商業模式的頂層設計
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商業模式的頂層設計范文第1篇
【關鍵詞】智慧城市 商業模式 優選匹配
近年來，隨著城市化進程的不斷加快，城市環境、城市管理、城市資源等方面面臨的挑戰日益突出，“智慧城市”建設已經成為當今世界城市發展的大勢所趨與必然選擇。目前，全球有超過100個城市正在進行“智慧城市”的試點和實驗。“智慧城市”建設除了要有高水平的全面規劃和完善的頂層設計做指引，還需要有合理有效的商業模式做支撐。
1 現有商業模式分析
目前，在進行“智慧城市”試點和實驗的地區中，歐洲和亞洲是較為積極的。從中國“智慧城市”發展現狀來看，已經有超過30個大中城市相繼推出“智慧城市”相關規劃、項目和活動，旨在利用信息技術加強城市管理、改善城市服務、完善城市功能，探索“智慧城市”建設模式。
智慧城市建設涉及到產業鏈的方方面面，如何綜合考慮智慧城市建設運營的特點，合理選擇投資方、建設方、運維管理方，以及提出合理的盈利來源，是智慧城市建設需要重點考慮的問題。參考國內外智慧城市建設經驗，筆者認為智慧城市建設共有七種常見的商業模式：政府獨立投資建設和運營、政府運營商共同投資運營商建設和運營、政府投資委托運營商或第三方建設和運營、政府牽頭BOT模式、運營商/第三方獨立投資建設運營、聯合建設運營和公司化運營等。各種模式的優劣勢分析見表1。
前四種模式有一個共性特征——政府主導或參與，而它們之間的差異更多的是參與程度的不同。相比較而言，政府主導或參與，在融資、建設、共享等方面更容易推進，運營商/第三方專業建設和運營便于實現專業化運作。后三種模式政府參與程度較少，更多的是由一家或者幾家通過聯合或公司化運作模式承接智慧城市的建設任務。智慧城市建設本身是浩大且長期持續的工程，不僅僅需要政府的牽頭和參與，更需要動員產業鏈上的成員共同參與。從目前來看，越來越多的智慧城市項目建設模式逐步從政府主導單一模式向社會共同參與、聯合建設運營的多元化模式轉變。
2 商業模式選擇
智慧城市建設的商業模式，應該是多種商業模式并存，并呈現出以其中一種或兩種模式為主、其他幾種模式為輔的多元化運作形式。智慧城市的項目類型是決定商業模式的主要因素，結合項目實踐，本文認為項目屬性、性、投資規模、專業跨度、共享性和專業難易等六個方面是影響商業模式選擇的關鍵因素。其中：公益型的項目、型的項目、政務類的項目需要政府主導和投資，傾向于前四種商業模式；投資規模大、專業跨度大、共享性要求高、專業涉及類別多的項目適合采用聯合建設的模式，不適合政府投資建設運營和運營商第三方獨立建設運營。
3 商業模式優選匹配
結合上述影響因素分析及決策標準，本文對當前典型的智慧城市業務類型進行了綜合評估，典型項目商業模式建議如表2所示。
商業模式的頂層設計范文第2篇
因此，雅虎在中國的歷程最具代表性，分析其在中國歷次策略轉型，或許會對其他互聯網巨頭的入華策略產生借鑒意義。
雅虎開始適應中國
總體上雅虎在中國的發展可以分為3個階段：
第一階段，1999～2003年，雅虎采用的是“自己耕耘”的策略,即完全以雅虎美國為主導（與方正合資更多是為了獲取ICP牌照資源），任用中國職業經理人團隊，執行全球統一的戰略和商業模式。事實證明雅虎在中國做了幾年的“紙老虎”，無論在影響力和盈利能力上都無法與中國的3大門戶抗衡，在2001～2002年全球互聯網的低潮期，更是錯失了“短信”這根“救命稻草”。
當時中國的互聯網企業也受到全球互聯網泡沫破滅的影響，就在這個關鍵時候，短信業務崛起，因此雖然中國互聯網企業的廣告下降了，但他們很快就走出了互聯網“寒冬”。此時雅虎正在美國掙扎，無力顧及中國市場，并且在一個以美國人為主導的公司里，中國本土化的管理團隊既難有創新的動力，也難有足夠的授權，這直接導致了雅虎沒有最終抓住短信在中國的機會。
