價值鏈成本管理
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價值鏈成本管理范文第1篇
一、引言
20世紀90年代后,隨著知識經濟發展和經濟全球化,企業所面臨的經營環境和管理模式發生了巨大的變化。從宏觀上看,當今世界經濟的基本特征是國際化、金融化和知識化,各種科技對企業生產各個環節的滲透日益趨深,企業生產的各個環節無不打上科技的烙印;從微觀看,人類將從工業社會轉入信息社會,企業的經營環境發生了巨大的變化,企業之間的關系緊密化,企業邊界日趨融合。宏觀、微觀環境的這種變化,使得企業的成本管理必須進行轉變,甚至進行更深層次的變革。企業要想獲得生存和發展并保持持久的競爭優勢,對成本的分析和控制就要拓展到企業之外。傳統的成本管理不能全面分析企業的成本行為,越來越不適應企業現代競爭的要求。
二、傳統成本管理的弊端
在現行經濟環境下,企業的存在不完全是為節約交易成本而存在,企業已經成為整個社會、經濟網絡的一個節點。企業的活動和規模在很大程度上已經超越了傳統意義上企業的邊界,這使得企業不得不從自身價值鏈、競爭對手價值鏈、所屬產業以及相關產業價值鏈等視角來分析自身的經營活動。不管企業采取何種經營戰略,為了獲得持續核心競爭力,其成本管理模式從長期意義上必須服務于經營戰略。筆者認為,傳統成本管理在新經濟環境中存在以下缺陷。
(一)未能“系統”地進行成本管理
傳統的成本管理是“生產導向型”的,成本管理的對象主要是企業內部的生產過程,它開始于材料采購,終止于產品銷售,主要是通過盡量擴大自身在產業價值鏈中的份額以及各工序效率的提高來增加價值。傳統成本管理的重心是追求成本的降低,缺乏成本管理系統性的思想,即在生產過程中不徒耗無謂的成本,通過改進工作方式以盡量節約成本支出。它在很多情況下表現為“成本維持(Cost Maintain)”和“成本改善(Cost Improve)”兩種執行形式,其主要表現為減少廢品損失、節約能耗、減少原材料耗量等。此種成本管理就其本質而言,是將企業整個經營活動進行割裂,實行“片面化”、“內向化”的成本管理。
(二)未能發掘企業隱性成本
傳統成本管理過多強調有形成本動因,如材料、人工、制造費用等,而忽視了許多對企業有深遠影響的無形成本,如企業的規模、整合程度、產品的復雜性,生產設備布局等。對企業而言,產品成本的主要動因并不是那些有形的成本要素,而是那些傳統成本管理不予考慮的因素,才會對成本產生重大影響。因為這些無形要素需要很長時間才能形成,而且一旦形成就很難改變,或者改變需要花費很大代價,所以企業需要從戰略上來加以規劃。相關研究表明,在開始生產之前,產品成本的85%已經決定。也就是說,結構性成本動因和執行性成本動因才是影響成本高低的主要因素,而傳統成本管理的作用范圍僅僅占總成本的15%。
(三)未能反映企業的戰略觀點
戰略要求企業全方位分析企業所處的環境,更重要的是實時地進行動態分析。傳統的成本管理模式,未能根據企業的內外環境變化以及所采取的競爭戰略來及時設計成本管理模式,而是采取一種基于經驗主義原則的靜態管理模式。傳統成本管理只注重企業內部生產階段的成本管理,沒有對其整個價值鏈、競爭對手價值鏈和所處產業價值鏈等進行分析,這就無法獲取自身所處產業和相關產業的信息以及競爭對手的成本信息,無法根據企業外部環境的變化來修正自身的管理模式。此外,局部的、片面的成本信息將影響企業正確決策和戰略的制訂及實施。
三、成本管理新理念:價值鏈成本管理
傳統成本管理是將企業在生產經營過程中的費用,通過預測、決策、核算、分析、控制、考核、審計等一系列的科學管理工作,以降低企業的成本,提高企業的經濟效益。價值鏈全面描述了企業的作業系統,由于它決定著企業的競爭優勢(成本領先優勢或差異化優勢),因而成本管理應當以價值鏈為基礎。企業應樹立成本的系統管理觀念,將企業的成本管理工作視為一項系統工程,強調整體與全局,對企業成本管理的對象、內容和方法進行全方位的分析研究。
(一)價值鏈理念的提出
企業價值有兩種表現形式:外在價值和內在價值。外在價值是外部投資者認定企業的投資價值,對上市公司就是股票市值。內在價值即客戶價值,是指能為客戶提供利益和新的東西,包括使用功能、專有權、方便等。客戶價值可以表示為客戶效用與所付價格之比,即:價值=效用/價格。德魯克說:“企業的價值最終應體現為客戶的價值。引入客戶價值觀念是倡導一種經營理念。”21世紀的企業應該樹立一切價值增值活動都以顧客為中心的觀念,通過為顧客提供價值來獲得價值增值。價值鏈管理是將整個企業改造成為最大限度地創造價值的組織的一個整體過程,它以價值最大化為目標,運用價值鏈分析,找到關鍵的企業價值驅動因素,在整個組織內改善戰略和業務決策。
價值鏈(Value Chain)是由哈佛大學商學院教授邁克爾?波特1985首先提出的。作為戰略分析框架,十幾年來廣泛用于財務分析、成本管理等專門領域。價值鏈研究就是要在深入行業價值鏈結構的基礎上,對其影響的方面和程度進行深入的考察,充分權衡其中的利弊,以求得最佳價值鏈結構。
(二)價值鏈管理
價值鏈管理是對企業價值鏈的計劃、協調、分析和控制,使企業各個環節的工作形成相互關聯的整體,真正按照“鏈”的特征實施企業的業務流程,使其相互關聯,又具有處理資金流、物流和信息流的自組織和自適應能力。企業價值鏈管理包括內部價值鏈管理、行業價值鏈管理和競爭對手價值鏈管理。
