醫藥連鎖行業分析
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醫藥連鎖行業分析范文第1篇
經濟全球化背景下，我國醫藥連鎖業面臨著嚴重的挑戰，重構醫藥商業經濟模式，加速科技進步已成為行業發展的必由之路。研究國外醫藥連鎖業不僅能使我們深入了解醫藥連鎖經營的競爭優勢，而且可以為我國醫藥連鎖業發展提供有益的指導。通過對發展連鎖藥店較早、經營成熟的國家進行研究，可以使我們少走彎路，借鑒其發展經驗并歸納出連鎖發展的客觀規律而為我國所用。
一、美國醫藥連鎖行業的發展特點
美國是全球最大的藥品生產和銷售及使用大國之一，其用藥量占全球用藥量的1/4。美國藥品零售市場的開放程度、發展水平和發展速度在全球同行業中也是最高的，尤其是在藥品連鎖經營的規模化、規范化、集約化等方面，連鎖經營的競爭優勢在美國藥品零售市場上得到了充分的體現。目前，全美共有5萬多家藥品零售店，其中，全美零售藥店連鎖協會所屬的140家醫藥連鎖企業擁有3.2萬多家藥店。美國醫藥連鎖行業的發展特點歸納起來主要有以下幾個方面：
（一）醫藥分家經營和完善的藥品質量保障體系
美國是醫藥分家的國家，醫院一般只設住院藥房而不設門診藥房，門診病人在取得醫生處方后，到藥店購藥。參加醫療保險的患者，在社會藥店可以獲得保險公司對處方的支付。目前，全美有處方藥5000多種，零售藥店一般備有2000—3000種。處方藥均采取封閉式柜臺，須憑醫生處方、藥劑師簽字后方可銷售。
美國連鎖藥店有一套全面系統的質量保障制度，這種制度的優越性十分突出：
1、使患者安全用藥獲得多重保險：其一，避免因醫生與藥品處方存在利益關系而衍生的大處方問題，造成用藥本身的不科學、不安全；其二，患者拿處方到藥店購藥時，藥劑師會對處方先進行評價，一旦發現處方存在用藥不合理或有安全隱患或不能肯定是否為某個醫生開出時，藥劑師會致電開處方的醫生，要求其對處方進行修改或加以確認，形成對處方的監督機制；其三，對處方藥的控制，必須憑醫生處方。每個藥店都可從聯網計算機上查到全國所有醫生的登記資料。
2、使得醫藥消費市場更有秩序。美國的藥劑師是一種職業，一般要具備較高的專業修養，如取得博士學位，并熟悉美國法律，通過認證方能上崗，其具有很高的社會地位，有權調查患者的診斷資料，這使得藥品的使用存在著相互的監督制約關系，為藥品消費市場建立了科學的秩序，給醫藥經營者創造了公平的競爭環境，促使他們把更多精力放在如何加強管理、改進服務、降低成本和提高市場占有率上。
3、從藥品本身來看，連鎖藥店所經營的藥品質量十分安全，均由生產廠家予以保證，即使有質量問題也是由生產廠家負責。到效期后未銷售的藥品一般由生產廠家予以退換，不會由銷售商承擔損失。
（二）運用現代信息技術，實現規模經濟，提高行業集中度
當今美國的藥品零售行業已經具有高度的集中性，大部分市場份額已被少數幾個大的連鎖藥店所壟斷。為了降低成本：首先，美國在藥品連鎖業規模化發展的同時，各種零售管理方式和電子技術也被應用到連鎖藥店中，如忠誠顧客計劃、品類管理、電子數據管理、衛星通訊、物流配送系統等，這些先進管理方式和技術的應用大大提高了連鎖藥店的經營效率和效益。其次，連鎖藥店企業總部設有采購團，其成員均為具有專業能力和經營水平的專家。所有商品必須經過采購團審批才能簽署進貨合同和進入藥店銷售，同時供應商還要交納一定的上架費用。很多藥店都不自設配送中心，而由批發商來承擔物流任務，依靠電子訂貨系統，與批發商或供應商在網上聯絡、傳遞需求，由此實現了溝通的流暢無阻。
（三）藥店經營品種多樣化，并發展自有品牌產品
美國藥店中經營的商品琳瑯滿目，除藥品以外，從照相器材到家用清潔用品，甚至于糖果和飲料一應俱全。藥店商品基本按OTC藥品、保健食品、小型醫療器械和衛生材料、化妝品等陳列。美國藥店多元化經營的原因有二：一是歷史原因。美國藥店多元化經營具有很長的歷史，它的形成是與北美獨特的歷史、文化和傳統分不開的。18世紀末19世紀初，隨著美國人口向西部遷移，處在美國西部地區的藥店逐漸發展成為人們進行貨物交易的場所。顧客在藥店里用食品、動物毛皮、自制布匹以至于任何有用的商品來變換所需的藥品，藥劑師再將交換來的商品重新在藥房銷售。隨著這種商品交換方式的發展，藥店老板發現他們可以從這種經營方式中獲利，從而這種經營方式得以保留。二是由于競爭需要。從20世紀80年代開始，由于受到價格競爭的壓力，美國連鎖藥店健康產品的毛利率并不高，比銷售一般商品的低，且有不斷下降的趨勢。為了提高其經營毛利率，并體現零售業“集中化、大而全、一站購齊”的經營理念，同時也是受美國人口郊區化的影響，美國藥店經營商品呈現種類多而全趨勢。從20世紀80年代開始，美國連鎖藥店開始嘗試以“健康美麗產品專賣店”的概念為主旨，向健康、美容、家庭護理、體育用品、服裝和食品方向發展。其經營理念：凡是與健康、美麗相關的產品都屬于可經營范圍，包括嬰兒尿布、健康洗液等用品，各類護膚品，以及為特定人群如嬰幼兒、婦女、老年人、殘疾人等準備的一系列適應其特定要求的生活用具，另外還包括日用品，如賀卡等。其核心商品分三大類：處方藥、非處方藥、美容護理及保健用品。也是受價格競爭的壓力，連鎖藥店另一發展方向是開始經營“自有品牌產品”。這也是美國零售業中很流行的方式，即由生產規模很大的廠家進行生產，廠商不用做營銷工作，只須按照零售商的要求進行定牌生產。這樣由于生產廠商只需考慮擴大規模、提高生產率，其產品成本自然就較低。而藥店拿到這類價格低于同類品牌商品20%左右、質量可靠的產品，冠以自己品牌，其毛利率就有很大的上行空間，一般可達40%—50%。
（四）充分發揮行業協會的作用
美國全國零售連鎖藥店協會（NACDS）成立于1933年11月，其最初目的是有一個組織以統一的口徑代表零售藥業發言，敦促政府建立連鎖藥品法規，以促進醫藥連鎖業的發展和繁榮。該協會由95名專業人員組成，包括律師、藥劑師、圖書管理員、零售商、政府事務專家、游說議員者。協會首先是幫助各成員溝通信息，聯合與交流，每季及每年對各成員店進行信息匯總和分析，出版專刊，行業標準。每年都有各種形式的年度行業大會，其中最重要的是非處方藥大會，遍及全國乃至世界的成員們都會派代表參加。協會從全局的高度，對整個行業的未來發展做出分析，制定戰略對策。另外，協會會不斷與政府溝通，努力影響政府和立法機構，爭取成員的最大利益，其竭盡一切能力為成員們的共同繁榮服務。
（五）保險業為醫藥連鎖業發展起到積極的推動作用
