分包合同管理的內容
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分包合同管理的內容范文第1篇
關鍵詞：分包工程、合同管理、成本控制
工程分包是指某項工程的總承包企業在中標以后，將其所承包的工程中的一部分發包給其他施工企業完成的活動，總承包單位與分包單位就分包工程對建設單位承擔連帶責任。自總承包企業與施工企業建立分包關系開始，就會產生一系列合同。如果對這些合同進行有效科學的管理，是施工企業合同管理工作中重要的組成部分。施工企業對分包合同管理工作是一項系統工程，它不僅包括對合同文本的整理歸檔，也包括施工企業與總承包企業之間的上下聯動以及施工企業與項目之間的互動。科學的分包合同管理使整個分包過程更透明化、程序化，使管理過程更科學化。施工企業在分包合同管理過程中，通過科學的管理方法形成系統、規范化的操作程序，達到的雙贏目的。
目前很多施工企業在分包合同管理過程中由于缺乏科學的規劃和管理而出現各種問題。產生這些問題的主要原因，往往在于分包合同管理的關鍵環節中未能簽訂規范化合同以及未能嚴格執行合同。這些都是施工企業在分包合同管理中必須著重完善的環節。施工企業必須加強分包合同的管理，以此提高施工管理的科學性、控制施工企業工程成本。
前文中我們提到，合同管理是施工企業管理的重要內容，也是降低工程成本，提高經濟效益的有效途徑。施工企業如何從關鍵出處入手加強分包合同管理，從而控制成本，提高企業利潤？筆者認為，可從合同簽訂前、合同內容、合同執行過程和合同結束后等四方面入手：
一、合同簽訂前。
在簽訂分包合同前，必須先進行資質審查和合同評審，這是合同簽訂準備階段的關鍵步驟。
（一）資質審查。資質審查是選擇分包隊伍的關鍵，而分包隊伍的選擇又決定了工程的質量和分包合同管理的成敗，因此資質審查對于施工企業意義重大。選擇分包隊伍類似于招投標過程中的資質預審，由于目前工程施工行業發展欠規范，存在掛靠等現象，因此很難從企業資質、注冊資本及財務狀況等方面去判斷分包隊伍的優劣。
因此除了對企業資質以及財務狀況等方面進行考察外，還應著重了解以下幾方面：
1.資金籌集能力。籌措資金的能力是反映分包隊伍實力的一個重要指標，工程分包要求分包商具有一定的資金實力，特別是資金籌措能力。分包商的資金籌措能力決定了能否順利的履行合同，還能降低總承包商很多的風險。2.專業人員配備。除了應配備與其承擔的工程技術要求相符合的工程師和技術人員外，還應配備具有豐富施工經驗的一線操作人員。3.施工經驗。項目工程施工對于施工企業的施工經驗要求較高，施工企業的施工經驗是否豐富往往決定了其施工質量的高低，因此分包商必須具有類似工程的施工經歷。4.施工成本。分包合同能順利執行的必要前提就是總承包企業和分包企業都能獲得利潤，實現雙贏。因此，在進行分包合同管理時應特別注意施工企業的施工成本，只有施工成本低于分包價格，才能保證分包企業順利履行合同。5.設備情況。對于施工企業來說，除了專業技術人才以外，還必須配備完成工程所需的設備。分包商必須具備在合同工期內完成合同所必須的所有設備。6.調查走訪其過往合作單位，了解分包商在其他項目的履約能力、施工能力。
（二）合同評審。
合同評審是指總承包企業為確保施工企業能夠如期完成工程建設，而對對方的施工技術、資金情況以及設備等進行確認的步驟。所有分包合同簽訂前需對其進行風險評估和合同草案評審，對合同條款進行全面審查，審查合同內容是否完整、全面，不能圖省事把合同簡單化，這就增加了合同風險。合同評審能有效避免施工企業在施工過程中出現解決不了的問題而影響施工進度和施工質量。
二、合同內容。
分包合同管理首先要規范合同簽訂的程序和內容，使合同內容程序化、規范化。目前很多分包工程管理中出現的問題往往都與未能簽訂規范化的合同有關。分包合同的合同內容應謹慎嚴密齊全，特別是對于合同中的幾個關鍵的條款，如付款條件、結算方式、違約條款等方面應加強管理，從而保證分包合同管理的有效性。
