分包合同管理的內(nèi)容

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分包合同管理的內(nèi)容范文第1篇

關(guān)鍵詞：分包工程、合同管理、成本控制

工程分包是指某項(xiàng)工程的總承包企業(yè)在中標(biāo)以后，將其所承包的工程中的一部分發(fā)包給其他施工企業(yè)完成的活動(dòng)，總承包單位與分包單位就分包工程對(duì)建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。自總承包企業(yè)與施工企業(yè)建立分包關(guān)系開始，就會(huì)產(chǎn)生一系列合同。如果對(duì)這些合同進(jìn)行有效科學(xué)的管理，是施工企業(yè)合同管理工作中重要的組成部分。施工企業(yè)對(duì)分包合同管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它不僅包括對(duì)合同文本的整理歸檔，也包括施工企業(yè)與總承包企業(yè)之間的上下聯(lián)動(dòng)以及施工企業(yè)與項(xiàng)目之間的互動(dòng)。科學(xué)的分包合同管理使整個(gè)分包過程更透明化、程序化，使管理過程更科學(xué)化。施工企業(yè)在分包合同管理過程中，通過科學(xué)的管理方法形成系統(tǒng)、規(guī)范化的操作程序，達(dá)到的雙贏目的。

目前很多施工企業(yè)在分包合同管理過程中由于缺乏科學(xué)的規(guī)劃和管理而出現(xiàn)各種問題。產(chǎn)生這些問題的主要原因，往往在于分包合同管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中未能簽訂規(guī)范化合同以及未能嚴(yán)格執(zhí)行合同。這些都是施工企業(yè)在分包合同管理中必須著重完善的環(huán)節(jié)。施工企業(yè)必須加強(qiáng)分包合同的管理，以此提高施工管理的科學(xué)性、控制施工企業(yè)工程成本。

前文中我們提到，合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。施工企業(yè)如何從關(guān)鍵出處入手加強(qiáng)分包合同管理，從而控制成本，提高企業(yè)利潤(rùn)？筆者認(rèn)為，可從合同簽訂前、合同內(nèi)容、合同執(zhí)行過程和合同結(jié)束后等四方面入手：

一、合同簽訂前。

在簽訂分包合同前，必須先進(jìn)行資質(zhì)審查和合同評(píng)審，這是合同簽訂準(zhǔn)備階段的關(guān)鍵步驟。

（一）資質(zhì)審查。資質(zhì)審查是選擇分包隊(duì)伍的關(guān)鍵，而分包隊(duì)伍的選擇又決定了工程的質(zhì)量和分包合同管理的成敗，因此資質(zhì)審查對(duì)于施工企業(yè)意義重大。選擇分包隊(duì)伍類似于招投標(biāo)過程中的資質(zhì)預(yù)審，由于目前工程施工行業(yè)發(fā)展欠規(guī)范，存在掛靠等現(xiàn)象，因此很難從企業(yè)資質(zhì)、注冊(cè)資本及財(cái)務(wù)狀況等方面去判斷分包隊(duì)伍的優(yōu)劣。

因此除了對(duì)企業(yè)資質(zhì)以及財(cái)務(wù)狀況等方面進(jìn)行考察外，還應(yīng)著重了解以下幾方面：

1.資金籌集能力。籌措資金的能力是反映分包隊(duì)伍實(shí)力的一個(gè)重要指標(biāo)，工程分包要求分包商具有一定的資金實(shí)力，特別是資金籌措能力。分包商的資金籌措能力決定了能否順利的履行合同，還能降低總承包商很多的風(fēng)險(xiǎn)。2.專業(yè)人員配備。除了應(yīng)配備與其承擔(dān)的工程技術(shù)要求相符合的工程師和技術(shù)人員外，還應(yīng)配備具有豐富施工經(jīng)驗(yàn)的一線操作人員。3.施工經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目工程施工對(duì)于施工企業(yè)的施工經(jīng)驗(yàn)要求較高，施工企業(yè)的施工經(jīng)驗(yàn)是否豐富往往決定了其施工質(zhì)量的高低，因此分包商必須具有類似工程的施工經(jīng)歷。4.施工成本。分包合同能順利執(zhí)行的必要前提就是總承包企業(yè)和分包企業(yè)都能獲得利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)雙贏。因此，在進(jìn)行分包合同管理時(shí)應(yīng)特別注意施工企業(yè)的施工成本，只有施工成本低于分包價(jià)格，才能保證分包企業(yè)順利履行合同。5.設(shè)備情況。對(duì)于施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了專業(yè)技術(shù)人才以外，還必須配備完成工程所需的設(shè)備。分包商必須具備在合同工期內(nèi)完成合同所必須的所有設(shè)備。6.調(diào)查走訪其過往合作單位，了解分包商在其他項(xiàng)目的履約能力、施工能力。

（二）合同評(píng)審。

合同評(píng)審是指總承包企業(yè)為確保施工企業(yè)能夠如期完成工程建設(shè)，而對(duì)對(duì)方的施工技術(shù)、資金情況以及設(shè)備等進(jìn)行確認(rèn)的步驟。所有分包合同簽訂前需對(duì)其進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和合同草案評(píng)審，對(duì)合同條款進(jìn)行全面審查，審查合同內(nèi)容是否完整、全面，不能圖省事把合同簡(jiǎn)單化，這就增加了合同風(fēng)險(xiǎn)。合同評(píng)審能有效避免施工企業(yè)在施工過程中出現(xiàn)解決不了的問題而影響施工進(jìn)度和施工質(zhì)量。

二、合同內(nèi)容。

分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂的程序和內(nèi)容，使合同內(nèi)容程序化、規(guī)范化。目前很多分包工程管理中出現(xiàn)的問題往往都與未能簽訂規(guī)范化的合同有關(guān)。分包合同的合同內(nèi)容應(yīng)謹(jǐn)慎嚴(yán)密齊全，特別是對(duì)于合同中的幾個(gè)關(guān)鍵的條款，如付款條件、結(jié)算方式、違約條款等方面應(yīng)加強(qiáng)管理，從而保證分包合同管理的有效性。

