商業模式的轉變
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商業模式的轉變范文第1篇
關鍵詞：中小企業；商業模式；信息化；電子商務；B2B；B2C
一、中小企業存在和發展的經濟原因
截至2007年6月底，全國私營企業已超過550萬家，占全國法人企業總數的80%以上，加上2621萬個體工商戶，已成企業群體的主要構成部分，在企業規模和資產量方面，基本都歸納為中小企業。傳統經濟理論認為，隨著社會生產力的不斷發展，生產社會化程度逐步提高，生產規模會越來越大，生產逐步由分散走向集中，其趨勢是大企業戰勝小企業，國民經濟中大企業占的比重會越來越大。然而，上述理論并不能被各國經濟發展的歷史所證實。事實證明，中小企業與大企業一樣，都是現代經濟中不可缺少的組成部分。
二、我國中小企業發展現狀
中小企業是我國經濟社會和產業結構的重要組成部分，是新的經濟增長點，是最活躍的生產力，是我國社會穩定的基礎。我國是一個人口眾多的發展中大國，經濟發展水平還不高，企業規模還偏小，資本相對短缺和過多的人口，使勞動密集型中小企業在國民經濟中的地位和作用顯得尤為重要。另外，我國國民經濟發展及改革已進入一個關鍵時期，無論是市場經濟體制的建立和完善，還是進一步加大經濟結構調整的力度、全面建設小康社會目標的實現，都與充分發揮中小企業的作用分不開。中小企業在經濟社會發展中日益發揮著不可替代的功能和作用，是推動我國經濟社會發展的重要力量。
中小企業貼近市場，貼近用戶，長期活躍在市場競爭最激烈的領域，與市場有天然的聯系，是繁榮市場、搞活流通的主要力量。中小企業對市場反應敏捷，經營方式機動靈活，能滿足多樣化、個性化的市場需求，充分體現了市場對資源配置的基礎性作用。中小企業的發展，促進了各類所有制企業的溝通與融合，加快了多種經濟成分協調發展的改革步伐。同時還促進了專業化分工和社會化協作的開展，為經濟結構的戰略調整提供了運作條件。
綜上所述，中小企業在我國經濟和社會發展中具有特殊的重要作用。中小企業的發展是我國國民經濟發展中的戰略性問題。促進中小企業的發展，才能真正全面提升我們國家企業的競爭力，實現可持續發展的有利保障。
三、我國中小企業面臨的主要問題
（一）缺乏良好的經營環境
主要表現在缺乏公平競爭的環境。從本質上講，中小企業主要有兩類：一是與大企業配套的中小企業，二是拾遺補缺地生產大企業不適宜生產的最終產品的中小企業。前一類中小企業易遭遇協作的大企業不公正對待。后一類中小企業則因數量多、規模小，容易產生過度競爭，若無有效的管理，將會出現欺行霸市和地方保護主義，破壞了統一市場的形成。
（二）中小企業資金嚴重不足
融資難是制約中小企業發展的最大障礙，資本有機構成低，意味著資本的邊際收益率較高，但是中小企業們的籌資非常困難，原因主要在于無論是銀行還是直接的資本市場都不愿為單個資金需求量太小的中小企業融資。
（三）中小企業技術和管理落后
中小企業技術和管理落后是一種普遍現象，目前我國的大部分中小企業在管理上還處于家族管理、經驗管理階段，一些中小企業連基本的會計記賬方法都不全，更不用談如何節約成本、控制支出了。中小企業技術和管理落后突出地表現在產品技術含量低、質量差、缺乏售后服務等問題上，在競爭方面大都僅采取競相壓價的手段。幾乎所有的假冒偽劣產品都與中小企業有關，許多產品責任事故多為中小企業所為，中小企業整體管理水平急待提高。
（四）中小企業人才短缺
中小企業的所有問題最終都可以歸結為人才的問題，因為有了各種真才實學的人才，企業面臨的各種困難都可以靠他們去解決了。中小企業由于規模小，不可能大量培養人才，中小企業在吸引人才方面有方方面面的問題尚待解決。
四、大力發展電子商務――中小企業創新發展戰略
（一）發展商務的重要性
電子商務具有全球化、方便快捷、成本低、效率高、選擇性強等優點，因此，發展十分迅速。據美國《商業周刊》統計，1998年美國在線購物達到48億美元，2000年，這一數字上升到200億美元，比1998年增加23%。2002年，電子商務交易總值達到3000億美元。中國互聯網絡信息中心的調查也表明，自1997年開始，我國因特網用戶呈現幾何級數增長。中國互聯網絡信息中心（CNNIC）2007年7月的《第20次中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2007年6月30日，我國網民總人數達到1.62億。
iResearch預計：2010年我國上網計算機數將達到9000萬臺。因特網的迅速擴展為我國電子商務活動提供了極為廣闊的發展空間。特別是近幾年互聯網以及計算機技術的高速發展使得電子商務所需的技術，無論是在國內還是在國外，無論是通訊網絡技術還是安全技術，都已走過了“技術實現”階段，現在正進入“技術開放和普及”階段。
商務已成為國外企業進入我國，同時也是我國企業進入國際市場的重要平臺，目前商務發展的真正突破是B2B的商務，即企業對企業的商務。我國的大多數企業以生產為主，由于地大物博，跨地域的限制嚴重制約了企業的發展壯大。B2B的適時出現，不但解決了這一問題，而且為企業節約了不少的市場拓展成本。據統計，全球每年因為B2B的出現至少節約了100億美元的成本開支，這對于企業來說節約成本無疑是一個利好的消息。
