分包管理的措施和辦法

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分包管理的措施和辦法范文第1篇

關鍵詞：建筑工程 分包管理

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

引言

目前，我國建筑市場逐漸走向成熟，尤其是進入WTO以來，國外建筑投資商和承包商漸漸加入到我們的建筑行業之中，對于建筑業的發展有一定的促進作用，隨之而來的就是建筑工程分包工程的出現，項目分包可以使工程總承包單位能夠揚長避短、多管齊下、立體施工。而當前，建筑工程分包工作還不夠完善，其分包管理還存在一些缺陷需要在發展的過程中加以彌補，從而更好地客服困難實現建筑工程施工管理的高效性和科學性，也可以在一定程度上促進建筑工程的發展乃至整個建筑市場的蓬勃發展，由此看來，加強對于建筑工程分包及其管理的理論是很有必要的，并且具有重要的現實意義。

一、建筑工程分包管理理論的概述

1、建筑工程分包的概念

工程分包一般由總包或業主負責，總包負責一般分包，業主負責指定分包。分包管理歸總包負責，并對其進行全方位監督管理。分包與總包有直接的合同約束，具有相應的責任連帶關系，而業主則不牽扯其中，現在很多業主運用手持式視頻通信對各個分包進行協調管理，改變傳統管理模式，使遠程管理更為直觀高效。分包對一些指定的施工任務更為專業，總包主要的任務是針對項目對各方進行協調管理。

2、建筑工程分包管理的特點

總承包單位如果將承包的工程進行分包，應當依法告知建設單位并取得認可。這種認可分為兩種形式：（1）在總承包合同中規定分包的內容；（2）總承包合同中沒有規定分包內容的，應事先征得建設單位同意。至于勞務作業分包，則由勞務作業的發包人與承包人通過勞務合同約定，不必經建設單位認可。分包工程須經建設單位認可，決不意味著建設單位可以直接指定分包單位。對于建設單位推薦的分包單位，總承包單位有權拒絕或采用。項目分包不能免除總承包單位對合同履行的所有責任和義務。

二、加強建筑工程分包管理的必要性

1、是促進建筑業走向專業化的必然要求

激烈的競爭和市場的多變， 企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度也將越來越高；以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。 專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化道路；國家政策法規促使專業化的分承包體系完善了新的建筑業資質劃分,高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展,低層次的向專業化的分承包企業發展。

2、是提高建筑業市場競爭力的必要手段

為增強核心競爭力，大型建筑企業必將更多專注于項目管理。 對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員， 使用機械設備， 提高專業化施工能力是必由之路。 當大型建筑企業拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務。

三、建筑工程分包管理的現狀

1、對分包合同的管理不完善

合同是為了保證項目的建設和順利進行，是處理問題的依據，沒有合同，項目沒辦法開展，因此，分包合同在分包管理中有著舉足輕重的作用。但是，在實際的工程分包管理中，合同管理還存在著很大的弊端。例如，一些管理人員對合同重要性的認識不足，不認為合同是分包管理的重要組成部分，缺乏一定的風險意識，這種想法帶來的后果是無法妥善保管合同原本，致使其破損甚至丟失，同時，合同管理人員的素質也較低，對合同的管理的審查也不夠嚴格，合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通，使合同只能成為束之高閣的文本。

2、分包商的水平和素質參差不齊

在分包工程的管理中， 分包商的素質和水平極為重要，直接決定著分包工程的進度和質量。 在實際分包工程中，個別分包商素質偏低，對待工程的態度不是很認真，甚至存在著質量的問題，例如，在材料的使用中以次充好，導致施工質量不符技術規范，對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。 分包商的個人素質也參差不齊，具體施工人員的專業技術水平和素質也存在著差異。 另外，還存在著總承包商只注意自己的施工管理，忽視了對項目整體系統性的管理。

四、加強建筑工程分包管理的措施

1、建立健全的管理體系

良好的施工項目需要良好的執行團隊才能保證確保其貫徹執行，而良好的執行團隊要靠有效的管理制度和具備執行能力的人才能保障。工程公司要想完成良好的施工項目，就要采用工作責任細分制度，明確各個部門在項目施工責任重的職責，按照制度和流程對工程進行要求和管理，形成一體化的管理隊伍和分包工程管理的工作機制和制度體系，促進企業分包管理部門協作隊伍和分包工程管理的規范化運作。建立健全管理體系，工程公司要充分重視管理層的責任，牢牢把握為企業戰略服務的原則；管理人員要牽頭系統分析和設計制度流程，減少流程設計的不合理和矛盾，關注不同部門之間的流程接口和利益分配，有效確保所有制度和流程能相互協調、互不矛盾、互為補充。