隨著美國醫藥連鎖業的蓬勃發展，保險業也逐漸加入到醫藥連鎖業中。介入藥房的保險機構被稱為“第三方”，這種藥房保險則被稱為“第三方保險”。第三方保險的目的在于保護顧客的利益。顧客參與第三方保險之后，若在參與保險的藥房購藥，可以獲取一筆可觀的補助。在美國，有l/10以上的藥房處方可享受《美國醫療補助方案》提供的補助。投保機構為其顧客提供了多種補助形式。如果是第三方直接付款，顧客僅支付給藥房一部分費用，其余費用由藥房向第三方索取；如果是第三方補助，則顧客支付藥房全部費用后再把賬單提交給第三方，以獲取補助。第三方保險給顧客帶來了實際利益，所以越來越受到人們的歡迎。近幾年，第三方保險職能也由單一補助藥款擴展至“保健管理”。“保健管理”包括控制處方成本、監督藥品合理使用等。由于75%以上處方藥由醫療保險機構支付，醫療保險機構己逐漸成為影響美國藥品市場價格的一個非常重要的因素，各大制藥廠商已逐漸將推銷其藥品的重點對象轉向各醫療保險機構中的“決策者”。藥品的零售價格基本上是由醫療保險機構（即所謂的第三方付款者）、經銷商或零售商與廠商共同商定，并由市場來調節。
（六）與批發商的密切合作
在美國，藥品批發或零售的界限分明，批發商決不做零售業務，以確保自己的服務質量。一家藥店通常只有一家批發商來提供全線產品、全套服務，批發商向零售商保證所有的商品次日送到，保證高于98%的配藥速率及正確率，提供優惠的退貨政策和及時的客戶商業反饋等。美國前五大批發商的經營額之和占到了全國經營總額的95%，行業壟斷趨勢明顯，批發商為美國藥品流通過程中費用的不斷下降發揮了重大作用。在美國，一方面藥品批發商以其高效率、高質量的服務，成功的扮演了專業物流商的角色，為藥品連鎖企業的大規模跨地區甚至跨國經營創造了十分有利的條件；另一方面，連鎖藥店也以其龐大的銷售網絡，驚人的采購能力成為藥品批發商心目中極具份量的客戶。正是這種利益的互補性為連鎖藥店與藥品批發商的密切合作奠定了堅實的基礎。藥品批發商為美國藥品的流通過程中費用的不斷下降發揮了重要作用，為美國連鎖藥店的發展做了巨大貢獻。
二、日本醫藥連鎖行業的發展特點
日本在20世紀20年代末開始從歐美引進連鎖經營，20世紀50年代才真正起步，盡管起步較晚，但目前連鎖經營在規模、管理、經營等方面都處于發達國家前列，己成為連鎖經營的第二大國。日本醫藥連鎖業的發展具有如下特點：
（一）從經營模式來看
日本藥店大體上有兩種經營模式：其一是傳統意義上的專營藥品的“藥店”，在日本稱之為“調劑藥局”。該類藥店一般有政府授予的出售處方藥銷售資格及專職的注冊藥劑師，選址也多分布在醫院附近。一般而言，“調劑藥局”的規模較小，營業面積多在數十平方米之內。另一經營模式是連鎖藥店業態。連鎖藥店在日本出現不過50年，但其靈活的經營模式，加之政府對藥品經銷的政策逐步放寬，近年來的發展勢頭異常迅猛。
（二）從店鋪規模來看
據日本連鎖藥店協會（JACOS）最近的調查顯示，日本現階段連鎖藥店店鋪規模都較大：61—150m2的數量最多達2614家，占總數的36.0%；而30m2以下的店鋪，則占2036家，占總數的28.1%；31—60m2的有1147家，占總數的15.8%；151—300m2的有1105家占總數的15.5%；300m2以上的有356家，占總數的4.9%。日本藥店規模與選址密切相關，有兩類：一是選址于郊外，即郊外型店鋪。營業面積多在1000平方米以上，有的甚至超過3000平方米，多元化經營，經銷商品達2、3萬種；另一種模式是街區型店鋪，即選址于市內商業街或人口稠密的街區，營業面積一般在400平方米左右，經銷商品1萬余種。在現有連鎖藥店中，第二類規模的門店數量最多，競爭也最為激烈。
（三）從多元化經營來看
由于醫藥用品是有需求而無欲求的商品，即一般人只有在感到身體不適，才會產生對藥品的實際需求，才有購買藥品的欲望。也就是說藥店不會因為節假日而消費者數量劇增的現象。因此多元化就成為吸引消費者的重要手段。就商品構成而言，連鎖藥店經銷的商品不只局限于醫藥用品，還包括化妝品、洗浴用品、清潔用品、非生鮮食品、酒水飲料及其他日用雜品。據統計，目前日本連鎖藥店內的商品銷售額中，藥品占30.2%，化妝品占29.7%，日用雜品占24.6%，其他類商品占15.5%。也就說，雖然稱之為“藥店”，但實際上其藥品銷售已不占主導地位。日本連鎖藥店在多元化經營的同時，注重對經銷商品的優化組合，即按購買頻度、毛利率的不同，以“顧客貢獻度”、“利潤貢獻度”的高低確定商品定位，系統合理地制定鋪貨及促銷營銷計劃，力爭經營收益最大化。
（四）從商品陳列來看
日本連鎖藥店的最大對象顧客群體是女性，且以年輕女性居多，因此在陳列上注重以下原則：一是“沿墻陳列”原則。為給顧客以商品琳瑯滿目的印象，日本藥店在商品陳列上非常注重對店內墻壁的利用，而貨架則采用低于人體身高的設置，并盡量多地陳設中心島，使顧客能夠很自然地在店內環游移動。店門口多采用開放式設置，使行人從店外能夠一目了然地看到店內顧客購物的景象，營造櫥窗效果，吸引過往行人的注意。二是“反重力陳列”原則。通常貨架的鋪貨黃金線在人的眼睛高度的位置，并在此陳列最暢銷的商品。而一些重量、體積大的商品則按重力原則，依次由黃金線向下陳列。三是注重色彩搭配。通過色彩的利用，有效營造賣場氣氛，達到延長顧客店內滯留時間的目的。
三、美日醫藥連鎖經營的國內外比較分析
（一）醫藥連鎖經營基本情況的比較
首先是從藥品分銷和批發的集中度來看。日本排在前五位的行業集中度為80%，美國排在前三位的就高達96%。美國藥品銷售額占世界藥品市場的份額40%以上，但藥品批發商總共只有70家；日本藥品銷售額占世界藥品市場的12%，也僅有147家藥品分銷企業。其次是從發展階段及發展規模來看。目前我國醫藥連鎖業只相當于美國20世紀40、50年代水平，藥店數量眾多達23萬家，但企業規模普遍偏小。美國2000年全國有醫藥零售店約5.2萬家，連鎖藥店約3.2萬家，其中前5家醫藥連鎖企業的分店總數達15829家。再次是從醫藥分銷體制來看。在美國藥品零售藥店的銷售比重為74.9%，零售藥店是患者購藥的主渠道。而在我國，85%左右的藥品都是由醫院賣給患者，這種獨特的買方壟斷地位，最終導致藥價虛高。
（二）專業化市場中介組織健全程度的比較