有關報告指出，商務的增長主要受到B2B的影響，目前，B2B在整個商務活動中占到了87%，在2004年全球B2B商務將創造2.776萬億美元的。在我國，隨著Internet的進一步成熟，B2B商務以高達120%的速度在增長。
（二）發展電子商務是對中小企業商業、經營管理模式的促進
在電子商務逐步成為企業重要的管理、經營工具的新條件下，不同規模、不同產業組合的企業的競爭優勢與劣勢會產生新的變化，企業競爭將更趨于立體化，企業發展將更加多元化，企業經營彈性將成為其應付這種新的具有迅變特性的環境的基本前提。適應這一變化導向，企業的以功能為中心的小組將成為企業的核心模塊或基本單位。根據環境對企業的要求，由具有多種組合形式的小組構造出適宜的企業組織形式，并通過這些組織形式的不斷調整，保持企業的活力和競爭優勢，將成為企業在新條件下生存、發展的主要途徑。
阿里巴巴無疑是我國最成功B2B模式，它因江浙一帶中小企業對業務日益擴大的需求而獲得發展機遇。在許多人的眼里，阿里巴巴不僅是B2B的象征，也已成為我國B2B的代名詞。阿里巴巴的B2B是一種成功的模式，可以說是我國B2B領域成功模式的開創者。它從一個沒有任何的公司經過幾年的發展，迅速成長為國內B2B領域的領導，這的確與其在這一領域正確的經營思路或模式是密不可分的。阿里巴巴在香港的成功上市，更是為我國企業發展電子商務樹立了里程碑式的啟示。
如果說阿里巴巴起初是一家定位于網上貿易的B2B服務商，慧聰網則憑借其多年的資訊服務所積累的客戶基礎，以及對國內客戶需求的了解，迅速建立了自己的網上交易平臺。慧聰網以前做行業資訊，在及時推出買賣通交易平臺的同時，也必然帶來許多傳統服務。就B2B市場的發展而言，在不久的將來，交易平臺的提供者也許還要提供市場調研、行業商情、資訊大全等更多的線下服務。
在我國，目前只有30%的中小企業會使用互聯網來做交易，即便是這30%的中小企業也不可能完全依靠網絡的信息來做交易，因此線下服務是未來B2B發展的大方向之一。畢竟互聯網上的信息之充分與快速是線下所無法比擬的，這種線下與線上的融合或可帶來B2B原來服務的一些變革。
電子商務模式是目前互聯網人士思考較多的課題。在有了B2C、B2B等模式之后，最近又在嘗試一種全新的概念――B2B2C模式，而且這一模式已經被許多的“網上書店”所接受。
顯而易見各種電子商務模式之所以層出不窮，最重要的原因是網站模式的可模仿性太強了，企業經營的信息化程度及新點子都可以在幾天內被全球的其他網站所復制。
五、我國中小企業電子商務的發展方向探討
互聯網泡沫沉寂之后，在慢慢復蘇的過程中，各種商務平臺朝著更理性的方向快速發展，呈現出一片繁榮的景象。從紅極一時的B2C模式億國，優秀的C2C易趣、淘寶，到名氣卓越的B2B阿里巴巴，無不見證了我國商務的發展。
（一）向縱深化發展
圖像通信網、多媒體通信網將建成使用，三網合一潮流勢不可擋，高速寬帶互聯網將扮演越來越重要的角色，制約我國電子商務發展的“網絡瓶頸”有望得到緩解和逐步解決。我國電子商務的發展將具備良好的網絡平臺和運行環境。消費者的上網費用將越來越低廉。移動電子商務將快速發展。移動通訊將成為進行電子商務的主要媒體。
電子商務的社會及商業環境更趨成熟。到2008年，我國網絡人口可達1.8億以上。網民的消費觀念和行為將發生變化，對電子商務的接受程度將不斷提高。企業對電子商務的認識更深化，實施電子商務的緊迫性和自覺性都會大大提高。
（二）向專業化發展
1、個人消費者的專業化趨勢。要滿足消費者個性化的要求，提供專業化的產品線和專業水準的服務至關重要。今后若干年內，我國網上購物人口仍將是以中高收入水平的人群為主，他們購買力強，受教育程度較高，生活的個性化訴求比較強烈。特別是對那些技術含量、知識含量較高的商品和服務，人們一般希望在購買前能夠得到專家的指導。因此，能夠提供一條龍服務的“垂直型網站”以及某一類產品和服務的“專業網站”發展潛力更大。
2、面向企業客戶的專業化趨勢。對B2B電子商務模式來說，發展以特定行業為依托的“專業電子商務平臺”也是一種趨勢。如“美國商務網”就是為國內中小企業開拓國外市場服務的專業網站，專為化工企業服務的“中國化工信息網”在行業內影響較大。
（三）向國際化發展
依托于互聯網的電子商務能夠超越時間、空間的限制，有效地打破國家和地區之間各種有形、無形的壁壘，刺激國家和地區的對外貿易發展。隨著國際電子商務環境的規范和完善，我國電子商務企業必然走向世界，這是適應經濟全球化，提升我國企業國際競爭力的需要。電子商務對我國的中小企業開拓國際市場、利用國外各種資源是千載難逢的時機。借助電子商務，中小企業傳統市場的競爭力可以得到加強，并有更多機會將產品銷售到全球各個國家和地區。
參考文獻：
1、曾五一.關于發展我國電子商務的對策研究[J].廈門大學學報,2001(2).
2、單小芬.電子商務對傳統商業的挑戰與對策[J].安慶師范學院學報(社科版),2001(3).
3、李琪.中國電子商務[M].西南財經大學出版社,2001.