（一）付款條件。雙方對于付款條件的協商結果應體現在合同內容中，以防止在付款階段出現爭端而影響工程進度。另外，很多時候，分包雙方都對預付款存在不同看法，因此尤其應在合同中注明預付款相關內容。一般而言，為防止總承包企業處于被動狀態，除非分包商出具保函，總成本企業一般不支付預付款。
（二）結算方式。結算是分包合同管理的一個關鍵環節，也是分包工程容易出現問題的環節。因此，在分包合同中應明確結算程序和方式。結算方式首先應透明化，從而促進項目各部門間相互協作與制約以最大程度地減少分包工程施工中可能出現的問題。其次結算方式應便于項目管理者及項目各部門對分包工程進行科學管理和有效控制。
（三）違約條款。對于分包工程來說，一方違約的風險是工程項目面臨的主要風險之一。因此，應在分包合同中注明違約條款。比如對于工程轉包中出現的進度控制、層層轉包等方面的違約責任，在合同中應注明：甲方可以進駐現場和接管本工程，并終止承包方在本合同項下的承包，但不因此解除合同規定的承包方的任何義務和責任，或影響合同賦予甲方的各種權利和權限，甲方可自行完成該工程，或雇用其他承包人完成該工程。對乙方已完成的工程量的認定由甲方完成，乙方無條件接受甲方認定的工程量并默認其數量是合理的。乙方除承擔相應的違約責任外，造成的經濟損失由乙方負責賠償，同時負擔新進場隊伍的調遷費用。
三、合同執行過程中的監控。過程監控是確保分包合同全面履行的基礎條件。施工單位各職能部門在合同管理過程中加強對合同執行過程的監控可有效控制成本。施工單位分包合同的各對口管理部門有責任對合同執行的整個過程進行全程監控，及時和處理合同執行過程中出現的各種問題。同時還應注意各部門的協調配合，必要時對專門負責分包合同管理的部門授予特定的權力，使其能協調各部門。
施工單位各職能部門應切實擔負起監控合同執行的任務，確保項目保質保量完成。比如公司財務部門應主要負責對結算程序的監督。分包工程的結算是合同管理的一部分，也是容易出現問題的環節之一。作為主要負責財務結算的財務部門來說，除了應協助公司管理人員在合同中明確工程的辦理結算程序和手續，更應在日常工作中切實加強對結算程序的監督。財務部門的監督不但要保障工程結算及時，也要注意在處理支付問題時靈活應對。
分包合同管理的內容范文第2篇
關鍵詞：工程合同；施工管理；工程
中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A
1工程概況與簡介
柳樹溝水電站是開都河中游河段水電規劃中的第八個梯級電站，位于新疆巴音郭楞蒙古自治州境內。工程總庫容約7710×104m ，裝機容量180MW（2×90MW），工程規模屬三等中型。混凝土面板堆石壩壩高102.0m，壩頂長186.4m。
由于主合同單價偏低，施工環境惡劣，加之受國家宏觀經濟影響，大宗材料價格與人工價格大幅上漲，致使在分包隊伍（對于有實力、有經驗的分包商吸引力不強）的引進及現場管理與商務管理上難度較大。只有加強合同管理，才是約束分包隊伍管理的重中之重，推進項目發展戰略的基礎。本文結合所在項目合同管理，從合同管理的概念、重要性等方面簡要闡述有關合同管理的幾點認識。
2合同管理的基本概念
2.1 合同管理的目標
工程合同管理是對工程項目中相關合同的談判、簽訂、履行、變更、索賠和爭議解決的管理，它是工程項目經營管理的重要組成部分。合同管理是為項目和企業總目標服務的，保證項目和企業總目標的實現。保證項目順利實施與正常履約，確保合同簽訂與實施的合法性要求。
2.2 合同管理在工程項目管理中的地位
合同明確了工程項目的價格、工期和質量安全等目標，規定著合同雙方的責任和權利關系，所以合同管理是工程項目管理的一個核心。項目部開始便以合同交底、技術培訓等方式，讓大家對合同管理的范圍、概念、責任有深刻認識。合同管理貫穿于工程實施的全過程和工程實施的各個方面，不是某個部門的工作和管理范疇，而是要求參與工程項目管理的所有部門與人員都必須熟悉合同和合同管理工作。讓每個人從思想上加強重視，從而意識到合同管理的重要性。否則，就會導致項目目標難以實現。