（一）付款條件。雙方對(duì)于付款條件的協(xié)商結(jié)果應(yīng)體現(xiàn)在合同內(nèi)容中，以防止在付款階段出現(xiàn)爭(zhēng)端而影響工程進(jìn)度。另外，很多時(shí)候，分包雙方都對(duì)預(yù)付款存在不同看法，因此尤其應(yīng)在合同中注明預(yù)付款相關(guān)內(nèi)容。一般而言，為防止總承包企業(yè)處于被動(dòng)狀態(tài)，除非分包商出具保函，總成本企業(yè)一般不支付預(yù)付款。

（二）結(jié)算方式。結(jié)算是分包合同管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是分包工程容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。因此，在分包合同中應(yīng)明確結(jié)算程序和方式。結(jié)算方式首先應(yīng)透明化，從而促進(jìn)項(xiàng)目各部門間相互協(xié)作與制約以最大程度地減少分包工程施工中可能出現(xiàn)的問題。其次結(jié)算方式應(yīng)便于項(xiàng)目管理者及項(xiàng)目各部門對(duì)分包工程進(jìn)行科學(xué)管理和有效控制。

（三）違約條款。對(duì)于分包工程來(lái)說(shuō)，一方違約的風(fēng)險(xiǎn)是工程項(xiàng)目面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)之一。因此，應(yīng)在分包合同中注明違約條款。比如對(duì)于工程轉(zhuǎn)包中出現(xiàn)的進(jìn)度控制、層層轉(zhuǎn)包等方面的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)注明：甲方可以進(jìn)駐現(xiàn)場(chǎng)和接管本工程，并終止承包方在本合同項(xiàng)下的承包，但不因此解除合同規(guī)定的承包方的任何義務(wù)和責(zé)任，或影響合同賦予甲方的各種權(quán)利和權(quán)限，甲方可自行完成該工程，或雇用其他承包人完成該工程。對(duì)乙方已完成的工程量的認(rèn)定由甲方完成，乙方無(wú)條件接受甲方認(rèn)定的工程量并默認(rèn)其數(shù)量是合理的。乙方除承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任外，造成的經(jīng)濟(jì)損失由乙方負(fù)責(zé)賠償，同時(shí)負(fù)擔(dān)新進(jìn)場(chǎng)隊(duì)伍的調(diào)遷費(fèi)用。

三、合同執(zhí)行過程中的監(jiān)控。過程監(jiān)控是確保分包合同全面履行的基礎(chǔ)條件。施工單位各職能部門在合同管理過程中加強(qiáng)對(duì)合同執(zhí)行過程的監(jiān)控可有效控制成本。施工單位分包合同的各對(duì)口管理部門有責(zé)任對(duì)合同執(zhí)行的整個(gè)過程進(jìn)行全程監(jiān)控，及時(shí)和處理合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題。同時(shí)還應(yīng)注意各部門的協(xié)調(diào)配合，必要時(shí)對(duì)專門負(fù)責(zé)分包合同管理的部門授予特定的權(quán)力，使其能協(xié)調(diào)各部門。

施工單位各職能部門應(yīng)切實(shí)擔(dān)負(fù)起監(jiān)控合同執(zhí)行的任務(wù)，確保項(xiàng)目保質(zhì)保量完成。比如公司財(cái)務(wù)部門應(yīng)主要負(fù)責(zé)對(duì)結(jié)算程序的監(jiān)督。分包工程的結(jié)算是合同管理的一部分，也是容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)之一。作為主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)結(jié)算的財(cái)務(wù)部門來(lái)說(shuō)，除了應(yīng)協(xié)助公司管理人員在合同中明確工程的辦理結(jié)算程序和手續(xù)，更應(yīng)在日常工作中切實(shí)加強(qiáng)對(duì)結(jié)算程序的監(jiān)督。財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督不但要保障工程結(jié)算及時(shí)，也要注意在處理支付問題時(shí)靈活應(yīng)對(duì)。

分包合同管理的內(nèi)容范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程合同；施工管理；工程

中圖分類號(hào)：TU723.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1工程概況與簡(jiǎn)介

柳樹溝水電站是開都河中游河段水電規(guī)劃中的第八個(gè)梯級(jí)電站，位于新疆巴音郭楞蒙古自治州境內(nèi)。工程總庫(kù)容約7710×104m ，裝機(jī)容量180MW（2×90MW），工程規(guī)模屬三等中型。混凝土面板堆石壩壩高102.0m，壩頂長(zhǎng)186.4m。

由于主合同單價(jià)偏低，施工環(huán)境惡劣，加之受國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)影響，大宗材料價(jià)格與人工價(jià)格大幅上漲，致使在分包隊(duì)伍（對(duì)于有實(shí)力、有經(jīng)驗(yàn)的分包商吸引力不強(qiáng)）的引進(jìn)及現(xiàn)場(chǎng)管理與商務(wù)管理上難度較大。只有加強(qiáng)合同管理，才是約束分包隊(duì)伍管理的重中之重，推進(jìn)項(xiàng)目發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。本文結(jié)合所在項(xiàng)目合同管理，從合同管理的概念、重要性等方面簡(jiǎn)要闡述有關(guān)合同管理的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)。

2合同管理的基本概念

2.1 合同管理的目標(biāo)

工程合同管理是對(duì)工程項(xiàng)目中相關(guān)合同的談判、簽訂、履行、變更、索賠和爭(zhēng)議解決的管理，它是工程項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分。合同管理是為項(xiàng)目和企業(yè)總目標(biāo)服務(wù)的，保證項(xiàng)目和企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。保證項(xiàng)目順利實(shí)施與正常履約，確保合同簽訂與實(shí)施的合法性要求。

2.2 合同管理在工程項(xiàng)目管理中的地位

合同明確了工程項(xiàng)目的價(jià)格、工期和質(zhì)量安全等目標(biāo)，規(guī)定著合同雙方的責(zé)任和權(quán)利關(guān)系，所以合同管理是工程項(xiàng)目管理的一個(gè)核心。項(xiàng)目部開始便以合同交底、技術(shù)培訓(xùn)等方式，讓大家對(duì)合同管理的范圍、概念、責(zé)任有深刻認(rèn)識(shí)。合同管理貫穿于工程實(shí)施的全過程和工程實(shí)施的各個(gè)方面，不是某個(gè)部門的工作和管理范疇，而是要求參與工程項(xiàng)目管理的所有部門與人員都必須熟悉合同和合同管理工作。讓每個(gè)人從思想上加強(qiáng)重視，從而意識(shí)到合同管理的重要性。否則，就會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