內部價值鏈管理主要解決降低企業內部成本問題,如管理成本、生產成本、儲存成本等。行業價值鏈管理主要解決企業的產業定位問題,如產業進入和退出、縱向整合,即企業究竟應該在整個縱向價值鏈中占據多長。競爭對手價值鏈管理主要解決企業的競爭優勢問題,即企業與相同地位的競爭對手相比,如何提高競爭力。
價值鏈管理的目標在于,通過優化核心業務、組織結構、業務流程和信息流等,由職能型向流程型轉化,由此降低組織和經營成本,控制經營風險,最終提高企業的效率和效益,增強企業的綜合競爭優勢。價值鏈管理的內容是以客戶不斷變化的需求和日趨激烈的市場競爭為背景,以流程管理為主線,基于企業內部,面向客戶和企業價值鏈。
(三)價值鏈成本管理:成本管理的新發展
價值鏈理論使企業管理理念發生了較大的變化,從局限于企業內部的、靜態的企業成本管理理念轉向一種開放、系統、動態的企業成本管理理念。其理論要點主要體現在三個方面:一是價值鏈的各項價值創造活動都圍繞企業核心競爭力的形成而展開,各項價值創造活動都要對培育核心競爭力起作用,進行價值創造活動的最終目的是幫助企業形成核心競爭力,促進企業的持續性發展。二是價值鏈各項價值創造活動的直接目的是要提供給最終消費者更多的價值,也就是說要促使顧客價值最大化。三是處于價值鏈上的各理財主體在創造和傳遞價值的過程中都投入了自己的專用性資產,都對價值創造活動做出了貢獻,是同一價值鏈上的利益相關者。因此,在處理各種關系時要均衡各利益相關主體之間的利益,加強各利益相關主體之間的戰略聯盟與合作,只有這樣,才能實現顧客價值最大化和培養企業核心競爭力。
價值鏈成本管理有兩層含義:一是核心企業的成本管理要為價值鏈構建和優化服務,關注企業與價值鏈聯盟企業之間的鏈接關系,不僅要考慮核心企業自身的利益,也要考慮價值鏈聯盟企業的利益;二是核心企業實施成本管理本身需要與價值鏈聯盟企業進行合作和溝通,建立信息共享、利益雙贏、風險共擔的合作機制。因此,核心企業是通過搜集、利用價值鏈聯盟企業的價值信息,影響價值鏈聯盟企業的價值活動,但不可能完全控制它們的價值活動。擴展成本管理的空間范疇至企業外部價值鏈并不一定意味著一定要將成本管理的主體擴展為整個價值鏈聯盟,而是通過規范(或設定)成本管理的目標、特點、內容、原則等來體現價值鏈成本管理模式。
價值鏈成本管理是多維的控制體系和信息系統。體現在三個方面:一是戰略戰術維度,成本管理系統注重戰略與戰術的結合,以戰略為導向,在戰術上深入到作業層次;二是時間維度,成本管理將實施全生命周期的成本管理,在產品的設計開發階段進行成本的事前控制(即目標成本規劃),在產品制造、運送、價銷乃至使用報廢回收等階段實行成本的持續改進;三是空間維度,成本的空間范疇不僅僅限于核心企業內部價值鏈,要從價值鏈聯盟的視角考察企業的成本行為,即還要考察供應商價值鏈、購買商價值鏈及其與企業內部價值鏈之間的聯系。
從價值鏈管理理念來分析,價值鏈成本管理有以下特征:
1.成本管理具有外延性
價值鏈成本管理不僅關注企業內部的成本變化,更關注企業外部競爭環境的變化,以便隨時調整公司的戰略。隨著企業與外部聯系的日益密切,企業的上游供應商、下游經銷商與客戶,競爭對手的各種活動也會影響企業的成本和效益。企業只是價值鏈條上的一個環節,成本信息的獲取不能只關注于企業內部,也要考慮企業外部的聯系,這樣才能為戰略決策提供準確的信息。
2.成本管理強調整體系統的管理
價值鏈成本管理以企業的全局為對象,根據企業總體發展戰略制訂戰略目標。一項價值活動的成本常常受到其他活動實施的影響,各價值活動之間存在密切的聯系。因此不能僅僅考慮單個部門的活動,要以整體的觀念全面重視企業活動的各個環節和各個方面。價值鏈成本管理的對象不僅是生產經營成本,還將成本管理的范圍拓展到產品的研發、設計、試制和售后服務等全過程。價值鏈成本管理是將企業內部的生產經營與外部環境結合起來,綜合考慮如何降低成本,提高企業競爭力。因此,成本管理的內容不僅包括企業內部價值鏈分析,還包括行業價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。整體系統的管理能克服傳統成本管理的片面性,進行全方位多層次的成本控制,使企業銷各個環節與企業的戰略目標緊密相連。
3.成本管理提供的信息具有全面性和系統性
價值鏈成本管理是一個信息系統,能提供構建價值鏈聯盟和優化價值鏈流程所需要的成本信息。價值鏈成本管理利用價值鏈分析方法不僅能獲取企業內部生產經營管理方面的日常成本信息,而且能獲取包括供應商,經銷商,客戶,政府,金融機構等多種與企業成本相關的信息。這些信息不僅反映了企業內部經營狀況,也能反映上游供應商和下游經銷商、客戶的成本信息。價值鏈成本管理有助于企業獲得全面的發展戰略信息,不僅能提供財務成本信息,還能提供像顧客滿意度、市場占有率等非財務信息。
4.成本管理定位于保持企業持久的成本競爭優勢
傳統的成本管理只注重內部成本耗費的降低,很少考慮企業的競爭地位。而價值鏈成本管理的目標是為了保持企業持久的競爭力。要在激烈競爭環境中保持競爭優勢,必須了解企業內部、整個行業和競爭對手的價值鏈,明確自己的成本水平,拓寬成本管理的范圍,尋找企業自身的成本優勢。價值鏈成本管理定位于提高企業的競爭優勢,通過價值鏈分析,選擇企業適當的成本管理戰略,以促進企業戰略管理目標的實現。
四、結束語
價值鏈管理是現代企業管理的核心內容,而作為企業管理活動重要組成部分的成本管理也應該建立在價值鏈管理的基礎之上,構成企業價值鏈管理的組成部分。價值鏈成本管理可以集成和涵蓋現代成本管理的最新成果,能從戰略層、管理控制層和作業任務層三個層次滿足企業多目標管理的需要,并從多角度視野全面分析企業成本產生的前因后果,完成對產品全生命周期的成本計算與管理,達到成本改善和降低的目的,盡可能地創造顧客價值。
