構里去的元素，或者去掉也不影響整個結構完整性的部分就成為多余應該把屬于這種情況的業務部門獨立出去，或者干脆放棄這些業務

第二，如果企業的運營性商業模式在管理層和員工中達成共識，他們很清楚是什么使得自己的公司跟競爭者不同，就能自覺地為公司的盈利做出更大的貢獻

第三，包羅萬象一成不變的年度商業計劃在今天已經變得不現實，商業世界瞬息萬變，要使員工知道他們怎樣跟上變化的節奏，抓住機會，策略性的商業模式才能起到指導作用

五電子網站的構建

認識到電子商務商業模式是一個有機的整體，在構建行業電子網站時就要統籌企業整條價值鏈的各因素，而不能只強調某一個方面至少應該解決好以下幾個方面的問題:

1. 買家和賣家的共同參與

高效率的搜尋產品和有競爭力的價格使買家獲利，不斷地獲得求購和采購訂單使賣家獲利電子貿易網的價值將隨著買家和賣家的增加而成指數增長因此，此類網絡公司的能力首先表現在能否把大量的買家和賣家吸引上網

2. 增加客貨流通量

僅有大量的買家和賣家是不夠的，這些買家和賣家的認真參與，并在網上進行實際的貿易活動，對商務網站的生存也非常重要只有這樣，網上才會有大量的求購產品服務，才能進行拍賣和反拍賣這樣，電子商務就有了切切實實的成交次數及數量基礎，而不僅僅是一個有價無市的虛擬商店

3. 提出總體解決方案

尋找商機和網上交易僅僅是電子貿易服務的開始或一部分，還必須在此基礎上開發供應鏈整合技術(或商務合作)和ERP整合技術，只有這樣才能將買賣雙方牢牢控制在電子交易網中，獲得更大的利潤因此，在基本具備前兩個要素之后，要不失時機地開發有關企業的ERP和供應鏈系統，在供應鏈上下游的企業上網后，迅速組織 ERP和供應鏈集成隊伍，發展總體解決方案

六總 結

作為一種模式，它也不是一成不變的，運營性的商業模式和策略性的商業模式都有風光不再的時候一段時間以后，它們所能創造的價值也會隨著獨特性的消失而減少整體全面地了解自己的商業模式，就會主動去發現它的弱勢所在，并適時調整，應對變化與之對應的電子商務網站也必須做出相應的調整，使之符合新形勢下商業模式的整體要求，才能實現企業的整體目標

主要參考文獻

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[2] 梁春曉. 電子商務=電子 商務嗎?[J]. 中國計算機用戶，2003，(1):13.

公司基本商業模式范文第5篇

歐洲郵政產業發展至今，已經有超過五百年的歷史。在最近兩個世紀以來，它基本上依賴同一種商業模式：客戶通過購買郵票向郵遞者付費，以獲得物流服務；服務的價格通常由距離、物品尺寸與重量綜合決定。但隨著信息技術的發展，郵政市場的規制逐漸寬松，競爭日益激烈，這種商業模式開始衰落了。在世紀之交，歐洲一系列國家郵政行業開始發展新的商業模式，同時維持既有的核心業務，為平衡老模式與新模式之間的緊張關系作出了一系列嘗試。丹麥羅斯基勒大學組織和戰略副教授Kristian J. Sund 與其團隊對這一變革進行了密切觀察并得出了一系列關于管理新舊商業模式的有益啟示：

一，不要過早改變組織結構。組織結構通常被視為執行組織戰略的手段。但在商業模式變革中，卻不要過早改變組織戰略與組織結構。2006年，丹麥為進入新領域，收購了信息物流公司Stràlfors，之后即在Stràlfors展開了一系列創新業務，希望實現新事業的協同發展。然而，Stràlfors一直徘徊不前，并于丹麥郵政和瑞典郵政合并后被掛牌出售。這一事件的啟示是，任何想要發展新商業模式的組織，最好不要急著為新模式建立組織架構。事實上，組織架構僅僅是商業模式的組成部分，在商業模式成熟之前，需要充分地探索和試驗。

二，平衡高層支持和基層探索。發展新商業模式的根本目的在于使企業行為更加適應變化中的商業環境，發掘新的價值流。例如，瑞士郵政發現，除了作為網絡購物的分揀者和快遞員之外，還能夠通過自己的品牌優勢，通過出售SSL（安全套接字層）證書、數字簽名方案以及郵件證書，開拓新的價值。但是，這一選擇意味著公司需要增強在IT端與銷售端的能力――這是和組織既有的核心業務大為不同的。這種情況下，高管往往會給新業務過度的保護，甚至會出現控制新業務，乃至外行領導內行的傾向。而事實上，新業務需要和總部保持一定距離，這樣一線工作者會有更多的空間和來按照自己的方式進行經營，而不是受上層影響，受制于既存慣習。