常用的商業模式
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常用的商業模式范文第1篇
傳統思路與商業模式思路的比較
受傳統經營經驗影響，企業家在經營受困時，第一個想到的是營銷的突破，這樣的思路也是國內企業家思維突破的一個好的方向，不過，在經營求變上要注意的是，經營突破不能只限制于營銷策劃，在進行問題診斷時要嘗試從整個企業的內部流程進行梳理再定性。
創新營銷并非是概念或產品創新，我們能看到，很多企業家還是喜歡從產品概念（賣點）上入手，有的對品類創新情有獨鐘，但這兩種創新適合于有雄厚資本做推廣的企業，否則概念再好，沒有大范圍的廣告投放，根本不會引起受消費者的信任；以下兩個案例詮釋了傳統創新與商業模式創新的不同結局。
[例]泉州君流電器廠（化名）是南方一家生產燈具的企業，年產值300多萬，總經理對低迷的市場非常著急，于是尋找了一家比較有名的策劃機構為其做營銷咨詢，策劃公司經過一段時間的診斷后，為其產品提出了一個非常優秀的產品營銷概念，并根據營銷概念對相應的產品進行了工藝改良，雙方一致認為新概念會使企業有一個迅猛的進步；沒想到的是，自己看好的概念卻根本不受終端店的認可，企業又沒有資本投入廣告，只能在兩個月后不了了之，與策劃公司的合作也宣告終止。
這樣的事情在目前數不勝數，其實企業與策劃公司都沒有錯，出發點都是好的，只不過雙方都忽視了在現有的市場上，每個行業都有數以成千上萬家企業的現狀，還用傳統的策劃思路來做突破，成功率低至極點?，F有的市場運作，早已經過了概念營銷的時段，系統性的經營思路才能創造合適的商業模式。
[例：]懸炙器是保健養生行業常用的附屬設備，尤其在足療、中醫調理行業使用的非常廣泛，古方保健產品公司（代用名）在介入產品生產兩年后，發現自己的產品依然不溫不火，只是在美博會上能夠產生一部分銷量，但是同行實在太多，古方公司的銷售非常辛苦，并且利潤很低。
古方公司經營者研究決定尋找外腦進行營銷梳理，營銷機構進駐兩上月后，向企業提出了解決方案，就是幫助終端店做商業模式，營銷機構在調研中發現，懸炙器進入足療店后，足療店是用在項目中，并且療效效果非常明顯，有的顧客就會提出在足療店購買懸炙器自己回家操作，成本價300多元的產品，足療店的零售價是2800元，當然前提是，足療店將產品的售賣并沒有當成主要利潤來源，本著有一單賣一單的做法在操作，顧客對價格的接受度較低。
外腦機構的方案是由古方公司轉變思維來幫足療店做營銷模式，為足療店制定的營銷方案是這樣的，將懸炙器變賣為租，以每臺600元/年的價格租給客戶使用，客人如果連續租用2年，產品就直接贈送不再回收，也就是說客人花了1200元買了設備回家，其實第一年的租金已經使足療店賺取了100%的利潤；同時衍生利潤來自懸炙器耗品艾條的售賣，艾條是要顧客另行購買，基本每個月的購買量在50元左右，利潤是70%，就是35元的利潤，一年的利潤也在400元左右；方案在對足療店宣導后，得到了足療經營者的認可，模式推開后，懸炙器在足療會所得到追捧，銷量大幅上升，并且購買縣炙器的顧客并沒有流失，反而成為店面的固定養生消費顧客，古方保建公司的銷售額得到了快速提升，懸炙器對足療店來說不再是一次性進貨，古方公司與渠道店的關系也更加緊密。
古方保健公司的經營思路與乳品行業的包裝設備供應商利樂包裝是如出一轍，都沒有在產品概念上下功夫，而是從幫助經銷商建立商業模式上發力，古方公司的商業模式就是通過幫助代銷渠道建立商業模式而盈利，而以上這兩個案例說明的是概念思維與系統模式的不同基點。
從客戶鏈找準終點顧客
我們曾經講過終點顧客的含議，終點顧客是指在消費鏈中購買決策的群體，在商業模式的建立中，要準確分析公司的終點顧客是誰，因為產品購買者并不一定是終點顧客。
傳統思維中古方公司面對的是渠道商，也就是足療店，而影響懸炙器銷售的其實是顧客的購買力，也就是說，古方公司真正的終點顧客其實是足療店的客人，而足療店僅僅是古方公司的消費顧客，如果考慮消費顧客，足療店最多是一次性進貨，基本沒有重復進貨的可能性；所以要贈加足療店進貨量，必須擴大終點顧客的購買力；由于準確的找到影響銷量的終點顧客，古方公司的銷售決策才會得到成功。
系統化商業模式的構建
與傳統經營不同，商業模式講究的經營的環環相扣，每一步都不能單獨做經營方針，必須是很多環節緊密串聯在一起才能發揮作用，例如，商業模式更加注重盈利時間、盈利階段的規劃等，更強調的是計劃后的戰略執行。
在營銷同質化競爭日趨激烈的現在，每一個企業主都應該反思自己的操作思路，如果沒有雄厚的資本就不要再寄希望以概念取勝，而要從商業模式的角度來重新尋找適合自己的經營方向，未來的商業競爭會是完完全全的模式競爭
常用的商業模式范文第2篇
關鍵詞：商業模式；經營模式；收入模式；客戶模式
中圖分類號：F724.6 文獻標志碼：A 文章編號：1009—6116（2012）02-0013-06
一、商業模式的概念及研究框架
商業模式涵蓋了企業從資源獲取、生產組織、產品營銷、售后服務、收入方式、合作關系等幾乎企業的一切活動。不同的學者對商業模式的定義并不一致。筆者對商業模式的定義是，商業模式是隨著互聯網經濟的興起而出現的一個全新的企業研究視角，其內涵是企業選擇經營對象、經營方式、實現收益的一系列商業規則，通俗地講就是指企業從何賺錢和如何賺錢。
商業模式這一概念是隨著網絡企業的興起而產生的一個全新的企業研究視角。雖然任何企業都面臨選擇經營對象、經營方式以及實現收益等一系列問題，但是，商業模式是隨著網絡企業的出現和興起才被大量引用和研究的一個概念。在網絡企業出現之前，對企業的研究不是從商業模式的角度進行的。隨著商業模式理論體系的發展，這一視角完全可以發展成為一種綜合的企業管理理論體系，并適用于對所有企業的分析、研究。
商業模式概念可以從以下兩個方面理解和運用。
明確其內涵是企業選擇經營對象、經營模式和實現收益等的前提。根據這一定義，企業商業模式可以分解為經營模式、客戶模式和收入模式三個方面。其中，經營模式是指企業的經營業態和方式，即是提品還是提供服務以及如何提品服務的問題；客戶模式是指企業所服務目標對象的定位，即為誰服務的問題；收入模式是指企業獲取經營收入的方式。從邏輯上看，經營模式、客戶模式和收入模式這三個模式是互相依存、互相制約、互為補充的關系，共同組成完整的商業模式，缺一不可。企業正是依靠這種整體性結構的創新和優化來實現企業發展和盈利的。
這一定義提供了商業模式創新方法研究的框架模型。商業模式概念內涵豐富、頭緒繁多，商業模式分解為三個核心環節之后，為研究商業模式創新方法、創新實現路徑等商業模式創新領域的關鍵問題提供了一個全新的研究框架。本文對商業模式創新方法研究也主要基于這個框架進行的。