第二階段，2003年11月～2005年8月，雅虎出資1.2億美元收購搜索網站3721，后者的創始人周鴻t成為新一任雅虎中國總裁。這個階段的雅虎中國是周鴻t的時代，雅虎中國在這個階段，從股權結構上來說依然是雅虎完全控股，但是管理團隊則用的是中國創業型團隊，商業模式也是采用完全本土化的商業模式――網絡實名。
創業出身的周鴻t進入雅虎中國后，試圖以富有激情的創業者文化來改變在雅虎這樣的跨國公司里的“資本主義大鍋飯”。他曾明確表明了自己對跨國公司本土化的設想：“雅虎中國絕對不僅僅是一個雅虎在中國的銷售部，也不是在中國的產品推廣部，應該是有自己的技術、研發和產品，背后有一個強大的國際化公司的支持，如果它這樣做，會進一步贏得市場份額。”
周鴻t時代的雅虎中國在盈利方面有了較大起色，其在華的戰略也逐漸清晰――以搜索為核心。第二階段隨著周鴻t的成功套現后的功成身退，而宣告結束。
周鴻t的退出是必然的，因為雅虎在中國需要的是創業型領導者而非職業經理人，周確實是創業型的領導者。但在一個雅虎完全控股的公司里，周只能充當職業經理人的角色，其本身的價值很難完全發揮。治理結構的原因決定了雅虎必然進入第三階段。
雅虎在中國的第三階段，隨著雅虎與阿里巴巴的戰略合作開始。雅虎將其在中國的全部資產，交給阿里巴巴，再給阿里巴巴10億美元；然后，雅虎擁有資產合并后的阿里巴巴這家企業董事會的一個席位、40%的經濟利益和35%的投票權。
在第三階段，雅虎采用的是從頂層設計開始本土化，從股權結構上，雅虎將雅虎中國全盤賣給阿里巴巴，而持有阿里巴巴的股份；管理團隊上，由原班阿里巴巴的創業團隊主政；商業模式則根據中國商業環境進行自主創新（馬云曾多次強調，阿里巴巴未來將著重發展電子商務搜索）。
轉變的本質
我們再來比較一下“傳統”IT巨頭的本土化策略，如IBM、HP、DELL等，他們為了更好地本土化，往往會聘請有國際化背景的中國職業經理人團隊來管理在華機構，治理結構上會采用總部主導的方式，其在華的戰略和商業模式也都與全球保持一致。這些巨頭似乎在中國還取得了不錯的成績。
雅虎在剛進入中國時，采用的也是與IBM等IT軟硬件巨頭相似的策略：即控股、本土化職業經理人團隊、執行全球統一的戰略和商業模式等。在事實證明無法成功的情況下，雅虎逐漸開始“退出”：先是采用全資并購3721，管理團隊上任用中國的創業型團隊，并在商業模式上采用純本土化的商業模式；再到與阿里巴巴戰略合作，雅虎則直接站到了幕后，完全是資本和品牌運作，股權結構上采用持股（而非控股）的方式，由本土的創業型團隊，進行商業模式的創新和運作。
雅虎在中國的策略變化用一句話概括就是：由自己單干向讓中國人幫逐漸轉移。雅虎CEO賽梅爾甚至認為與阿里巴巴的合作將是雅虎在中國地區制勝最好的辦法。
雅虎在中國策略變化的原因，本質上是由于互聯網行業的特征所決定的。
在傳統的IT軟硬件行業中，技術、資本、品牌等相對有形的資源都是非常重要的競爭要素，國外巨頭完全可以憑借這些優勢資源，通過在中國市場執行全球統一的戰略、商業模式而占據一席之地。
互聯網行業則截然不同，互聯網行業的本質是服務業，區別于軟硬件制造業，互聯網行業與文化環境、商業環境息息相關。因此對本地商業環境和本地用戶需求的把握、商業模式的持續創新能力便成為互聯網行業最關鍵的競爭要素。這里提到商業模式的持續創新能力，是因為商業環境和用戶需求在持續演變，商業模式亦應隨之創新。
事實上中國互聯網的短信、網絡游戲、網絡實名、B2B等最具活力的商業模式，恰恰是在適應本地商業環境下的獨特創新，往往在美國互聯網領域難以找到對應的模式。而引領這些創新，并取得初步成功的企業往往是中國的創業型企業，而非雅虎這樣的國際巨頭。商業模式的本地化創新能力成為雅虎在中國的瓶頸，也就束縛了雅虎在中國的發展。
雅虎1999年就進入中國，并且聘請中國優秀的職業經理人團隊，說雅虎缺少對中國商業環境和用戶的理解恐怕有些牽強，其商業模式創新能力的缺乏更多是由于缺少一個鼓勵創新的治理結構。在雅虎與阿里巴巴戰略性合作之前，雅虎中國由美國總部主導，戰略和商業模式也是全球統一。在這種治理機構下，必然導致：第一、束縛管理團隊的創業、創新精神；第二、喪失本土化商業機會的捕捉能力，雅虎在短信市場的無所作為，就是例證。