3分包合同的重要性
3.1 分包合同的重要性
柳樹溝水電站開工初期，考慮到主合同單價偏低，且合同條款較為苛刻等方面因素。便加強分包合同管理，強化分包細節，從而提高經濟效益。項目部根據《合同法》及其他有關法規的規定，結合項目的實際情況，制訂各項管理制度。合同管理是項目管理的一項重要內容，做好分包合同管理，對于項目經濟活動的開展和經濟利益的取得，有著較大的意義。各部門必須互相配合，共同努力，搞好公司以"重合同、守信譽"為核心的理念。
3.2 分包合同審核和批準
（1）合同草擬：合同由合同部門負責人根據《合同法》及有關規定，結合項目實際情況進行擬定，擬訂初稿后必須經主管總經濟師審閱后，按項目合同審批權限審批。合同審查的要點是：合法性、嚴謹性、條款明晰且可操作性強，雙方的權利、義務具體、明確。
（2）合同的可行性：應當根據雙方履行合同的能力、條件，調整合同條款與風險責任等，要確保合同能夠落到實處，有效實施。如果一味的按照合同范本條款，不結合實際情況，合同就會無法實施或合同條款無效。
（3）合同細節：合同格式大的原則按照合同范本條款執行，并結合實際修改、修訂，小條款及工作內容、計量方面一定要詳細注明，規避以往分包隊伍在施工過程中以此微小的合同漏洞進行索賠或提出變更單價及另外計費等。
（4）合同經項目審核后，報上級主管部門及法律事務部進行審查，確保合同合法合理，保證工程順利進行。
3.3 分包合同的簽訂
（1）合同談判須由項目經理或主管總經濟師與相關部門負責人共同參加，不得一個人直接與對方談判合同。簽訂合同必須遵守國家的法律、政策及有關規定。除法定代表人外，必須是持有法人授權委托書的委托人，委托人必須對企業負責。
（2）在簽訂合同之前，必須認真了解當事人的情況以及對方近年的信譽及工程業績。簽訂合同必須貫徹"公平、合理、自愿"的原則和"價廉物美、擇優簽約"的原則。合同除簽字外，一律采用書面格式，并在合同管理部門進行備案。
（3）合同簽訂時注意的問題：首先要注明雙方的單位全稱、簽約時間和簽約地點；其次雙方都必須使用合同專用章或公章，嚴禁使用財務章，注明合同有效期限，并加蓋騎縫章。
3.4 分包合同的變更、解除
（1）在合同履行過程中，碰到困難的，首先應盡一切努力克服困難，盡力保障合同的履行。如遇不可抗力或重大變更需變更，解除合同時，應在法律規定或合理期限內雙方當事人進行協商。
（2）若當事人一方提出變更、解除合同的，應從維護項目合法權益出發，從嚴控制。變更、解除合同，必須符合《合同法》的規定，并應辦理有關的手續。
（3）變更、解除合同，一律必需采用書面形式，口頭形式一律無效。變更、解除合同的協議在未達成或未批準之前，原合同仍有效，仍應履行。但特殊情況經雙方一致同意的例外。因變更、解除合同而使當事人的利益遭受損失的，除法律允許免責任的以外，均應承擔相應的責任，并在變更、解除合同的協議書中明確規定。
4分包合同管理中存在的主要問題及應對措施
4.1 分包合同管理中普遍存在的問題
由于水利工程有著工期長的特點，加之設計變更頻繁及其復雜性，致使分包合同管理頗為艱巨，根據實際施工合同管理情況，主要表現為：
4.1.1對合同認識不夠，法律知識淺薄
合同的內容過于簡單和粗糙，且漏洞過多，少數合同有失公正，合同文件存在合同雙方權利、義務不對等現象。加之市場的過度競爭，一些承包商為了獲得建設項目承包資格，不惜以低價中標，然后非法轉包，從中獲取利益；或者有的施工隊伍掛靠一些資信好，施工水平高的企業來承攬工程，而實際施工時卻達不到施工技術要求等，這些承包商缺乏對承包工程的基本控制步驟和監督手段，進而對工程進度、質量造成嚴重影響。