需要補充的是，在對商業模式概念的研究中，很少有人提到商業模式的假定前提問題。筆者認為，任何能夠稱為商業模式的案例，都必須遵循“可持續性”和“規模性”這兩個假定前提。
二、網絡企業商業模式創新的內涵
商業模式創新，是指企業家創辦新企業而采用不同于以往企業的商業模式或者企業根據經營環境和內部資源的變化而改變和豐富其現有商業模式的實踐活動。本文研究網絡企業商業模式創新方法，需要明確界定網絡企業商業模式創新的一些相關概念。
（一）網絡時代的商業模式創新與網絡企業商業模式創新
網絡經濟的興起對所有企業的商業模式都是一種嶄新的機遇和挑戰。在新的網絡環境下，傳統企業的商業模式會發生一些改變，也有全新的商業模式被創造出來。具體說來，網絡時代的商業模式創新可以分為三類，一是傳統企業的商業模式被改造，即傳統的商業運作模式可以通過網絡技術提供的方法和手段進行改造，形成商業模式創新；二是產生新的商業模式，與傳統的商業模式進行競爭；三是新經濟所提供的全新的商業機會形成新的商業模式，即傳統企業無法企及的領域，用傳統商業模式無法實現的手段向消費者提供全新的產品和服務。廣義地說，這些變化都稱為網絡時代的商業模式創新。
本文研究網絡企業商業模式創新問題，與廣義的網絡時代的商業模式創新的概念并不完全一致。網絡時代的商業模式創新是指在網絡背景下以所有企業為主體的商業模式創新。網絡企業商業模式創新是以中國網絡企業為主體的狹義的商業模式創新，具體來說主要包括上面網絡時代企業商業模式創新中所提到的三類商業模式創新中的第二和第三類商業模式創新。
（二）網絡企業商業模式創新的靜態含義和動態含義
網絡企業商業模式創新概念具有動態和靜態兩個方面的含義。首先，從靜態含義上說，跟傳統行業的企業類型相比，網絡企業因為是近十幾年來才出現的新型企業組織，并且多是與傳統企業商業模式不同的新型商業模式，因此所有網絡企業商業模式實踐都可以視做商業模式創新，也即靜態意義上的網絡企業商業模式創新。其次，從動態含義上說，“商業模式的本質就是創新”，任何商業模式都有風光不再的時候，企業必須隨時審視和梳理既有的商業模式，主動發現弱點和機會，并進行適時調整，以應對變化，這樣才能使企業立于不敗之地，保證其經營目的和盈利目標的實現。網絡企業商業模式也不例外，而網絡企業對已有商業模式的調整和創新，構成動態意義上的商業模式創新概念。
靜態意義的商業模式創新與動態意義的商業模式創新具有十分密切的邏輯關系，共同構成網絡企業的商業模式創新的內容。靜態意義的商業模式創新是動態意義商業模式創新的基礎，不了解現有的網絡企業商業模式，從實踐和理論上都無從理解動態含義上的網絡企業模式創新；而動態意義商業模式創新是靜態意義商業模式創新的豐富和補充，沒有動態意義的商業模式創新，則靜態意義的商業模式創新難以持續和成功。因此，本文中的網絡企業商業模式創新在研究中并沒有刻意區分靜態意義的商業模式創新和動態意義的商業模式創新，而是把兩種含義的商業模式創新都作為商業模式創新的內容進行研究，共同構成本文的研究對象。
三、網絡企業商業模式創新的網絡經濟理論基礎
成功地實現商業模式創新的網絡企業，往往受網絡經濟特有的一些規律支配。網絡企業運營中的諸多現象，經常與傳統經濟學的理論大相徑庭。網絡企業的商業模式創新及網絡企業的運作方法，也常常跟傳統企業的運作背道而馳。比如，用戶在網絡上搜索、瀏覽信息以及使用很多在線服務都是免費的，不少網絡企業早期都不考慮收入與盈利，而是依靠風險投資（VC）大規模“燒錢”。
這些看似不理性的網絡經濟的規律，對傳統經濟學產生了巨大沖擊，也是認識研究網絡企業商業模式創新的“鑰匙”并構成其理論基礎。
（一）注意力經濟
稀缺（scarcity）理論是經濟學的基本假設之一。在網絡經濟里，稀缺理論不再是顛撲不破，注意力經濟更能反映網絡經濟的基本特征和規律。
注意力經濟也經常被稱為眼球經濟，指在網絡時代信息過渡超載情況下注意力成為稀缺資源。這一理論解釋了信息超載和注意力缺乏，使得幫助網民快速找到所需信息成為現實的需求；對網絡企業來說，則要求不斷改進服務質量，向網民提供其所需信息和服務，以便把網民的注意力吸引過來，才能獲得經濟利益，實現商業模式創新。注意力理論是許多網絡企業商業模式中采用免費這種收入模式的根據之一。
注意力經濟理論催生了許多網絡企業的商業經營模式，搜索引擎服務就是注意力理論的一個典型應用。在信息超載的情況下，對網民來說，最有價值的服務就是能夠幫助他們對所需信息進行定位、過濾，以便讓他們能及時獲得所需要的信息，這就是搜索引擎服務這種經營模式變得很有價值的原因。
（二）經驗產品
信息的生產成本很高，但是復制和傳播的成本很低，花費上億美元制作的好萊塢大片，在網絡上復制傳播的成本幾乎可以忽略不計。信息產品的這種高固定成本、低邊際成本的成本結構，使得傳統的以成本為基礎的定價已經不起作用，信息產品的供應商在商業模式上只能根據顧客的價值而不是生產成本來為產品定價。
如果消費者必須嘗試一種產品才能對它進行評價，這可以稱為“經驗產品”。在傳統企業里，幾乎所有新產品都可以稱為經驗產品，企業對這種樣品常用的推廣方式是免費樣品、促銷定價等。對于信息產品來說，每一次被消費的時候都是經驗產品，用戶嘗試了這種經驗產品，就不需要再次嘗試它。這對網絡企業的商業模式創新包括經營模式、客戶模式和收入模式各個環節都有一定的影響。作為信息傳播的載體和提供者，網絡企業的商業模式創新必須充分考慮經驗產品的特點。
（三）網絡效應
有的產品和服務，使用的用戶越多，對其中每一位用戶的價值體現越大，這被稱為產品和服務的網絡效應，網絡效應機制的實現過程也被稱為正反饋。
互聯網許多產品和服務的發展就顯示出網絡效應和正反饋。電子郵件就是這樣的一個例子。全球第一件電子郵件是1969年出現的，但是直到20世紀80年代，電子郵件都只是在技術人員中使用，之后便呈現爆炸式的增長，因為使用的人多之后，電子郵件的作用就會增強，其通信功能就會發揮得更充分。在只有一個人使用電子郵件的時候，電子郵件是毫無價值的。其他的像即時通信、短信服務等都經常會出現這種網絡效應。
網絡效應對網絡企業商業模式有著極為重要的影響，首先，從收入模式上看，網絡企業在推廣其產品和服務的時候，往往需要采用免費的形式提品和服務，以便加速其用戶量盡快增長達到網絡效應和正反饋。其次，網絡效應也影響到網絡企業商業模式的有效性，在互聯網沒有顯示出網絡效應的時候，由于用戶數量比較少，再完美的商業模式都很難成功。但是，在網絡效應出現的時候，網絡企業商業模式成功的可能性就比較大。從中國網絡企業的實踐來看，很多網絡企業創立一段時間之后，難以堅持下去而倒閉破產或被并購，往往不是因為它們的商業模式有問題，而是沒有把握住企業運作的節奏，在網絡效應出現之前，消耗了太多的資源。