商業模式的轉變范文第2篇
關鍵詞：電子商務模式 現代物流企業 轉變
一、電子商務模式下物流的認識
要明晰何為電子商務模式下的物流，必須了解何為傳統物流？物流發展大致經歷了三次比較重要的變革，第一次是物流的最初階段，就是賣方將貨物送到買房手中；而第二次變革是有著重要影響的電子商務出現下的物流發展，這次變革給物流、買賣雙方以及消費者產生了各種影響；第三次變革則是在信息技術高速發展的今天，電子商務引導下的物流將更加高效、全面。一般來講，傳統物流是指通過基本的人力，對買賣雙方所涉及的貨物通過分類、分配以及配送等程序進行貨物的集中于發放。而電子商務模式下的物流主要是指物流配送公司采用現代化的計算機技術以及先進的軟件與硬件設施，同時運用先進的管理模式，按照客戶的各種訂戶要求進行一系列的分類、編排、分工以及后期派送等工作。
在論及電子商務與物流的關系時，可以說是“物流可以有，電子商務卻未必”，原因在于物流只要是存在買賣則一般均會存在，而電子商務的現代科技產物則未必，所以，物流可以離開電子商務，而電子商務必須依靠物流的存在而存在。
二、電子商務的出現是否將會對傳統的物流企業造成影響？
上文中，筆者對傳統物流的發展以及電子商務模式的物流進行了簡單的描述與闡釋，那么，電子商務的出現對傳統物流是否會造成影響呢？答案是肯定的。電子商務模式的存在，到底對傳統物流造成了何種影響，筆者認為應當從以下幾方面分析：
1.對于物流人員的要求提升。傳統物流對于物流人員的要求較低，只要是可以將貨物安全送達買房的自然人均可成為物流人員，但是電子商務作為現代化科技的產物，其應用于物流時，要求物流操作人員具有一定的計算機技術以及相應的現代化科學技能，對于物流人員的要求較高，而且更加專業化。
2.物流程序的簡化，效率的提高。傳統物流程序較多，而且人簡單的人力操作為主，而電子商務模式下的物流則依靠現代化科學技術，提高了物流的效率，降低了買賣雙方的一定費用，在一定程度上也提升了物流公司的行業競爭力。
3.物流操作程序的替代化。傳統物流的操作程序不斷被電子商務化的網絡操作程序所替代，由于傳統物流操作程序復雜，大部分程序由操作人員親自負責，但是電子商務模式下的物流只需要在物流終端由個別工作人員親自負責送貨即可，高效率、低成本的電子商務物流網絡操作程序將逐步替代傳統的物流操作程序。
4.實體不斷的虛擬化。傳統物流需要較大的實際倉庫來為貨物進行集中儲存，但是電子商務模式下的物流僅僅是在網絡內設置一定的虛擬倉庫，同時此種電子虛擬倉庫還具有信息全面、操作簡單、資源可以優化配置的優勢。
電子商務模式下的物流較于傳統物流具有著多種強大的優勢，不僅僅是筆者在上文提到的這四種，還包括物流觀點的改變，物流人員從業方向的新選擇等等，總的來講，電子商務對于傳統物流的發展將會帶來極大的沖擊以及多種積極的影響。
三、我國現代物流企業將何去何從？
筆者通過在上文中對電子商務給傳統物流公司帶來的各種影響的闡釋與論證，積極肯定了電子商務模式對于現代物流企業是一個重要的挑戰與新的機遇，那么，我國物流企業如何應對電子商務模式下的影響，做出積極的變革，筆者認為可以從以下幾方面入手：
1.促使物流模式多元化。我國電子商務處在發展的前期，電子商務模式下的物流模式應當與傳統的物流模式相結合，以應對我國目前電子商務的發展現狀以及我國全國不同地區的電子商務發展情況與經濟條件，不可一味的適用新模式，亦不可完全摒棄新的東西，要循序漸進，一步一步的進行轉變。
2.培養與引進高素質、高技術人員。隨著市場經濟的不斷發展，以及社會科學技術的不斷進步，電子商務勢必會高速發展，故而，物流企業應當積極培養與引進掌握了具有高新技術的人才，以彌補自身的不足，增加在相關市場中的企業競爭力與企業綜合實力。
3.引進先進的操作設施、適用先進的操作程序。傳統物流程序弊端較多，程序復雜，而電子商務模式下應用于網絡技術，效率高，成本低，同時還能夠優化資源配置，集中大量信息，物流企業應當緊隨潮流，在電子商務的發展趨勢下，引進先進的網絡操作設施，適用先進網絡操作程序，提高效率，降低成本。
4.上述三點主要是對于物流企業的發展方向做了簡單的設想，那么對于適用物流的其他公司將如何選擇物流方式呢？筆者認為，首先，應當選擇適合自身條件的物流方式，在此基礎之上配加電子商務模式的物流方式；其次，對于有些自營物流的公司，那么其可以在電子商務發展的潮流中積極把握，將自身的物流產業做大，進一步作為自身的一個主要經營業務，或者是放棄自營，而選擇外購，因為電子商務模式下的物流將會大大減少成本，自營將會增加公司自身的成本，適用外購低價物流，降低自身企業成本。
四、結語
電子商務的不斷發展，其對傳統物流的各種影響，要求物流企業與使用物流的企業做出積極的應對，以在物流行業與自身行業中不斷提高自身的企業競爭實力。
參考文獻：
[1]張軍.論電子商務模式下傳統物流方式的變革.經營管理者，2011年第7期.