4.1.2合同文本不規范、不細化
過多的合同簽訂都是參考建設工程合同范本，沒有結合工程實際情況進行細化調整，合同約定內容不明確、不具體，致使合同在執行的過程中存在過多缺陷，產生的問題較多，合同沒有起到真正的效果。
4.2加強施工合同管理的措施
（1）強化合同管理意識。合同管理作為項目經營管理中的重要工作，其水平的高低對項目的經濟效益影響很大。要求全員參與，人人重視合同管理，強化所有參建人員的合同管理意識，才能確保項目經濟效益。
（2）加強分包隊伍資質審查。在施工合同簽訂前加強對分包隊伍的信息評審，調查其管理水平，物資設備情況，業績與信譽等，確保分包隊伍有實力能夠完成承包工程，確保合同順利實施。
（3）重視合同文本，強化合同條款。對施工合同可行性的研究，在擬定合同文本的內容時，合同管理人員必須對工程現狀進行深入調研，使擬定合同具有預見性，且要對合同進行細致分析，避免所擬定的條款出現歧義。確保構成合同的各種文件齊全、合同條款齊全、合同用詞準確、對工程可能出現的不利情況有足夠預見性。同時要具有可操作性，確保合同落到實處。
總之，合同管理是工程項目管理的重中之重，工程管理的各方面工作都要圍繞著合同管理來開展，工程項目的合同管理已經成為我國建筑業可持續發展、實現科學管理的重要內容。在管理中要講求方式、方法，要講究管理的技巧。從而降低風險，切實維護項目利益，保證工程順利進行。
參考文獻
[1]崔軍.FIDIC分包合同管理與實務[M].北京：機械工業出版社.2010.
分包合同管理的內容范文第3篇
關鍵詞：委內瑞拉 分包 合同管理
工程總承包企業基于管理和控制工程項目成本及風險的考慮，越來越多的使用工程所在國的資源，這就使得境外工程施工的屬地化管理因素越來越多。工程分包已經成為中國工程承包企業在境外實施項目中普遍采用的方式。根據工程所在國情況的不同，在海外工程分包中，最為常見的是專業分包和勞務分包。專業分包適合在工程所在國有較好分包商資源的國家，這些專業分包商可以從事一些專業性非常強的工程工作，以發揮其專業技術特長，更好地保證工期和工程質量，同時也更能夠獲得當地業主和監理工程師的認可，使工程容易被業主驗收通過。勞務分包是將專業分包以外的工程施工交由當地分包商組織當地工人實施的承包方式。
通過這些專業分包和勞務分包隊伍，尤其是在委內瑞拉這樣存在著強大工會組織和工會制度的國家，可以減少中資企業直接對當地工人的管理工作，避免很多當地的勞工管理問題。但是委內瑞拉市場的分包合同管理同樣存在著很多問題，需要中資企業在施工管理尤其是合同管理中高度重視。
委內瑞拉建筑市場分包商數量較少，分包商規模和信譽差異較大，履約能力參差不齊，分包合同管理工作顯得尤為重要。筆者從多年在委內瑞拉施工管理工作中認識到，應該從以下幾個方面加強分包合同管理。
一、重視合同，根據當地法律和特點建立和完善分包合同管理制度
委內瑞拉國家有著較為完備的法律制度，雖然在法律的執行過程中存在著司法腐敗和效率低下的問題，但是在中資企業和當地分包商出現糾紛的時候，唯一合法的依據仍然是合同和當地的法律。從實際工作來看，排除當地黑社會勢力和工會組織的干擾，大部分當地分包商是會按照分包合同的約定去執行合同，即使不能完全履約，也會愿意按照合同的約定處理合同執行中出現的問題。因此，中資企業在委內瑞拉工程承包市場使用分包商之前一定要制定嚴格的合同管理制度，制定符合當地法律要求的分包合同范本，做到合規合理，規避風險，適當的時候可以聘請當地律師審核把關。要建立和完善分包合同簽訂和執行的各項制度，做好合同執行過程中各種文檔的保存。中資企業要充分重視合同和書面文件在分包管理中的作用，制定嚴格的分包合同管理制度并嚴格遵照執行，確保工程分包各項風險受控。
二、嚴格篩選和使用當地分包商