因此，雅虎在中國要想有突破性的發展，就必須有一個鼓勵創新的治理結構，放棄原有主導地位的治理框架，與中國本土具備創業、創新精神的企業家合作，并由他們主導。只有一個由中國創業團隊主導的治理結構，才能在體制層面確保企業有持續的創業、創新的動力，才能保證雅虎在中國有持續的價值增長。
巨頭們的中國設計
楊致遠等雅虎高層顯然是看到了問題的所在，雅虎與阿里巴巴的合作更多是采用以退為進的策略。
雅虎首席執行官特里?塞梅爾在解釋為什么不徹底收購阿里巴巴的時候曾表示：“我們用一種調和的方式形成了這樣的架構，是一種有趣的方式，就像在日本一樣。這個架構允許阿里巴巴的管理層經營公司，這是一種使雙方在前進中受益的方式。我們的技術和他們的管理是一種成功的合并，這使我們在中國獲得了領先的機會。”并表示：“我們需要一個強大的合作，我們看重的是領導能力?！?/p>
可見，通過持股（而非控股）阿里巴巴，雅虎保留了阿里巴巴創業團隊對公司的控制權，這樣也就保留了阿里巴巴的創業、創新精神，通過資本和品牌運作幫助阿里巴巴走向成功，最終實現其在中國市場的成功。
隨著李開復的解禁，Google必將加快進入中國的步伐；而PayPal進入中國，eBay也開始加速中國戰略，接下來還有MSN，越來越多的國外互聯網巨頭將深入中國。
商業模式的頂層設計范文第3篇
資本是現代化文化市場建設的引擎
目前我國文化產業發展有兩個因素缺失，一是文化創意人才的培育；二是文化金融的建設。資本永遠是流向利潤最大的地方，在文化產業培育和發展過程中，文化企業的經營模式、銷售模式和創意模式要讓資本追逐，除了人才之外，資本的觀念轉變與創新也是非常重要的。
文化金融是指金融業和各種金融工具對文化產業發展需求以及文化創意對經濟社會發展的作用而進行的金融創新。文化創意需要金融創新，市場需要培育孵化 ，而文化市場是金融業最大的孵化點。因此，金融業在觀念上、政策上，要轉變過去那種認為文化產業是輕資產、無抵押、只見眼前之利而不看市場的觀念。落實踐行這次中央經濟工作會議精神，支持、扶持文化產業發展。
頂層設計是文化體制改革的核心
深化文化體制改革已進入深水區，可能摸不著石頭了?？茖W的頂層設計是指導我國文化體制改革的核心。
頂層設計是要統籌各種關系的，包括民企如何進入文化產業，紅線在哪里，企業辦文化產業的審批權限，政府文化產業引導基金的使用和管理，文化事業文化產業的產權界定，政府管理者扮演角色都需要設計明確。我的看法是，政府統籌對文化產業、文化事業做出一個負面清單，列入單子之外的民企可以自由介入，不必審批。政府轉變要從管文化企業轉成服務文化企業。管“資產”轉變為管“資本”，國有資產轉變為社會資產，只有政府職能轉變了，文化產業才能順利發展，才能實現經濟工作會議提出的發揮市場配置資源的決定性作用。
海立方是為頂層設計樹立一個樣本
海立方文化藝術創意城是一個文化創意產業集聚區，以智慧經濟為核心理念，通過對文化形式的挖掘開發，使其形成一個新的文化資源，拉動資本對新資源的合理配置，使海立方文化藝術創意城成為版權貿易自由港、智慧經濟保稅區、創意產品策源地，經過幾年努力辦成國家文化產業發展和文化體制改革示范區。
國家對文化產業發展的頂層設計，需要示范、需要試驗，必須在開發、管理、體制、政策上有個適應和檢驗的模板，海立方文化藝術創意城也為頂層設計應景而生，我相信海立方文化藝術創意城的建設通過先行先試，一定會成為我國文化體制改革先驅和文化產業發展的試驗田。
鏈接
中央經濟工作會議的要點
相關表述
要著力增強創新驅動發展新動力，注重發揮企業家才能，加快科技創新，加強產品創新、品牌創新、產業組織創新、商業模式創新。
主要任務
1、加強和改善宏觀調控，促進經濟持續健康發展。
2、夯實農業基礎，保障農產品供給。
3、加快調整產業結構，提高產業整體素質。