商業模式的轉變范文第3篇
與其說是紐約時報公司高層做出將放棄印刷紙版報紙的決定,倒不如說是越來越多的讀者拋棄了紙版報紙。紐約時報公司對紙版報紙的主動放手,不是提前給自己貼出“訃告”,而恰恰是為“重生”而做的努力。
報業第二次面對商業模式之變
從本質上看,紐約時報公司目前面臨的選擇不是“出版”還是“不出版”紙版報紙的問題,而是如何創新商業模式的問題。對于讀者來講,信息消費方式可能發生轉變:隨著紙版報紙的退出,讀者可能要付更多的錢獲得新聞信息。
管理學大師德魯克曾經指出:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”商業模式雖然是近年才火爆起來的管理學詞匯,但翻開歷史我們可以看到,報業已不是第一次身處商業模式轉變的歷史條件下。
早在19世紀下半期,報業就實現了第一次商業模式的轉型――即從“讀者支撐型”轉變為“二次售賣型”。具體地講,在報紙誕生的前100～150年,“讀者支撐型”商業模式下的美國報紙只為少量讀者(約為總人口的15%～25%)服務,這些讀者是政治領域、社會領域和經濟領域內的活躍分子。報紙定價很高,廣告很少(主要是面向商人的原材料和進口品廣告,而非面向普遍消費者的零售商品廣告),讀者是其最主要的營收來源。
直到19世紀下半期,都市化、工業革命、經濟發展水平和識字率等方面的變化,導致越來越多的人擁有“余錢”和休閑時間。報紙才轉而為大眾服務,成為售價極低、大量刊登面向普通消費者的零售廣告的“便士報”。1880年,美國報紙1/2的收入來自廣告,2000年,這一數據增長到80%。①
從19世紀下半期至今,“二次售賣”的商業模式已支撐報業走過一個多世紀的輝煌,在當下這個充滿技術變數、政策變數的時代,報業似乎要重新開掘“讀者支撐型”商業模式或“用戶支撐型”商業模式的價值。
不管商業模式如何變,報業的核心價值――滿足人類對信息的基本需求――將保持不變。唯一變化的只是在“何時”以“何種方式”提供“何種”信息。報業變化的依據在于讀者需要,而讀者需要變化的根本動因則在于技術。
目前來看,導致報業商業模式再次“轉身”的技術首先是數字技術,其次是網絡。“媒介即信息”,網絡不僅改變著受眾接觸信息的方式,而且改變著受眾對世界的感知。網絡允許每個個體根據自己的興趣愛好拼湊出個人化的世界圖景。再次是閱讀終端。如果說報紙網絡版信息從網絡到受眾還差“最后一公里”的話,那么,iPad、kindle、漢王等電子閱讀器則消除了這“最后一公里”的差距。特別是iPad的出現,更是讓人體驗到紙版報紙無法企及的閱讀愉悅。
報業近些年所作的商業模式變革嘗試
雖然“改變”已成為公認的方向,但“怎樣變”還在探索中。近些年,報業向讀者收費的試探一直沒有停止。《紐約時報》網絡版曾在2005年推出了一項名為“時報精選”(Times Select)的付費服務,但這項服務由于并未帶來預料的營收,于2007年便被關閉了。《人民日報》數字報曾從2010年1月1日起收費,但實行兩個多月后就宣布前四版內容長期免費。雖然收費實踐在現實中一一“碰壁”,但無論是紐約時報公司還是人民日報社都不將其視為失敗,而視為“有啟示意義”的嘗試。正如蘇茲伯格所言:“如果我們發現某種方式不能奏效,那我們就做出改變。”②
人民日報社在解釋有條件地取消電子版收費原因時強調“適應讀者閱讀習慣”。與其說是讀者“習慣難改”,倒不如說是《人民日報》電子版所提供的產品沒能給讀者提供充足的“購買”理由。
2010年9月9日,總書記在中國人民大學新聞學院視察時談到:“現在各種新型傳播手段的出現,給新聞工作帶來許多新變化新挑戰。”③報業商業模式之變無疑為新聞業諸多“新變化新挑戰”之一,對此,報業別無選擇,只有順應時代需要,探索新情況下的新聞傳播特點與規律,摸索實現商業模式轉變的路徑與方法。
對報業創新商業模式的思考
開拓來自讀者的收入自然是個不錯的想法,可是商業模式的轉變絕不只是簡單地將“二次售賣” 模式下的內容以數字形式展現到網上,然后將原先敞著的“門”關起來,再搬把椅子守在“門”口,對每個要進來一看的人說:“免費時代已結束,收費時代開始了”。如果這樣的話,估計大多用戶會扭頭而去。雖然從依靠廣告收入到依靠用戶訂閱收入只是基于收入模式的商業模式創新,但這一創新的成功仍要依賴從編輯業務到經營方式的全面革新。我們還是“以史為鑒”,將目光投向1833年創刊并“開創了新聞事業新紀元”(埃默里父子語)的《紐約太陽報》吧。
《紐約太陽報》創始人本杰明?戴有辦“便士報”的想法后,找到了他的兩個朋友阿魯納?S?艾貝爾和威廉?M?斯溫商量,結果兩位朋友不僅不積極響應,還警告他說這件事干不得。朋友們持反對態度倒也不奇怪,因為此前波士頓、費城和紐約都有創辦“便士報”的“前車之覆”。但本杰明?戴認為那些失敗者之所以失敗,是因為只找到了報紙變革的“方向”,卻沒有找到實現方向性轉變的具體“方法”。而自己卻是那個不僅找到方向,而且找到方法的人。
于是,本杰明?戴開始辦自己的《紐約太陽報》了:在編輯內容上,大量刊登市井瑣事;報道手法上,采用聳人聽聞的手法刺激人的感官(當然隨著讀者品位的提高,編輯內容與報道手法后來都有所調整);版面編排上,采用悅目的字體和吸引人的編排方式;發行上,以街頭叫賣零售為主,給零售商33%的提成;機器設備上,采用最先進的印刷機,以便大批量印制……④就是在這一系列配套改革中,《紐約太陽報》使美國報業成功地從“觀點紙” 變為“新聞紙”;從賣給少數“有產者”的報紙轉變為賣給普通大眾與廣告主的報紙。“二次售賣”的商業模式得以確立。
由這段歷史不難看出,商業模式創新是個系統工程,需要各環節的全力配合。此外,報業在創新商業模式時,還要注意以下幾點:
第一,必須練好“內功”。產品或服務是商業模式的內功。優質產品往往會奠定成功商業模式的基石,蘋果公司便是典型:我們很難想象沒有Mac、iPod、iPhone、iPad等產品,蘋果公司能成為世界上最偉大的公司之一。
當報業商業模式擬創新為“用戶支撐型”時,其主要產品不再是廣告資源,而是編輯內容。目前,向用戶收費比較成功的報紙網絡版,多是那些可以為用戶提供獨特內容的報業公司。《華爾街日報》在改版的過程中著重強化網絡意識,大力建設其報紙網站,刊登了許多報紙上沒有的獨家新聞和言論。2007年11月4日,華爾街日報對外宣布其網絡版付費訂戶超過了100萬人,與印刷版持平。同樣吸引了大量網絡版付費訂戶的英國《金融時報》,除推出獨家新聞和言論外,還推出大量有參考價值的行業資訊。報紙曾由“觀點紙”變成了“新聞紙”,又變成資訊“整合者”、“解讀者”與“平衡者”。
第二,考慮商業模式創新的多種路徑。有研究者總結出商業模式創新的五種基本路徑:基于價值鏈的商業模式創新、基于資源能力的商業模式創新、基于價值網絡的商業模式創新、基于收入模式的商業模式創新、基于產品或服務的商業模式創新。⑤目前,報業從“二次售賣”模式向“用戶支撐”模式的轉變,側重于收入模式的創新。其實,思路還可開闊至其他路徑。
1.基于價值鏈的商業模式創新。如果說報紙價值活動定位于“信息采集”的話,當網絡時代信息非常豐富時,報紙價值活動的定位應相應地發生怎樣的變化呢?