委內瑞拉國家人口較少，建筑市場發展較早，但近年來隨著委內瑞拉國家經濟的不景氣和通貨膨脹的惡性發展，建筑工程市場發展滯后，分包商規模和信譽差異較大，履約能力參差不齊。因此，中資企業應該根據自身需要，選用符合實際且具備相應履約能力的分包商作為自己的合作伙伴。專業分包商的選擇要看分包商是否擁有類似的施工經驗和業績，是否擁有必需的施工設備和施工技術人員以及管理能力。確保專業的分包隊伍能夠按照合同約定的時間完成合格的工程產品。切忌將一些處于關鍵施工路線上的專業工程分包給沒有履約能力的分包商或者當地官員等關系戶，這些不能勝任的分包商不僅增加了管理難度，更會導致質量失去控制等一系列嚴重后果，給總包商帶來不可估量的損失。委內瑞拉當地的勞務分包商一般規模較小，沒有大型的施工設備，基本沒有固定的技術人員，一般只有小型施工工具，資金能力較低，只擁有幾個熟練的技術工人和部分技術人員。其優點是靈活機動，能夠帶領當地工人從事一般性的施工任務的承包，而其自身資金實力的限制，使其抗風險能力較低，需要結算周期較短。這些規模較小的勞務分包隊伍尤其適合從事工作面較大，施工線路較長，對施工技術沒有太多要求的附屬工程施工，比如鐵路公路項目的排水、小型涵洞、邊坡植草等工程的施工。它能夠避免總承包商直接管理大量的當地勞工，減少了勞工管理難度。在總承包商選擇這些勞務分包商時，尤其要確定勞務隊伍能否協調和解決其與當地工會的關系，能否避免工會組織的干擾，仔細甄別勞務隊伍經理的個人素質和人品，這是決定勞務分包隊伍完全履約的關鍵因素。
基于以上分析，中資企業在委內瑞拉工程承包市場尋找專業和勞務分包商要根據自身需要，選擇適合分包工程內容和特點的分包隊伍。
三、加強和細化分包合同過程管理
在做好分包商的篩選和引入工作之后，切不能認為萬事大吉，簡單地進行以包代管，要把分包合同管理當作一個系統性的工程對待，根據當地情況及工程特點，在不同時期采取不同的手段和措施，全過程加強分包合同的管理。委內瑞拉當地工會勢力復雜，施工自然環境特殊，總承包商要在不同季節和不同情況下，全過程對分包商的合同履行情況進行管控，定期或不定期開展對分包商合同履行情況的檢查，及時發現合同執行過程中出現的問題并及時糾正，保證分包隊伍能夠嚴格按照分包合同履行自身義務。比如在委內瑞拉全年分雨季和旱季兩個季節，半年雨季幾乎天天下雨，半年旱季幾乎從不下雨，總承包商就要根據這樣的氣候特點，在和分包商簽訂合同以及在合同管理過程中做好分包商進場和退場以及分包商隊伍數量的合理安排，既要防止分包隊伍雨季窩工帶來的索賠，又要防止旱季到來時分包隊伍不能及時完工帶來的工期延誤風險。
在分包合同任務劃分和工期安排上要根據分包隊伍的實際能力，按照不同情況簽訂單價合同或者總價合同，既要保證總承包商任務的按時完成，又能充分發揮當地分包隊伍的生產能力。某中資企業在委內瑞拉一個項目中，簡單地把施工任務劃分成三段，找了三家分包商進行施工，分包合同簽訂了，預付款也給了，但是分包商卻不能按照合同約定履行合同，導致工期一拖再拖，總承包商的利益完全得不到維護，風險逐漸暴露。而當總承包商以分包商進度緩慢為由要終止分包合同時，當地分包商又強詞奪理，給總承包商帶來很大麻煩。這就是沒有能夠按照實際情況去安排分包商，完全以包代管，簡單的簽訂分包合同帶來的風險。
四、豐富分包合同管理手段
分包合同的管理不僅僅體現在對分包商的選擇上，總承包商要在分包合同管理過程中采取多種手段，制定多項激勵約束機制，以起到發揮分包商優勢，規避分包風險的作用。
（一）通過控制分包商計價和結算控制分包合同履行
分包商之所以從總承包處分包工程，最主要的目的就是通過其分包合同的履行獲得自己合理的利潤。因此，控制分包商的結算和計價，是加強分包合同管理的最行之有效的手段。對分包商的已完工程驗收和結算計價，應該嚴格按照分包合同要求進行，從工期、質量等方面嚴格執行分包合同約定，對于不符合合同要求的分包工程堅決拒絕驗收，直到滿足合同驗收標準，才能結算支付。通過對計價款的支付控制分包商的行為，使分包商嚴格按照分包合同的約定進行施工生產。