【參考文獻】
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價值鏈成本管理范文第2篇
關鍵詞：價值鏈分析法 作業成本法 成本企劃
價值鏈分析是一種戰略分析工具，它站在戰略高度對企業進行成本管理，作業成本法側重站在戰略既定的框架下發揮自己的作用，將在執行層面上使企業真正獲得成本優勢。成本企劃雖站在戰略的高度對企業成本進行事前的控制。它們三者并不是獨立的個體，它們之間存在的十分重要的聯系，分析它們之間的聯系必將對成本管理提供新的思路。
價值鏈分析的評價
限于篇幅的限制以及文章的目的所考慮，本文不再對價值鏈理論、價值鏈分析的內容及其方法進行介紹，本文將著重對它的作用以及缺陷展開分析。
價值鏈分析的優點
傳統成本管理關注的是企業內部價值鏈的分析，以確定企業成本消耗的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且重點放在產品制造環節。它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優勢觀念。如果從戰略成本管理的角度看“增加價值”這一觀念至少存在四個方面的缺陷：一是開始的太晚，它沒有考慮與其上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成至關重要；二是結束的太早，它以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業產品的市場競爭力；三是不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業同競爭對手相比的成本地位；四是沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業的產品競爭力。
價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息。價值鏈分析使企業發現了企業競爭力產生的源泉，是哪些價值活動和成本因素導致了競爭力的產生，其得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。通過價值鏈分析可以使企業至少在以下方面起到戰略性的作用：
通過企業內部價值鏈的分析，可以使企業發現哪些作業是增值的哪些是不增值的，哪些應予消除，哪些應予優化，從而降低成本；通過對競爭對手價值鏈的分析，了解競爭對手的成本情況、市場份額、使管理當局能借此評價其與競爭對手相比的成本態勢，客觀評價自己在競爭中的優勢和劣勢，從而制定取得競爭優勢的競爭戰略；通過對供應商價值鏈的分析可以幫助企業通過談判，從供應商那里獲得更有利的價格，降低采購成本；或者通過管理供應商與企業價值鏈之間的聯系，消除不增值的作業，使雙方達到“雙贏”；如供貨的及時，使雙方都獲得成本降低；通過管理企業價值鏈與購買商價值鏈之間的聯系，來消除不增值作業，以尋找降低成本的“雙贏”機會；通過行業價值鏈的分析，可以確定如何將價值鏈向前向后整合，尋求降低成本的有效途徑。
總之，價值鏈分析拓寬了企業成本管理的對象，它通過分析價值活動，分析內部活動間的聯系，分析內部活動同供應商、銷售渠道、用戶的活動間的聯系，分析所有的聯系與競爭優勢之間的關系，從而分析相對成本狀況、分析差異性及差異的程度、分析獲取競爭優勢的競爭范圍。從而將成本管理的視野拓寬并且站在戰略高度進行成本管理。
價值鏈分析的局限性
價值鏈分析法對企業活動的分法是否合理以及實施的困難性等筆者不想太多討論，它不是文章真正的目的所在。價值鏈分析的主要局限性表現在：價值鏈分析側重從定性的角度對企業成本進行管理，企業產品多樣化導致其服務的目標市場的多樣化，而目標市場的多樣化導致企業價值鏈中成本行為發生差異，如果企業無法認識這些市場成本行為之間的差異，對這些市場共同發生的成本的分配上就會產生平均趨向，從而導致對產品定價的平均化趨向，這對戰略的制定會產生錯誤引導，要解決這一矛盾，定性分析顯得缺乏說服力，而定量分析顯的至關重要，所以價值鏈分析法必須有其他成本管理工具的支持。
作業成本法與價值鏈分析法的結合
鑒于以上的分析，我們發現作業成本法為彌補以上的局限性提供了強有力的支持，作業成本法的主要優點在于它通過采用多種成本庫，然后選擇不同的成本動因對間接費用進行分配，克服了傳統成本計算采用單一分配標準對產品成本的扭曲。而通過對作業這一中介的分析，可以發現什么引起作業，作業實施的效果怎樣，這樣可以從過程角度來加強對成本的管理，有利于企業全面的分析在特定產品、顧客或服務上的成本，從而更好的用于決策。然而該成本管理思想雖然深入到企業的作業層次，但它仍屬于內向型管理， 未能將成本管理擴大到企業的外部領域，這種內向性特征在競爭環境下難以維持企業的競爭優勢及長期獲利能力。通過以上的分析我們可以看出作業成本法能提供多層次市場（包括產品和顧客）的較準確的成本信息，從而為價值鏈分析在這方面的不足起到了補充作用，為戰略決策提供了信息支持；而價值鏈分析法由于考慮企業與外部的聯系，從而彌補了作業成本法的內向型管理的不足，使企業的成本管理站在了戰略的高度。