3分包合同的重要性

3.1 分包合同的重要性

柳樹溝水電站開工初期，考慮到主合同單價(jià)偏低，且合同條款較為苛刻等方面因素。便加強(qiáng)分包合同管理，強(qiáng)化分包細(xì)節(jié)，從而提高經(jīng)濟(jì)效益。項(xiàng)目部根據(jù)《合同法》及其他有關(guān)法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況，制訂各項(xiàng)管理制度。合同管理是項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，做好分包合同管理，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的開展和經(jīng)濟(jì)利益的取得，有著較大的意義。各部門必須互相配合，共同努力，搞好公司以"重合同、守信譽(yù)"為核心的理念。

3.2 分包合同審核和批準(zhǔn)

（1）合同草擬：合同由合同部門負(fù)責(zé)人根據(jù)《合同法》及有關(guān)規(guī)定，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況進(jìn)行擬定，擬訂初稿后必須經(jīng)主管總經(jīng)濟(jì)師審閱后，按項(xiàng)目合同審批權(quán)限審批。合同審查的要點(diǎn)是：合法性、嚴(yán)謹(jǐn)性、條款明晰且可操作性強(qiáng)，雙方的權(quán)利、義務(wù)具體、明確。

（2）合同的可行性：應(yīng)當(dāng)根據(jù)雙方履行合同的能力、條件，調(diào)整合同條款與風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任等，要確保合同能夠落到實(shí)處，有效實(shí)施。如果一味的按照合同范本條款，不結(jié)合實(shí)際情況，合同就會(huì)無(wú)法實(shí)施或合同條款無(wú)效。

（3）合同細(xì)節(jié)：合同格式大的原則按照合同范本條款執(zhí)行，并結(jié)合實(shí)際修改、修訂，小條款及工作內(nèi)容、計(jì)量方面一定要詳細(xì)注明，規(guī)避以往分包隊(duì)伍在施工過程中以此微小的合同漏洞進(jìn)行索賠或提出變更單價(jià)及另外計(jì)費(fèi)等。

（4）合同經(jīng)項(xiàng)目審核后，報(bào)上級(jí)主管部門及法律事務(wù)部進(jìn)行審查，確保合同合法合理，保證工程順利進(jìn)行。

3.3 分包合同的簽訂

（1）合同談判須由項(xiàng)目經(jīng)理或主管總經(jīng)濟(jì)師與相關(guān)部門負(fù)責(zé)人共同參加，不得一個(gè)人直接與對(duì)方談判合同。簽訂合同必須遵守國(guó)家的法律、政策及有關(guān)規(guī)定。除法定代表人外，必須是持有法人授權(quán)委托書的委托人，委托人必須對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)。

（2）在簽訂合同之前，必須認(rèn)真了解當(dāng)事人的情況以及對(duì)方近年的信譽(yù)及工程業(yè)績(jī)。簽訂合同必須貫徹"公平、合理、自愿"的原則和"價(jià)廉物美、擇優(yōu)簽約"的原則。合同除簽字外，一律采用書面格式，并在合同管理部門進(jìn)行備案。

（3）合同簽訂時(shí)注意的問題：首先要注明雙方的單位全稱、簽約時(shí)間和簽約地點(diǎn)；其次雙方都必須使用合同專用章或公章，嚴(yán)禁使用財(cái)務(wù)章，注明合同有效期限，并加蓋騎縫章。

3.4 分包合同的變更、解除

（1）在合同履行過程中，碰到困難的，首先應(yīng)盡一切努力克服困難，盡力保障合同的履行。如遇不可抗力或重大變更需變更，解除合同時(shí)，應(yīng)在法律規(guī)定或合理期限內(nèi)雙方當(dāng)事人進(jìn)行協(xié)商。

（2）若當(dāng)事人一方提出變更、解除合同的，應(yīng)從維護(hù)項(xiàng)目合法權(quán)益出發(fā)，從嚴(yán)控制。變更、解除合同，必須符合《合同法》的規(guī)定，并應(yīng)辦理有關(guān)的手續(xù)。

（3）變更、解除合同，一律必需采用書面形式，口頭形式一律無(wú)效。變更、解除合同的協(xié)議在未達(dá)成或未批準(zhǔn)之前，原合同仍有效，仍應(yīng)履行。但特殊情況經(jīng)雙方一致同意的例外。因變更、解除合同而使當(dāng)事人的利益遭受損失的，除法律允許免責(zé)任的以外，均應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并在變更、解除合同的協(xié)議書中明確規(guī)定。

4分包合同管理中存在的主要問題及應(yīng)對(duì)措施

4.1 分包合同管理中普遍存在的問題

由于水利工程有著工期長(zhǎng)的特點(diǎn)，加之設(shè)計(jì)變更頻繁及其復(fù)雜性，致使分包合同管理頗為艱巨，根據(jù)實(shí)際施工合同管理情況，主要表現(xiàn)為：

4.1.1對(duì)合同認(rèn)識(shí)不夠，法律知識(shí)淺薄

合同的內(nèi)容過于簡(jiǎn)單和粗糙，且漏洞過多，少數(shù)合同有失公正，合同文件存在合同雙方權(quán)利、義務(wù)不對(duì)等現(xiàn)象。加之市場(chǎng)的過度競(jìng)爭(zhēng)，一些承包商為了獲得建設(shè)項(xiàng)目承包資格，不惜以低價(jià)中標(biāo)，然后非法轉(zhuǎn)包，從中獲取利益；或者有的施工隊(duì)伍掛靠一些資信好，施工水平高的企業(yè)來(lái)承攬工程，而實(shí)際施工時(shí)卻達(dá)不到施工技術(shù)要求等，這些承包商缺乏對(duì)承包工程的基本控制步驟和監(jiān)督手段，進(jìn)而對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量造成嚴(yán)重影響。

4.1.2合同文本不規(guī)范、不細(xì)化

過多的合同簽訂都是參考建設(shè)工程合同范本，沒有結(jié)合工程實(shí)際情況進(jìn)行細(xì)化調(diào)整，合同約定內(nèi)容不明確、不具體，致使合同在執(zhí)行的過程中存在過多缺陷，產(chǎn)生的問題較多，合同沒有起到真正的效果。