4、積極穩妥推進城鎮化，著力提高城鎮化質量。
5、加強民生保障，提高人民生活水平。6、全面深化經濟體制改革，堅定不移擴大開放。
三個首次提出
1、首次提出的邏輯：全面認識持續健康發展和生產總值增長的關系
2、首次提出的命題：用改革的精神、思路、辦法來改善宏觀調控，寓改革于調控之中
商業模式的頂層設計范文第4篇
關鍵詞：物聯網；商業模式；技術發展
中圖分類號：F618 文獻標識碼：A文章編號：1007-9599(2012)01-0000-02
Internet of Things Technology Development and Dusiness Model Study
Zhao Xun
(Tianjin Abundantly Technology Co., Ltd.,Tianjin300308,China)
Abstract:The Internet of Things is essentially strengthen the communication and information exchange on the basis of items to locate, identify,track,manage and monitor.The establishment of Things,aimed at the use of sensor technology and identification technology,and other information technology initiative to achieve the exchange of information between the physical means,the Internet platform.This article tries to Internet of Things technology development and business model issues related to conduct a preliminary analysis and recommendations.
Keywords:Internet of Things;Business model;Technology development
新技術發展促進了產業投資機會的增加。目前，世界各國都加大了建立和研究物聯網的投入力度,我國也非常重視物聯網建設工作。對物聯網技術發展動向及其對商業模式的影響進行研究和探討,無疑具有重要的現實意義。本文試就物聯網技術發展與商業模式的一些相關問題作初步分析,并提出建議。
一、物聯網和物聯網技術
（一）物聯網的定義與內涵
所謂物聯網是指依據事先約定的協議將互聯網與所有物品緊密連接起來的一種網絡,其物質技術基礎是全球定位系統、紅外感應器、激光掃描器和射頻識別等各種信息傳感設備的運用。物聯網實質上是在強化通訊與信息交換的基礎上，將物品進行定位、識別、跟蹤、管理與監控等。建立物聯網的目的在于運用傳感技術和識別技術等多種信息化高級手段,在互聯網平臺上主動實現實物間的信息交換。由此可見,互聯網構成了物聯網的核心基礎,其中所發生的物品間連接從某種意義上說是人際網絡通訊連接的擴展。換言之,物聯網將信息通訊與交換的應用領域從人際連接轉移到物品間的連接。
（二）物聯網基本架構
應用層、網絡/接入層與感知層構成了物聯網的基本架構。應用層在物聯網基本架構中位居最頂層,其主要任務是服務于數據的挖掘與技術。以提供各種通用的服務平臺為媒介，諸多終端管理設備將感知層功能加以具體運用。
而網絡/接入層可以被視為物聯網的神經末梢,將融合接入和存儲的信息直接傳遞給不同層次的電信用戶。帶寬需求、用戶消費需求以及網絡資源的接入與運營等因素都對物聯網的接入技術及其應用的定位與范圍產生不同程度的影響。從目前實際情況看，物聯網接入技術呈現多元化發展趨勢，這與用戶需求多樣化發展是相適應的。