2、加強工程分包合同的管理

分包合同是工程分包管理的工作基礎和依據，分包合同法的簽訂必須要符合和遵照國家的相關法律規定， 避免無效合同的產生。 工程分包的合同必須要對工程的相關內容進行詳細的說明和指定， 避免承包商在施工中出現以次充好或者不認真對待工程的情況。 在合同的管理中，需要保管好相關的合同，避免合同出現損壞或者是丟失等事件的發生。比如，對于材料領用與消耗的約定一定要明晰，特別是要明確材料的消耗定額與合理損耗比例、材料超額使用的責任與處理辦法。規范項目財務與物資的處理辦法，嚴禁“以領代耗、以購代耗”現象。定期對勞務分包工隊領用的材料進行清算與核銷。

3、 加強過程管控，強化施工管理

分包管理工作是一項系統工程，在施工過程中存在著很多不確定性因素，因此，在施工成長中一定要加強管控，強化施工管理，保證分包隊伍在施工過程中履行合同承諾，保障質量、安全受控。并且要重視安全教育與培訓，同時要具有計劃性與系統性，不可隨便應付與敷衍，安全教育應由企業的人力資源部門納入職工育、培訓計劃，并且有企業的安全職能部門管理實施，建立科學嚴謹的內控體系，保證質量管理的持續改進。企業要建立質量管理部門，對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控。

4、建立一支優秀的分包隊伍

分包隊伍是實現工程設計與完工的直接橋梁。 在工程分包中，分包隊伍的選擇是順利完成工程施工的前提條件。 分包隊伍的素質和水平直接影響到工程進度和質量保證。 所以在進行分包工程管理的時候，必須選擇有資質、信譽好的分包隊伍，所選擇的隊伍以往業績和信譽比較好，才能提高分包工程的管理。 目前采取的建筑市場準入制度必須認真堅持。具體來說就是要重視專業分包隊伍的前期考察，主要從他們的資質、固有機械設備,固有技術力量,基本技工,善長施工的工程項目,曾經參建的項目履約信譽度等主要方面進行考察；重視日常制作、焊接工藝的評定工作，避免問題積少成多，造成質量問題；進行異地分包時，分包單位必定要投入一部分資金,帶去一定的設備和技術力量及勞動力,具備一定的實力，異地分包單位的負責人,因離家較遠,不會經常不在崗，帶去的異地農民工,為的是出來打工掙錢,也就會想辦法干好活,便于管理。

結束語

總而言之，隨著經濟的發展和進步，建筑工程的發展規模也越來越大，尤其是市場經濟的開放性使得國外承包商入駐本國建筑業，使得分包管理顯得尤為重要，加強分包管理有利于建筑工程施工管理的有效性和科學性。

參考文獻：

[1]胡占榮. 建筑工程分包管理的風險與控制[J]. 山西建筑,2010,06:213-214.

分包管理的措施和辦法范文第2篇

關鍵詞：項目管理工程分包 分包體系

我國建筑業自推行項目管理體制改革以來，初步形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。除少部分專業程度較高的分部、分項工程由專業分包企業完成外，大部分具體的施工任務還是由建筑總承包企業組織勞務隊和自有機械設備、自供材料來完成。隨著市場開放性程度提高，國外建筑投資商和承包商進入，政策法律、法規逐漸國際化，進一步規范和完善建筑業專業分包體系，將是我國建筑市場發展的必然趨勢。

一、 建筑市場具有發達的分包體系是國外建筑業的特點之一

國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高,素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。

二、我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

首先，建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨細化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平上。社會發展是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢體現了這一要求。市場的專業化程度將越來越高。其次，以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，這必然引發企業走專業化的道路。再次，國家政策法規促使專業化的分包體系完善。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

三、建筑企業的專業化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，獲得更高的生產率和利潤率。

3、提高效率和應變能力的需求。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。對社會來說，專業化分工使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，這些變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

四、現階段我國分包管理常見問題及解決辦法

1、分包商施工質量不佳。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包方采取措施加大培訓投入，以總包方的技術能力支持分包商。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，無視或忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，履行合同，承擔各自義務；建立同期記錄，完善書面憑證。