2.基于資源能力的商業模式創新。借助龐大的海外采編隊伍創辦定價較高的《環球時報》、將過期報紙上的“新聞”轉變為需付費閱讀的資訊、以及開發“人民數據庫”等,都是人民日報社已采取的較好的基于資源能力的商業模式創新。其他報紙有哪些資源值得開發?
3.基于價值網絡的商業模式創新。大多數報紙都已建立網站,這些網站是否有可能發展成為一種平臺?譬如社區信息交換平臺、專業資訊交易平臺等?
4.基于產品或服務的商業模式創新。這種創新策略聚焦于企業所提供的顧客價值。通過發現競爭對手或是原有顧客的價值盲區,打造獨特的產品或服務,實現顧客價值的飛躍。⑥那么報業如何實現“顧客價值的飛躍”呢?我們不妨大膽想象一下:人總有最真切地感受歷史的需求,可是當“日子”一頁頁翻過時,歷史會變得遙遠、發黃且“干癟”。既然我們常說“今天的新聞是明天的歷史”,那么,報業是否有可能以報紙所報道的大量新聞為歷史素材,借助3D等技術,以最能體現娛樂精神的“游戲”方式讓用戶“夢回唐朝”、輕松且真切地觸摸到歷史的紋理、感受到歷史的氣息呢?
在基于收入模式的商業模式創新中,還可考慮對“免費―收費”模式的細節加以創新,給用戶心理緩沖的時間。就像有的游戲軟件所做的那樣:先用免費的試玩版以極低門檻吸引用戶體驗,當用戶被吸引并產生進一步體驗的需求后,再利用升級版本賺錢。報紙電子版收費時也可以考慮采用同樣的策略:先將較邊緣的產品免費提供給用戶,然后再吸引用戶訂閱更高版本的收費版。
注釋:
①參見 Robert G. Picard:The Economics and Financing of Media Companies,Fordham University Press,New York,2002.P31
②小貝:《紐約時報停紙版 通過網絡來拓展營收來源》,騰訊網,2010年9月10日
③CCTV《新聞聯播》:《考察人民大學向教師祝賀節日》,2010-09-09
④【美】埃德溫?埃默里,邁克爾?埃默里著:《美國新聞史――報業與政治、經濟和社會潮流的關系》,新華出版社,1982年版
商業模式的轉變范文第4篇
當前，全球經濟形勢愈加復雜多變，經濟增長和金融穩定面臨巨大風險，各大行業面臨重新洗牌，社會發展面臨新一輪轉型和升級。隨著信息技術發展的突飛猛進，物聯網、互聯網、云計算等新興技術快速走進人們的生活，影響和創造著新的學習、生活和思維模式。
挑戰和機遇并存
作為推動當今社會發展變革的軟件和信息服務業，如何在震蕩中尋求創新和轉型，已經成為軟件產業的熱議話題。在近日南昌舉行的“東軟解決方案論壇2012”上，清華大學公共管理學院院長薛瀾教授發表演講時指出：“變革時代，企業要對市場有戰略預見；打造企業多元化的核心競爭力；從服務、質量和品牌中索取超額利潤。要做好多元化的準備，才能在變革中實現創新。”
東軟集團董事長兼CEO劉積仁認為：“隨著中國等新興國家不斷崛起，創新正在向新興國家轉移。中國、印度已經變成了全世界跨國公司從事研發的最大基地。在這場變革中，中國正在成為創新的主體和中心，中國軟件企業迎來了新的發展機遇和挑戰，如何通過低成本、高速度、以應用為拉動的創新實現企業自身的持續發展，推進軟件和信息服務業的快速發展和升級成為了亟待解決的問題。”
持續創新促發展
面對變革時代的到來，基于快速變化的外部環境和企業自身持續發展的需求，東軟提出轉變商業模式的發展戰略，指出公司將從以人員規模為基礎的增長模式向以知識資產來驅動增長的模式轉變，從以技術為中心的商業模式向以客戶價值為中心的模式轉變，從以中國為中心的成長模式，向以全球市場機會為中心的模式轉變。通過轉型拉動技術研發、商業模式、全球資源配置等不斷創新，提升可持續發展能力，推動公司向全球優秀的創新型軟件企業轉變。
在公司運營方面，東軟堅持開放式創新與全球化發展策略，以創造客戶價值為中心，與全球知名企業在商業模式創新、市場拓展、技術研發、人才供給、銷售渠道等多個方面展開全方位的國際合作，持續推動以創新與服務驅動成長的業務轉型。
在技術研發方面，東軟加大云計算、物聯網、健康管理服務、醫療設備等業務的研發和投入，憑借全面、務實的業務能力和資源整合能力，提供從“基礎設施及平臺建設”到“軟件服務及商業運營”全方面的“智慧·云城市”解決方案，傾力打造六朵祥云—健康云、交通云、教育云、政務云、中小企業云和環保云。
商業模式的轉變范文第5篇
關鍵詞：商業模式創新；零售診所；醫療保障
中圖分類號：F724；F713 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）05—0046—06
早在2000年，美國零售企業就開始建立零售診所，引起了醫療服務體系和結構的創新。零售診所是位于雜貨店、藥店或大型超市內，病人無需預約，由護士執業者或者助理醫生提供基本醫療保障服務的經濟便捷型診所。零售診所一經產生，就成為美國醫療保健體系的一種強勁力量。然而，它的發展并不順利。從2000年誕生至今，美國零售診所努力適應市場環境的變化，經歷了各種商業模式的探索、演變、擯棄和創新，一直在尋找可持續的商業模式。更多內容，請參看筆者的《美國零售診所的發展和啟示》一文。