（四）鎖定效應
在網絡信息時代，鎖定是一種經常見到的現象。鎖定指的是當用戶從一種品牌的產品和服務轉移到另一種相同或類似品牌的產品和服務時，需要付出包括心理、經濟等方面的成本，這些成本越高，說明鎖定效應越強。
鎖定在本質上是一個動態的概念，轉移成本會隨著時間增長或減小，但是它們不會一成不變，可以用圖1來動態地理解鎖定。
圖1的鎖定周期表明，顧客一旦已經習慣了試用品牌，產生了偏好，然后就進入鎖定階段。在進行下一個品牌選擇的時候，很顯然，顧客如要選擇其他品牌，會面臨轉移的成本，包括失去偏好的痛苦甚至經濟成本。
鎖定有利于創新的網絡企業商業模式的成功，但同時對后出現的商業模式創新和實現往往會產生阻礙。
（五）微創新
網絡效應使某家網絡企業容易形成一家獨大的市場格局；鎖定效應則解釋了一旦一家網絡企業通過商業模式創新獲得市場優勢，則會對后進入者形成強大的市場壁壘，可能成為商業模式創新的阻礙。在中國網絡經濟領域，網絡企業的商業模式創新為何仍能夠不斷出現？這種結果或許受益于“微創新”。
微創新理論最早由奇虎360公司創始人周鴻神提出。他認為，對于網絡企業尤其是創業型企業，要想對其他已經擁有優勢的企業和模式進行顛覆性創新非常困難，一種商業模式創新要想成功，可從用戶體驗入手，持續地改進產品和服務，挖掘用戶的需求，積小成大，從而能夠實現商業模式上的成功創新。
微創新規律的核心有兩點，一是從小處著眼，貼近用戶的需求心理；二是專注一個方向，快速出擊，不斷試錯。微創新并不意味著就能一炮走紅、一招制敵，微創新需要持續不斷地尋找用戶的關注點，然后持續地去發現和滿足用戶的需求，積少成多，實現商業模式創新。
四、網絡企業商業模式創新方法研究
（一）經營模式創新方法及性質、關系
1.三種創新方法
（1）產業鏈法。是指在互聯網產業的鏈條中尋找新的產品和服務角色的創新方法。從互聯網的發展來看，互聯網的建設本身形成了一條完整的產業鏈，網絡接人、域名和虛擬空間、內容提供、信息交流等都是這個產業鏈條里的節點。網絡企業要實現經營模式創新，可以在這個產業鏈條中尋找新的機會和位置。
從中國網絡企業的發展歷史看，從早期的接入服務（ISP），到后來的內容服務熱潮（ICP）、網絡游戲以及電子商務等幾乎所有成功的網絡企業的經營模式都是沿著這條產業鏈確立的。當然，互聯網產業鏈條的每一個節點都可能成就許多企業?；ヂ摼W產業鏈條節點的內涵是非常豐富的，而且每一個節點里都可以產生出不同的網絡企業經營模式。
產業鏈法的鏈條節點之間沒有必然界限，經營模式的確立也不是一勞永逸的，網絡企業必須在產業的鏈條上不斷地尋找機會，伺機與網絡企業已經確立的資源進行整合，形成新的經營模式。搜狐公司原本是一家著名的門戶網站，向網民提供內容產品和服務，在2002年，該公司通過收購進入ISP接入服務，從內容提業層次進入了技術支撐產業層次，從而豐富了其經營模式，實現了商業模式創新。
（2）效率方法。是指利用互聯網的效率優勢分化、改造、替代傳統產業的經營模式，從而實現經營模式創新的方法。這也是互聯網經營模式創新的一種重要思路和方法。網上零售經營模式能夠成立，是因為網絡經營對買賣都產生了效率，對網民而言，他們可以節省時間和去逛商場的路費，對網上零售的網絡企業來講，它們不需要租用房屋去建立現實中的書店、商場，這可以在一定程度上節約成本，向網民提供更便宜的商品，而且由于網絡技術能夠幫助企業很好地分析和研究顧客的購買行為，能夠讓它們更好地改善商品的結構。很顯然，網上零售的經營模式就是利用互聯網絡效率分食傳統商業的例子。隨著網絡環境的改善，利用互聯網的效率改造傳統產業的經營模式的例子會越來越多，效率方法是網絡企業經營模式創新最有潛力的一種方法。
（3）版本劃分方法。是指改造和優化網絡企業現有產品和服務的一種經營模式創新方法。版本劃分進行產品系列規劃有兩個基本的原則，一是根據不同的顧客需求提供不同的版本，一個完整的產品系列會使經營模式價值最大化，二是根據版本的方法設計產品系列時要突出不同的顧客群體的需求，以便每位顧客可以選擇最適合其需求的版本。騰訊QQ初期只提供免費的即時通信工具服務，后來騰訊開始把QQ用戶分為免費用戶和不同的VIP會員客戶，從而利用這種版本劃分方法，為不同需求的用戶提供不同的增值功能并進行收費服務，從而實現了經營模式創新。
2.三種方法的性質和關系
網絡企業經營模式創新的方法具有不同的性質，一般出現在網絡企業發展的不同階段。
產業鏈法和效率法主要是指網絡企業經營模式的靜態創新方法，是網絡企業經營模式外延式創新，這兩種方法可以拓寬網絡企業的經營模式，使網絡企業的經營模式向更深更廣的領域延伸，經常是用在網絡企業的初創時期。
版本劃分法主要是指對現有網絡企業經營模式進行內涵式的創新，一般說來，它并不擴展網絡企業經營模式的外延，而是對現有的網絡經營模式進行改良和改造，從而實現網絡經營模式的創新。經常是用在網絡企業發展到一定階段的時候。
當然，這些方法是互補而不是互斥的，一家網絡企業在經營模式創新的時候既可能會選擇某一特定的方法，也可能同時采用這些方法，進行經營模式的創新。
（二）收入模式創新方法
收入模式包括收費模式和支付方式。所謂收費模式，是指網絡企業是否向其客戶收取費用以及收費的根據；支付方式則是網絡企業通過何種途徑向客戶收取費用。網絡企業收入模式創新方法研究，包括收費模式創新方法和支付方式創新方法。
1.收費模式創新方法
（1）免費法。網絡企業提供免費的信息產品和服務是網絡企業商業模式中常見的一種方法。網絡企業為了確立自己的經營模式，并盡快達到網絡效應的正反饋狀態，需要吸引大量的注意力，這個時候往往需要采用免費的模式。奇虎360提供免費的網絡安全服務，在短短幾年內就培育了超過2億的用戶，而通過在線廣告等多種方式實現收入和盈利，就是這樣的一個經典案例。中國互聯網行業的電子郵件服務、內容服務、即時通信服務、網上拍賣業務等多種經營模式，都曾經采用免費法。
（2）鎖定效應收費法。免費模式是互聯網上常用的一種手段，但是網絡企業所有的經營和服務不可能都是免費的，否則網絡企業的經營就難以持續。在通過經營模式的免費服務獲得足夠的注意力之后，利用網絡經濟里的鎖定現象進行收費，可以稱為鎖定效應收費法。