在進行成本管理時，首先站在戰略的高度，從價值鏈內容的分析出發，確定行業價值鏈、企業內部價值鏈以及關鍵作業，分析成本動因，建立可持續的競爭戰略；然后在價值鏈分析的基礎上運用作業成本法，輔助價值鏈分析進行各個市場一級的戰略分析。兩者之間信息相互反饋，從而實現企業持續競爭優勢的形成。
成本企畫與作業成本法的結合
成本企畫對目標成本的達成過程在圖紙上進行成本筑入，對成本進行重重擠壓，力爭的成本降低到最低。成本企畫把成本思考的立足點從傳統的生產現場前移到了產品的企劃構想階段和設計階段，把對成本的控制從企業業務的下游往前推到了業務的上游，從而能夠對成本的發生進行源流控制。而作業成本法仍然立足于事中的控制，產生的仍然是歷史成本信息，其產生的信息雖然可以為生產經營活動的改善起到一定的作用，但發生的損失已經無法彌補，歸其原因主要是對作業缺乏事前控制的標準。這樣必然與未來戰略決策缺乏直接的相關性，而只是間接起到與決策相關性的作用。成本企畫恰恰在這方面起到了彌補的作用，然而由于成本企畫在做成本表時是按產品的成本項目來進行成本估算的，因而無法避免傳統成本核算方法所提供成本信息不夠準確的局限，其在成本筑入時，存在對間接費用和管理費用的估計問題，并且對這些費用的分配存在很大的主觀性和任意性，基于此如果我們把成本企畫達成目標成本的思想納入作業成本法，即按照成本企畫的思想和觀念，按企業的作業成本來做成成本表進行成本的多重擠壓，達成作業層次的目標成本，那么目標成本的制訂更具可靠性，這一目標成本自然成為了作業成本法事前進行控制的標準。這樣兩者的結合彌補了各自的不足，從而為企業成本管理的改善起到積極的作用。同時我們可以看出，在成本企畫時包含著重要的價值鏈思想，所以借助價值鏈分析這一工具對成本企畫來說非常重要。
基于以上分析，我們可以看出，價值鏈分析法與作業成本法結合，而作業成本法與成本企畫結合，彌補了各自的不足和缺陷，從而形成了既從戰略高度，又從戰術執行角度進行戰略成本管理的體系，三者相互補完、相互支持，從而為企業持續競爭優勢的形成起到積極的作用。
參考文獻：
1.陳軻.企業戰略成本管理研究.中國財政經濟出版社，2001
價值鏈成本管理范文第3篇
關鍵詞:價值鏈 成本管理
為每一種產品或服務從其最初的原材料投入直到達最終消費者手中,要經歷無數個既相互獨立又相互聯系的活動,這些活動的載體稱為作業,每一作業都要消耗一定的資源,同時形成一定的價值添加,轉移到下一作業,直至最后通過顧客的認知實現企業的收入,這種價
值傳遞系統稱之為價值鏈。其特征為:
1.價值鏈管理是增值鏈的管理。在價值鏈上除資金流、物流、信息流以外,根本的是要有增值流,價值鏈本質上是增值鏈。價值鏈上每一環節增值與否、增值大小都會成為影響企業競爭力的關鍵。所以,企業在進行價值鏈管理時,要分析整條價值鏈,消除不增值環節;不僅要分析本公司內部價值鏈,還要延伸至上下游企業,整合整條產業鏈,真正做到降低企業采購成本和物流成本,在每一個過程實現最合理的增值。
2.價值鏈管理是協作鏈的管理。價值鏈上任何一個環節的決策都會影響其它環節決策,以企業的生產計劃與庫存優化管理為例,一個企業的生產計劃與庫存優化控制不但要考慮其內部的業務流程和資源,更要從價值鏈整體出發,審視渠道機制和客情關系,進行全面的優化與控制。因此,價值鏈管理要求企業能夠消除內部界限,向上、向下主動管理供應商與顧客的相關成本,實現與其協同工作,從交易型向合作型轉變,從“雙贏”走向“多贏”。
3.價值鏈管理是信息鏈的管理。價值鏈管理要求信息的及時性與可見性,最大程度減少各環節的庫存量及資金占用。此外,企業需要了解客戶的需求與供應商在經營上協調一致,實現信息的共享與集成,以顧客化的需求驅動顧客化的生產計劃,獲得更大的競爭能力。
綜上可見,價值鏈管理思想的重大意義在于它明確揭示出企業與企業的競爭,不只是某個環節的競爭,而是整個價值鏈的競爭。價值鏈管理超越了傳統的企業資源計劃管理,拓展了供應鏈管理的范圍集成了客戶資源管理。它注重客戶的需求,強調企業間的聯盟和協同,建立了企業的橫向和縱向聯盟,實現從生產領域到流通領域的全業務過程管理的增值,從而具備了敏捷和快速的市場反應能力和控制能力,提升了顧客的滿意度。
一、價值鏈成本管理模式的本質
價值鏈成本管理模式是根據價值鏈會計理論而提出的,通過將價值鏈會計與成本管理的有機融合,運用價值鏈會計管理的思想優化成本管理,使其適應當前經濟發展的要求。因此,它不僅體現出較鮮明的價值鏈會計的特色,而且也體現出所處的時代特色。基于此,將價值鏈成本管理模式界定為:在特定時期內,根據企業的發展戰略,以市場和客戶需求為導向,以核心企業為龍頭,運用現代信息技術和網絡技術,對企業成本價值鏈上各作業活動的成本價值信息進行實時跟蹤、收集、整理、分析和評價,為企業成本價值鏈上的各級決策者實時提供決策有用的成本價值信息,進而及時作出成本優化決策,優化作業流程和成本價值鏈,從而協調各作業間的協作關系,實現企業成本價值鏈上的物流、信息流和資金流的合理、高效、良性運轉以及對企業成本價值鏈的事前、事中和事后的全程管理和控制,形成企業的競爭優勢和核心競爭力,并帶動成本價值鏈聯盟上的相關企業進行成本價值管理,從而實現企業和成本價值鏈聯盟價值增值最大化的一種成本管理模式。
二、價值鏈的成本管理模式的基本目標
成本管理是企業管理的組成部分,成本管理目標服從和服務于企業管理目標。目前,價值管理已成為現代企業管理的核心內容,企業經營目標已從利潤最大化發展成為價值增值最大化。從價值的運動來看,價值從上游企業經由若干企業向最終顧客流動,并在各節點企業之間進行分配,企業關心的將不僅包括企業自身,而且也包括它所置身其中的成本價值鏈聯盟,合作伙伴之間共同的利益將使企業對各個環節的成敗加以關注。因此,實現企業和成本價值鏈聯盟的價值增值最大化構成了價值鏈成本管理模式的基本目標。