4.2加強(qiáng)施工合同管理的措施

（1）強(qiáng)化合同管理意識(shí)。合同管理作為項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理中的重要工作，其水平的高低對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益影響很大。要求全員參與，人人重視合同管理，強(qiáng)化所有參建人員的合同管理意識(shí)，才能確保項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。

（2）加強(qiáng)分包隊(duì)伍資質(zhì)審查。在施工合同簽訂前加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的信息評(píng)審，調(diào)查其管理水平，物資設(shè)備情況，業(yè)績(jī)與信譽(yù)等，確保分包隊(duì)伍有實(shí)力能夠完成承包工程，確保合同順利實(shí)施。

（3）重視合同文本，強(qiáng)化合同條款。對(duì)施工合同可行性的研究，在擬定合同文本的內(nèi)容時(shí)，合同管理人員必須對(duì)工程現(xiàn)狀進(jìn)行深入調(diào)研，使擬定合同具有預(yù)見性，且要對(duì)合同進(jìn)行細(xì)致分析，避免所擬定的條款出現(xiàn)歧義。確保構(gòu)成合同的各種文件齊全、合同條款齊全、合同用詞準(zhǔn)確、對(duì)工程可能出現(xiàn)的不利情況有足夠預(yù)見性。同時(shí)要具有可操作性，確保合同落到實(shí)處。

總之，合同管理是工程項(xiàng)目管理的重中之重，工程管理的各方面工作都要圍繞著合同管理來(lái)開展，工程項(xiàng)目的合同管理已經(jīng)成為我國(guó)建筑業(yè)可持續(xù)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理的重要內(nèi)容。在管理中要講求方式、方法，要講究管理的技巧。從而降低風(fēng)險(xiǎn)，切實(shí)維護(hù)項(xiàng)目利益，保證工程順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)

[1]崔軍.FIDIC分包合同管理與實(shí)務(wù)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社.2010.

分包合同管理的內(nèi)容范文第3篇

關(guān)鍵詞：委內(nèi)瑞拉 分包 合同管理

工程總承包企業(yè)基于管理和控制工程項(xiàng)目成本及風(fēng)險(xiǎn)的考慮，越來(lái)越多的使用工程所在國(guó)的資源，這就使得境外工程施工的屬地化管理因素越來(lái)越多。工程分包已經(jīng)成為中國(guó)工程承包企業(yè)在境外實(shí)施項(xiàng)目中普遍采用的方式。根據(jù)工程所在國(guó)情況的不同，在海外工程分包中，最為常見的是專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包適合在工程所在國(guó)有較好分包商資源的國(guó)家，這些專業(yè)分包商可以從事一些專業(yè)性非常強(qiáng)的工程工作，以發(fā)揮其專業(yè)技術(shù)特長(zhǎng)，更好地保證工期和工程質(zhì)量，同時(shí)也更能夠獲得當(dāng)?shù)貥I(yè)主和監(jiān)理工程師的認(rèn)可，使工程容易被業(yè)主驗(yàn)收通過。勞務(wù)分包是將專業(yè)分包以外的工程施工交由當(dāng)?shù)胤职探M織當(dāng)?shù)毓と藢?shí)施的承包方式。

通過這些專業(yè)分包和勞務(wù)分包隊(duì)伍，尤其是在委內(nèi)瑞拉這樣存在著強(qiáng)大工會(huì)組織和工會(huì)制度的國(guó)家，可以減少中資企業(yè)直接對(duì)當(dāng)?shù)毓と说墓芾砉ぷ鳎苊夂芏喈?dāng)?shù)氐膭诠す芾韱栴}。但是委內(nèi)瑞拉市場(chǎng)的分包合同管理同樣存在著很多問題，需要中資企業(yè)在施工管理尤其是合同管理中高度重視。

委內(nèi)瑞拉建筑市場(chǎng)分包商數(shù)量較少，分包商規(guī)模和信譽(yù)差異較大，履約能力參差不齊，分包合同管理工作顯得尤為重要。筆者從多年在委內(nèi)瑞拉施工管理工作中認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)分包合同管理。

一、重視合同，根據(jù)當(dāng)?shù)胤珊吞攸c(diǎn)建立和完善分包合同管理制度

委內(nèi)瑞拉國(guó)家有著較為完備的法律制度，雖然在法律的執(zhí)行過程中存在著司法腐敗和效率低下的問題，但是在中資企業(yè)和當(dāng)?shù)胤职坛霈F(xiàn)糾紛的時(shí)候，唯一合法的依據(jù)仍然是合同和當(dāng)?shù)氐姆伞膶?shí)際工作來(lái)看，排除當(dāng)?shù)睾谏鐣?huì)勢(shì)力和工會(huì)組織的干擾，大部分當(dāng)?shù)胤职淌菚?huì)按照分包合同的約定去執(zhí)行合同，即使不能完全履約，也會(huì)愿意按照合同的約定處理合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。因此，中資企業(yè)在委內(nèi)瑞拉工程承包市場(chǎng)使用分包商之前一定要制定嚴(yán)格的合同管理制度，制定符合當(dāng)?shù)胤梢蟮姆职贤侗荆龅胶弦?guī)合理，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候可以聘請(qǐng)當(dāng)?shù)芈蓭煂徍税殃P(guān)。要建立和完善分包合同簽訂和執(zhí)行的各項(xiàng)制度，做好合同執(zhí)行過程中各種文檔的保存。中資企業(yè)要充分重視合同和書面文件在分包管理中的作用，制定嚴(yán)格的分包合同管理制度并嚴(yán)格遵照?qǐng)?zhí)行，確保工程分包各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)受控。