在對美國零售診所的歷史和發展歷程有了全面系統的了解之后，本文認為美國零售診所有兩次重大創新：第一次是2000年5月首個零售診所的設立。零售診所是一種全新的業態，被認為是“破壞式創新”。這種商業模式發展到2008年，由于無法實現盈利，不得不尋求創新，開始了第二次商業模式創新。與美國相比，中國消費者醫療保障不足，價格敏感性更高；零售診所的費用相對低廉，位置便利。因此，零售診所在中國可能存在很大的發展空間。目前，我國的零售業還沒有像美國大零售商一樣涉足零售診所，這個話題對于零售企業和學者都是全新的課題。美國零售診所為我們提供了一個很好的研究素材。
一、相關文獻回顧
（一）商業模式的定義
目前，商業模式的研究已經成為學術界的熱點。然而，對于商業模式的定義還沒有一個權威的版本。Alexander Osterwalder等認為，商業模式描述了企業所能為客戶提供的價值，以及實現價值并產生可持續盈利收入的要素。包括九個要素：價值主張、目標群體、分銷渠道、客戶關系、價值配置、核心能力、合作網絡、成本結構、收入模型。從創業者的視角，Richard G.Hamermesh等將商業模式決策分為四類：收入來源、成本驅動力、投資規模和關鍵成功因素。Johnson等則指出：商業模式由四種相互關聯的因素來傳遞價值，即：顧客價值主張、盈利模式、關鍵資源和關鍵過程。魏江等認為商業模式五要素是：價值主張、價值創造、價值獲取、價值網和戰略抉擇。張敬偉等則指出，價值主張、經營系統和盈利模式是商業模式最為重要的三個要素，它們構成商業模式的基本內涵。雖然以上定義各有不同，但都認為商業模式與企業合作網絡密切相關，是企業價值鏈互相協調、共同盈利的商業邏輯。
（二）零售業商業模式創新的研究
商業模式創新是指商業模式本身的重新構建和改造，商業模式研究的根本目的。與具體產品或服務的創新相比，商業模式創新涉及不同要素的改變，當然，這些改變不一定同時發生，而可能是逐漸發生的。目前對零售業商業模式創新的研究非常有限。Xavier等認為，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，這項研究為通過技術構建合作價值網絡的戰略創新提供了基礎。Kaufman—Scarborough等認為零售業創新的機會在于與各種利益相關者的關系，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。李飛等認為，優化價值鏈、降低費用、建立新型合作關系是未來我國零售業盈利模式的創新性選擇。芮明杰等強調，流通企業要實現從傳統贏利模式向現代贏利模式的轉變，必須加強戰略聯盟與協作，創建具有廣泛資源支撐的經營網絡。然而，原磊分析指出，目前商業模式變革研究基本上是探索性研究，取得了很多成果，但都還很不成熟，尚未形成一種能夠得到普遍認可的權威理論。隨著商業模式創新在零售業中的比重和作用日益增大，必須加強對零售業商業模式創新的研究。
（三）零售診所的相關研究
一類是由媒體、公司和相關組織的新聞報道，以及由咨詢公司和行業協會發表的行業報告。它們從整個行業的角度，分析了零售診所的行業動態，及時提供了零售診所的各種信息。例如，Rand咨詢公司、Merchant Medicine咨詢公司、Harris互動調查公司和德勤醫療保健方案中心、加州醫療保健基金會等，此類文獻占到全部文獻的90%以上。第一類是學術研究，主要有兩項：（1）Clayton等認為零售診所是對現有醫療保健市場的“破壞式創新”，提出了針對美國醫改各利益相關方的解決方案，但并沒有對零售診所進行深入的討論和研究。（2）Myron等認為在過去的40多年中，美國政府總是通過增加稅收和赤字來解決醫保問題，而企業總是通過不斷創新來提高效率。零售診所不僅有助于解決勞動力短缺、超支和先進技術采納等問題；而且還迫使傳統醫療機構進行創新。然而，這項研究也沒有全面地揭示零售診所的發展歷程。總體上，學術研究比較有限，這反映出零售診所是一個新現象，還處于引入期，這為本文提供了一個研究空缺。
綜上，一方面，目前大多數商業模式創新研究都是文獻綜述或理論構建，缺乏基于行業或企業案例的實證分析，對于商業模式創新的影響因素、具體路徑、相互關系還沒有令人信服的理論解釋，針對零售業商業模式創新的研究更為缺乏。另一方面，美國零售診所是一項商業模式創新，是零售業和醫療保健業的交叉領域，不僅反映了“破壞式”創新的特性，而且也反映了零售業復合化和融合的發展趨勢，應該引起大家的關注和研究。本文旨在探討美國零售診所2008年前后的商業模式創新活動。Johnson等的定義簡單直觀，涵蓋了商業模式的所有內涵，它描述了商業模式各要素之間的結構，因此，本文以其作為研究框架，見圖1。
商業模式的出發點是顧客價值主張，它是滿足目標顧客的一項重要需要，具體反映為目標市場、定位和企業使命。只有在明確的顧客價值主張指導下，組織才可以通過盈利模式、關鍵過程和關鍵資源來實現組織目標。盈利模式包括收益來源、成本結構，以及與成本緊密關聯的投資規模。關鍵資源包括人員、技術、產品、設施、設備和品牌等，以及它們的交互作用。關鍵過程包括培訓、研發、制造、預算、規劃、銷售和服務，以及公司章程和規范的制訂與測量等。以上四個要素中，圍繞著顧客價值主張，盈利模式是實現可持續商業模式的核心，而關鍵資源和關鍵過程是具體支持盈利模式的重要因素。下面，將對美國零售診所2008年前后商業模式的四個要素進行比較，以揭示美國零售診所商業模式創新的實質。