三、價值鏈的成本管理模式的具體目標
價值鏈成本管理模式是由價值鏈會計與成本管理有機結合而成,革新了成本管理模式,更新了成本管理觀念,將成本管理視為成本信息系統和成本管理系統的有機結合體。首先價值鏈成本管理模式是一個成本信息系統,它向其服務的對象--企業決策者提供優化業務流程和成本價值鏈、實現價值增值決策所必需的成本價值信息,這些成本價值信息是圍繞成本價值鏈進行收集、加工、報告的,直接服務于決策者對成本價值鏈的價值增值活動的決策和控制,這里突出的是成本價值信息的有用性和實時性。從成本價值信息內容看,包括上游價值提供者-供應商和下游價值接受者-顧客的成本價值信息,甚至包括競爭者-同行企業的成本價值信息。因此,價值鏈成本管理模式的具體目標之一是提供實時、有用的成本價值信息。其次,價值鏈成本管理模式是一個成本管理系統,主要體現在利用該模式實時提供成本價值鏈上的成本價值信息,服務于決策者做出合理有效的成本管理決策,以優化作業流程和成本價值鏈,表現為協調各作業間的協作關系,實現企業成本價值鏈上的物流、信息流和資金流的合理、高效、良性運轉以及對企業成本價值鏈的事前、事中和事后的全程控制和管理,最終實現價值增值最大化。所以,價值鏈成本管理模式的具體目標之二是優化作業流程和成本價值鏈。鑒于此,價值鏈成本管理模式的目標可以定位為:第一、基本目標,即企業和成本價值鏈聯盟價值增值最大化;第二、具體目標,包括提供實時、有用的成本價值信息和優化作業流程及成本價值鏈。
四、價值鏈成本管理模式的核算
(一)對策分析
價值鏈管理模式的建立依賴于一組“減量化、再使用、再循環”為內容的行為原則(稱為3R原則),每一原則對成功是必不可少的。價值鏈管理模式的第一個原則是要減少進入生產和消費流程的物質量;第二個原則是盡可能多次及盡可能多種方式地使用人們所買的東西;第三個原則是盡可能多地再利用或資源化。最合意的方法是原級資源化,即將消費者遺棄的廢棄物資源化后形成與原來相同的新產品。由此看出,價值鏈管理就是提高資源利用率,減少生產過程中的資源和能源消耗;延長和拓寬生產技術鏈,在生產企業內部進行污染物處理,盡可能減少污染物排放;對生產和生活中的廢舊物品進行全面回收,循環使用;對生產企業無法處理的廢棄物集中回收,處理。它的最終要求是使利用再生資源的經濟效益高于利用初級資源的經濟效益。從以上可以看出,成本概念滲透在它的每一個環節中。簡單的說,把握住成本管理這個核心內容,價值鏈管理才能得以充分發展,才能由戰略轉化為事實。
(二)作業成本法的引入
價值鏈成本管理模式的管理對象是成本價值鏈,由于現行的成本核算方法不適合成本價值鏈成本的核算,其無法準確掌握成本價值鏈費用與支出的實際情況,極大的影響了價值鏈成本管理模式的運作效率及其目標的實現。因此,建立一個與價值鏈成本管理模式相適應的成本核算系統勢在必行。在目前,從因果關系出發更合理分配產品成本的成本核算系統-作業成本法成為較理想的選擇。作業成本法的產生最初是用來解決成本信息扭曲問題的。作業成本法(ActivityBasedCosting,簡稱ABC法),是一種以“作業消耗資源,產品消耗作業”為前提,以“成本驅動因素”理論為基礎依據,根據企業經營或產品生產過程中發生和形成的產品與作業、作業鏈和價值鏈的關系,對成本發生的動因加以分析,選擇“作業”作為成本計算對象,歸集和分配生產經營費用的一種成本核算系統。其實質是一個以作業為基礎的核算系統,通過在資源耗費與產品耗費之間借助“作業”這一橋梁來分離、歸納、組合,根據成本動因形成相對準確的產品成本,它提供了更準確地計算產品成本的思路。
參考文獻:
[1]楊周南.《價值鏈會計管理信息化的變革》《會計研究》。2005年11月第一版;
價值鏈成本管理范文第4篇
（馬鞍山市華瑞稅務師事務所，安徽 馬鞍山 243000）
摘 要：去年，在阿里巴巴集團的主導下，銀泰集團、復星集團以及順豐集團等物流企業開始聯合，在我國建立一個全新的物流公司“菜鳥網絡科技公司”，由此我國物流行業開始進行一個全新的洗牌階段，哪些物流企業可以通過市場選擇，不斷站住腳跟與做強做大得到許多目光的期待。本文主要從價值鏈下的物流企業運作方式出發，對其在成本管理上進行芻議，以期能為我國相關物流企業轉型與建設工作提供一份參考資料。
關鍵詞 ：價值鏈條；物流企業；成本管理
中圖分類號：F279.23文獻標志碼：A文章編號：（1000-8772（2014）28-0067-02
一、前言
近年來，隨著我國電商模式的異軍突起，作為供貨方實現商品轉移到需求方的一種媒介--物流，其發展情況是大家有目共睹的。然而，隨著市場的突變，傳統模式的物流辦法已經不再適應于如今行業的發展要求，隨時都會遭到市場的慘痛洗牌。因此，在我國物流行業發展戰略目標的層面，對企業自身的管理模式進行改善與提高也就顯得非常的有意義。而在價值鏈的主導下，物流行業將可以很好的提高商品流通環節的附加價值，因此得到大部分企業的關注與構建。不過在基于價值鏈進行企業運作時，較為消耗資源，因此企業加強財務成本的管理工作也就顯得非常的重要。
二、價值鏈下物流成本管理模式的構建
1、制定策略