二、嚴(yán)格篩選和使用當(dāng)?shù)胤职?/p>

委內(nèi)瑞拉國(guó)家人口較少，建筑市場(chǎng)發(fā)展較早，但近年來(lái)隨著委內(nèi)瑞拉國(guó)家經(jīng)濟(jì)的不景氣和通貨膨脹的惡性發(fā)展，建筑工程市場(chǎng)發(fā)展滯后，分包商規(guī)模和信譽(yù)差異較大，履約能力參差不齊。因此，中資企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身需要，選用符合實(shí)際且具備相應(yīng)履約能力的分包商作為自己的合作伙伴。專業(yè)分包商的選擇要看分包商是否擁有類似的施工經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)，是否擁有必需的施工設(shè)備和施工技術(shù)人員以及管理能力。確保專業(yè)的分包隊(duì)伍能夠按照合同約定的時(shí)間完成合格的工程產(chǎn)品。切忌將一些處于關(guān)鍵施工路線上的專業(yè)工程分包給沒有履約能力的分包商或者當(dāng)?shù)毓賳T等關(guān)系戶，這些不能勝任的分包商不僅增加了管理難度，更會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量失去控制等一系列嚴(yán)重后果，給總包商帶來(lái)不可估量的損失。委內(nèi)瑞拉當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)分包商一般規(guī)模較小，沒有大型的施工設(shè)備，基本沒有固定的技術(shù)人員，一般只有小型施工工具，資金能力較低，只擁有幾個(gè)熟練的技術(shù)工人和部分技術(shù)人員。其優(yōu)點(diǎn)是靈活機(jī)動(dòng)，能夠帶領(lǐng)當(dāng)?shù)毓と藦氖乱话阈缘氖┕と蝿?wù)的承包，而其自身資金實(shí)力的限制，使其抗風(fēng)險(xiǎn)能力較低，需要結(jié)算周期較短。這些規(guī)模較小的勞務(wù)分包隊(duì)伍尤其適合從事工作面較大，施工線路較長(zhǎng)，對(duì)施工技術(shù)沒有太多要求的附屬工程施工，比如鐵路公路項(xiàng)目的排水、小型涵洞、邊坡植草等工程的施工。它能夠避免總承包商直接管理大量的當(dāng)?shù)貏诠ぃ瑴p少了勞工管理難度。在總承包商選擇這些勞務(wù)分包商時(shí)，尤其要確定勞務(wù)隊(duì)伍能否協(xié)調(diào)和解決其與當(dāng)?shù)毓?huì)的關(guān)系，能否避免工會(huì)組織的干擾，仔細(xì)甄別勞務(wù)隊(duì)伍經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)和人品，這是決定勞務(wù)分包隊(duì)伍完全履約的關(guān)鍵因素。

基于以上分析，中資企業(yè)在委內(nèi)瑞拉工程承包市場(chǎng)尋找專業(yè)和勞務(wù)分包商要根據(jù)自身需要，選擇適合分包工程內(nèi)容和特點(diǎn)的分包隊(duì)伍。

三、加強(qiáng)和細(xì)化分包合同過程管理

在做好分包商的篩選和引入工作之后，切不能認(rèn)為萬(wàn)事大吉，簡(jiǎn)單地進(jìn)行以包代管，要把分包合同管理當(dāng)作一個(gè)系統(tǒng)性的工程對(duì)待，根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r及工程特點(diǎn)，在不同時(shí)期采取不同的手段和措施，全過程加強(qiáng)分包合同的管理。委內(nèi)瑞拉當(dāng)?shù)毓?huì)勢(shì)力復(fù)雜，施工自然環(huán)境特殊，總承包商要在不同季節(jié)和不同情況下，全過程對(duì)分包商的合同履行情況進(jìn)行管控，定期或不定期開展對(duì)分包商合同履行情況的檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題并及時(shí)糾正，保證分包隊(duì)伍能夠嚴(yán)格按照分包合同履行自身義務(wù)。比如在委內(nèi)瑞拉全年分雨季和旱季兩個(gè)季節(jié)，半年雨季幾乎天天下雨，半年旱季幾乎從不下雨，總承包商就要根據(jù)這樣的氣候特點(diǎn)，在和分包商簽訂合同以及在合同管理過程中做好分包商進(jìn)場(chǎng)和退場(chǎng)以及分包商隊(duì)伍數(shù)量的合理安排，既要防止分包隊(duì)伍雨季窩工帶來(lái)的索賠，又要防止旱季到來(lái)時(shí)分包隊(duì)伍不能及時(shí)完工帶來(lái)的工期延誤風(fēng)險(xiǎn)。

在分包合同任務(wù)劃分和工期安排上要根據(jù)分包隊(duì)伍的實(shí)際能力，按照不同情況簽訂單價(jià)合同或者總價(jià)合同，既要保證總承包商任務(wù)的按時(shí)完成，又能充分發(fā)揮當(dāng)?shù)胤职?duì)伍的生產(chǎn)能力。某中資企業(yè)在委內(nèi)瑞拉一個(gè)項(xiàng)目中，簡(jiǎn)單地把施工任務(wù)劃分成三段，找了三家分包商進(jìn)行施工，分包合同簽訂了，預(yù)付款也給了，但是分包商卻不能按照合同約定履行合同，導(dǎo)致工期一拖再拖，總承包商的利益完全得不到維護(hù)，風(fēng)險(xiǎn)逐漸暴露。而當(dāng)總承包商以分包商進(jìn)度緩慢為由要終止分包合同時(shí)，當(dāng)?shù)胤职逃謴?qiáng)詞奪理，給總承包商帶來(lái)很大麻煩。這就是沒有能夠按照實(shí)際情況去安排分包商，完全以包代管，簡(jiǎn)單的簽訂分包合同帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

四、豐富分包合同管理手段

分包合同的管理不僅僅體現(xiàn)在對(duì)分包商的選擇上，總承包商要在分包合同管理過程中采取多種手段，制定多項(xiàng)激勵(lì)約束機(jī)制，以起到發(fā)揮分包商優(yōu)勢(shì)，規(guī)避分包風(fēng)險(xiǎn)的作用。

（一）通過控制分包商計(jì)價(jià)和結(jié)算控制分包合同履行

分包商之所以從總承包處分包工程，最主要的目的就是通過其分包合同的履行獲得自己合理的利潤(rùn)。因此，控制分包商的結(jié)算和計(jì)價(jià)，是加強(qiáng)分包合同管理的最行之有效的手段。對(duì)分包商的已完工程驗(yàn)收和結(jié)算計(jì)價(jià)，應(yīng)該嚴(yán)格按照分包合同要求進(jìn)行，從工期、質(zhì)量等方面嚴(yán)格執(zhí)行分包合同約定，對(duì)于不符合合同要求的分包工程堅(jiān)決拒絕驗(yàn)收，直到滿足合同驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，才能結(jié)算支付。通過對(duì)計(jì)價(jià)款的支付控制分包商的行為，使分包商嚴(yán)格按照分包合同的約定進(jìn)行施工生產(chǎn)。