（二）通過收取勞工保證金和質量保證金，督促分包商及時支付工人工資和重視工程質量
委內瑞拉當地工會勢力強大，分包商如果不能按時支付工人工資，工會組織會組織工人罷工，甚至發生失控的惡性事件，給總承包商帶來較大的損失。而且，委內瑞拉當地規模較小的勞務分包商工程質量意識淡薄，工人大多擁有南美人那種粗獷豪放的性格，對施工工藝不重視，對工程質量要求不高，如果不能在合同中嚴格約定和控制分包商施工行為，其施工產品很可能不能滿足總承包方和業主的要求。因此在分包合同中一定要對分包商對工人的工資支付和施工質量有特別嚴格的要求，要采取具體可行的措施，通過收取勞工保證金和扣除質量保證金的方式，督促分包商按時發放工人工資，重視工程質量，對不符合質量要求的工程及時整改和返工。
（三）對分包商履約情況進行考核，建立合格分包商名錄及分包商黑名單
分包合同管理過程中要建立對分包商履約情況的考核機制，建立合格分包商名錄和分包商黑名單，對那些履約情況較好的分包商分級建立檔案，在后期和后續項目中優先選用。對于那些履約能力較差，不服從管理，施工質量不受控的分包商要列入黑名單，甚至可以在經參處備案，以備其他中資企業在選擇分包商時參考。
（四）建立分包商履約獎懲機制，督促分包商完全履行合同
分包合同管理的內容范文第4篇
一、全項目合同管理
整個項目的施工管理是以實現合同目標，獲取最大經濟效益為根本目的的目標管理活動，因此合同管理要從項目的整體利益出發，通過對各管理部門及分包商的組織工作與協調，使項目周期內各階段能以合同為紐帶形成一個連續的整體。
1．企業要從項目的整體出發，以項目的合同管理為核心，從項目的談判、簽約、履約到竣工結算，根據項目的實際情況以及業主對工期、質量、安全等的要求配備相應的管理、技術人員以及合同管理人員。同時應根據項目變化了的實際情況，及時對項目合同執行情況進行監督指導，確保項目的順利實施和合同目標的完成。
2．項目經理部要根據總包合同要求將合同目標分解到各部門，并在工程技術、計劃合同、財務資金、質量管理、材料供應、勞動、安全等部門之間建立健全有效的合同信息流動和管理機制，使合同及其變更能得到有效的執行和記錄。同時各部門要在合同執行過程中系統地積累各種資料，及時發現索賠機會，為計劃合同部門準確地編寫索賠報告、合理進行索賠提供有力的證據，從而達到降低合同風險，提高項目整體效益的目的。
3．對于項目施工過程中的分包合同，項目經理部一定要在保證認真履行工程總包合同前提下與分包商簽訂分包合同。要對分包商的履約能力進行認真考察并將分包條款與總包合同掛鉤，以避免分包合同與總包合同相矛盾給總包單位帶來的經濟風險。對于不合格的分包商要堅持予以辭退。在總包合同與分包合同的執行過程中，項目經濟部要對施工各階段以及各專業分包隊伍的合同執行情況進行統一協調，對各作業層次的合同執行情況進行有效的監督與指導。
二、全過程合同管理
合同管理是一項項連續性的管理活動，貫穿于項目管理的全過程，認真做好每一個階段的管理工作是全面合同管理的關鍵。
1．合同談判階段。工程投標時就已進入合同管理的第一個階段。此時要對工程的主要內容、招標文件要求及有關合同條款進行研究，組織專業技術人員認真分析圖紙、工程量清單、原始資料及數據等，根據企業自身優勢有的放矢地編制符合招標文件和有關合同條件要求的施工組織設計。收集并整理與項目實施有關的合同與法律文件，并由合同主管人員研究制訂合同談判方案，做好合同談判備忘錄。
2．項目實施階段。是項目管理中時間最長、最關鍵的一個階段，也是合同履約的主體階段。它集中反映了施工過程中的合同指標，如工期、質量、安全及成本等基本情況。在此階段，要認真分析合同對工程各個環節、細節的要求并逐一落實。項目班子要建立健全現場進度、質量、安全等管理體系，為項目管理提供有力、有利的信息支持。同時，項目班子要通過合同管理中的索賠管理和完善的信息管理系統，及時發現索賠機會并提供合理的索賠證據，編制合理的索賠報告，利用索賠管理保護自己的利益免受損失，實現項目本身的最大經濟效益。