二、2008年以前美國零售診所的商業模式
2000年5月，Rick Krieger設立了美國第一家零售診所QuickMedx，即后來的MinuteClinics。第一家零售診所的出現是由消費者驅動的創新，顧客因為自身需求難以滿足，轉而自己成為創新者，為市場提供服務。2005年，沃爾瑪采取租賃模式進入了零售診所市場。2006年，CVS收購了MinuteClinies。2000—2006年，零售診所處于迅速擴張的階段，從2008年開始，零售診所進入到一個緩慢增長的階段，零售診所的商業模式也隨之發生了重大的轉變。以下分析2008年以前美國零售診所商業模式的四個要素。
（一）顧客價值主張
零售診所設立的初衷是為了向患者提供一種更為便捷、經濟的醫療保健解決方案。然而，在2008年以前，由于美國沒有實行全民醫保，而是通過企業為雇員購買保險來承擔主要的醫療保險責任。作為一種從基層產生的“草根式”的基本醫療服務提供者，零售診所沒有與相關的保險公司建立關系，不屬于醫療保險涵蓋的范圍。因此，在起步階段，很少有具備完善醫療保險的患者到零售診所就診。大部分零售診所的目標市場是那些沒有醫療保險，或者難以獲得和支付醫療服務的患者。這些患者屬于整個社會階層的最底層，他們或者沒有工作，或者即使有工作，雇主也不愿意為他們提供完備的醫療保險。因此，通過較低的明碼標價，這些患者全額支付自己的醫療保健費用。在這個階段，零售診所被視為是“低端”的、為金字塔底座服務的基本醫療提供者。
（二）盈利模式
2008年以前，零售診所的主要收益是單一來源，即從為病人治療中獲取收益。因為零售診所的客流量遠低于運營者的預期，這個階段商業模式的最大問題就是無法盈利。一般而言，每個病人光顧零售診所一次的費用在55～65美元之間，是醫生提供服務的費用的1/3。根據MechantMedicine的報告，零售診所每小時必須接待2個病人才能實現盈虧平衡。然而，即使是零售診所排名第一的MinuteClinic平均每小時也只有1.1個病人來訪。因此，較低的病人數量與價格，使得零售診所的收益非常有限。而零售診所是典型的高固定成本行業，主要是租金、人員薪酬和其他設施的投入，這些費用大約占總成本的85%。而變動成本很少，包括檢測成本和易耗品等。平均一個450平方英尺的零售診所的固定成本是60萬美元。很顯然，單一收益無法承受高昂固定成本。因此，零售診所需要不斷融資以滿足資金需求。因此，早期由創業者創立的零售診所，無法維持下去，必須尋求資金支持。風險資本和大型零售企業開始進入，這導致了下列關鍵過程和關鍵資源的形成。
（三）關鍵過程
2008年以前，零售診所的運營主要有兩種形式，一是以CVS、Walgreens、Target為代表，藥店零售商擁有零售診所，但其作為獨立子公司運營；二是以沃爾瑪為代表的租賃模式，即零售商不直接擁有和經營零售診所，而是由承租人全權負責診所運營的所有責任和風險。作為工會、社會組織和其他公眾經常攻擊的目標，租賃模式可以使沃爾瑪有效規避零售診所可能帶來的醫療訴訟風險。在這個階段，零售診所是由護士執業者或助理醫生提供診斷，這導致了人們對其質量、后續跟進和轉院服務的擔心。這是病人選擇零售診所的主要障礙。在此期間，醫院系統和醫生對零售診所都持有非常強硬的反對態度，總體的外部環境對零售診所的發展都不太有利。
（四）關鍵資源
2008年以前，零售診所發展的關鍵在于資本。2005年以后，由于私人投資者難以獲得充足的資金，很多診所被大型連鎖藥店收購或退出市場，一些風險資本也開始進入這個市場。然而，即使是實力雄厚的藥店連鎖企業和風險資本主導的零售診所市場，如何盈利問題也沒有解決。而商業模式能否存續下去，核心是必須找到盈利模式，并且圍繞盈利模式進行其他要素的創新。這是2008年后美國零售診所商業模式創新的根本原因。
三、2008年至今美國零售診所的商業模式
經過2006—2008年的迅速擴張后，大型零售商難以贏利，它們開始調低對零售診所的期望。很多零售商不得不關閉診所或者放棄開設新診所，早期進入的一些風險資本也退出了市場。但與此同時，更多的公立醫院進入了零售診所市場。2008年后，零售診所進入緩慢發展期，零售診所增長速度的放慢預示著新商業模式的演化，零售商和其合作者在努力適應市場環境。具體而言，商業模式四個要素的變化如表1所示。
（一）顧客價值主張
無論數量還是單價，早期的低端消費人群都不足以支持零售診所存續下去，零售診所必須發現或挖掘新的市場。作為與終端消費者最為緊密的零售企業，它們發現，慢性病治療費用日益高漲且飽受詬病，而且這個市場的醫療保健服務非常有限，于是，零售診所果斷地進入了這個市場。2010年4月1日，MinuteClinic宣布將引入一種新服務——輕松檢測，幫助糖尿病、哮喘、高膽固醇和高血壓的病人改變生活方式。此后，其他零售診所紛紛開展其他的類似服務。這是一個非常龐大和穩定的市場。零售診所為所有將便利作為首要考慮因素的消費者提供服務；其業務也從“低端”向“上游”擴展，提供從基本醫療保健服務到更復雜的慢性病治療以及整形手術等。
（二）盈利模式