（二）通過收取勞工保證金和質(zhì)量保證金，督促分包商及時(shí)支付工人工資和重視工程質(zhì)量

委內(nèi)瑞拉當(dāng)?shù)毓?huì)勢(shì)力強(qiáng)大，分包商如果不能按時(shí)支付工人工資，工會(huì)組織會(huì)組織工人罷工，甚至發(fā)生失控的惡性事件，給總承包商帶來(lái)較大的損失。而且，委內(nèi)瑞拉當(dāng)?shù)匾?guī)模較小的勞務(wù)分包商工程質(zhì)量意識(shí)淡薄，工人大多擁有南美人那種粗獷豪放的性格，對(duì)施工工藝不重視，對(duì)工程質(zhì)量要求不高，如果不能在合同中嚴(yán)格約定和控制分包商施工行為，其施工產(chǎn)品很可能不能滿足總承包方和業(yè)主的要求。因此在分包合同中一定要對(duì)分包商對(duì)工人的工資支付和施工質(zhì)量有特別嚴(yán)格的要求，要采取具體可行的措施，通過收取勞工保證金和扣除質(zhì)量保證金的方式，督促分包商按時(shí)發(fā)放工人工資，重視工程質(zhì)量，對(duì)不符合質(zhì)量要求的工程及時(shí)整改和返工。

（三）對(duì)分包商履約情況進(jìn)行考核，建立合格分包商名錄及分包商黑名單

分包合同管理過程中要建立對(duì)分包商履約情況的考核機(jī)制，建立合格分包商名錄和分包商黑名單，對(duì)那些履約情況較好的分包商分級(jí)建立檔案，在后期和后續(xù)項(xiàng)目中優(yōu)先選用。對(duì)于那些履約能力較差，不服從管理，施工質(zhì)量不受控的分包商要列入黑名單，甚至可以在經(jīng)參處備案，以備其他中資企業(yè)在選擇分包商時(shí)參考。

（四）建立分包商履約獎(jiǎng)懲機(jī)制，督促分包商完全履行合同

分包合同管理的內(nèi)容范文第4篇

一、全項(xiàng)目合同管理

整個(gè)項(xiàng)目的施工管理是以實(shí)現(xiàn)合同目標(biāo)，獲取最大經(jīng)濟(jì)效益為根本目的的目標(biāo)管理活動(dòng)，因此合同管理要從項(xiàng)目的整體利益出發(fā)，通過對(duì)各管理部門及分包商的組織工作與協(xié)調(diào)，使項(xiàng)目周期內(nèi)各階段能以合同為紐帶形成一個(gè)連續(xù)的整體。

1．企業(yè)要從項(xiàng)目的整體出發(fā)，以項(xiàng)目的合同管理為核心，從項(xiàng)目的談判、簽約、履約到竣工結(jié)算，根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況以及業(yè)主對(duì)工期、質(zhì)量、安全等的要求配備相應(yīng)的管理、技術(shù)人員以及合同管理人員。同時(shí)應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目變化了的實(shí)際情況，及時(shí)對(duì)項(xiàng)目合同執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，確保項(xiàng)目的順利實(shí)施和合同目標(biāo)的完成。

2．項(xiàng)目經(jīng)理部要根據(jù)總包合同要求將合同目標(biāo)分解到各部門，并在工程技術(shù)、計(jì)劃合同、財(cái)務(wù)資金、質(zhì)量管理、材料供應(yīng)、勞動(dòng)、安全等部門之間建立健全有效的合同信息流動(dòng)和管理機(jī)制，使合同及其變更能得到有效的執(zhí)行和記錄。同時(shí)各部門要在合同執(zhí)行過程中系統(tǒng)地積累各種資料，及時(shí)發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會(huì)，為計(jì)劃合同部門準(zhǔn)確地編寫索賠報(bào)告、合理進(jìn)行索賠提供有力的證據(jù)，從而達(dá)到降低合同風(fēng)險(xiǎn)，提高項(xiàng)目整體效益的目的。

3．對(duì)于項(xiàng)目施工過程中的分包合同，項(xiàng)目經(jīng)理部一定要在保證認(rèn)真履行工程總包合同前提下與分包商簽訂分包合同。要對(duì)分包商的履約能力進(jìn)行認(rèn)真考察并將分包條款與總包合同掛鉤，以避免分包合同與總包合同相矛盾給總包單位帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于不合格的分包商要堅(jiān)持予以辭退。在總包合同與分包合同的執(zhí)行過程中，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)部要對(duì)施工各階段以及各專業(yè)分包隊(duì)伍的合同執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，對(duì)各作業(yè)層次的合同執(zhí)行情況進(jìn)行有效的監(jiān)督與指導(dǎo)。

二、全過程合同管理

合同管理是一項(xiàng)項(xiàng)連續(xù)性的管理活動(dòng)，貫穿于項(xiàng)目管理的全過程，認(rèn)真做好每一個(gè)階段的管理工作是全面合同管理的關(guān)鍵。

1．合同談判階段。工程投標(biāo)時(shí)就已進(jìn)入合同管理的第一個(gè)階段。此時(shí)要對(duì)工程的主要內(nèi)容、招標(biāo)文件要求及有關(guān)合同條款進(jìn)行研究，組織專業(yè)技術(shù)人員認(rèn)真分析圖紙、工程量清單、原始資料及數(shù)據(jù)等，根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢(shì)有的放矢地編制符合招標(biāo)文件和有關(guān)合同條件要求的施工組織設(shè)計(jì)。收集并整理與項(xiàng)目實(shí)施有關(guān)的合同與法律文件，并由合同主管人員研究制訂合同談判方案，做好合同談判備忘錄。