感知層是物聯網基本架構的最低層,它在一定的程度下是人的感覺器官在信息技術運用中得到了延伸。除了搜集事物信息之外,感知層還將分析、處理和反饋信息的過程智能化,并且許多相關設備利用這種智能化過程實現信息交換的協同化、嵌入式標識化以及互動化。
（三）物聯網技術發展階段
物聯網基本架構中的應用層的功能和地位決定了產業化是物聯網的發展形態。大致說來，物聯網技術發展階段主要細分為基礎期、成長期、成熟期以及運行期。在基礎期的發展階段，重點是推動寬帶無線移動通信網的廣泛建設，在單個物體之間建立互聯關系，促進物聯網產業實現低成本、低功耗的發展模式。為此，要強化標準化建設，其主要內容是設計射頻識別的隱私與安全標準，對無線頻帶進行明確的指定，對協議的控制與處理的分布式技術進行開發。與此同時，要拓寬物聯網產業化應用領域，特別是推廣射頻識別應用于零售、物流和醫藥等諸多產業。在此基礎上，暢通各種系統之間的交互機制，主要是對頻率與協議加大完善力度。因此，實現技術突破，促進傳感器、標簽、主動系統的微型化和低廉化，以及射頻天線的多波段智能化，將標簽高頻化，促進讀取終端等諸多電子器件嵌入化和小型化。此外，物聯網技術發展的基礎期也應將低耗能源、低功耗芯片組、電源系統優化以及超薄電池等基礎建設納入規劃，為有效管理能源奠定基礎。在成長期階段，建立物體之間的聯網機制，形成各個領域都普遍應用的傳感器網絡與標簽。產業標準化的設計與制定要適應特殊化需求，加強交互頻率、交互式協議、電源以及容錯協議等諸多領域的標準化建設。繼續強化產業化應用建設仍然是成長期的關注課題，其關注點集中在界面互動操作、數據與控制的分布化等技術研發，提高網絡的融合效度，增強物聯網在惡劣環境中的運行能力。成長期的技術發展目標是提高設備器件的感知能力與信息容量，加快讀取設備和標簽的高頻傳輸速度，實現片上射頻的集成化，提升材料間的整合力度。除此之外，要大幅降低功耗，對能量進行有效管理，改善電池性能，高效捕獲能量，建立功耗極低的芯片組。到了成熟期，技術發展實現半智能化向智能力的根本轉變，使標簽與物件的指令執行打破了時間和地域的限制。在這一發展階段，需要深入推進標準化建設，對網絡的交互活動制定科學標準，智能器件運行的不同系統之間的兼容問題得到有效解決。企業通過執行分布式代碼的方式提高物聯網產業化應用功能，并且拓寬了物聯網在全球范圍的應用前景。
二、商業模式
（一）商業模式的定義與內涵
商業模式是指公司結構以及伙伴關系等資本運營要素和公司為客戶所實現的價值的系統性商業邏輯架構。從定義中不難發現，商業模式的運營不僅使客戶價值通過公司經營得到實現，而且其參與者能夠分享不同形態的利益。商業模式的內涵較為寬泛，不僅包含產品結構以及信息流、服務流和資金流等結構，而且包含商業模式參與者及其功能界定，也包含利益分配的渠道與機制。
（二）商業模式的類型
目前，商業模式主要分為自營型、合作型、通道型和定制型等四種類型。其中，自營型是指運營商依靠自身力量對業務及其流程進行開發，與客戶進行直接的聯系。顯然，合作型采取了相反的運作路線，其主要表現是運營商從系統集成商中選擇應用領域的合作伙伴，由合作伙伴負責售后服務與業務開發等項目，而運營商則確保業務在網絡上正常運行，并為合作伙伴的業務及其收費計費進行推廣與宣導。定制型則立足于客戶的個性化需求開展M2M業務。而通道型則不強調客戶的具體需求的特殊化。
根據運營主導地位的不同，物聯網可以區分為移動運營商和系統集成服務商主導的兩種商業模式。其中，通道型和自營型屬于移動運營商主導的商業模式，定制型和合作型屬于系統集成服務商主導的商業模式。
三、推動物聯網商業模式發展
中國物聯網商業模式的發展思路是突出了運營商的主導地位，這種商業模式主要是根據客戶群體和客戶市場的需求共性的定位，發揮運營商和傳感技術的服務優勢，建立智能終端并推進各種智能應用，引發了應用創新和社會化以及生活方式的深刻變化。但是，我國物聯網市場的發展尚處于起始階段，以運營商為主導地位的商業模式的發展動力主要來源于產業聯盟和政府的推動，這就使得市場需求的研究與設計至關重要。然而，物聯網理念中的智能產品的消費需求并不顯著。因此，采購成本補貼等政府行為來發展物聯網，是難以推動物聯網商業模式的健康發展的。