五、對未來建筑工程項目分包管理的展望

1、專業化程度更高，市場分工進一步細化，總包向項目管理方向分化，分包商則向專業施工分化。分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商一些不重要的工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。

3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

分包管理的措施和辦法范文第3篇

關鍵詞：工程承包工程合同項目管理由此可見，由于項目管理的獨特特點，而產生的現代項目管理的工具和思想，對分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力，是與分承包體系相適應的。對分包商的管理是項目管理的重要內容。

一、建筑工程項目加強分承包管理的必要性

（一）建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

1、社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

2、以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。

3、國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

（二）建筑企業的專業化趨勢

1、為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

2、降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

3、提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，大型建筑企業會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，從而對分包的管理將越來越重要。專業的項目管理，最終使項目變得更有效率。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理和技術能力，加強競爭力，可以在市場中獲取更多的業務，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎的施工能力提高，減少了直接的生產物質消耗，變成利潤儲存起來，社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

（三）建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一。

國外大型工程承包公司管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面，專業分包商在激烈競爭中求生存、提高自身的同時，也提高項目建設效率。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，自己負責施工和分包管理相結合的形式。

二、實踐中分包管理常見問題及應對措施

1、分包商工程質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。

3、分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5、總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

三、對未來建筑工程項目分包管理的探討

1、專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度進一步增強，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

2、組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

3、管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

4、分包商授權度更高，分包商權力會增大，總包商將更趨向于向業主提供更周到的服務；分包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

分包管理的措施和辦法范文第4篇

1.建筑市場發達的分包體系是國外建筑業的特點之一

國外大型工程承包公司同國內的工程公司相比管理人員比例高，素質高，在承擔項目時，將所有的具體施工任務分包出去，專門從事項目管理工作，項目管理工作的專業化最終會提高項目建設效率。中小型的專業分包公司人員專業素質高，專業設備齊全，公司規模小，易于管理，專業劃分詳細而全面。為了防止過多的分包層次，國外也要求承包商在項目管理中，采取自己負責施工和分包管理相結合的形式。

2.我國建筑市場向完善的專業化分包體系發展是必然趨勢

（1）建筑市場競爭日益激烈，利潤空間越來越小，分工更趨專業化，提高競爭力將集中于提高專業技術水平。社會發展總是向更高效的生產方式發展的，專業化趨勢正體現了這一要求。激烈的競爭和市場的多變，要求企業更專注于核心競爭力，市場的專業化程度將越來越高。

（2）以顧客為中心的市場需要，促進了專業化管理和專業化分包企業的發展。產品的價值由基本值和附加值構成，在激烈競爭的環境下，基本值已相近，產品價值的提高便更多體現在附加值上，專業化生產是提高附加值的途徑之一，必然引發企業走專業化的道路。

（3）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善。新的建筑業資質劃分，充分說明高層次的向專業管理型建筑綜合承包企業發展，低層次的向各專業化的分承包企業發展。新頒布的《建筑工程項目管理規范》GB/T50326-2001也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

3.建筑企業的專業化趨勢

（1）為增強核心競爭力，大型建筑企業必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。對專業分包隊伍或勞務隊伍來說，提高管理能力，培育優秀的專業技術人員，使用機械設備，提高專業化施工能力是必由之路。勞務隊將發生分化，其中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員；勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

（2）降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

（3）提高效率和應變能力的需求。為了適應變化，總承包商會授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，為提高效率從而對分包的管理將越來越重要。小型專業施工隊伍和勞務隊提高管理水平和技術能力，加強自身競爭力，可以在市場中獲取更多的業務機會，這樣其企業人力、設備資源能得到更多的利用，生產效率提高，利潤增加，從而增加其抗風險的能力。對社會來說，專業化分工，使資源的利用更有效率，多余的、直接的生產物質消耗減少，而變成利潤儲存起來。社會生產發展總是向資源的更高效利用發展的。

4.現階段我國分包管理常見問題及解決辦法

（1）分包商施工質量不佳。分包商材料方面質量問題，以次充好，魚目混珠；施工質量不符技術規程、規范、設計文件要求。對策：在合同中詳細指明材料品牌、材質、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方必須深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子；提高自身業務水平，動態檢查，研究質量缺陷，分析原因，指定改進計劃，實施和督促分包商改進。