從目前物流行業的發展情況來看，市場主要競爭優勢在于降低成本與服務差異性方面。從企業層面出發，其所生產的產品在保證實現價值與質量要求的前提下，低成本的產品必然會受到市場的親睞，這也是我們常說到的成本領先戰略。而體現到物流層面這個道理更為明顯，如果一個物流企業在保證同樣時間實現貨物運輸要求時，其采取低成本競爭優勢時，必然得到市場的親睞。而反過來，物流企業利用成本領先戰略方式占領市場后，企業內部的庫存壓力與成本管理也將得到很好的控制。而服務差異化戰略一般指的是，在同一行業內，企業為顧客提供的服務帶有自身獨特性。而反應到物流層面上，目前做得較好與較成熟的有順豐速運集團，其所實現的“到門快遞”服務幾乎囊改了物流的所有環節，即有自營的運輸服務，又有物流最后“一厘米”到門，因此在產品的附加值上，可以說實現了最大值。
2、成本分類
價值鏈下的成本管理從廣義上來講，其不僅僅指的是成本這一概念，在物流企業層面一般還指到企業戰略發展與內部管理控制上，企業通過內部成本戰略的分析、產品的定價以及運輸過程成本等提高市場占有率。對于物流行業來說，相對基層的快遞人員，任務與工作效率是成本優勢的重要體現；而中層管理在業務計劃的執行上與管理上則屬于成本優勢的控制點，中層管理把物流運輸這一層面控制好了，企業的上下連接才能更加通順；而對于企業高層管理者來說，企業經營環境與競爭力則屬于重中之重。
3、成本計算
一個物品要想實現物流的整個過程，一般需要包裝、運輸、存儲以及配送等，而基于作業成本法對物流企業成本進行探討時，就會發展物流下的作業鏈，其各環節所話成本之和是等于物流成本的。因此，在價值鏈下的管理角度出發，可以利用到作業成本法對物流企業的成本進行計算，這時物流成本就可以按照物流作業來分類，再按資源動因分配將企業物流活動消耗的資源納入各項物流作業中進行計算。該計算方法比較傳統的成本核算方法，基于價值鏈管理的物流成本計算的分配標準更符合客觀情況，不僅使得物流成本信息的準確性大大提高，同時也使得物流成本管理有了更可靠的依據。
4、實現成本的全面控制
物流企業在發展的過程中，物流成本的花費屬于整個企業的最大份額，相對于其他花費來說，物流環節的控制是最為重要的部分，當然其他環節的成本控制也要重視，因此在價值鏈下，物流企業的成本管理要實現全面的管理辦法。而在企業成本管理上，主要的環節有成本計算、建立成本目標以及實現經營目標等。
三、價值鏈下的物流企業成本管理程序
上面對物流企業價值鏈下成本管理模式的構建工作進行簡述后，下面基于物流企業的實際情況，對其實現日常管理的相關程序進行淺談。
1、把握好企業內部價值鏈
物流企業在成本的管理上，首要任務就是掌握產品價值鏈條的所在，只有熟悉自身價值鏈條的走向，才能進一步的做好成本管理對象的確認工作。從理論上來講，物流企業對內部價值鏈條進行識別時，主要工作就是對價值鏈所擁有的組成情況、結構情況、職能分工情況以及價值流轉情況進行把握。
因此企業高層管理者基于價值鏈對內部財務成本進行管理時，一定要深入分析、把握自身價值的變化規律，然后從發展的環節上出發，對價值鏈的相關情況進行梳理與分類，從而實現企業價值鏈的識別工作。而具體到物流企業的身上，對價值鏈的構成成分進行確認時，主要可以從以下幾個方面進行參考。一是在成本上，其所占有的比重是否較大或者迅速增長；二是在成本價值的創造上，是否發揮著重要作用的或者擁有足夠的潛力；三是在成本的驅動因素上，其發揮的作用是否鮮明，面臨的競爭對手是否同樣視為競爭對象。
2、對價值鏈下成本管理進行細分
物流企業對自身的價值鏈進行全面的掌握后，就要把成本管理的目標進行細化，然后具體到整個價值鏈的相關環節上。在具體的操作上，其主要步驟有：對分配目標進行確認、對分配對象進行劃分、制定分配標準以及對成本管理的指標進行分配等。
3、判斷價值鏈上的成本動因
成本動因在價值鏈中，具有提高價值疊加現象與資源急劇消耗的負作用，屬于物流成本控制點的關鍵突破口。因此，物流企業在對成本進行管理工作時，一定要把每一個價值鏈條上的成本動因進行判斷與解讀。然后根據所掌握的情況，對不同生產環節中的成本動因進行細分化與具體化，從而降低不利動因的存在，發揮出有利動因對成本管理的推動作用。
4、分析企業外部的價值鏈
對于任何物流企業來講，其都屬于市場經濟的產物，在發展的過程中都離不開市場環境的影響。因此，基于價值鏈下的成本管理工作時，企業所要求把握的價值鏈就不僅僅局限于自身，對周圍競爭對手的價值鏈進行分析與掌握，然后慢慢擴散到整個物流行業上也就非常的重要。物流企業也只有利用到這種橫向價值鏈的把握與分析工作，才能發現競爭對手的成本差異與突破口，然后根據自身情況羅列出優勢與不足，在不斷優化自身成本管理方案的同時，對市場進行攻占與突破。特別是在市場上較為弱勢的企業來說，這一環節的工作顯得異常的重要。
5、確定成本管理的戰略目標
對上述環節進行構建工作后，物流企業就要進一步的對成本管理進行展開工作。在這一階段上，物流企業一定要抓好成本管理長期戰略目標的規劃工作，從而真正的發揮出成本控制對企業發展的影響與提高。在目前激烈的市場競爭上，物流企業一定要根據自身的技術與財力情況，對商品運輸過程、業務招攬過程以及技術改造過程進行規劃，進而不斷的優化企業的成本管理工作，使企業在市場的洗牌上，抓住發展前景的優勢，不斷的做強做大。
結論
綜上所述，目前我國物流行業正處于大洗牌時期，因此市場對相關企業的考驗是較為嚴峻的。物流企業在基于價值鏈下對成本加強管理工作時，一定要從自身的實際情況出發，對符合自身的成本管理模式進行構建。然后，加強管理程序的成本控制工作，真正的把價值鏈貫徹到企業日常管理與戰略發展上，從而提高物流市場的占有率。