美日兩國形成了比較成熟的藥品流通中介服務市場。在藥品采購方面，美國專門成立了“藥品集中采購組織”，該組織通過接受多家醫療機構的委托，形成較大的藥品采購訂單，再與藥品生產商或批發商談判，在獲得比醫療機構分散采購更低的藥品價格的同時，也把醫療機構從繁瑣的采購事務中解放出來，降低了醫療機構的運行成本；美國的“藥品購買福利組織”則專門面向醫療保險公司提供和制訂藥品目錄、審核醫生處方和辦理藥費支付等服務，極大地改善了各家醫院分散操作的低效率。日本早在1941年就專門成立了“藥品批發商協會”，主要從事收集、提供市場信息、監督行業自律、強化流通過程的質量管理、推動藥品流通的標準化等。該協會組織編制的藥品編碼、醫療機構代碼等技術標準，提高了醫藥企業的信息共享水平。而我國根本就沒有規范有序的專業化市場中介組織。
（三）藥品配送情況比較
美國的醫藥物流配送中心規模都比較大，具有電子自動分揀、自動運送裝車的特點。美國通過第三方物流來實現藥品配送服務，通過計算機網絡實現配送中心的快速高效的物流配送。日本也是通過“社會共用物流配送中心”為流通平臺。這些物流配送中心采用了先進的自動立體化倉庫和自動分揀系統、自動檢驗系統，從進貨檢驗、入庫到分揀、出庫、裝車，全部采用各種標準化物流條碼，較好地適應了高頻率、小批量分揀出貨的需要。我國目前還沒有形成對多家醫藥連鎖企業供貨的配送中心。我國醫藥連鎖企業都擁有著自己的藥品配送中心，對自己所屬連鎖藥店進行藥品配送，但大部分配送中心的建立最重要的原因就是為了國家對連鎖藥店建立的要求和GSP的達標。
（四）信息技術手段的利用情況比較
美國連鎖藥店充分利用現代信息技術（IT），實現了高效率的管理，從而節省了費用，保證了經濟效益，各家藥店均有先進的計算機系統終端，從而實現流程化、標準化管理，包括電子數據管理（EDI）、衛星通訊、配送盤貨控制、銷售分析和員工績效考核。另外，連鎖藥店依靠電子訂貨系統（EOS），與批發商或供應商在網上聯絡，實現了溝通的暢通無阻。POS掃描系統、EDI及計算機網絡的運用都給美國醫藥連鎖業創造了巨大的價值空間。日本制藥協會建立了“日本藥品電子網”，作為專業化的藥品數據通訊服務機構，可以為所有醫藥企業提供互聯網藥品數據交換服務。而我國大多數醫藥連鎖企業的配送中心仍然靠人工手寫的方式進行藥品配送，尚未實現配送中心與各零售藥店之間的網絡化管理，無法實現遠程數據、信息的雙向實時交換，對市場缺乏及時、準確、動態的把握。
（五）連鎖藥店營銷情況比較
首先是在多元化經營方面的比較。美國和日本的連鎖藥店多元化經營都很成功。而我國連鎖藥店一般只銷售藥品或中藥飲片，藥店專業化色彩很濃，只有少數藥店開始進行多元化的經營。其次是自有品牌產品銷售方面的比較。美國和日本連鎖藥店的自有品牌產品銷售都已達到了較高的比例。最后是在執業藥師方面的比較。美國藥店按聯邦法律規定都必須設有藥師，藥師的專業咨詢服務發揮著重要的作用。日本連鎖藥店平均每家分店藥師人數為1.75人。而我國醫藥連鎖業中的藥師嚴重不足、水平也不高，多個連鎖店共用一個執業藥師和大量連鎖藥店沒有執業藥師的現象十分普遍。
四、啟示
（一）盡快構建公平、公正、統一、有序的醫藥零售全國市場
構建一個公平、公正、統一、有序的醫藥零售市場離不開政府的作用，政府一要制定科學規范的技術標準來規范企業的經營管理水平，從而促進企業軟、硬件水平的提升。二要制訂科學的行業發展規劃，縮短我國與發達國家的差距。三要加大對醫藥連鎖的基礎工作方面的指導。四要加快醫療改革步伐，為醫藥流通發展拓展空間。
（二）建立健全行業協會，充分發揮醫藥商業協會的橋梁作用
醫藥連鎖行業分析范文第2篇
連鎖藥店多元化經營是指連鎖藥店在其主要經營業務中加入非藥品營銷的業務或者服務,以擴大營業額,增加效益［1］。自2001年開始，我國的一些大、中型連鎖藥店開始多元化經營，目前，我國幾乎所有的中心城市和較大的二級城市的連鎖藥店或多或少進行了多元化經營，其產品涉及保健品、家庭護理用品、日化用品、健康營養功能食品等。
1 連鎖藥店多元化經營的動因
1.1 規避本行業激烈競爭
從國內藥品零售行業市場競爭狀況來看，一方面，近幾年我國藥店數量急劇膨脹，根據中國醫藥商業協會的數據，2006年全國零售藥店門店總數達到319 655家，平價藥品超市也異軍突起，在全國迅猛發展到2 000多家，零售行業市場競爭急劇升溫［2］。藥店、平價藥品超市急劇增長的數量，使得藥品需求分攤到每一家藥店的份額越來越小，連鎖藥店面臨激烈的藥品零售行業內競爭。此外，自2000年1月1日起我國開始實施處方藥和非處方藥分類管理，國家允許超市、商店等非藥品零售企業銷售乙類非處方藥，使得連鎖藥店面臨來自便利店、平價超市等其他非藥品零售企業的競爭。另一方面，隨著國內醫藥零售市場的逐步開放，國內醫藥零售業將逐步與國際市場接軌，吸引國外競爭者的加入，如全球第一大醫藥連鎖加盟藥店美國美信已經在我國開設了100多家加盟店。毫無疑問，擁有雄厚經濟實力和先進管理經驗的國外競爭者的加入進一步加劇了我國醫藥零售市場的競爭。因此，我國的醫藥連鎖藥店不僅面對著眾多的國內競爭者，還要面臨更激烈的國外競爭者。
1.2 增加新的利潤增長點
自1998年以來，國家發改委總共對藥品實施了20多次降價，使藥價虛高的現象得到一定程度的控制，但同時也壓縮了連鎖藥店藥品的利潤空間。據中國醫藥商業協會連鎖藥店分會提供的統計數據顯示：2003年,全國零售連鎖藥店1/3虧損，1/3保本，1/3盈利；到2004年，全國零售連鎖藥店的盈利狀況進一步惡化，在某些區域市場50%虧損，30%保本，僅20%盈利。2004年，中國藥品零售連鎖企業平均毛利率為18.97%，平均費用率為17.19%，凈利潤率僅1.79%。在國際上，零售連鎖藥店的平均毛利率為24%~37%，但目前我國排名前15位的零售連鎖藥店毛利率僅達23%，其它企業的毛利率水平更是低得可憐［3］。通貨膨脹帶來的店面租金與人工成本的增加導致經營成本的劇增也進一步加劇了連鎖藥店的經營壓力。
反觀藥妝、保健品、日化等產品市場，可見其潛力巨大。據權威數據顯示，全球藥妝品市場容量在2005年已經達到133億美元，預計到2010年將達到170億美元。從增長速度看，國外成熟的藥妝品市場年增長幅度為7%左右，而在過去3年里，我國藥妝市場的年增長率卻高達10%-20%，整體市場容量潛力巨大［4］。
1.3 實現資源共享，獲得范圍經濟
連鎖藥店作為一種組織形式，具有統一標準、統一標識、統一進貨、統一服務、統一配送、統一管理等顯著特征，開展保健品、化妝品、日化產品等的多元化經營可以充分利用現有資源，實現產品之間的資源共享，獲得范圍經濟，如統一的門店銷售，降低產品的營銷和店面成本；統一的配送，降低物流成本；統一采購，增加組織的議價能力，降低進貨成本；統一服務，發揮并共享醫藥專業人員的資源優勢。