為此，筆者建議：首先，增強基礎技術研發力度，形成能夠實現不同產業間有效聯結的產業網絡，進而促進技術、信息、業務、信息與物理等方面的有機融合；其次，國家應該加大物聯網核心技術的科研投入和規劃力度，并協調各類技術創新主體的分工與合作；再次，要增加政府在城市管理、食品安全、環境保護等物聯網應用領域的資金投入，并支持物聯網應用于智能家居、智能醫療、智能汽車等新興重要領域，引導消費需求，為物聯網商業模式的可持續發展奠定堅實的市場基礎。最后，要加快技術標準化的建設，推動物聯網產業化應用的深入發展以及信息化與產業化的深度結合，更好地滿足不同行業與用戶的個性化需求。
四、結論
促進物聯網技術深入發展的關鍵在于創造更多的商業機會，而培育市場需求又是其重要著力點。只有加快相關方面的建設，才能推動網絡運營商主導型的商業模式可持續發展。
參考文獻：
[1]文雨人.物聯網產業鏈已成為雛形,中國高新技術企業,2011,26
商業模式的頂層設計范文第5篇
互聯網+時代的傳統企業要如何才能獲得日益挑剔、動不動就要造反的消費者的注意力和信任感？其實就是流量和粘性，這兩項無疑是兩道極難闖過去的鬼門關。有高手總結過：“一位商人的商業能力的高低，取決于他能為自己的生意導入多少流量；而一位老板的賺錢能力，取決于他能多狠地粘住客戶”。一語道破天機，將互聯網+時代的傳統企業的要義全兜了底。
新時代競爭的特點主要體現在三個方面。一是競爭的空間層次更加豐富，競爭的主體從一個個具體的企業升級為不同的商業生態系統之間，如騰訊和阿里巴巴兩大互聯網企業的強大不僅僅是自身實力的直接體現，更是來自其所在生態系統的繁榮。二是競爭的時間密度升級，新時代競爭下的企業三五年經歷的變化甚至比傳統競爭下的企業數十年的進程還要大，從2011年8月第一款手機到2014年在國內手機銷量奪冠，小米手機只用了兩年半的時間；不僅如此，企業間的競爭節奏也在加快，3年為周期的企業戰略規劃已經不像以前那樣適用，無論是傳統競爭對手，還是新興甚至是跨界競爭對手，都按照自己的節奏對市場發起沖擊，以致于從企業的角度來看，似乎無時無刻的面對不知來自何方的競爭，企業家的掌控力和安全感大大下降。三是影響的深度和廣度加大，在新時代的競爭之下，顛覆行業霸主、重塑競爭格局已經成為常態；更重要的是，從智能手機到電動汽車，從淘寶、微信到滴滴出行，兼具創新與抱負的企業帶來的是人類生活方式的深刻變革。
面對新時代競爭，有兩類典型的對策。對策一是歸納思維方式的應用，假定外部商業環境存在的客觀性并對其進行歸類處理，重點是提升企業對商業環境模式識別和應對的能力。對策二則是演繹思維的延伸，假定新時代下的商業運行邏輯已經發生了質的變化，企業要提升的是自身對新時代競爭的分析和駕馭能力，在新的理論框架指導下洞察競爭的本質，提升企業對可預測性、可塑性的掌控能力，并圍繞其展開企業活動的設計。這就像人類探索太空的前提是以愛因斯坦的相對論為理論指導，而不是對牛頓力學理論體系進行升級。選擇第二種對策更具主動性但也更具挑戰，企業須跨越三大鴻溝：統一商業語言、構建商業思維模式以及匹配執行活動，這也是本文將要呈現的主要內容。
統一商業語言
管理者通常認為，企業內戰略決策層與執行層之間的割裂是造成戰略難以落地的重要原因。但有趣的是，我們發現企業經營層內部對戰略內涵的理解差異比他們想象的要大，尤其是在企業的創始人和職業經理人組成的團隊中，這種分歧更為顯著。此外，戰略這個名詞本身也難以滿足時下企業的需求：一方面，戰略的定義非常豐富，每個人理解的戰略定義本身都存在不同；另一方面，戰略一詞在商業環境更加不確定、充滿創造力的今天，本身的解釋力也在下降。以上原因造成了企業經營層對戰略層面的思考難以深入的展開，逐漸蛻化成一種關于企業未來的務虛討論。所以進入競爭的新時代，建立起一套通用的商業語言是要跨越的第一大鴻溝。