（3）版本劃分法。利用版本劃分對產品進行系列化，并逐漸把免費用戶向收費用戶驅趕，從而達到收費的目的，實現網絡企業收入模式創新，可以稱為“版本劃分法”。版本劃分法也是經營模式創新的一種方法，這種方法比鎖定效應收費法溫和。新浪的電子郵件服務收費就是這樣的一個例子。2001年，新浪開始把其電子郵件產品進行了版本劃分，在提供免費郵箱的同時，提供了VIP系列收費的電子郵件產品。
（4）注意力出售法。內容型網絡企業提供的內容信息大部分都是免費的，正是因為免費，才能吸引到大量的網民對網站進行訪問。在信息超載時代，網絡企業通過出售注意力來實現自己的收費模式，可以稱為注意力出售法，這即是通常所說的付費式的網絡營銷，包括網絡廣告、搜索引擎競價排名以及銷售分成模式。
2.支付方式創新方法
（1）預付法。就是要求網民先預付一定的資金，然后接受網絡企業提供的服務，在預付的資金用完后，網民再進行續資才能接受服務。實現形式包括購買服務卡、游戲點數、虛擬幣等。
與電信運營商合作實現支付方式是網絡企業發展過程中的一個重要創新，在這種支付方式中，電信運營商成了網絡企業的支付平臺，網民消費了網絡企業提供的服務，可以通過電話費的形式支付，然后由電信企業再與網絡企業分成。
（2）第三方支付。就是一些和產品所在國家以及國外各大銀行簽約并具備一定實力和信譽保障的第三方獨立機構提供的交易支持平臺。在通過第三方支付平臺的交易中，買方選購商品后，使用第三方平臺提供的賬戶進行貨款支付，由第三方通知賣家貨款到達、進行發貨；買方檢驗物品后，就可以通知付款給賣家，第三方再將款項轉至賣家賬戶。目前，已經有包括支付寶、快錢等多家第三方支付平臺，而這一支付方式的創新，也極大地推動了電子商務發展。
（三）客戶模式創新方法
在商業模式中，客戶是重要的環節和組成部分，沒有客戶就沒有商業模式，網絡行業里一些常見的商業模式名稱，就來源于客戶的分類，如B2C、B2B、C2C。我們可以結合客戶定位、顧客分析的一些理論，研究總結網絡企業在開發客戶、利用客戶價值的一些方法。
1.客戶定位。實質上就是選擇企業的特定顧客群。企業只有明確了自己的服務對象，才能真正了解顧客的真實需求，進而為顧客提供滿意的產品和服務。這一點在網絡企業的商業模式里也不例外。網絡企業商業模式中必須明確自己的客戶對象，形成自己的客戶模式。網上零售型的網絡企業，客戶是在網站上購物的網民，其客戶模式也經常被稱為B2C的模式，即企業對消費者，是一對多的關系；而網上拍賣型的網絡企業，其實質就是一個交易平臺，為買者和賣者服務，其客戶模式又經常被稱為C2C，即消費者對消費者，是多對多的關系，當然，也有的網絡拍賣型企業，如阿里巴巴網站，其服務主要是為企業間搭建交易的平臺，因此，根據顧客定位，這種模式稱為B2B，即企業對企業，也是多對多的關系。
客戶定位的關鍵是對顧客進行細分。即根據消費者的多樣性和購買行為的差異性，將全部顧客劃分為若干具有某種相似特征的顧客群的過程。這樣，企業就可以選擇目標顧客群，明確企業的服務對象。
客戶定位的基礎是了解消費者的購買欲望、購買規律以及購買過程中的整個消費心理活動。需求驅動和感性因素是決定消費者購買行為的基本因素。影響消費者購買行為的因素分為內在因素和外在因素兩類。內在因素包括消費需要、購買動機、購買認知、購買感情和消費者個性；外在因素包括家庭、參照群體、社會等級、文化、促銷活動。
2.顧客分析?；ヂ摼W所提供的相互溝通能力大大增加了網絡企業研究顧客的機會和方法。取得顧客信息在網絡上有兩種主要方法，一是注冊和開賬單，二是觀察。
注冊是許多網絡企業最常采用的方法，網民使用每一家網絡企業的產品和服務，幾乎都要求網民進行注冊，注冊數據可以用來設置網絡廣告費率、進行電子郵件列表等數據庫營銷服務等。
觀察網民的網上行為也是了解顧客的另一個主要途徑。現在大部分網站都允許用戶搜索它們的內容，這是非常有價值的信息，可以知道網站的用戶常常在自己的網站上搜索什么，當然，這只是觀察網民上網行為的一個方面，可以稱為“監控搜索”。除此之外，網絡企業也可以觀察顧客的“點擊流”，即他們訪問網站時的一系列行動。網站運行記錄文件包含了許多關于顧客行為的有用信息。
常用的商業模式范文第3篇
關鍵詞：商業模式 創新 大數據 價值
中圖分類號：F714 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）03-017-03
一、引言
在新經濟條件下，由于技術的進步、市場需求的多元化以及對創新的不斷激勵，傳統的商業模式已不能適應企業的發展需求，甚至可能起到阻礙作用，企業進行商業模式的創新迫在眉睫{1}。隨著數據量的急速增加，數據之間已不再是以前那種毫無關聯的存在，而是有著極為復雜的關系{2}。進入互聯網時代之后，涌現出了一批依靠商業模式創新而成功的企業，如阿里巴巴、京東等?；ヂ摼W、云計算技術等的不斷發展，掀起了一場以“大數據”為核心的技術革命，也為商業模式的創新奠定了基礎{3}。目前，大數據已經滲透到各行各業，包括金融業、零售業、制造業等，并逐漸成為了新的生產要素，產生了巨大的社會效益{4}。
本文將從大數據與商業模式的相關理論、大數據對商業模式的影響、案例分析、存在的問題以及有關建議等方面進行探討，力圖為企業在大數據背景下進行商業模式的創新提供借鑒。
二、大數據的特性和商業模式相關理論介紹
1.大數據定義與特點。大數據的概念碓從諑罌銜公司（McKinsey & Company）的研究報告，報告指出企業獲取并分析大量的數據是商業模式創新開始的標志。國際數據公司（IDC）指出大數據的特點通常可以用5個V來概括。第一，數據量龐大（Volume），從以前的TB級別躍到PB級別，并逐漸延伸到EB和ZB級別。第二，數據類型具有多樣性（Variety），包括文本、圖片、視頻等結構化和非結構化的數據類型。第三，數據價值大（Value），大數據中隱含著極高的商業價值，這種價值要通過信息處理技術得以實現。第四，數據處理速度快（Velocity），所有的數據都是具有時效性的，因此處理數據的速度必須很快，這是大數據與傳統數據處理技術的本質差別。第五，數據來源的真實性（Veracity），大數據來源于現實生活，并通過這些內容來解釋和預測相關事件。Viktor Mayer-Schonberger在《大數據時代》中指出世界的本質是數據，大數據的核心是預測，并認為未來是數據化的社會{5}。
2.商業模式相關理論。商業模式的概念最早出現在20世紀50年代后期，著名的管理學家Peter F.Drucker認為當今企業之間的競爭不再是產品之間的競爭，而是商業模式的競爭，由此可見商業模式已經成為企業經營的根本。伴隨著中國改革開放的發展，20世紀90年代商業模式開始引起國內學者的廣泛關注，成為了研究的熱門領域。2012年“互聯網+”的概念興起將商業模式推到了浪尖，各行各業都在追捧，尤其是新興產業。