在連鎖藥店內，藥品的專業化銷售和其他多元化產品的銷售能夠起到相互促進的作用。藥店的“理性”形象及藥品的專業化銷售能夠提升消費者對連鎖藥店內其他產品的信任度，同時具有一定醫學、藥學知識的專業售貨員，通過給予消費者一定的建議，并為顧客進行個別咨詢與服務，能夠贏得消費者的信賴。連鎖藥店內增加化妝品、保健品、日用品等多元化產品的銷售，方便了顧客，增加了連鎖藥店的顧客流量，對連鎖藥店形成品牌忠誠度，從而帶動連鎖藥店藥品的銷售。
2 連鎖藥店多元化經營的風險
連鎖藥店在進行多元化經營以規避行業競爭、增加新的利潤增長點、降低企業經營成本的同時，也帶來了多元化經營的風險，這些風險主要來自于法律風險、市場風險、管理風險三個方面。
2.1 法律風險
連鎖藥店需取得藥品經營許可證、獲得GSP認證，并具備工商行政管理部門頒發的經營許可證，在許可證上限定的經營范圍一般為中藥飲片、中成藥、化學藥制劑、抗生素、生化藥品、生物制品、診斷藥品。因此，如果連鎖藥店要從事諸如各類保健品、食品、藥妝、日化產品等的銷售活動，應向當地的工商行政部門申請相應的經營范圍許可，否則工商行政管理部門有權對連鎖藥店非法經營的品種進行沒收或其他處理。
在連鎖藥店銷售保健品、特殊功能的食品或者藥妝時，由于這些產品具有一定的特殊功效并且又在專業化的藥店銷售，消費者很容易將這些產品與藥品相等同，藥店的售貨員在向顧客售賣時為了說服顧客、促進產品銷售，也會不自主地帶有藥品性質的介紹與宣傳，這必然會對消費者產生誤導。然而在《藥品管理法》第六十一條第二款中規定“非藥品廣告不得有涉及藥品的宣傳”。《藥品管理法實施條例》第四十三條也規定“非藥品不得在其包裝、標簽、說明書及有關宣傳資料上進行含有預防、治療、診斷人體疾病等有關內容的宣傳”。因而連鎖藥店多元化經營存在著潛在的法律風險。
2.2 市場風險
連鎖藥店在進行多元化經營時首先要進行的是行業和產品的選擇，不同行業和產品的市場狀況，進入與退出壁壘、風險水平以及對資金、技術、人員的要求等均有很大的差異，如盲目地進入某一行業，不但目標行業經營不佳，甚至還會有損主業――藥品銷售的發展。其次是多元化時機的抉擇，即在何時進入目標的多元化行業。進入過早，目標市場未成熟，市場潛力還未被充分挖掘，企業不得不花費大量人力、物力、財力去培育市場，對于企業來講，前期成本過大，需承擔巨大的成本壓力；進入過遲，目標市場已趨于飽和，市場競爭異常激烈，企業此時進入不但該市場利潤已經變得越來越小，而且將面臨眾多已進入該市場的先行者的激烈競爭。最后是多元化程度的決策，即是選擇藥品銷售為主，其他多元化產品輔助發展的策略，還是選擇藥品及其他多元化產品平行發展的策略，兩種策略帶來的風險水平是極不相同的。
2.3 管理風險
對實施多元化經營的連鎖藥店來說，要同時在幾個業務領域內開展經營。由于不同業務領域具有不同的市場競爭策略和營銷模式且藥品銷售上具有自身的一些專業特點，必然使管理更加復雜，體現在組織結構、財務、人員、決策、信息等多個方面，如日化等快速消費品，其低毛利、低庫存、高流量的終端盈利模式與藥品銷售方式有很大不同。因而開展多元化經營需要將企業的資源進行重新整合，如構建適合多元化經營的組織結構、進行資金合理分配、實現人員共享與合作、獲得信息流的快速傳遞，但這些會導致企業管理成本的上升。同時，企業的資源是有限的，多元化經營的多重目標與企業有限資源間會發生沖突，帶來管理協調方面的困難，增加管理難度和企業風險。
3 連鎖藥店規避多元化經營風險的策略探討
針對我國連鎖藥店多元化經營中存在的風險，筆者認為應當從以下幾個方面來規避。
3.1 戰略定位
所謂戰略定位,就是在對企業內、外部環境進行系統分析的基礎上,對企業采取的戰略進行選擇［5］。作為連鎖藥店，在進行戰略定位時，應當明確連鎖藥店的任務、目標客戶群及服務內容。連鎖藥店是服務于廣大群眾并直接關系到人民群眾身體健康的組織，消費者希望從藥店中獲取健康的功能性改善、醫藥的專業服務和安全性的保證。這是藥店的性質，正是這個特性決定了連鎖藥店在實施多元化經營時應當是以藥品銷售為主、非藥品銷售為輔的適度多元化經營，也決定了連鎖藥店的經營理念和經營范圍不同于一般的連鎖超市和便利店，在經營項目和商品品類組合上應當體現專業化的內容，即與“健康”相關聯的概念，選擇與“健康”息息相關的產品進行多元化經營，從而形成藥品與其他商品之間的良性互動關系，并發揮連鎖藥店醫藥專業人員的資源優勢。
清晰的戰略定位能夠有效地避免連鎖藥店多元化經營范圍的法律風險，規避連鎖藥店多元化經營的市場風險，為明確多元化行業和產品的選擇、進入目標行業的時機、多元化的實施程度提供依據和指導。
3.2 強化主業，培育品牌
根據連鎖藥店的戰略定位分析，連鎖藥店應開展適度的相關多元化經營，藥品銷售應是連鎖藥店的主要利潤來源，也是企業的核心競爭力和企業發展的長期支撐力，是企業的立身之本，而多元化更多的作用在于為消費者提供一種便利、一種增值服務。因而，連鎖藥店的多元化經營一定要在堅持搞好主業――藥品銷售的基礎上開展。消費者來藥店購買保健品、藥妝、功能性食品等的原因正是看中了連鎖藥店的專業服務和安全性保障，所以連鎖藥店應當充分發揮其專業優勢，以藥品銷售為依托，以此來促進多元化產品的銷售，從而實現在發展主業基礎上的雙贏。
作為商業流通部門,連鎖藥店的品牌載體不是其銷售的產品,而是其本身及由其提供的服務。目前我國消費者尚未對連鎖藥店形成品牌忠誠度，通過其他多元化產品的銷售增加顧客流量，促使顧客對連鎖藥店本身及其提供的服務形成品牌忠誠度，這對連鎖藥店形成其獨有的顧客群、與上游企業的談判能力及規模的擴張等方面是相當有益的。
3.3 完善管理制度，加強人員培訓
為了降低多元化經營的管理難度與風險，連鎖藥店應通過管理制度的完善和管理人員的培養來提高管理效率。一方面通過調研、市場分析等途徑，把握不同行業的市場競爭策略和營銷模式，探究主業與其他產品在管理上的共性與差異，建立配套、規范的管理制度，實現資源的最優配置和相互協調。另一方面要強化高層管理人員的協調能力、信息管理能力、資源籌措能力等，完善企業文化建設，加強內部整合，形成向心力和凝聚力。
連鎖藥店多元化經營應突出體現“專業”理念，集中在專業人員的服務上。連鎖藥店應加強對營業員的培訓，不能僅僅停留在送藥上門、醫師免費診斷咨詢等傳統服務上，而應將經營理念從“治療”擴展為“預防”加“保健”，進而推廣到其他方面。除注重提高營業員的醫學、藥學、美容、保健等專業知識外，還應在法律法規的培訓方面有所加強，避免“非藥品銷售涉及藥品的宣傳”這一法律風險。