站在不同的高度，可以看到截然不同的世界，所以我們首先要明確是從哪些視角出發來觀察商業世界。企業所在的競爭環境存在企業自身、商業生態系統和商業生態群三層主體，從每層主體的視角出發可以看到三類截然不同的競爭空間。
第一層主體是具體的企業。從企業視角出發的思維空間可稱之為戰略空間，它由企業不同戰略選擇的自由度構成；第二層主體是商業生態系統。從商業生態系統視角出發的思維空間可稱之為商業模式空間，它由企業在生態系統內不同商業模式選擇的自由度構成；第三層主體是商業生態群。從商業生態群視角出發的思維空間可稱之為共生體空間，這個空間是由企業對不同共生體選擇的自由度構成。
三層競爭空間的劃分為企業認知和分析商業世界提供了框架。只有對競爭空間的熟悉，才能理解當前競爭的核心維度、關鍵控制點和競爭潛力等不同概念。缺少重要統一的商業語言，高質量的決策研討、計劃、準備、組織實施的難度就會非常大；而戰略、商業模式、共生體等核心概念的濫用（誤用）都會增加企業內部的溝通管理成本和效率。
構建商業思維模式
在統一商業語言之后，企業須跨越的第二大鴻溝便是構建新時代下的商業思維模式。商業思維模式是企業經營團隊對商業本質的分析邏輯或思考習慣，反映的是經營團隊對競爭的洞察力與商業環境的判斷。商業思維模式的差異也常常成為企業經營團隊分歧的重要來源，通過厘清、明晰經營團隊成員的思維模式，可以有效地促進經營團隊達成共識。典型的思維模式包括格局思維模式和生態思維模式。
格局思維模式是建立在企業對三個競爭空間的理解和駕馭能力基礎之上的。空間之上即為格局，企業需要清楚的認知到自身如何從三個空間獲得競爭優勢。具體可以分為兩種思考路徑。第一種路徑是從戰略空間出發。企業先思考自己能夠解決客戶的哪些痛點，發現競爭對手所忽略的薄弱環節，然后隨著企業規模的增長，逐漸擴展到商業模式空間和共生體空間，探尋外部須做何種調整來適應戰略空間的變化。這種從企業內部到外部、從局部到全局的思考方式，我們稱之為焦點思維；第二種路徑則是從共生體空間出發。企業先看是否在生態群層面是否存在新物種出現或演變的可能，然后具體到商業生態系統中尋找到價值和效率最大化的方式，最后聚焦到企業的商業模式與戰略設計，這種從上到下，從宏觀逐步聚焦到企業層面的思考方式，我們稱之為頂層思維。
焦點思維更符合思考習慣，但是這種思考路徑是以外部商業模式和共生體給定為假設前提，容易局限企業的思維；頂層思維更加抽象且并不易掌握，但它具有兩個優勢，一是三層空間能夠提供更為全面的機遇集合，二是企業從三層空間之下可以透徹地看到企業業務的終局狀態，這樣就可以評估從當下狀態到終局狀態下的哪條路徑最佳。
生態思維模式關注的則是企業如何看待自身與商業生態系統中不同利益相關方的關系。新時代競爭的到來使得競爭的優勢來源從單一的企業轉向了商業生態層面之后，生態思維模式的重要性也就凸顯出來。我們從企業對待生態系統的態度和商業模式的復雜度兩個維度出發，對中美互聯網企業進行比較分析，可以發現兩類不同的生態思維模式。Facebook的投資并購沿用的是縱向收購邏輯：一類是為了彌補自身在移動領域的用戶及數據的不足，如通過收購WhatsApp和Instagram，不僅滿足了自身對于數據量以及數據維度要求的同時，也占據了即時通信的有利位置，增加了與用戶接觸的黏性；另外一類是為了提升Facebook本身的產品技術實力和產品體驗，如對Onavo的收購就是此類。Facebook的商業模式非常清晰，憑借其超過17億的活躍用戶及其對真實用戶信息的精準掌握，Facebook受到了廣告主的青睞，其廣告收入在2016年上半年已經占到總收入的95%以上。與Facebook同為社交網絡的中國人人網的投資或并購采用的則是橫向收購邏輯，人人網先后投資了電商類、職業社交類、視頻類、地圖導航類，以及互聯網金融類網站。人人網在2015年廣告收入只占總收入約20%，超過一半的收入來自包括人人游戲、視頻社交平臺我秀在內的互聯網增值服務（IVAS），還有20%的收入來自互聯網金融服務，每一塊業務都有相對獨立的商業模式。