2．項(xiàng)目實(shí)施階段。是項(xiàng)目管理中時(shí)間最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一個(gè)階段，也是合同履約的主體階段。它集中反映了施工過程中的合同指標(biāo)，如工期、質(zhì)量、安全及成本等基本情況。在此階段，要認(rèn)真分析合同對(duì)工程各個(gè)環(huán)節(jié)、細(xì)節(jié)的要求并逐一落實(shí)。項(xiàng)目班子要建立健全現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度、質(zhì)量、安全等管理體系，為項(xiàng)目管理提供有力、有利的信息支持。同時(shí)，項(xiàng)目班子要通過合同管理中的索賠管理和完善的信息管理系統(tǒng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)索賠機(jī)會(huì)并提供合理的索賠證據(jù)，編制合理的索賠報(bào)告，利用索賠管理保護(hù)自己的利益免受損失，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目本身的最大經(jīng)濟(jì)效益。

3．項(xiàng)目移交階段，是合同履約的最后階段。此時(shí)要依據(jù)合同認(rèn)真檢查合同中的各項(xiàng)要求是否已全部達(dá)到，同時(shí)準(zhǔn)備提交合同要求的各項(xiàng)資料，并按合同要求辦理項(xiàng)目移交證明，進(jìn)行工程結(jié)算及催要工程尾工款等事項(xiàng)。

分包合同管理的內(nèi)容范文第5篇

關(guān)鍵詞：EPC總承包合同管理 特點(diǎn) 投資控制

中圖分類號(hào)：F715.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

一、EPC總承包合同的內(nèi)涵

EPC (Engineering Procurement Construct ion) 設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工)工程總承包, 又叫做交鑰匙承包,主要是指工程總承包商受業(yè)主委托, 依據(jù)工程總承包合同約定承包和負(fù)責(zé)工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試車實(shí)行這一全過程。在合同范圍內(nèi)，工程的質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全等都應(yīng)由工程總承包商來(lái)管理。工程總承包項(xiàng)目, 包含設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試車這四個(gè)階段。

二、 EPC總承包合同的特點(diǎn)

EPC總承包合同模式下, 業(yè)主僅需管理和控制原則上的工程，只有總承包商才要對(duì)施工進(jìn)行全程監(jiān)控。一般來(lái)講, EPC總承包合同的合同模式通常是固定總價(jià)的合同模式(合同范圍發(fā)生變化或發(fā)生法律規(guī)定的不可抗力等造成影響除外)。所以, EPC 合同模式下, 針對(duì)項(xiàng)目業(yè)主, 經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)和無(wú)法按期完成項(xiàng)目建設(shè)的風(fēng)險(xiǎn)都是由總承包商負(fù)責(zé)。而承擔(dān)EPC合同模式下的工程項(xiàng)目實(shí)際上實(shí)在挑戰(zhàn)EPC 總承包商的自身管理水平,具有高風(fēng)險(xiǎn)但也有可能獲得高收益。假如一個(gè)EPC 總承包商懂得控制和處理這些風(fēng)險(xiǎn), 就可將投標(biāo)報(bào)價(jià)中的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)轉(zhuǎn)為利潤(rùn)。EPC 總承包模式能夠在工程建設(shè)方面發(fā)揮其先進(jìn)技術(shù)力量、經(jīng)驗(yàn)和組織管理能力的大承包商的優(yōu)勢(shì),通過協(xié)調(diào)工程建設(shè)中的關(guān)系, 指揮和組織管理工程建設(shè), 把握工程質(zhì)量和進(jìn)度, 實(shí)現(xiàn)可觀的經(jīng)濟(jì)效益。對(duì)業(yè)主來(lái)說(shuō),以固定投資金額和項(xiàng)目開始投產(chǎn)的確定時(shí)間為前提, 可在預(yù)計(jì)的投資金額和投產(chǎn)時(shí)間的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收，在建設(shè)工程的發(fā)包承包中采用EPC模式, 可讓承包商承擔(dān)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)于缺乏工程建設(shè)方面的專門技術(shù)力量的業(yè)主來(lái)說(shuō), EPC 合同模式有著明顯的優(yōu)勢(shì)。

三、EPC總承包條件下的合同管理

對(duì)設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，因其缺乏施工和設(shè)備制造能力, 需要采取分包的方式來(lái)完成工程所需的設(shè)備和項(xiàng)目的施工。 而EPC總承包商在簽訂總承包合同后, 通常會(huì)把所承包工程中的設(shè)備制造和工程施工分包給有實(shí)力的分包商。這樣一來(lái)，EPC總承包商的合同管理, 包含與業(yè)主的總承包合同的管理和與各分包商的分包合同的管理兩部分。

3.1 EPC總承包合同的管理的工作內(nèi)容

對(duì)總承包合同的管理的內(nèi)容包括:讓所有的項(xiàng)目人員理解合同條款,控制合同規(guī)定的工程范圍，并履行其所應(yīng)承擔(dān)的合同責(zé)任; 要確保工程按時(shí)完成；發(fā)揮以設(shè)計(jì)為主業(yè)的總承包商的技術(shù)優(yōu)勢(shì), 使之設(shè)計(jì)產(chǎn)品滿足總承包合同規(guī)定的要求。

EPC 總承包合同管理, 應(yīng)切實(shí)做好：

( 1) 合同交底。EPC 總承包商要規(guī)定總承包合同確定的工作范圍和義務(wù), 項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要對(duì)項(xiàng)目的執(zhí)行者進(jìn)行合同交底工作,主要包括解釋和交代合同的主要內(nèi)容及潛在的風(fēng)險(xiǎn), 并按照合同要求細(xì)分合同目標(biāo), 逐步開展組織項(xiàng)目。

( 2)控制合同實(shí)施過程。控制合同實(shí)施過程, 主要針對(duì)合同目標(biāo)來(lái)講，有效控制才能減少偏差。合同控制在其實(shí)施過程中，往往會(huì)會(huì)受外界的影響,因此必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)并做出調(diào)整。另外，合同本身是變化著的,特別是水電這樣的工程。總承包商的合同控制，包括控制與總承包合同相關(guān)的其他合同, 如分包合同、采購(gòu)合同等內(nèi)容。

( 3)合同變更管理。通常，總承包合同主要是固定總價(jià)合同。在合同工作范圍內(nèi), 合同價(jià)格不變,項(xiàng)目業(yè)主按照工程進(jìn)展, 對(duì)總承包商提出新要求,而總承包商要向項(xiàng)目業(yè)主提出合同變更(或索賠)，需以此為依據(jù)。