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價值鏈成本管理范文第5篇
價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息。價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。寶鋼在戰略成本管理的實施過程中尤其重視價值鏈的分析，強調從行業價值鏈、企業內部價值鏈、競爭對手價值鏈分析，著手建立戰略價值鏈。
基于供應鏈成本的行業價值鏈分析
寶鋼基本競爭戰略目標是目標集聚戰略，在此競爭戰略下，將供應鏈提升到戰略的高度，將效率型和敏捷型供應鏈相融合，以“快速響應客戶需求”的敏捷性銷售供應鏈系統和“長期合作、互利雙贏”的效率型采購供應鏈系統為基本框架，打造具有核心競爭力的戰略供應鏈管理體系。
銷售環節供應鏈成本管理
銷售供應鏈管理，就是通過敏捷制造、深加工服務、按周交貨及物流優化等措施，來實現產品使用價值最大化，降低客戶使用成本，提高供應鏈整體效率，實現供應鏈整體成本最優。寶鋼采取“以客戶為中心、精益制造、快速敏捷響應客戶需求”等銷售供應鏈的管理措施。
寶鋼實施的是鋼鐵精品戰略，通過鋼鐵產品市場細分，針對不同目標市場和客戶群實施低成本或差異化的競爭手段。來滿足不同客戶的個性化需求。因此寶鋼將“以客戶為中心”作為銷售供應鏈管理的重點。
客戶管理，尤其是客戶關系管理，是銷售供應鏈管理的核心課題。長期穩定的客戶關系，可以降低企業的市場開拓費用，減少交易成本和管理成本。銷售供應鏈中最穩固的合作伙伴是寶鋼戰略產品目標市場上的重點客戶，是企業的戰略客戶。它是企業最寶貴的資源，決定了企業大部分穩定的銷售量和利潤。通過客戶信息的價值化分析，結合產品市場細分情況和未來發展定位，在公司戰略產品細分的行業，如汽車、家電、造船、石油等，選擇該行業的重點客戶建立長期信任的戰略合作關系，共同打造戰略供應鏈。同時針對戰略客戶，一方面，公司將產品資源優先滿足戰略客戶的需要，與戰略客戶簽訂長期戰略合作協議，建立穩固的雙方協作關系，目前公司戰略客戶的銷售量已超過總銷售量的50％；另一方面，公司和戰略客戶定期組織銷售供應鏈高層研討會，協調供應鏈中的各項事宜。
其次，公司實行別具一格的產品支持服務。一方面增加了企業產品使用價值，為企業帶來高于行業平均水平的盈利能力和快速增長的市場份額；另一方面也降低了客戶的使用成本，實現了供應鏈價值增值最大化。而客戶服務成本同樣也是企業成本的重要組成部分，要兼顧成本效益最優化原則，不能忽視自己的成本地位，以免服務創造的溢價被服務成本沖銷。
公司重視供應鏈戰略客戶的服務，向戰略客戶派駐了“客戶代表”，為客戶提供“飛行式服務”和“貼身式服務”。客戶代表在外積極開展客戶技術服務工作，跟蹤產品使用情況，快速、積極地處理來自客戶的意見，解決產品質量異議問題，為客戶提品技術咨詢，提高產品使用價值，為客戶提供超值服務；對企業內部，通過及時反饋客戶使用產品的情況，以及對客戶、競爭對手、市場等各種信息的快速收集，為產品質量和服務改進、新產品研發提供參考。
另外，公司積極開展與戰略客戶的技術合作，以實現供需協同。在公司目標集聚的重點行業，寶鋼與戰略客戶共同組建了研、產、銷一體化推進小組。一體化小組作為跨企業、跨專業的橫向協作組織，將供應鏈上下游有機結合，通過雙方的技術交流，對產品從研發、制造到銷售等全過程進行管理，既為公司競爭力的提升做出了貢獻，同時也降低了客戶的使用成本，快速滿足了客戶的需求。
認識到長期穩定客戶關系的建立，是以高標準的產品質量和高效快捷的營銷渠道為前提的，為此寶鋼提出精益制造，快速敏捷響應客戶需求，以提高客戶滿意度。
首先，實行大規模定制以實現低成本和客戶滿意的雙重目標。大規模定制有兩層含義：一是根據客戶需求個性，在最合適的、盡可能少的工序中實現產品“定制”生產，來滿足客戶的特殊要求，二是充分利用客戶的共性需求，通過產品“大規模”生產，來提高效率、降低成本。如公司從成本、整個生產流程的穩定性考慮，盡可能使“鋼種”成分設計簡約化和標準化，以便在煉鋼工序上實現大規模生產，而在后續軋鋼、熱處理工序上實現產品的定制生產。
其次，公司實施按周交貨，提高供應鏈效率。公司和戰略客戶一貫保持及時的信息共享和緊密交流，定期走訪汽車、家電等行業的戰略客戶，了解其原材料采購、庫存，深層次需求等方面的情況，推行按周交貨，以減少供應鏈整體庫存成本。公司根據客戶需求的時間節點安排，制定準確的產能計劃，通過綜合協調客戶、銷售、研發、制造和供應商等各方面信息，確保產品按時、按量交貨。目前，公司對所有戰略客戶和電工鋼、線材、酸洗等戰略產品已經實現了100％按周交貨。
最后，公司建設第三方物流體系，倉庫前延至下游客戶。寶鋼清楚地認識到在制造業中物流成本在企業成本中占有較高的比重，應成為供應鏈成本管理的重點之一。為降低物流成本，采用第三方物流體系，與優秀的物流企業開展更緊密的合作，將倉庫前延至下游客戶，為戰略客戶提供鋼材庫存管理，隨時滿足快速、適時變化的客戶需求，和客戶實現鋼材供應，物流管理等方面的全方位合作。大力推進產品運輸船只安裝全球定位系統工作，增強營銷物流的全過程控制；推行“五定班列(定線、定時、定價、定始發站，定到站)”的物流新模式，深化供應鏈下游客戶的貼身服務。
銷售供應鏈管理實現了兩個戰略目的：一是快速響應，高效地滿足客戶的共同需求，使得產品大規模生產，實現其“低成本”的競爭戰略；二是迅速滿足客戶個性需求，通過“差異化”實現了公司在鋼鐵業的“別具一格”，提升了公司產品的價值。