4 結語
綜上所述，多元化經營作為連鎖藥店發展的趨勢之一，在其動因背后存在著法律、市場、管理三方面主要風險，連鎖藥店可通過清晰的戰略定位、強化主業、培育連鎖藥店品牌以及完善管理制度、加強人員培訓來防范和規避多元化經營的風險，冷靜、理智、慎重地運用這一戰略。
參考文獻
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醫藥連鎖行業分析范文第3篇
據日本經濟產業省(即經濟產業部)最新商業統計顯示：2002年日本連鎖藥店行業共有門店1.4673萬間，年銷售總額達2兆4957億日元。之所以有如此多的連鎖藥店得以在日本生存，且有如此銷售規模，其原因并不是因為日本人生來體弱多病，或有以吃藥為樂的偏好，而是源于其經營范圍已遠遠超出了原始意義上的“藥店”所經營的業務。
事實上，日本藥店大體上有兩種經營模式：其一是我們所熟悉的原始意義上的“藥店”，在日本稱之為“調劑藥局”。因為日本的藥品也分處方藥和非處方藥，所以專營藥品的“調劑藥局”，一般也有政府授予的出售處方藥銷售資格及專職的注冊藥劑師，選址也多分布在醫院附近。一般而言，“調劑藥局”的規模較小，營業面積多在數十平米之內。
連鎖藥店業態是日本藥店行業的另一經營模式。與傳統的“調劑藥局”相比，連鎖藥店這一藥品零售業態卻年輕得多，在日本出現不過50年，但其靈活的經營模式，加之當局對醫藥品經銷的政策逐步放寬，近年來的發展勢頭異常迅猛。
“連鎖藥店是非常有魅力的。對于百貨店，消費者期待的是享受感人的體驗場所；對于綜合超市，消費者追求的是便利性或優惠的價格。而連鎖藥店正可以滿足消費者這些不同需求。”這是日本連鎖藥店協會宗像守事務總長對連鎖藥店下的定義。事實上，連鎖藥店的存在也正是如此。
就商品構成而言，連鎖藥店經銷的商品不只局限于日常醫藥用品。還包括化妝品、洗浴用品、清潔用品、非生鮮食品、酒水飲料及其他日用雜品，可謂琳瑯滿目。
據統計，目前日本連鎖藥店內的商品銷售額中，醫藥品占30.2%，化妝品占29.7%，日用雜品占24.6%，其他類商品占15.5%。也就是說，雖然稱之為“藥店”，但實際上其藥品的銷售已不占主導地位。郊外大型連鎖藥店中，醫藥品的銷售平均僅占商品銷售總額的15.8%。
嚴格地說，所謂連鎖藥店實際上已遠遠超出了通常意義上的“醫藥品專賣店”定義，與其稱之為藥店，不如稱之為有日常醫藥用品的便利店或折扣店更為形象準確。在醫藥品的基礎上，連鎖藥店根據不同商品特性、購買頻度、毛利合理搭配的商品組合，豐富商品品種，實現與超市、便利店等其他業態錯位經營。
據了解，連鎖藥店的經營模式大致有兩種，一種選址于郊外，即郊外型店鋪。營業面積多在1000平米以上，有的甚至超過3000平米，經銷商品達2、3萬種。不過，這類店鋪看上去更像一家折扣店，商品豐富且價格低廉，基本上可以滿足顧客除去生鮮食品之外日常生活必需品的一站式購物需求。
另一種模式是街區型店鋪，即選址于市內商業街或人口稠密的街區。營業面積一般在400平米左右，經銷商品1萬余種。在現有連鎖藥店中，這種規模的門店數量最多，競爭也最為激烈。例如，位于東京最繁華地區之一的澀谷十字路口，方圓不到500平米的范圍內，就有多達7家不同的連鎖藥店。有的店鋪間距離甚至不到十幾米，其競爭之慘烈可想而知。 連鎖藥店的成功經營模式
在日本，每當提起連鎖藥店人們會很自然地想到“株式會社Matsumoto Kiyoshi”的門店。琳瑯滿目的商品、優惠的價格、出色的服務、明朗整潔的店堂，這一切為“Mat-sumoto Kiyoshi”贏得了良好的聲譽，也為其贏得了無數顧客的支持，其中尤以年輕人居多。她們愛稱“Matsumoto Kiyoshi”為“MATSU KIYO”，并樂此不疲地聚集到那里，找尋、試用、購買適合自己的化妝品及其他商品。
“株式會社MatsumotoKiyoshi”是日本第一家以連鎖藥店為經營業態的上市公司(1999年8月東京證券交易所上市)。自1932年，現任社長松本南海雄的父親松本清在日本千葉縣松戶市創辦“松本藥鋪”，“株式會社MatsumotoKiyoshi”已走過了整整70年的經營歷程。不過，其真正走向輝煌的歷史應從上世紀90年代初算起。
泡沫經濟的破滅使日本一般消費者的消費行為變得更加務實，對價格更加敏感。在如此不景氣的環境下，連鎖藥店從提供價格相對低廉的醫藥用品入手，進而發展到以提供化妝用品、百貨為主，并逐漸為消費者所推崇，“株式會社MatsumotoKiyoshi”在此時脫穎而出，并一步步成為居行業主導地位的企業。可以說，“株式會社MatsumotoKiyoshi”的發展史是日本連鎖藥店業態逐漸走向成熟的歷史。其成功的經營營銷模式大體概括為以下三點：
豐富商品種類，優化商品組合
“保證營業面積大于競爭店”是“Mat-sumoto Kiyoshi”開設新店時的至上原則。其目的無外乎在經銷商品的種類上壓倒競爭對手，使各類商品得以鋪貨。“MatsumotoKiyoshi”的標準店面積有兩種：350或500平米，其各類商品可達1萬至1.5萬種。
嚴格地講，連鎖藥店絕非醫藥品專賣店是其業態本質所在，經銷與健康有關的商品本是連鎖藥店的基本鋪貨標準。然而，就日本連鎖藥店的經營現狀而言，其商品經銷范圍已遠非局限于此。例如用硅氧樹脂制成的貼附式胸罩、糖果、飲料等，實際上與健康無直接關系的商品早已遍布市內一般連鎖藥店內，可謂應有盡有。
不過，“Matsumoto Kiyoshi”在豐富經銷商品種類的同時，在銷售上更加注重對經銷商品的優化組合。即按購買頻度、毛利率的不同，以“集客貢獻度”、“利潤貢獻度”的高低確定商品定位，系統合理地制定鋪貨及促銷營銷計劃，力爭經營收益最大化。
例如：以毛利率15%左右的日用雜品集客并爭取銷售額，以毛利率30%左右的醫藥品、健康性商品及毛利率20%左右的化妝品賺取利潤是其最基本的經營營銷戰略。同時，積極開發自有品牌(PB)商品，以樹立企業品牌，實現差別化競爭。在保證收益性的同時，營造特定商品的價格優勢，增強競爭能力。
在日本，醫藥用品的毛利率一般在30%左右，至于PB商品甚至可以達到60%。然而，就商品特性而言，醫藥用品是有需求而無欲求的商品。也就是說一般人只有在感到身體不適產生對醫藥品的實際需求時，才會有購買醫藥品的欲求。消費者是不會有“啊！今天星期天，天氣也很好，到藥店買些藥回來吃吃”這類嗜好的。