學術界關于商業模式的研究已有很多，但仍缺少權威的解釋與精準定義。Morris等認為商業模式是企業整合自身所擁有的資源來獲取競爭優勢的一種方式。Osterwalder在《商業模式新生代》中指出商業模式是企業維持生存的方式，指導企業生存與運營，幫助企業發現價值、創造價值和實現價值。劉丹等在《大數據對商業模式創新影響的案例分析》中認為商業模式本質是對市場環境的反應，而作為其創新驅動要素的技術進步將會推動企業內部組織結構、流程以及盈利方式的改變，從而為企業創造新的價值，這也解釋了作為推動商業模式創新的技術，大數據可以對行業的發展產生巨大影響{6}。李振勇指出商業模式是一種解決方案，通過整合企業運營中的內外部要素，形成具有競爭力的運營系統，在實現企業價值最大化的情況下，還能提品與服務{7}。原磊則認為商業模式是企業為了獲取市場占有率，達到盈利的目的，而努力為客戶創造價值、建立內部結構以及與戰略合作伙伴形成網絡關系的過程{8}。
3.商業模式創新研究。商業模式創新是一種創新形態，按照創新程度的不同有以下兩種分類：一種是顛覆式的商業模式創新，其強調創造性的破壞，用一種全新的商業模式徹底地替換以前的舊模式；一種是漸進式的商業模式創新，它是指商業模式中的部分要素發生改變，或者是要素間的關系與機制發生變化，又稱商業模式改良{9}。
商業模式創新的路徑有五種：基于戰略的商業模式創新、基于系統的商業模式創新、基于構成要素的商業模式創新、基于價值鏈的商業模式創新以及基于價值網的商業模式創新。前兩種的理論性較強，對企業的實踐指導較弱?；跇嫵梢氐纳虡I模式創新有兩種觀點，一種是Weill等人認為的商業模式的創新可以通過戰略目標、核心能力、經濟收入以及關鍵因素四個要素間的組合方式來實現；一種是Voelpel等強調的商業模式創新是技術、組織基礎、收入以及消費者四個要素自身創新來進行的{10}?；趦r值鏈的商業模式創新是以價值鏈為基礎，整合鏈上的相關資源來實現企業的商業模式創新。這種模式又可以分為價值鏈延展型、價值鏈分拆型、價值鏈創新型以及混合創新型{11}。價值網的商業模式創新是基于價值鏈衍生得來的，該模式是指企業與競爭對手除了存在競爭關系以外，還有合作伙伴的關系，并且通過建立良好的關系，可以實現共同盈利，從而創造更多的利潤{12}。江積海、王琴認為這種模式已經對企業的生存和發展環境進行了全面的分析，是目前較為主要的商業創新途徑{13}。這三種模式都是通過價值理論來分析商業發展需求的，通過對價值鏈上的各要素進行組合，產生新的商業模式。
三、大數據對商業模式創新的影響
商業模式創新與時代背景有著密切的聯系{14}，并且大數據背景下的商業模式創新具備全新的特征。蘋果、亞馬遜、淘寶等一批卓越的公司均已制定大數據驅動商業模式創新的規劃。Brown指出大數據時代商業模式的創新應該具有突出的標志，企業家們應當學會用大數據的思維去思考。
大數據對傳統商業模式的影響就在于能夠從大規模、多樣化的數據中發現價值，從而改進原有運營模式，最終實現盈利。如圖1所示，在大數據背景下，企業通過大數據技術，瞄準目標客戶，挖掘客戶的需求，并依此進行企業決策。然后根據這些需求以及企業的決算，從產品、技術或者服務上進行創新，必要時也會重新設計供應鏈，優化流程，達到降低成本的效果。通過提升企業的運作效率，拓寬收入渠道的方法來實現盈利{15}。
這一過程也可以用圖2表達，從價值發現、價值創造以及價值實現三個角度進行分析。
1.價值發現。通過大數據的相關技術，企業可以全面的認識自身業務，這包括觀察消費者需求以及競爭對手，預測風險和發現機會，從而了解到企業的外部生存環境，發現客戶的價值。Best Buy公司憑借在與消費者的互動中搜集到的信息改進了銷售模式，提高了銷量。通過搜集美國6000萬個家庭的消費數據，Best Buy公司劃分出了8個客戶市場，并針對每個市場都有一套行之有效地服務方式。如吉爾系列的店就為工作繁忙的家庭主婦配備了高級的私人顧問，這一舉措明顯提高了店內的人均消費額。另外，還通過大數據進行需求預測，幫助企業了解消費者購買商品的習慣，促使消費者進行再次購物。如在消費者購買數碼相機后，就會立刻為其提供電子優惠券，該券可以用來購買照片打印機。
2.價值創造。大數據技術在幫助企業充分了解外部環境時，也會讓其重新審視自身的內部組織結構和流程，改善和創新企業的生產模式、合作模式等，實現商業模式的創新。JCPenny公司通過大數據分析，提高了商品價格靈活即時分析的能力，縮短了計算時間，并調整了動態預測信息分析，將供應商以及銷售商在供應鏈上進行了整合，這種商業模式的創新使得公司存貨周D率提高了12%，利潤增加了5%以上。
3.價值實現。大數據在幫助企業成功實現商業模式創新，不僅使得價值鏈得以優化，更重要的是通過這些數據可以對鏈條上的每個流程進行分析，從而實現盈利。西班牙的服裝品牌Zara通過大數據的分析，不僅在服裝上進行了創新，還對業務流程進行了再造，使得Zara在服裝行業表現突出，利潤率達到23.6%，遙遙領先其它品牌。
四、案例分析
蘇寧電器成立于1990年，剛開始僅是一家專賣空調的實體店，由于質量較高，銷量增加，逐步發展成了綜合電器連鎖企業。2004年上市后便躍升成了中國家電行業的第一品牌，2009年開始了國際化發展。2010年蘇寧電器抓住互聯網的商機，通過整合線上線下的資源，開始打造電商平臺。
傳統油煙機的商業模式主要是由制造商靠工作經驗設計和生產產品，再投入銷售。如果預測準確，商家就能大賣，實現盈利。如果預測不準，難以迎合廣大消費者的口味，就會導致產品積壓，資金鏈斷裂，甚至會影響到企業的正常運營。蘇寧電器通過大數據在油煙機上的設計進行了商業模式的創新。2014年蘇寧電器在818大促銷時推出了一款法迪歐007的新式油煙機，其功能強大，得到公眾的認可，銷量大增。該款油煙機之所以能夠暢銷還要歸功于蘇寧的大數據平臺，通過蘇寧電器的大數據研究成果推動油煙機產業的升級，并延伸到了產業鏈的各個環節。蘇寧電器的大數據平臺，從產品的研發和設計開始就提供了相關的支持服務，為產品的設計指明方向，并為后續的銷售和售后服務提供保障。具體過程如下：