3. 2 分包合同管理

EPC 總承包水電工程建設(shè)項(xiàng)目總承包中用的比較多,在運(yùn)作過程中, 設(shè)備采購(gòu)以及工程施工的分包是在所難免。對(duì)分包合同的管理是EPC 總承包商合同管理的重要組分。

( 1)施工分包合同管理。施工分包合同中, 總承包商為達(dá)到總承包合同的要求,要控制施工分包工程中的進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用。與一般業(yè)主對(duì)施工合同的管理相區(qū)別的是, 因設(shè)計(jì)院具有技術(shù)優(yōu)勢(shì), 其控制進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用也更科學(xué)。因此，總承包企業(yè)要通過項(xiàng)目獲取利潤(rùn),總承包商就必須提高其管理水平。

( 2)采購(gòu)分包合同管理。設(shè)備采購(gòu)計(jì)劃要以總進(jìn)度計(jì)劃為基礎(chǔ)來(lái)編制,通過招標(biāo)來(lái)選擇供應(yīng)商及其產(chǎn)品。及時(shí)跟蹤設(shè)備產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度, 催交設(shè)備;設(shè)備交貨時(shí), 要進(jìn)行嚴(yán)格驗(yàn)收, 保證采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量符合工程要求。

四、EPC總承包條件下的投資控制

EPC 總承包項(xiàng)目成本控制能否做好, 與總承包商的經(jīng)濟(jì)效益

直接掛鉤.EPC項(xiàng)目的成本控制環(huán)節(jié)由設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、管理等幾個(gè)環(huán)節(jié)組成。而設(shè)計(jì)是成本控制中最有效的環(huán)節(jié), 施工是則最復(fù)雜、合同變更最多。

4. 1 設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)

在項(xiàng)目執(zhí)行過程中, 設(shè)計(jì)工作是總承包項(xiàng)目的核心部分，控制設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)顯得至關(guān)重要。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的控制重點(diǎn)在于: 以確保設(shè)計(jì)進(jìn)度、質(zhì)量、控制投資為前提,做好施工圖設(shè)計(jì)。以設(shè)計(jì)為主體的總承包企業(yè),要精細(xì)化設(shè)計(jì),減少設(shè)計(jì)文件的錯(cuò)漏, 設(shè)計(jì)失誤與設(shè)計(jì)不周引起的工程變更。按照工程施工要求, 設(shè)計(jì)人員要配合現(xiàn)場(chǎng)施工,依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)情來(lái)合理設(shè)計(jì), 并確保設(shè)計(jì)方案的可行性。

4. 2 采購(gòu)環(huán)節(jié)

總承包的采購(gòu)由工程設(shè)備采購(gòu)和材料采購(gòu)及特殊技術(shù)服務(wù)等的采購(gòu)三個(gè)部分組成。控制采購(gòu)環(huán)節(jié)的投資需注意:要建立招標(biāo)采購(gòu)制度和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，從而壓縮采購(gòu)成本；劃定采購(gòu)的范圍, 合同條件及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，保持條款的嚴(yán)密性；采取總價(jià)合同模式,減小合同實(shí)施難度和變更管理；相關(guān)的設(shè)計(jì)部門要制定采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn),并對(duì)特別標(biāo)的物進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān), 使之符合總承包合同的要求。

4. 3 施工環(huán)節(jié)

施工環(huán)節(jié)是工程建設(shè)投資控制的重要也是最復(fù)雜的環(huán)節(jié)。需要控制施工分包人以及工程完工的全過程。施工分包也要制定合理的招投標(biāo)制度。擇優(yōu)挑選施工分包人。在分包合同中, 要明確EPC 總承包商才是工程風(fēng)險(xiǎn)的主要承擔(dān)者這一點(diǎn)。選取分包商時(shí),要綜合考慮分包商的資質(zhì)及投標(biāo)報(bào)價(jià)。簽訂分包合同后,要對(duì)變更費(fèi)用和索賠費(fèi)用進(jìn)行有效控制。同時(shí)，EPC總承包項(xiàng)目成本控制人員要研究引起設(shè)計(jì)變更的變化因素;而發(fā)生設(shè)計(jì)變更后,要收集好相關(guān)變更資料, 調(diào)整變更引起的工期和價(jià)格, 盡可能減少成本。此外，工程施工分包中, 索賠屬于分包商要求補(bǔ)償損失的合理方式。作為EPC總承包方, 要管理合同以減少分包商的索賠要求, 從而壓縮成本。工程實(shí)施過程中, 要完善分包合同規(guī)定EPC 總承包商應(yīng)做的各項(xiàng)工作，主要包括EPC總承包商要提供的各種施工條件、設(shè)計(jì)圖紙、永久工程設(shè)備、材料等, 減少因給施工分包人造成窩工損失而引起的索賠。同時(shí), EPC 總承包商要跟著國(guó)家政策走, 收集和歸檔合同及相關(guān)的工程技術(shù)資料，為處理分包商索賠提供依據(jù)。

4. 4 管理控制

EPC 總承包項(xiàng)目部要建立高效精干的組織機(jī)構(gòu),完善其管理制度及流程,有效解決工程建設(shè)過程中出現(xiàn)的各種問題,減少因管理環(huán)節(jié)不合理等原因?qū)е鹿こ萄诱`或損失,增加投資成本的現(xiàn)象發(fā)生。另外, 要合理配備人員和設(shè)備。以滿足工程需要為前提, 盡可能的減少管理成本。EPC總承包項(xiàng)目部要從實(shí)際出發(fā), 制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度, 并完善項(xiàng)目成本及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制。并落實(shí)好各項(xiàng)規(guī)章制度, 批評(píng)和教育甚至可按要求處罰執(zhí)行不好的人員或部門, 做到科學(xué)裁減人員。要不斷提高業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)及專業(yè)水平, 打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì), 切實(shí)做好管理控制工作。

結(jié)語(yǔ)：綜上所述，只有完善EPC總承包條件下的管理模式及投資控制方法，有效控制和減少成本，才能實(shí)現(xiàn)整個(gè)工程項(xiàng)目的最高經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

參考文獻(xiàn)：

[1] 邵 敏, 何 洋，《淺談EPC總承包條件下的合同管理》，四川水力發(fā)電，2 0 0 7 年4 月