（2）分包商現場管理人員和技術工人素質不高。對策：合同報價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程引路的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施加大培訓投入，必要時直接介入專項管理。以總包方的技術能力支持分包商。

（3）分包商工期拖延。對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

（4）分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性。對策：在合同中要求分包商承擔協調配合義務，現場管理采用獎罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

（5）總包商逃避自身義務。對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

5.對未來建筑工程項目分包管理的展望

（1）專業化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向專業施工分化。總包對分包的依賴度進一步增加，更多的具體施工任務要尋找分包商來完成；分包商將專注于其專業核心競爭力，分包商的一些不重要的輔工作將會外包，由更專業的分包商來完成。

（2）組織更靈活，組織界限將模糊，總包項目團隊也將出現分化，總分包將更多地以針對任務的臨時性團隊組合（任務小組）來完成工作。項目組織將會更趨靈活地組建，分包商會更多地參與總包的項目團隊工作，合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。

（3）管理將更規范化，合同管理的地位將更重要，項目正式信息溝通會更規范，工作程序會更加規范和嚴格。

分包管理的措施和辦法范文第5篇

當前，國際經濟形勢復雜，國內經濟面臨轉型發展，建筑業市場更是競爭激烈，建筑施工企業面臨眾多困難和挑戰。項目成本控制和創利能力是建筑施工企業綜合實力的體現，也是企業生存發展的永恒主題。近年來，一些建筑施工企業的產值規模不斷擴大，但項目的成本控制和創利能力卻仍比較薄弱，影響了企業的發展。面對錯綜復雜的經濟形勢，建筑施工企業應高度重視、積極應對。在新形勢下，探索進一步提高項目成本控制和創利能力，防范項目成本風險，為企業持續發展保駕護航，值得認真研究和思考。

一、提升服務品牌，是實現項目效益最大化的有效途徑

隨著建筑業市場競爭日趨激烈，以客戶為中心的經營理念已被越來越多的施工企業所接受。當前，施工企業與業主已不再是簡單的建筑產品的提供關系，業主關注的不僅僅是簡單的建筑產品，而且還十分重視施工企業工程建設過程中的服務質量。樹立服務業主理念，建立與業主良好的協作關系，提升施工企業對業主的價值，是實現項目利益最大化的有效途徑。

1、服務是總承包管理的優勢

實行項目管理20余年來，施工企業最大的變化是管理理念的變化。樹立全方位總承包管理理念，踐行總承包管理，對建筑施工企業的服務品牌具有十分重要的作用。

服務業主，首先要樹立全方位總承包管理理念。將所有的甲供、獨立分包，無論合同和現實的界面如何劃分，所有的分包都必須納入到總承包管理范疇和總承包管理軌道。既保證業主對分包的選擇權，又有利于在一個龐大而復雜的施工現場上，形成以總承包為中心的指揮協調系統。其次，增強總包負總責的意識。正確處理總承包與專業分包和獨立分包的關系，是服務業主比較有挑戰性的問題。當今建筑市場，這些分包往往由業主指定，總承包對沒有合同關系的獨立分包，或者有合同關系但由于業主直接付款，缺乏足夠制約條件的指定分包，如何進行有效管理存在一定難度。基于合同限制，總包不是萬能的。但總包與業主、監理有共同的目標訴求，可以利用業主、監理和社會相關管理部門的力量，發揮以總承包為中心的指揮協調系統作用，加大對分包的管理力度，防范可能發生的不穩定風險。再次，全面提高總承包管理水平。總承包管理的精髓不僅僅是管理，更重要的是服務。服務業主是總承包的基本出發點，切實履行總承包管理職責，全面提升總包服務能力，才能真正體現總承包的管理優勢。

當前，業主對建筑施工企業有了更多的選擇余地，對體現總承包管理的服務意識和服務能力提出了更高要求。服務是企業的品牌和信譽，也是企業市場競爭力的重要組成部分。總承包管理要從業主的需求出發，找準服務業主和工程建設的結合點，建立相互支持、相互配合的協作關系，贏得業主的尊重與肯定，為今后的繼續合作和項目效益最大化，奠定良好的基礎。