1.價值發現過程。蘇寧電器的大數據團隊從油煙機市場中發現自身產品的價值。首先，通過收集消費者在網上購物的行為以及購買后的評價，建立消費者需求模型，從而測算出消費者對油煙機的需求。通過大數據的分析結果，研究員發現消費者對當時市場上的油煙機體驗感較差。例如，消費者家庭中常用的T型油煙機，因其安裝高度太高而使得吸煙效果不明顯。雖然后續側吸式油煙機克服了T型油煙機的缺點，但是由于在翻炒時較易碰到鍋，影響炒菜水平的發揮。蘇寧電器在消費者購買評價中發現他們對油煙機的需求其實不高：能夠吸走油煙的同時還能保證炒菜質量不受影響。為了驗證需求，大數據團隊還進行實地考察，將理論研究的結果跟實體店的店員以及消費者進行溝通。
2.價值創造過程。大數據團隊在獲得消費者真實的需求后，將其反饋給制造商，為制造商指明研發方向，并一起研究產品方案，方案出來之后進行大量的實驗，使用大數據技術對其吸煙效果和消費者使用體驗進行評估，最后得出法迪歐007油煙機的產品方案。將方案投入生產中，生產出的產品返回給銷售實體店，相比于傳統的生產過程，大數據為其節省了大量的磨合時間，優化了生產流程，提高了效率，降低了生產成本。最重要的是該產品不僅符合吸煙的需求，也滿足了客戶的體驗度。大數據使得蘇寧電商的商業模式由傳統廠家主導的采定銷模式轉成消費者驅動型的包銷定模式。
3.價值實現過程。大數據幫助蘇寧電器通過產品的創新和流程的再造成功實現商業模式的創新，并且使得法迪歐007得到大眾的認可，并創造了中國新型產品最快發展速度的奇跡，為蘇寧電器帶來了更高的利潤空間。
從這個案例不難發現，蘇寧電器之所以能夠在電器行業表現優秀，主要是因為它能夠把握大數據時代的脈搏。通過對消費記錄、購買行為以及商品評價的海量數據搜集、整理和分析挖掘數據背后隱藏的信息，再將信息提供給制造商，讓他們進行產品設計，實實在在地滿足消費者的需求。產品出來后，又通過大數據的反饋進行不斷的修正。這種商業模式的創新能夠保證運營過程暢通的同時，還能提升企業的運行效率，實現商業價值的最大化{16}。
五、存在的問題
伴隨著大數據技術的發展，不少企業已開始嘗試通過此技術進行商業模式創新，在使用過程中也出現不少問題，主要有以下幾個方面：
1.企業盲目跟風，缺少自主創新的動力。對優秀企業的商業模式創新進行學習不僅可以節約研發成本以及市場拓展的費用，還能幫助企業規避商業模式成長期的風險{17}。因此在資金和技術缺乏的情況下，中小企業模仿卓越企業的商業創新模式是一條捷徑。然而許多企業在模仿優秀企業的商業模式創新時，通常是盲目模仿，這種往往會以失敗告終。從主觀角度來看，企業是否模仿以及模仿的程度全部掌握在自己手上，在沒有認真了解被模仿企業經濟基礎、實力的情況下就盲目地照搬，這會導致了其失?。粡目陀^角度來看，任何一種商業模式都是根據企業自身的特點設計出來的，具有獨特性。另外，一些企業為了保護自身的商業模式，而故意虛假信息使得模仿企業難以把握他們的真實狀況。DELL公司利用大數據獲得精準客戶后便開始了直銷模式，獲利頗豐，于是其它企業紛紛效仿，最終都沒能成功，主要是因為企業只是簡單地模仿了DELL公司砍掉供應鏈下端的經銷商，直接將商品供應給客戶，而沒有弄清其直銷模式的本質。
2.僅與大數據技術相結合，并沒有關注其它層面的創新。互聯網的發展使得各行各業對大數據技術都產生了濃厚的興趣，致使許多企業將創新的重點集中在了大數據技術上面，也使得它們的商業模式創新僅僅是通過大數據來進行企業決策與運營，沒有考慮自身的特質以及所擁有的資源，無法進行高層次的創新活動{18}。
3.只注重眼前利益，忽略了長遠利益。企業的領導者或管理者目光不夠長遠或者受社會上急功近利風氣的影響，在使用大數據技術進行商業模式創新時，企業往往只追求短期高收益，而忽視了市場占有率、市場競爭力等關鍵問題，使得企業商業模式走入了誤區，嚴重的還阻礙了企業的正常運營{19}。這種沒有考慮全局的行為將無法設計出成功的商業模式創新，所以，企業在進行商業模式創新時要從企業的內部組織結構以及外部環境進行綜合設計。
4.沒有將利益相關者納入其中。利潤最大化是企業經營的主要目的，但并非是唯一目的，還應考慮社會責任等，然而實現中許多企業使用大數據技術挖掘商機時往往只注重自身內部利益相關者的利益，而忽視了社會、環境等外部利益相關者的利益，這種責任的缺失極易引起企業外部危機的發生。經濟社會的不斷發展，商業模式創新下的價值觀要求企業能夠承擔社會責任，履行社會義務，為自己創造價值的同時還要保障社會利益{20}。
5.缺乏相關的保護。經濟學上利潤和風險是共存的，商業模式創新成功帶來的高利潤是企業進行變革的動力，與此同時創新的風險也是企業變革的阻力，風險包括兩個方面：一方面是創新失敗造成的損失；另一方面就是創新的成果被其它企業剽竊。目前，國內商業模式創新還沒有相關的保護措施，這就讓企業在投入大量的資源進行大數據分析后，其研究成果被其它企業肆無忌憚地使用，這不但造成企業的利潤受損，還會抑制它們的創新意愿。
六、啟示與建議
大數據時代企業必須堅持商業模式的創新，利用大數據來指導企業的發展，建立和完善數據收集、處理、分析等基礎設施建設以及管理等制度，充分做到一切來源于數據，一切用數據說話，讓數據成為企業的資源。在大數據時代，筆者對創新商業模式給出如下幾點建議：
1.重視創意與構思。當今社會企業與企業間的競爭越來越激烈，創新可以說是影響企業生存的重要因素之一。商業模式的創新要從已有的基礎出發，但又不能局限于此。大數據時代的商業模式創新不能簡單地復制已有的商業模式或者僅僅通過查找過往的不足來得以實現的，而是要通過深層次的挖掘以及全新的機制設計來發現價值、創造價值以及實現價值。
2.認真分析客戶需求。企業研究和分析市場時投入大量的人力、物力在大數據技術上，而忽視了商業模式創新過程中的客戶需求。一個行之有效的商業模式創新能夠敏銳地捕捉客戶的顯在需求，同時又能夠挖掘客戶的潛在需求，發現別的企業看不到的價值。這一點需要企業通過大數據充分了解每個細分客戶群體的需求特征，針對客戶的日常消費環境、消費習慣以及消費愿望進行分析與研究，最大程度上滿足消費需求。
3.培育忠實消費者群體。電子商務的發展沖擊著傳統商業模式，在互聯網時代下，要培育忠實的消費者群體，通過大數據技術及時掌握他們的需求，并及時調整企業的經營決策，與消費者建立良好的關系，傳播企業的產品和文化，提升企業的核心競爭力。
4.權衡各方利益。企業使用大數據技術進行商業模式創新時除了用于分析客戶的需求外，還應該重視自己的市場份額、競爭能力、市場地位以及供應鏈上各方的利益問題。利用全局觀念和系統性思考考慮各方利益，承擔相應的社會責任與義務，這才能為后續的企業創新提供良好的外部環境保障。