如果我們放眼于中美的互聯網的巨頭企業就可以發現一個有趣的現象。以BAT（百度、阿里、騰訊）等為代表的中國互聯網企業都致力于培育或做大自身所主導的整個生態系統，其投資或并購的方向是與自身業務具有橫向協同效應的企業，其結局，是雖然百度、阿里、騰訊等巨頭各家的互聯網切入點不同，但最終的商業生態系統的結構布局卻都很相似：阿里做社交、騰訊投資了電商京東、百度則控股了糯米團購，原本分別占據交易、社交、中文搜索三大截然不同的互聯網領域的企業，進化為三個相似的生態系統之間的比拼。反觀美國的互聯網巨頭，雖然谷歌的業務覆蓋范圍已經非常廣泛，從搜索、廣告、地圖等軟件產品，到谷歌眼鏡、無人汽車、筆記本和手機等硬件產品，谷歌通過各種方式試圖將世界上可以數字化的信息抓取過來，當有人對這個信息感興趣的時候，谷歌力爭成為最佳搜索引擎選擇，利用對搜索結果旁邊的廣告位競價來掙錢。它的商業模式是非常簡單清晰的，直至今日谷歌收入的90%以上也來自廣告。
中美互聯網企業的生態思維模式各有千秋，在不同思維模式的指導下企業最終的導向會出現不同的Y果。中國的互聯網企業逐步走向“單一企業多樣化，商業生態同質化”，美國的互聯網企業則會走向“單一企業專業化，商業生態多樣化”。中國的互聯網生態滿足的是圍繞特定用戶群碎片化的需求，更具柔性，以逐步演進和模仿性的方式創新成長；美國的互聯網生態則是技術或產品驅動的、面向廣大用戶群體的結構化需求與供給，但柔性弱：美國的互聯網企業更容易崛起，也更容易被顛覆。
思維模式深刻地影響著企業的思考邏輯與行動指向。雖然思維模式無所謂優劣，但我們須在決策前厘清我們的思維模式是什么，存在哪些分歧，這更利于做出高水準的決策。
匹配執行活動
跨越新時代競爭的第三大鴻溝是與之匹配新的執行活動。當競爭優勢的來源逐漸從企業自身轉移至其所在的商業生態，企業的行動邏輯必然也須隨之調整：此前企業行動的目標都是直接圍繞企業價值的最大化展開的，現在企業的行動邏輯則要兼顧三個方面：一是如何使得所在生態系統的價值創造空間最大、成長的速度更快；二是在健康的生態系統中提升企業對生態系統的影響力，最大化企業的價值；三是節奏的把握，即如何平衡前兩個方面的關系，企業須拿捏好“做大蛋糕”與“切蛋糕”的分寸，實現企業與生態系統協同發展。
企業在生態系統中尋求自身價值最大化的過程中，須思考明確自身在整個生態系統中所扮演的角色以及發揮影響力的方式，換句話說就是控制什么以及如何控制。通過所有權控制與業務活動控制兩個維度綜合使用，企業可以強化自身對生態系統的價值創造有貢獻的總影響力。
所有權控制與業務活動控制兩種控制手段各有優劣，企業可以根據情況的不同綜合選擇控制工具，最大化企業價值。以騰訊為例，當騰訊在2011年決定將其生態思維模式轉向開放時，其對生態系統的控制手段也隨之進行了調整。在此之前，騰訊追求的絕對硬控制，由自己親自組織資源去做的方式進入目標拓展領域。騰訊雖然強大，卻很難做到涉及的領域個個都有優勢，如拍拍網、騰訊搜搜等。此后，騰訊則調整為相對軟控制，通過戰略投資進入目標企業，同時強化自身與目標企業的業務互動，這種轉變從騰訊先后投資的京東、大眾點評、滴滴出行等重量級收購都可以看出。這種轉變不僅有利于騰訊聚焦于自身的核心業務，而且能夠通過聯手其他互補領域的強勢利益相關方，共同做大生態系統，騰訊與生態系統的關系也從之前的彼此競爭轉換為協同共進。
在生態發展的節奏控制中，須平衡企業與生態系統的關系，其中有兩個發展的關鍵里程碑值得重視。首先是盡早達到最小生態系統。即生態系統已經能夠在沒有外力的支援下完成從價值創造到價值實現的完整循環；其次是生態系統創造的整體價值規模快速增長。這里既體現在不斷涌現出新的業務活動及利益相關方角色，也體現在越來越多的客戶、資本進入到生態系統中來，為生態系統持續注入活力。