2、善于換位思考，實現協作共贏

換位思考是站在對方角度考慮問題的一種思維方法。服務業主，既要有服務意識，又要有正確的溝通交流方法，才能起到事半功倍的效果。善于換位思考，就是要為業主著想。對工程建設過程中可能碰到的困難充分預計，事先與業主溝通，為業主出主意、想辦法。目前通常情況下，建設單位業主沒有項目建設的實踐，缺乏相關經驗。總承包要利用技術、管理和一定的社會資源優勢，結合工程建設和業主管理班子的實際情況，從工程實際出發，從業主需求出發，為業主排憂解難。以換位思考、誠信服務取得業主的支持和尊重，增加業主的信任度。

搞工程建設，業主、監理、總包和分包是一個多方合作的團隊。雖然各方的角度不同、利益不一致，在工程建設過程中，肯定會有一些分歧和矛盾。但由于各方的總目標一致，解決分歧和矛盾就有了基礎。樹立服務業主理念，善于換位思考，關鍵要有大局意識。總包在服務業主的同時，要積極做好對設計、監理和分包的服務配合工作。參與分包管理，加大對分包管理力度，從某種角度也是適應業主的訴求，為業主提供優質服務的資源保障。著力加強項目管理班子的服務意識，努力提升服務能力，增強服務本領，是形勢發展的需要，也是企業做強做大的需要。建筑施工企業一定要認清形勢，擺正位置，把服務理念真正貫徹到項目的各項管理工作上，推進工程建設，實現協作共贏。

二、項目成本的前期策劃，是加強項目成本控制，實現項目降本增效的重要前提

建筑工程的多樣性、復雜性決定了項目長期策劃的重要性。目前，一些工程項目發生虧損，有定單問題，也有管理問題。一個工程少則幾千萬，多則幾個億。工程周期長、涉及面廣，項目成本存在巨大風險。必須提前做好“功課”。從早、從細、從實抓好項目成本的前期策劃。項目成本策劃要有整體觀念和前瞻性思維，應該從招投標抓起。

1、投標要有前瞻性和靈活性

招投標關系到工程定單質量。定單質量好，項目成本壓力相對比較小。反之，項目成本壓力就比較大。在目前經濟形勢下，要得到一份比較理想的合同并非易事。投標方在力求中標的前提下，要認真做好投標前的各項準備工作。深入全面研究招投標文件，正確理解招投標文件精神；熟悉領會投標人須知，掌握業主的意圖和要求；詳細勘察施工現場，仔細審查設計圖紙 ；規避招標過程中，可能隱藏的風險和不確定因素。編制商務標一是要加強與業主聯系，關注業主需求；二是要了解建筑市場招投標最新動態，以及三大材、人工費單價、周轉材料、機械設備租賃的市場行情；三是要熟悉本企業同類工程平方米工料耗用信息，做到心中有數；四是要與有合作意向的專業分包聯系，提前鎖定相應工藝、工期和造價；五是要在投標中爭取有利于自己的不確定報價和條款。技術標內容涵蓋施工的方方面面。由于時間倉促、資料數據不全等原因，技術標編制存在一些不確定的因素，給以后施工措施和造價調整留出了適當變更余地。編制技術標，要把技術與經濟、前瞻性與靈活性有機結合起來，為拓展項目成本效益空間做好鋪墊，避免中標后出現被動局面。

2、高度重視工程總合同的洽談和簽訂

項目管理實質上是合同管理。工程總合同對項目經濟效益有舉足輕重的影響。工程總合同洽談的最大難點是受到前期招投標約束，既要按投標承諾辦事，又要對招投標文件和設計中不明確、不具體的內容，本著平等協商的原則進行明確、細化和補充。由于洽談合同的雙方角度不同，利益不一致，極大增加了工程總合同的談判難度。合同洽談前，施工單位應作好充分準備，制定相應的談判策略。預測、分析標書中項目成本風險源，力求在總合同中限制風險、化解風險；對施工過程中可能發生的索賠和反索賠的因素，以及免責條款的界定予以明確，盡量避免在總合同中出現不對等條款；對建設單位指定的分包項目，明確雙方的責任，規避今后可能會發生的風險；重點對總合同的主要經濟條款、工程造價計算方式、付款方式以及保證金的預留方式等事先確定，力求在合同洽談中取得主動；善于將建筑工程相關的法律、法規知識運用到合同洽談中，明確雙方職責和違約責任，爭取合理的合同條款，為項目成本效益打好基礎。項目管理有三大職責：代表企業履行總合同，對業主負責、對企業負責、對社會負責；提高項目效益，使工程利潤最大化；培養一支優秀團隊，出精品、出人才。項目管理過程是合同履行過程。合同每一條款都涉及到雙方的切身利益。項目經理不僅要具有建工程、創精品的本領，還要有學習合同、運用合同、規避風險、實現項目效益最大化的能力。增強項目管理班子的合同意識，提高項目合同管理水平，堅持把研究合同條款、化解效益風險作為項目合同管理工作的重中之重，以合同為主線，強化項目管理，提高項目經濟效益。