5.加強專利保護。運用大數據技術進行商業模式創新是企業運營過程中智慧的結晶，應該像技術創新一樣受到保護。現實中企業的商業模式創新由于不能制造或者以實物形態得以使用，往往得不到專利的保護。針對此類問題，歐美等國是將商業模式的創新融入到商標、版權以及專利產品里，間接地保護商業模式的核心思想。國內相關部門可以借鑒該方法，采取有關措施保護商業模式創新，這樣企業才有繼續創新的動力。
綜上所述，大數據為企業的發展提供了機會，在充分了解和學習現有行業中成功企業的商業模式創新方法的基礎上，企業能夠積極改革原有的商業模式，并不斷進行創新，適應大數據時代的發展。
注釋：
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（作者單位：山西廣播電視大學 山西太原 030027）
常用的商業模式范文第4篇
戰略管理主要有兩個分析方式：一是由外而內的產業結構分析及競爭對手分析，二是由內而外的資源本位企業觀。其中，關鍵成功因素對應的是產業結構，競爭優勢則對應競爭對手，兩者均從屬于第一種分析方式。而核心競爭力對應企業自身的資源，從屬于第二種分析方式。
太籠統的“關鍵成功因素”
關鍵成功因素是指在一個產業中，最能影響企業在市場上取得成功的因素。通過波特五力分析找到影響因子，再找出其中的關鍵因子，即是關鍵成功因素。根據企業的關鍵成功因素具備狀況和戰略匹配度進行分析，得出企業對某一具體關鍵成功因素的戰略選擇：保持領先、強化發展、維持發展或減少投入等。
關鍵成功因素的出發點在于對行業的定義。在傳統商業模式下，企業面對的客戶和產品是較單一的，判斷還較為容易。但很多創新的商業模式是跨行業的，這時候要劃定企業的行業就存在較大的困難。例如蘋果的iPod+iTunes是劃為播放器硬件、數字音樂還是在線商店？無論哪種劃分都很難達成共識，更何況這些業務盤根錯節、互利共生，絕非“1+1=2”那么簡單。
即使是比較單一的客戶和產品，其關鍵成功因素的確定也不像表面上那么簡單。例如，對于家電廠商而言，其關鍵成功因素中必然有渠道資源。但事實上，渠道資源可以分為家電連鎖賣場、直營專賣店、電子商務渠道、電視購物渠道等。不同渠道需要的資源能力相差甚遠，不是一個關鍵成功因素所能概括的。
此外，即使劃分清楚，行業中所有競爭者都追求相同的關鍵成功因素，最終只能導致關鍵成功因素的價格上升，產品價格下降，大部分競爭者只能獲得平均社會利潤，或者零經濟利潤（會計利潤減去機會成本）。因此，關鍵成功因素最終導致的是完全競爭或者壟斷競爭，對尋求持久絕對市場優勢地位的企業來說并不具備吸引力。
陷入循環論證的“競爭優勢”
競爭優勢指的是可以使企業比競爭對手更好地提供價值的差異或者不對稱性。如果說關鍵成功因素強調同一行業、產業中“共同”因素的話，那么競爭優勢則更強調“差異”和“不對稱性”，即“你無我有，你有我優”。這種競爭優勢可以來自靜態的資源，也可以來自動態的能力。靜態的資源可以是企業自有的，例如，微軟在PC操作系統上，相對Linux而言擁有更大的普通用戶市場規模。靜態的資源也可以通過合作伙伴、政府等利益相關者獲取，例如，前幾年中國移動相對于中國電信而言，擁有中國政府發放的2G無線通信運營商牌照。動態能力包括技術訣竅、研發能力、對顧客的理解、組織創新和變革能力等。例如，英特爾相對于AMD而言，持續快速的研發能力使其可以不斷推出更高速度、更強計算能力、更低耗費資源的CPU。
但競爭優勢的分析仍脫胎于行業和產業，因此也存在類似的問題：如何定義企業所在的行業和產業？如何定義企業的競爭對手？由于競爭優勢強調差異化，能使同一行業的不同企業都獲得正的經濟利潤，這與關鍵成功因素不同。造成差異的背后原因是，關鍵成功因素主要應用在完全競爭或壟斷競爭市場，競爭者眾多，競爭對手的行為對企業的影響并不直接。而競爭優勢應用的范疇則主要在寡頭市場，有實力的競爭對手只有若干個，分析競爭對手的行為變得尤為重要，更要思考如何實現差異化。
但競爭優勢的概念有循環論證的嫌疑。看一種資源能力是否具備競爭優勢，要看其能否更好地提供價值。但在沒有實踐之前，如何斷定它能更好地提供價值？如果要等到實踐后才能斷定，那么此時論證它是競爭優勢的意義又何在？
說不清的“核心競爭力”
核心競爭力的概念是由美國企業戰略管理專家C.K.普拉哈拉德和G.哈默爾于1990年提出的，主要表明企業內部具備有價值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性的資源和能力。例如，戴爾的適時采購系統、組裝制造體系、滿足個性化需求的電話和網絡營銷平臺以及在線客戶服務支持系統等，這四個系統有價值、稀缺、難以模仿、難以替代，而且渾然一體，形成了戴爾的核心競爭力。
然而，同時滿足“有價值、稀缺、不可模仿、不可替代、有組織性”這五個標準的資源能力是很難找到的。有很多資源能力單獨拆分開來并不滿足稀缺、不可模仿、不可替代的條件，合在一起卻能提供巨大的競爭優勢?？梢赃@么解釋，是整體資源能力的組合滿足了全部五個標準，使企業獲得比競爭對手更強的市場地位，這難免形成“怎么說都對”的循環論證。
此外，由于核心競爭力的標準極高，有些標準又難以界定清楚，因此資源能力與企業績效的關系被神秘化。成功了，意味著你有核心競爭力；失敗了，則說明你沒有核心競爭力，對企業的指導意義有限。更重要的
是，核心競爭力不看重商業模式，這就引出了一個問題：核心競爭力概念中所謂的“組織性”是什么？行業？商業模式？組織架構？業務流程？說不清楚。對組織性的模糊化和神秘化是“核心競爭力”概念備受推崇的原因，但同時也是其難以真正應用的癥結所在。
從商業模式出發的“關鍵資源能力”
商業模式是利益相關者的交易結構，關鍵資源能力則是支撐交易結構背后的重要資源能力。簡單地說，關鍵資源能力指的是支撐交易結構成立，企業“需要”具備的資源和能力。
這里需要強調兩點：第一，關鍵資源能力是相對于商業模式而言的，因此不同行業的企業可能需要具備同樣的資源能力組合，只要它們的商業模式相同。而對于同一個行業的企業而言，商業模式如果不同，需要的資源能力組合也不同。因此，是企業的商業模式而非其所在的行業決定了企業需要具備的資源能力。第二，概念中重點強調要使交易結構成立，企業“需要”具備的資源能力，因此是一個先驗的判定而不是事后的判斷。例如，在建立一家連鎖零售企業之前，就可以斷定它需要具備的資源能力，然后再去尋找具備這些資源能力的利益相關者謀取合作，從而形成整個交易結構的配置。要求一個企業具備以上全部資源能力是不現實的，即使全部具備，放在一個企業內部也是不經濟的。因此，實際上可以通過尋找具備這些資源能力的利益相關者，形成一個完整的交易結構，這就是商業模式。