3．項目移交階段，是合同履約的最后階段。此時要依據合同認真檢查合同中的各項要求是否已全部達到，同時準備提交合同要求的各項資料，并按合同要求辦理項目移交證明，進行工程結算及催要工程尾工款等事項。
分包合同管理的內容范文第5篇
關鍵詞：EPC總承包合同管理 特點 投資控制
中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A 文章編號：
一、EPC總承包合同的內涵
EPC (Engineering Procurement Construct ion) 設計、采購、施工)工程總承包, 又叫做交鑰匙承包,主要是指工程總承包商受業主委托, 依據工程總承包合同約定承包和負責工程的設計、采購、施工、試車實行這一全過程。在合同范圍內，工程的質量、工期、造價、安全等都應由工程總承包商來管理。工程總承包項目, 包含設計、采購、施工、試車這四個階段。
二、 EPC總承包合同的特點
EPC總承包合同模式下, 業主僅需管理和控制原則上的工程，只有總承包商才要對施工進行全程監控。一般來講, EPC總承包合同的合同模式通常是固定總價的合同模式(合同范圍發生變化或發生法律規定的不可抗力等造成影響除外)。所以, EPC 合同模式下, 針對項目業主, 經濟風險和無法按期完成項目建設的風險都是由總承包商負責。而承擔EPC合同模式下的工程項目實際上實在挑戰EPC 總承包商的自身管理水平,具有高風險但也有可能獲得高收益。假如一個EPC 總承包商懂得控制和處理這些風險, 就可將投標報價中的風險費轉為利潤。EPC 總承包模式能夠在工程建設方面發揮其先進技術力量、經驗和組織管理能力的大承包商的優勢,通過協調工程建設中的關系, 指揮和組織管理工程建設, 把握工程質量和進度, 實現可觀的經濟效益。對業主來說,以固定投資金額和項目開始投產的確定時間為前提, 可在預計的投資金額和投產時間的范圍內實現創收，在建設工程的發包承包中采用EPC模式, 可讓承包商承擔項目的風險。這對于缺乏工程建設方面的專門技術力量的業主來說, EPC 合同模式有著明顯的優勢。
三、EPC總承包條件下的合同管理
對設計企業來說，因其缺乏施工和設備制造能力, 需要采取分包的方式來完成工程所需的設備和項目的施工。 而EPC總承包商在簽訂總承包合同后, 通常會把所承包工程中的設備制造和工程施工分包給有實力的分包商。這樣一來，EPC總承包商的合同管理, 包含與業主的總承包合同的管理和與各分包商的分包合同的管理兩部分。
3.1 EPC總承包合同的管理的工作內容
對總承包合同的管理的內容包括:讓所有的項目人員理解合同條款,控制合同規定的工程范圍，并履行其所應承擔的合同責任; 要確保工程按時完成；發揮以設計為主業的總承包商的技術優勢, 使之設計產品滿足總承包合同規定的要求。
EPC 總承包合同管理, 應切實做好：
( 1) 合同交底。EPC 總承包商要規定總承包合同確定的工作范圍和義務, 項目的負責人要對項目的執行者進行合同交底工作,主要包括解釋和交代合同的主要內容及潛在的風險, 并按照合同要求細分合同目標, 逐步開展組織項目。
( 2)控制合同實施過程。控制合同實施過程, 主要針對合同目標來講，有效控制才能減少偏差。合同控制在其實施過程中，往往會會受外界的影響,因此必須及時發現并做出調整。另外，合同本身是變化著的,特別是水電這樣的工程。總承包商的合同控制，包括控制與總承包合同相關的其他合同, 如分包合同、采購合同等內容。
( 3)合同變更管理。通常，總承包合同主要是固定總價合同。在合同工作范圍內, 合同價格不變,項目業主按照工程進展, 對總承包商提出新要求,而總承包商要向項目業主提出合同變更(或索賠)，需以此為依據。
3. 2 分包合同管理