由于單一收益來源無法彌補高昂的固定成本，零售診所面臨兩種選擇：增加收益或降低成本。零售診所的性質決定了不能通過提價，只能通過增加服務或顧客數量來增加收益。因此，保持合理規模，利用現有資源就成為零售診所的戰略考慮。具體體現為從2007年開始，零售診所與醫院的廣泛合作。與此同時，面臨患者的不斷抱怨和零售診所體現出來的勃勃生機，醫院、協會和醫生都逐漸改變了對零售診所的敵對態度，這充分體現了“不能打敗它，就加入它”的戰略思想。一些醫院開始與零售企業合作，或者直接開設零售診所。例如，2008年，MinuteClinics開始與Cleveland Clinic合作開設零售診所；沃爾瑪與各地醫院合作，創立了聯合品牌“The Clinic at War—Mart”；著名醫院Mayo Clinic和Memorial Hermann也分別開設了兩家零售診所。此后，越來越多的醫院與零售診所合作，或直接開設零售診所，這將成為零售診所的主要的商業模式。
醫院與零售診所合作有兩個原因：第一，零售診所代表了新的顧客來源；第二，通過跟進或輔助治療服務，醫院可以增加其下游的業務。與醫院合作后，零售診所成為一個分流病人的網點。病人到零售診所看病，當需要進一步醫療服務時，零售診所可以提供相應的轉院和后續服務。在流感高峰期，這也可以分流當地醫院急診處擁擠的人群。因此，零售診所與醫院合作可以獲取信譽，而醫院也因此獲得了更多的客流量，這是一個雙贏的戰略。2008年以后，零售診所的收益來源開始從單一來源變為損失性收益來源，雖然零售診所無法直接獲取理想的收益，但是它們能夠幫助醫院獲取更多的客源，提高病人滿意度，從而增加整體的市場份額和收益。
（三）關鍵過程
根據各種研究，阻礙患者到零售診所就診的最重要原因就是對其質量和“以藥養醫”的擔心。隨著醫院越來越多地與零售診所合作或直接開設零售診所，零售診所的治療過程和質量得到了更多的保障。其中，美國醫療協會了指導零售診所運營的原則，該原則對零售診所的服務范圍進行了界定，并且強調治療的連續性和質量。它們還幫助大型藥店下屬的零售診所建立了全國質量建議委員會，該委員會由全國知名的醫生組成，幫助零售診所提高質量，并對其績效進行評價。這些服務過程的改進使得人們逐漸打消了對零售診所質量的質疑，增加了零售診所的病人數量。
同時，零售診所的運營過程開始使用遠程醫療模式和電子醫療系統等先進技術。例如，MinuteClinics投資1500萬美元，購置了醫療協議軟件。沃爾瑪也開始嘗試遠程醫療商業模式，與戴爾等公司合作，推出整套電子醫療系統。利用信息通信技術，該模式將診所與當地家庭醫生和急診中心聯系起來，醫生通過觀看視頻，指導零售診所的護士進行診斷。這些質量原則、標準協議、電子醫療記錄系統在零售診所的應用，會減少人們對零售診所質量的質疑，促進更多人使用零售診所。
（四）關鍵資源
醫療服務的購買與其他購買行為的最大差異是病人是基于對醫生的信任來消費的。早期零售診所病人數量遠遠低于預期就是源于病人缺乏對零售診所質量、安全和服務的信任。因此，如何取得病人的信任就成為零售診所能否成功的關鍵。2008年后，與醫院的聯合品牌、醫療協議和標準、醫療規程的建立都使得零售診所具有了一定的信譽和保障，成為重要的核心資源。截至2012年6月29日，美國共有1351個零售診所，這些診所分布在39個州，由107個運營商經營。其中，40個運營商是零售企業，有89個醫院和零售診所建立了合作關系。
四、主要結論
（一）美國零售診所兩次商業模式創新新的驅動力不同
第一次商業模式創新是顧客驅動的，第二次商業模式創新是零售企業、醫院、私人零售診所運營商共同驅動的，出現了多種組合形式。美國零售診所商業模式的創新先是業態創新，即零售商店鋪內出現了診所，然后在信息技術（電子病歷、遠程醫療模式）的推動下，體現為技術創新，最終商業模式的各個要素都發生了相應的改變，體現為商業模式的創新。
（二）美國零售診所商業模式創新的實質是合作網絡創新
從2000年至今，零售診所經歷了從早期的創業者發起的企業，到零售商擁有的診所，醫院擁有的診所，或者這些類型的組合過程，這是零售診所逐漸構建合作網絡的過程。與醫院合作的零售診所成為當前主要的商業模式，這種模式反映出利益相關者管理的原則，即將競爭者變為合作者，這會極大地促進零售業競爭力的提升，這種趨勢將會持續下去。目前，商業世界正在經歷著從沖突和競爭向合作和共同進化轉變，合作網絡的創新將會極大地促進零售業競爭力的提升。因此，如何構建合作網絡關系是商業模式創新的關鍵，而這也是零售企業創新的機會和來源。
（三）美國零售診所商業模式創新的關鍵資源和關鍵過程發生了重要的變化
2008年前后，零售診所從運營獨立的業務，變成醫院醫療服務的一個分支，形成了一個更加完整的產業鏈。零售診所是該產業鏈較低端的環節，與整個醫院一起，提供連續、完整的服務。質量原則、標準協議和電子醫療記錄系統對零售診所發展至關重要，它們是零售診所商業模式創新的技術促進器。今后，零售診所將會更多投資于這些設施，遠程醫療商業模式將會更加可行和普及，這在某種程度上符合Barras的逆向產品周期理論，即信息技術是服務創新的巨大推動力。
跨國零售商的一個主要特點就是不斷進行商業模式創新，總是以較低的價格推出新的產品或服務，從而獲得持續的競爭優勢。與它們相比，我國零售商缺乏競爭力，一個主要原因就是缺乏商業模式創新。我國零售商應該密切關注國際零售企業的動態，重視商業模式創新，提高風險承擔度，盡快制定發展零售診所的戰略。