因此，雖然醫藥用品可以帶來豐厚的利潤，但因其本身幾乎沒有集客功能，所以只經銷醫藥品，則無異于守株待兔，就企業經營而言即被動經營，其出路可想而知。
正是源于對醫藥用品特性的根本認識，以醫藥品、化妝品、日用品兼營為業態特征的連鎖藥店才有可能應運而生并得以穩步發展。而“Matsumoto Kiyoshi”的優化商品組合戰略則是對連鎖藥店業態理念的最佳體現，是提高連鎖藥店經營收益性最切實有效的實戰技法。化商品組合戰略則是對連鎖藥店業態理念的最佳體現，是提高連鎖藥店經營收益性最切實有效的實戰技法。
注重女性消費者心理的賣場設計
在日本，連鎖藥店的最大對象顧客群體是女性，其中尤以年輕女性居多。為此，“Matsumoto Kiyoshi”的門店在賣場設計上無不體現出對女性消費心理的重視，其中尤以利用商品陳列有效調動顧客的購物視線與移動路線，誘發顧客的購物欲望。其誘導購物行為的營銷技法最具特色。
例如關于店內照明：為使來店顧客有明亮、輕松、進而健康的感覺，“Matsumoto Kiyoshi”的基本原則是“即使在晴天時顧客進店后也不會感到店內昏暗”。為此，規定其所有門店的照明亮度統一維持在1600勒克司以上。
關于商品陳列，“Matsumoto Kiyoshi”的基本設計原則有三：
為給顧客以商品琳瑯滿目的印象，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陳列上非常注重對店內墻壁的利用，采取以沿墻壁面陳列商品為主的鋪貨模式。而通路貨架則采用低于人體身高的設置，并盡量多地陳設中心島，使顧客能夠很自然地在店內環游移動。店門口多采用開放式設置，使行人從店外能夠一目了然地看到店內顧客試用化妝品等選擇購物的景象，營造櫥窗效果，吸引過往行人的注意。
通常貨架的鋪貨黃金線在人的眼睛高度的位置，并在此陳列最暢銷的商品。而一些重量、體積大的商品則按重力原則，依次由黃金線向下陳列。然而，為擴大顧客的視線范圍，使顧客可以從較遠的位置注意到商品，“Matsumoto Kiyoshi”在商品陳列上則采用了沿黃金線以上陳列大件商品的鋪貨方法。
通過“色”的利用，可以有效營造賣場氣氛，達到延長顧客店內滯留時間的目的。為此，“Matsumoto Kiyoshi”非常重視對店內商品、POP、飾物等色彩搭配。其各類飾物有300余種，操作上80%由總部商品部統一負責，20%交由各門店自主調配。
高度信息化技術應用
“Matsumoto Kiyoshi”的信息化技術應用已遠非局限于商品、收銀管理領域。不同于其他連鎖藥店，在“Matsumoto Kiyoshi”各門店內的收款臺附近都配備有被其稱之為“數碼POP”的50英寸等離子顯示器，作為面向來店顧客的信息傳播手段，終日播放著其企業公關宣傳及專供的各類化妝品、醫藥品等商品廣告。
不僅如此，“數碼POP”還是總部得以通過衛星向位于全國各地的各門店同時發送同一經營營銷信息的網絡化信息傳遞系統。利用這一系統，1小時的圖像只需15分鐘就可以傳送完畢，還可以及時發送對各門店店長的經營指令、新商品的銷售方法、陳列方案等企業內部動態信息，并計劃將來用于網絡店長會議。
此外，“Matsumoto Kiyoshi”還建有利用積分卡自動收集、分析、應用顧客信息的自動化顧客信息處理系統。通過這一系統使“Matsumoto Kiyoshi”在把握顧客動態信息、提高顧客的企業忠誠度、開展有的放矢的經營營銷攻勢成為可能。 “不以利小而不為”—— 中國藥店業的發展選擇
近年來，國內各地時有冠之以平價藥店、藥品超市為名的大型醫藥品專賣店閃亮登場，然而，與剛開張時的紅火相反，其后的經營業績真正能實現持續盈利的店鋪卻少之又少。此外，一些國內著名醫藥品零售企業也開展了所謂多元化經營，開始了把化妝品、日用雜品擺進藥品柜臺的嘗試，但也多因贏利無望而黯然消失。
究其原因，前者無外乎對其所經銷的商品特性與旨在薄利多銷的折扣店業態缺乏準確認識。醫藥品不同于其他商品，并非單純依靠廉賣就能贏得顧客或持續擴大銷量。后者則在于對兼營醫藥品、化妝品、日常雜品的連鎖藥店業態缺乏本質性理解，缺乏相應的經營營銷理念與技法所至。
如上所述，兼營醫藥品、化妝品、日常雜品的連鎖藥店業態實際上是一種成熟的、有別于原有藥店業態的零售模式，而絕非簡單的原有藥店的多元化經營。“株式會社Matsumoto Kiyoshi”的企業理念是“服務于美與健康的企業”，而其一切的日常經營營銷活動正是在這一企業理念的基礎上展開的。
醫藥連鎖行業分析范文第4篇
“國美要進軍醫藥零售市場了，定位很可能在藥妝。”一位業內人士對記者說。
經過分析近期國美的一些動作，坊間傳聞并非空穴來風。
今年3月22日，國美電器(0493.HK)了2005年經營業績和2006年的擴張計劃，國美電器2006年將著力點放在了百貨、電視購物以及藥品和個人護理領域，具體操盤的是黃光裕夫人杜鵑旗下的鵬泰投資。
而在此前，鵬泰投資就已經在有關網站打出招聘廣告搜羅相關人才。招聘廣告稱：因公司業務發展需要，現誠聘電視購物行業、藥品與個人護理用品行業及高檔百貨行業的優秀管理人員。有關藥品和個人護理用品的職位包括：藥品與個人護理用品公司總經理、美容護膚及生活用品采購主管、保健品及藥品采購主管、藥劑師等，工作地點均在北京市。通過對招聘崗位的分析，業內人士認為，國美此番進入藥品零售，定位在利潤率相對較高的藥妝領域。
據悉，北京已有大型藥品零售連鎖公司的高管投奔國美。
記者致電國美總部負責新聞宣傳的品牌管理部門詢問有關事宜時，該部門工作人員稱，他們并不了解情況，不能發表任何評論。
業內人士指出，或許國美認為對外公布的時機尚未成熟。但種種跡象表明，國美正在緊鑼密鼓地為進軍藥品零售做最后的準備。
資本逐利
許多業內人士認為，國美進軍藥品和個人護理領域是資本逐利的結果。曾在家電連鎖企業任職多年，現為力諾醫藥商業集團總經理的郝登偉對國美此舉表示贊賞。郝介紹，家電零售領域的利潤現在已經探到谷底，而激烈的競爭又很難給予家電零售以更大的利潤預期。國美掌握了大量的現金流，特別是黃光裕幾次資本運作套現幾十億港元之后，資金充裕的國美肯定會尋求利潤較高的領域，以增加其自身的贏利能力。
事實也是如此。根據3月22日國美電器公布的2005年年報，其營業額達到人民幣179.59億元，同比上升42%，但凈利潤并沒有實現同步增長，僅上升2.7%。此外，2005年國美電器毛利率也由9.63%下降到9.2%。