采購環節供應鏈成本管理
采購環節是企業創造價值、成本控制的重要環節，如何快速響應客戶需求、降低采購成本是企業效率型采購供應鏈管理的關鍵。目前，寶鋼采購成本約占產品銷售成本的60％，是產品成本競爭力的決定性因素之一。公司供應鏈采購管理以滿足最終客戶需求為目的，利用采購信息平臺，通過多種行之有效的采購模式，發展與戰略供應商的戰略合作關系，減少不增值環節，如庫存、質檢等，降低了供應鏈存貨成本。
戰略合作關系是采購供應鏈管理的前提。戰略合作使寶鋼公司和直接供應商的合作不需要采購和中間環節，這樣可以減少不增值環節。公司在重點物資采購項目上，選擇該行業具有競爭優勢的供應商作為戰略供應商，與其建
立共同發展、互利雙贏的供應鏈；同時公司全面推行一攬子采購協議(BPA)，通過供應商關系管理、價格、物品、庫存、物流方式等方面的細化分析，與供應商簽訂長期協議或合同，以確保采購渠道的穩定性。
建立雙向信息平臺，實現信息共享。通過建立采購信息平臺，公司將生產需求、采購計劃、物料供應等各方統一在相同的電子平臺上，與內部研、產、銷系統和外部供應商網絡通過Internet網絡實現無縫連接，進行信息及時共享。通過網絡動態監控，公司可以實時查看戰略供應商的生產能力和庫存，實現“即時采購”。
進行物流優化，降低不增值作業。企業實施物料質量免檢制度，對那些合作誠信度高、供應質量長期穩定、交付及時的戰略供應商，給予進場物料的免檢權利。該項制度的推行，使公司每年節約數千萬元的物料檢驗成本。同時公司推行無庫存管理，有效降低了供應鏈存貨成本。
總之，寶鋼在供應鏈成本管理中始終以“價值”管理為核心，通過價值分析，優化供應鏈成本模型；通過企業間長期穩定的合作關系，減少不增值作業的成本支出，實現了供應鏈價值最大化和雙贏。
基于ABC的內部價值鏈分析
寶鋼在進行內部價值鏈分析的過程中，主要采用了作業成本法的思想。通過選擇和分析企業內部實物鏈和價值鏈各環節的成本動因，揭示作業中心的潛在問題，確定增值作業和不增值作業，消除不增值作業，并準確衡量作業中心的成本績效，從而達到改善成本、提高效率的目的。
經過2002年對作業成本法的理論研究、系統準備和文化普及，2003年開始在科研、廠內物流和運輸作業中實施作業成本法，進行核算和成本分析；2004年開始在主作業生產線上選擇合適的項目開展作業成本管理，并陸續以點帶面在全公司范圍內推進作業成本管理，取得了良好的效果。寶鋼作業成本管理的成功實施，得益于以下幾點：
第一，標準成本制度在設計時實際已經融入了作業成本法的理念，如成本中心和預算因子的設定等；
第二，除標準成本制度外，寶鋼的其他一些管理方法，如計劃值管理、價值管理、六西格瑪精益運營等，在一定程度上也為作業成本法的實施奠定了良好的基礎。
第三，有現代化的信息系統作支持。公司在已有的成本核算系統、銷售系統、成本分析系統、各業務系統的基礎上，經計算機開發人員、財務人員、業務人員的多方探討，形成了以現有系統的數據為基礎的作業成本計算模型，如圖1所示。
寶鋼在推進作業成本法的過程中，并不是大張旗鼓地全面鋪開，而是針對標準成本管理的薄弱環節，在案例分析、試點推進的基礎上穩步、有序地進行。具體分析如下：
在各部門進行作業成本法試點選擇時，遵循四大原則：重要性原則、有效性原則、可借鑒性原則和信息技術處理原則。
側重于生產流程管理，運用作業成本的思路，對資源在公司內部每一生產環節的消耗進行具體分析和控制，劃分作業中心、實施作業消除、作業選擇、作業減少和作業分享，進一步優化作業鏈、價值鏈和產品種類與生產數量的組合，從而優化資源配置，實現“1+1＞2”的規模效益。
關注各部門、各工序的重點成本，如維修費用、服務費用、能源、軋輥、鋅，錫、涂料、包裝等，強化成本管理與業務管理相結合，尋找影響成本發生的主要動因，科學制定成本標準，完善標準成本管理。
根據不同業務單元價值鏈改進的重點不同，分別采取作業成本管理互不相同，各有特色。如煉鐵單元的重點是加強班組之間的對標，通過提高操作水平降低生產消耗；煉鋼單元的重點是細化鋼種成本，為公司產品定價提供決策支持；冷軋單元的重點是加強作業流程梳理，消除不增值作業，提高作業效率等。
基于標桿的對手價值鏈分析
標桿管理是企業尋求最佳實踐并進行學習的流程，可以幫助企業通過與競爭對手在產品性能、服務等方面進行對比，從而在更客觀的基礎上進行業績評價，提高自身的業績水平。寶鋼在學習、吸收標桿管理理論精髓的基礎上，豐富和發展了標桿管理在競爭對手價值鏈分析中的應用。
對標企業的選擇是標桿管理的關鍵環節，通常企業選擇在本行業內的競爭對手作為對標企業，因此分辨競爭對手的“好壞”，選擇合適的競爭對手是企業戰略成本管理的一個重要問題。好的競爭對手在企業成本戰略的選擇、成本管理觀念、成本管理方法和組織結構上都會有其自身的特色，對企業成本管理的提高有較大的幫助。競爭對手可以選擇行業中的領導者，也可以選擇在成本競爭戰略制定的某一方面有特色的企業。
公司的各級領導者十分注重對國內外先進企業，尤其是國外企業成本信息的跟蹤，定期收集這些先進企業的生產經營指標，吸收他們先進的成本管理手段和方法。通過研究學習對標企業的成本戰略和戰略性決策，分析確定成功的關鍵戰略要素以及戰略成本管理的成功經驗，為企業的總體成本戰略決策的制定和實施提供指導性依據。
企業建立了多層次、全方位的對標體系，各級成本例會重點對與競爭對手的對標結果進行剖析、研究，并提出改進對策。