3、項目目標成本策劃要突出重點、把握關鍵

項目目標成本策劃是項目在管理職責權限內，對構成項目可控成本的多種復雜因素進行預測和計劃。項目目標成本策劃的主要內容包括：建立項目成本控制體系；按工程部位和成本項目進行成本拆分，并將成本控制目標和要求落實到成本控制的責任者身上；制訂項目成本核算和項目目標成本責任考核辦法。項目目標成本策劃要突出重點，把握關鍵，有嚴格的時間觀念。碰到特殊情況，可以分部位編制，但不能拖延時間，更不能為了應付而降低編制質量。重點把握對項目成本效益有重大影響的三個元素并在技術標基礎上優化。施工方案內容與工程實際結合，技術措施與成本效益結合，充分體現技術對成本效益的支撐作用。編排施工總進度計劃，在滿足總合同工期目標的前提下，盡量考慮降低吊機、人貨梯和外腳手等租賃費用的最佳工期；針對項目成本“出血點”，制訂針對性的成本管控措施。擴大“進水口”，把住項目成本“出水口”。

項目目標成本策劃過程，是一個統一思想認識的過程，也是一個制訂成本管理措施、落實成本管理責任的過程。實現項目目標成本，關鍵要抓好項目成本過程控制和項目管理崗位的成本責任到位。把項目成本管理的各項工作要求真正落到實處。

三、防范項目成本風險，是建筑企業提高經濟效益的第一要務

建筑業是面廣人多、流動分散、勞動強度大、工作環境艱苦的勞動密集型行業，也是與國家經濟形勢和經濟政策關聯度比較大的行業。在當前世界經濟普遍下滑，國內經濟增速變緩的形勢下，建筑施工企業面臨人工單價大幅上漲，勞動力紅利即將消失，建筑業招投標過度競爭、工程利潤空間受到嚴重擠壓的境遇。建筑企業充滿的不確定性，對項目成本效益意味著風險。項目是企業效益的源泉，只有有效防范項目成本風險，項目才能有盈利，企業經濟效益才有保障和提高。

1、發揮“三同步”成本過程控制作用

工程建設周期長和單一性特點，決定了項目成本控制的艱巨性和復雜性。成本核算和成本分析是項目成本控制的重要環節。其成本核算原則，施工形象進度、施工產值統計和實際成本“三同步”，對分析當月項目實際成本真實性，預測后期成本的變化趨勢和風險，制訂糾偏措施，控制下月施工任務的成本，具有項目成本過程控制和風險預控作用。項目部是項目成本控制中心，應堅持開展每月一次“三同步”活動。參加“三同步”會議，要事先準備好書面資料和詳細數據；對查出的問題，及時糾正；根據偏差原因，制定整改措施，以確保項目月度成本的準確性。項目成本風險是變化的、動態的。“三同步”活動要結合項目目標成本，加強對成本“出血點”措施落實情況的檢查，加大對管理崗位成本責任考核，分析新的成本風險和防范措施，提高“三同步”活動的有效性。

2、用系統全面觀念考量項目成本風險

近年來由于人工費上漲，人工費占建筑成本的20～25%。今后幾年，中國將面臨勞動力拐點，人工單價已步入上升通道。控制項目人工成本，前提要加強分包管理，關鍵從源頭上嚴格把關，提高分包隊伍的準入門檻。盡量選擇與項目有長期合作經歷，口碑、信譽較好的隊伍。雖然工程成本中人工費與材料費比例相差較大，但如果分包隊伍的管理力量和自控能力薄弱，不僅人工費有嚴重超支的隱患，而且還可能發生工期、質量、安全、維穩方面的次生成本和社會負面影響。用系統、全面的思維，考量項目成本風險，是項目成本控制、防范風險的重要原則。

3、創新成本管理的理念和方法