在剛剛出爐的“2005年度中國連鎖百強”榜單上，百聯集團再次蟬聯冠軍，國美緊隨其后，但數據的真實性受到專家懷疑。漢彬洲咨詢顧問王吉吉撰文指出，從排行榜上看2005年國美426家門店實現的銷售總額為498億元，而國美公布的年報則顯示，2005年國美參與上市的259家店的銷售總額為179.6億元，按照這樣的數據簡單推算后會發現，占國美門店總數61%的上市門店僅產生了36%的銷售額，平均單店銷售額0.7億元。而其余167家門店(即未上市部分)2005年創造的銷售額高達318.4億元，平均單店銷售額為1.9億元。也就是說國美參與上市的門店的效益要遠遠低于未上市部分。業績數字有注水嫌疑，這樣的反差也折射出了以國美為代表的連鎖企業對自身真實贏利能力的無奈甚至懷疑。
而國美的老對手蘇寧電器總裁孫為民此前在接受媒體采訪時表示，百貨行業的毛利率在18％-25％，電器連鎖行業則一般不足10％，如果有條件有資源，電器連鎖商嘗試進入百貨業也是很好的做法。
藥品零售行業的利潤雖然也在一路走低，但還是遠遠超過家電零售領域。據業內營銷專家李從選估計，目前連鎖藥店通過各種手段的運作，整體毛利率還能超過20%，比如一般連鎖藥店主推產品毛利率界定是：一般產品在毛利率在50%左右，名牌產品毛利率也要求達到40%。而藥妝這一領域的毛利率還要略微高些。
近年來，迫于市場與政策的雙重壓力。藥店搞多種經營已經不再是新聞，但專門的藥妝店在國內還比較少見。一位連鎖藥店的高管表示，藥妝在日本、美國等發達國家市場潛力已經爆發出來，可以預見，藥妝是連鎖藥店企業差異化經營的一項重要的收入來源。
據醫藥流通領域營銷專家詹永珞分析，藥店引進藥妝經營，將最大程度地利用店面面積，有利于降低成本，提高經濟效益。同時，還有利于聚集人氣帶動銷售。另外，有藥用功效的化妝品按藥品的模式來銷售，能給消費者帶來安全感、專業感。所以藥妝看起來就像是連鎖藥店從“零利潤”中突圍的一根“救命稻草”，很多連鎖藥店都在打藥妝的算盤，以期轉型，從而在激烈的市場競爭中活下去。
藥妝看起來像塊巨大的奶酪，自然也引起國美這樣的資本巨頭的注意。
狼來了？
幾年的時間里，許多連鎖藥店還在做著藥品零售的“國美”夢，夢想著有一天能夠過上像國美一樣在家電領域呼風喚雨的日子。但現在，國美來了。
郝登偉對國美進入醫藥零售保持了一定的樂觀態度。他認為，除了資金充裕之外，國美還有著自身的優勢。比如，國美已經形成了零售連鎖的獨特的商業模式，形成了自己的核心競爭力。從理論上講，這種模式和競爭力可以復制到其他任何具有商品屬性的零售領域。
詹永珞指出，國美已經在全國開了400多家規模較大的店，在店里拿出一塊地方來做藥品零售的方式最為可行。這樣會省卻不少成本，提高了賣場的利用率。產品搭配得好的話，還可以產生附帶購買行為。可以說，國美已經具備了在醫藥零售市場大展身手的一些基本條件。關鍵是看國美對藥品零售市場如何把握，如何迅速地建立自己的管理人才隊伍。
而李從選則著重強調，畢竟醫藥零售和家電零售存在很大的不同，國美也應該高度重視自身的劣勢。一是國美不熟悉藥品連鎖零售，家電營業額可以做到幾百億，而去年全國連鎖藥店最大的老百姓大藥房，也才21億元的銷售規模。想大量占壓供應商資金是不現實的；二是藥妝店國內也就是屈臣氏、萬寧和康是美，這個業態還未被廣大消費者接受，而接受過程短則五年、長則十年，在這段時間里，虧損是免不了的；三是管理經驗和人力貯備問題，藥妝店管理肯定與家電不一樣，電視機不怕偷，可是小小的高檔化妝品管理起來比較麻煩。
至于國美進軍藥妝將對現有的市場格局產生什么樣的沖擊，業內人士都比較謹慎。李從選、詹永珞等人均認為短期內沒有太大的沖擊，反而會對藥妝店的概念被消費者接受有好處。如果國美攜巨資進入，大張旗鼓推廣傳播，就可能形成一些影響，但在沒有弄清運作規律以前，資本一般不會貿然大規模介入。當然，由于國內藥妝店還未被廣泛接受，國美全方位傳播介入，正好可以樹立第一概念，搶占消費者的心理空間。
而深圳一致醫藥市場營銷部經理薛敏表示，目前傳統的醫藥零售連鎖基本上以專業化藥店為主，藥店的服務除了銷售還有專業化的咨詢和用藥指導等，消費者在購買藥品等保健、治療性商品時，首先考慮的還是專業性，而藥妝店主要定位健康、時尚和日常護理，針對的目標顧客只有少部分重疊，所以在銷售上不會造成很大的沖擊。
整合升級
郝登偉認為，國美看中的不僅僅是比家電零售要高的毛利率。更重要的是，醫藥零售領域現在的市場格局就像未經整合前的家電市場。廠家眾多、品牌無序、流通領域中的地方零售寡頭正在形成……國美作為“過來人”，自然會很清楚地認識到目前醫藥零售領域的市場特征。如果把國美在家電銷售領域中的商業模式復制到醫藥行業，那么國美有希望在醫藥零售領域形成自己的“壟斷”優勢。
但有業內人士也提出，目前國內藥妝市場很不成熟，國美進入也未必能取得優勢。藥妝市場的成熟期必須建立在三個方面的成熟基礎上：一是形成相當規模的藥妝消費群體，二是藥妝渠道的規范有序經營，三是有足夠的藥妝企業來滿足市場需要。但現在的中國市場還不具備其中的任何一點。目前藥妝市場的熱鬧只是一種表面繁榮，藥妝市場進入真正的成熟期至少還要十年。
醫藥連鎖行業分析范文第5篇
關鍵詞:醫藥;連鎖經營;WTO
根據中國加入WTO協議的有關條款,中國將逐步放開醫藥流通領域外資的進入,這對中國醫藥流通企業而言將會是巨大的挑戰,為了應對外資進入的沖擊,我國醫藥流通企業都在探索合適的經營模式。在這種情況下,以組織結構扁平化、流通速度快、節約成本的連鎖經營就成了眾多醫藥企業的選擇。2001年和2002年兩年間,中國現代醫藥流通企業呈現出快速發展的態勢。但是,縱觀我國醫藥連鎖經營市場,既有許多優勢條件,也存在許多問題。
中國醫藥連鎖經營發展的現狀
在過去的兩年中,醫藥連鎖經營在中國處于起步階段。據有關資料顯示,在2001年前后,全國大約有200多家醫藥連鎖企業,5000多家連鎖醫藥零售商店。由于醫藥零售點高達20%—40%的毛利率,許多投資者在等待市場進入的機會。另外一個特點是醫藥連鎖經營市場出現了制藥企業、老牌醫藥流通企業、原有醫藥批發企業共同競爭的現象,更多的制藥企業傾向于建立自己的連鎖店。
如果我們把2001年稱作醫藥連鎖經營的元年的話,2002年可以稱得上是擴張年,一些制藥企業和純粹流通企業已經顯示出強勁的擴張勢頭。三九醫藥集團作為50家可以跨省連鎖的企業中為數不多的生產企業,2002年第一季度,該公司行動神速、不事張揚的收購了國內400多家零售藥店,并且計劃要花13億元在3年內開8000家連鎖要點,力爭占領國家不低于5%的零售市場份額。深圳萬基的目標是在未來三五年內投資20個億在全國建立1000家藥店,每年達到10幾個億的銷售額。同仁堂要在2003年前建500家分店。一些純粹醫藥流通企業也開始了擴張,北京金象大藥房大規模吸納特許加盟店,打算在未來3年內北京及全國范圍建立500家連鎖店,其中北京地區200家,預計銷售額將達10億元。