如果企業選定了商業模式，需要的資源能力是可以預先判斷的，按圖索驥地去尋找合作伙伴也是可行的。因此，關鍵資源能力是可識別、可設計的，對企業而言更具備指導意義。
新概念：“有效優勢”
那么，到底具備什么特征的資源能力才有優勢？關鍵成功因素和競爭優勢存在局限性，核心競爭力過于寬泛，而且這三者在不同程度上都犯了循環論證、后驗邏輯的錯誤，一直以來都難以對企業有實質性的指導意義。關鍵資源能力著眼于商業模式，能夠先驗地對企業“需要”具備的資源能力提出指導意見，清晰、可識別、可設計。為此，結合關鍵資源能力的概念和企業自身的資源能力水平，我們提出“有效優勢”的概念。
“有效優勢”指的是這樣一類資源能力：其水平超過市場平均水準，同時與企業的商業模式即交易結構的契合度很高，如表1所示。
對于有效優勢的概念，有三個關鍵點：第一，是否具備優勢，要視具體的交易結構而定。在某種程度上，除了“有效優勢”，剩下的三類資源能力由于都要耗散成本而不能創造價值，所以都是“劣勢”。例如，施樂研發中心的研發能力超強，但由于不能把技術創新轉化為商業模式創新，任由技術的價值耗散，這就是“無效優勢”，最終反而變成劣勢。反之，寶潔的內部產品研發創新能力未必最強，但是通過“創意超市”獲得了巨大的成 功。本來“研發創新”屬于寶潔的關鍵劣勢，但通過恰當的交易結構設計，變成了有效優勢。
第二，資源能力的不足（關鍵劣勢）和過剩（無效優勢），要視具體的交易結構而定。每一輪商業模式的變革都意味著資源能力的重新配置。從制造轉型服務，原有的產能可能會從不足轉化為過剩，而原本的服務隊伍可能就會從過剩變成不足。
常用的商業模式范文第5篇
藏品行業是一個新發展起來的朝陽產業,它扎根于5000年華夏文化肥沃土壤中,有著取之不盡的經典題材,有著開發不完的貴金屬文化經典藏品,B2C的商業模式,將是新型藏品行業的一種新開始,它的優勢將不斷為實現富有遠大追求夢想的企業插上一雙翅膀,快速啟動企業的騰飛,引領行業的健康發展方向。為此,記者走訪了在收藏業率先巨資打造B2C模式的龍源藏品,策劃部主管康文峰先生給記者做了詳盡講述。
B2C屬于電子商務的一個形式,不單是收藏業,任何行業都需要電子商務,行業的電子商務化是大勢,不可避免的。但收藏品行業又有自己的特殊性。第一,本行業電子商務發展得比較慢,目前除了我們一枝獨秀外,找不到比較好的本行業B2C網站了,目前來說還是一塊藍海。第二,收藏品的行業潛力巨大,還需要深開發,隨著國家的經濟發展,大家手頭上越來越有錢了,也把目光投向了原來不了解的領域,特別是目前房市、股市之后的黃金大牛市中,貴金屬收藏品這方面將有個強勁發展。
中國自古就有“盛世收藏,亂世黃金”之說,經?？吹矫襟w報道拍賣會拍出天價藝術、郵票、錢幣、古董等收藏品新聞,但這與老百姓還是有很大距離,不僅僅是“天價”的問題,更重要的是老百姓對很多藝術、郵票、錢幣、古董收藏真假難辨,價值難以衡量兌現,即使老百姓有錢也不敢輕易嘗試。所以,沒有一定的專業基礎,在傳統收藏領域涉足的風險系數將會很大。做一個成功的B2C網站,成功因素很多,服務、物流、誠信等等。但誰都知道選擇好的產品是成功的第一步。收藏品很多,比如字畫、古董等等,在做了研究后,我們選擇了貴金屬藏品做為我們B2C的切入點。貴金屬藏品的一個特點就是標準化比較好,就像數碼產品有產品參數一樣,貴金屬收藏品同樣也有產品屬性,比如含金量是99.9還是99.99,規格是1盎司還是1/2盎司,發行單位是哪里等等,這樣收藏品用戶就一目了然,不像生活用品還要試穿試戴。
當下中國,有很多人想擁有易保存、易保值、易兌現、易增值,并且可傳家的“金子”,金子也就是說以黃金為主,可以在國際硬通貨體系流通的貴金屬收藏投資。在此基礎上,適合滿足更多人收藏投資需求的貴金屬文化藏品開始誕生,并隨著2008奧運盛會的舉辦,藏品行業進入一個迅速發展階段。傳統的B2C網絡平臺,一般單筆交易額如超過1萬元,消費者的消費習慣更愿意到店面實物交易,并且,更多的產品交易門類都是價值不高的手機、書籍、衣服等日常用品,作為B2C收藏品交易的網站也不在少數,但產品的鑒別特殊性和不菲交易額,導致諸多B2C收藏品網站名存實亡,在這樣的背景下,龍源藏品為何還要大力推進B2C的藏品運營模式,這其中的關鍵原因就在于藏品題材有著很高的收藏價值、全國投資市場熱銷趨勢、企業權威誠信品牌得到廣大藏家的普遍認可,所以在我們網站單筆交易額1萬元到4萬元都是正常的,單筆10萬的情況也是不少。
藏品行業,這個概念在中國應該是一個剛剛快速發展起來的新型行業,而非大家通常認為的傳統收藏。藏品行業的特點就是將高不可攀、深不可測的少數人喜好的傳統收藏品,通過現代營銷體系,研發整合出具有收藏價值的新藏品,并能滿足更多人對收藏、投資感興趣的廣泛需求。說到B2C帶給我們的優勢,用簡短的詞語總結的話,就是簡潔、明了、方便、實惠。
但是說到B2C的商業模式在藏品領域有無弊端,客觀地講,任何新事物都有它的兩面性,我們更多看好它的優勢,如果說弊端問題,也將隨著新事物的不斷完善和自我改進會逐步降到最低,如網絡消費的誠信打假,中老年人群網民數量、貨款支付銀行靈活服務、配送安全問題等,我認為,我們遇到的問題也應該是整個B2C商業模式所面臨的一些普遍問題,這個需要大家的不懈努力。它并不會完全阻礙B2C商業模式給企業帶來的快速發展。我們的媒介傳播策略一直以來都圍繞著核心藏品,每一次新的藏品推出,就等于一個品牌的推出,360度的品牌傳播策略,從新聞會開始,到全國電視、地方報紙、電臺媒體到最后專賣店終端,“陸海空”龐大式廣告整合宣傳,起到傳統B2C商業網站做不到的深度立體推廣,在選擇媒體方面,只要圍繞我們的目標人群,網站附帶在我們的整體媒介傳播體系當中,足以讓我們B2C網絡商業后臺體系忙個不停。這種模式不僅僅讓我們的核心藏品迅速成功上市,也能很快地積累我們的目標受眾人群,這對B2C網絡商業平臺有著巨大的良性推動作用。2008沒有什么能比得過北京奧運會了,08奧運年,人人談奧運,人人看奧運,人人送奧運,更是人人藏奧運!藏品行業一夜之間遍地開花,各種琳瑯滿目,種類繁多的奧運題材收藏成為當下相當熱門的藏品,我們從2006年開始至今,聯合北京奧組委,中國金幣總公司,已共同順利開發了三組系列奧運核心元素題材的金銀磚高端藏品,并且,2007年11月,又成功發行了奧運金銀鳥巢――奧運高端貴金屬藏品,不斷掀起奧運收藏火熱小。也可以說,2008年伴隨奧運的紅紅火火,藏品行業也是紅紅火火,我們也將伴隨北京奧運到來的每一個,推出奧運收藏的每一個小。2008沖刺奧運會,2010迎世博會,發展前景應該是一片看好。