EPC 總承包水電工程建設項目總承包中用的比較多,在運作過程中, 設備采購以及工程施工的分包是在所難免。對分包合同的管理是EPC 總承包商合同管理的重要組分。
( 1)施工分包合同管理。施工分包合同中, 總承包商為達到總承包合同的要求,要控制施工分包工程中的進度、質量、費用。與一般業主對施工合同的管理相區別的是, 因設計院具有技術優勢, 其控制進度、質量、費用也更科學。因此，總承包企業要通過項目獲取利潤,總承包商就必須提高其管理水平。
( 2)采購分包合同管理。設備采購計劃要以總進度計劃為基礎來編制,通過招標來選擇供應商及其產品。及時跟蹤設備產品的生產進度, 催交設備;設備交貨時, 要進行嚴格驗收, 保證采購產品質量符合工程要求。
四、EPC總承包條件下的投資控制
EPC 總承包項目成本控制能否做好, 與總承包商的經濟效益
直接掛鉤.EPC項目的成本控制環節由設計、采購、施工、管理等幾個環節組成。而設計是成本控制中最有效的環節, 施工是則最復雜、合同變更最多。
4. 1 設計環節
在項目執行過程中, 設計工作是總承包項目的核心部分，控制設計環節顯得至關重要。設計環節的控制重點在于: 以確保設計進度、質量、控制投資為前提,做好施工圖設計。以設計為主體的總承包企業,要精細化設計,減少設計文件的錯漏, 設計失誤與設計不周引起的工程變更。按照工程施工要求, 設計人員要配合現場施工,依據現場實情來合理設計, 并確保設計方案的可行性。
4. 2 采購環節
總承包的采購由工程設備采購和材料采購及特殊技術服務等的采購三個部分組成。控制采購環節的投資需注意:要建立招標采購制度和市場競爭機制，從而壓縮采購成本；劃定采購的范圍, 合同條件及技術標準，保持條款的嚴密性；采取總價合同模式,減小合同實施難度和變更管理；相關的設計部門要制定采購標準,并對特別標的物進行嚴格把關, 使之符合總承包合同的要求。
4. 3 施工環節
施工環節是工程建設投資控制的重要也是最復雜的環節。需要控制施工分包人以及工程完工的全過程。施工分包也要制定合理的招投標制度。擇優挑選施工分包人。在分包合同中, 要明確EPC 總承包商才是工程風險的主要承擔者這一點。選取分包商時,要綜合考慮分包商的資質及投標報價。簽訂分包合同后,要對變更費用和索賠費用進行有效控制。同時，EPC總承包項目成本控制人員要研究引起設計變更的變化因素;而發生設計變更后,要收集好相關變更資料, 調整變更引起的工期和價格, 盡可能減少成本。此外，工程施工分包中, 索賠屬于分包商要求補償損失的合理方式。作為EPC總承包方, 要管理合同以減少分包商的索賠要求, 從而壓縮成本。工程實施過程中, 要完善分包合同規定EPC 總承包商應做的各項工作，主要包括EPC總承包商要提供的各種施工條件、設計圖紙、永久工程設備、材料等, 減少因給施工分包人造成窩工損失而引起的索賠。同時, EPC 總承包商要跟著國家政策走, 收集和歸檔合同及相關的工程技術資料，為處理分包商索賠提供依據。
4. 4 管理控制
EPC 總承包項目部要建立高效精干的組織機構,完善其管理制度及流程,有效解決工程建設過程中出現的各種問題,減少因管理環節不合理等原因導致工程延誤或損失,增加投資成本的現象發生。另外, 要合理配備人員和設備。以滿足工程需要為前提, 盡可能的減少管理成本。EPC總承包項目部要從實際出發, 制定與控制成本有關的規章制度, 并完善項目成本及內部監督機制。并落實好各項規章制度, 批評和教育甚至可按要求處罰執行不好的人員或部門, 做到科學裁減人員。要不斷提高業務人員的素質及專業水平, 打造一支高素質的管理團隊, 切實做好管理控制工作。
結語：綜上所述，只有完善EPC總承包條件下的管理模式及投資控制方法，有效控制和減少成本，才能實現整個工程項目的最高經濟和社會效益。
參考文獻：
[1] 邵 敏, 何 洋，《淺談EPC總承包條件下的合同管理》，四川水力發電，2 0 0 7 年4 月