醫藥連鎖經營存在的問題
1.連鎖經營數目雖然多,但規模小,市場份額低。我國現有醫藥連鎖經營企業200多家,擁有門店5000多家,但其中年銷售額超過2000萬元的企業不到5%。在較為成熟的美國、加拿大市場,前10家藥店就占了整個零售市場的50%,但中國最大的200家連鎖藥店加起來只占了市場的15%,市場覆蓋面小,不能承擔起分銷的重任。
2.管理體制所造成的區域限制,影響了醫藥連鎖的發展。我國現行的地區所有制和部門所有制的管理體制,是醫藥連鎖發展的瓶頸。由于各級醫藥公司的存在,許多醫藥連鎖經營企業僅僅局限于某一城市或地區,部門分割造成的“小商店林立”現象,雖然國家藥品監督局已經允許一些醫藥連鎖經營企業跨省經營,但地方保護主義在一定程度上仍然存在,在開辦連鎖經營的申請拖延或人為設置障礙的現象還屢見不鮮。
3.規范化程度不高,管理水平落后。目前,絕大部分醫藥連鎖企業仍然為實現標準化經營,未能實現管理上的集權化和一致性。企業只注重規模的擴張和數量的增加,許多連鎖店只是掛上了總部的牌子,其原來的單體店經營模式改進很少甚至照搬,根本沒有達到連鎖店在進貨、廣告、物流、形象設計等方面的獨特要求和內在規律的統一,而且內部管理分工不明確、協調缺乏科學性,導致管理成本上升,不能發揮連鎖經營的規模化優勢和價格優勢。
4.配套政策和法規滯后。我國國家經貿委和國家藥品監督局為了規范藥品零售市場,已經推出了一系列的政策和法規,對我國醫藥連鎖市場的規范化和統一經營起到了一定的作用,但是仍遠遠不能滿足加入WTO后的中國醫藥連鎖經營飛速發展的需要。再加上我國還沒有成熟的針對連鎖經營的法律法規,使主管部門對于連鎖商業中出現的假連鎖等現象束手無策,極大的制約了整個醫藥連鎖市場的規范與發展。我國醫藥連鎖經營的框架構建思路
1.連鎖經營的模式選擇要適當。目前,國際流行的連鎖經營模式主要有三種:正規連鎖、自由連鎖和特許連鎖。
針對我國目前醫藥連鎖企業數量多、規模小、市場競爭激烈,并面臨國際知名企業沖擊的情況,筆者認為我國目前的醫藥流通企業應采用正規連鎖和特許經營相結合的方式,先取得進入市場的通行證,然后通過優化整合,逐步探索適合本企業的經營模式。同時應針對企業的具體情況具體分析。
(1)總部為制藥企業的醫藥連鎖經營企業。此類企業由于要將本企業產品放于主要經營產品位置,而且要通過連鎖來提高企業的知名度和品牌價值,應該主要采取正規連鎖,如為了盡快占領銷售終端,也可以考慮加盟店,待時機成熟進行收購轉化為直營店。
(2)總部為老字號、名牌醫藥流通企業。這類企業大多是區域性的連鎖組織,隨著區域限制的取消而逐步走向全國化,有著豐富的醫藥連鎖經營的管理經驗,而且在醫藥流通中有品牌效應,應該采取特許連鎖方式,同時也要注意加盟店的質量,防止假連鎖和不規范連鎖。
(3)總部為原醫藥批發企業。這類企業的優勢主要在于暢通的進銷渠道,在傳統體制下控制了大量的銷售終端,醫藥批發企業可以帶頭搞自由連鎖方式。各企業相對松散的聯系在一起,利用總部的物流配送來降低成本。
2.建立信息化管理系統是醫藥連鎖企業發展壯大的有效途徑。醫藥流通企業正處于重組的關鍵時期,大型藥品流通企業將在兼并、聯合中擴大企業規模,同時也為企業的信息化管理提出了新的課題。在如今電子信息技術突飛猛進的時代,只有充分利用電子計算機進行信息化管理,才能真正提高管理效
率、降低管理成本,將擴張的規模效應發揮到最大。通過條形碼和收款系統收集信息,跟蹤藥品銷售的動態,從而提高物流配送的效率。
3.整合現有的醫藥連鎖經營企業,提高其競爭力,為迎接外資的挑戰做好充分的準備。連鎖經營的最終目的市取得規模效益,只有達到一定的規模、一定的分店數量才能充分發揮連鎖總部的物流配送優勢,最大限度的降低成本。中國目前有200多家醫藥連鎖經營企業,規模都比較小,面對即將來臨的外資沖擊,迅速改變我國企業數量多、規模小的現狀,運用整合甚至是醫藥聯盟的方式提高競爭力是當務之急。
4.盡快出臺相應的法律法規,取消地域限制,為醫藥連鎖企業的發展創造良好的制度環境。國家應當借鑒國外的經驗盡快出臺針對醫藥連鎖企業的法律法規,使醫藥連鎖經營在我國有法可依、有據可查。國家藥品監督局應該加大放開的力度,特別是取消地區所有制和部門所有制的限制,清除地方保護主義,為醫藥連鎖經營的地區、跨省經營擴張掃除障礙,同時加強對醫藥連鎖經營審批的管理,使醫藥連鎖企業的擴張符合市場規律的要求。
5.實現保持統一和有效激勵的充分結合。保持店面、廣告、物流等方面的統一,是連鎖經營的重要表現形式,提高效率、降低成本才是連鎖經營的價值所在。在總部和分部之間建立一套有效的激勵機制能夠激發員工的工作積極性。不能只注重統一而忽視了對分部的管理,否則不能達到整體的有機結合。
6.降低藥品價格,實現薄利多銷,讓利于消費者。隨著國家對藥品管理的逐步放開,特別是OTC(非處方藥)的放開,醫藥連鎖形式減少中間環節,同時資本大量流入使競爭趨于激烈,藥品的價格下降已經是必然趨勢。面對這種趨勢,醫藥連鎖經營企業應該盡快降低藥品價格,讓利于消費者。只有將最終顧客作為上帝的企業才是真正有競爭力的企業。
7.連鎖分店的設置應該以便民為原則。醫藥是與人民群眾生活息息相關的商品,它的銷售也應該滿足人民群眾的方便、快捷的需要。醫藥連鎖企業藥店店址應盡量選擇在居民區、商業區中,使人們方便購買。在這方面醫藥連鎖企業可以借鑒日常商品連鎖店和超市的網點設置,而且可以考慮與它們平行設置。
8.提高醫藥銷售人員的醫學知識水平和職業道德。傳統觀念認為,藥店只是銷售藥品的場所。但是,隨著OTC藥品的普及,老百姓已經將藥店當作了小醫院,常常會提出一些與藥品療效有關的問題。醫藥連鎖企業必須重視,提高銷售人員的醫學知識水平和職業道德。
醫藥連鎖經營在中國出現不過短短的幾年時間,但是已經呈現出良好的發展態勢。筆者相信,只要充分利用發展機會,遵循科學的醫藥連鎖經營框架構建思路,在中國醫藥流通行業全面對外開放之后,中國的連鎖經營企業還是可以在激烈的市場競爭中取得一席之地的。
主要參考文獻:
[1]李世謙:《連鎖店經營管理實務》經濟管理出版社1996
[2]牛海鵬:《特許經營》企業管理出版社1996
[3]楊文杰:“加快發展我國連鎖經營的對策”(《商業經濟研究》1998,(6))
