專業分包管理制度
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專業分包管理制度范文第1篇
1.1違法分包的風險
有些項目工程的分包不能滿足法律的相關規定或者是不能夠達到法律的相應的要求，主要表現在以下幾個要件的缺陷上：（1）主體要件缺陷項目承包過程涉及的法律條文規定了主體要求，主體要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程項目承包后，總承包商把工程項目分包給相應的分承包商，作為分包管理的主體，有的分承包商是不具備相應的主體資格單位或者個人；另一方面工程項目的承包單位承包建筑工程后，不遵守和履行合同約定的責任和義務，將承包的全部工程轉包給他人，或者是以分包的名義分別轉包給其他承包單位。（2）意思表示要件缺陷在建筑工程項目的分包過程中既沒有主合同的相關約定，也沒有取得建設單位的認可，即意思表示不完備，意思表示要件存在缺陷；另一種情況就是違反法律的規定建筑單位私自轉讓、出借資質證書或者以其他方式允許他人冒充本企業的名義來承攬工程項目。這些都屬于意思表示要件的缺陷。
1.2分包管理上的風險
（1）合同訂立的不規范建筑工程項目在進行分包時要依法訂立相應的分包合同，但是在分包合同的訂立過程中常常存在著訂立不規范，條款不嚴密的風險。分包合同的簽訂不僅關系到分包合同的履行和總合同的履行，還涉及到發生糾紛以后如何依據法律進行解決的重大問題。分包合同的不規范隱藏著發生相關問題責任無法正常劃分的風險。（2）管理制度的缺陷，造成工程質量和安全的風險目前有些建筑企業內部的分包管理體系不夠健全，缺少相應的分包管理制度，導致一些信譽較差的分包單位在沒有經過正常的招標程序就承包到了項目，并且在以后的施工中為了追求經濟利益而偷工減料，造成工程項目的質量不合格，存在安全風險。
2.如何規避建筑工程項目分包管理中存在的風險
2.1加強法律學習,強化風險意識
我國實現依法治國的戰略決策，在建筑工程項目分包管理過程中也不例外，把法治理念運用到企業生產的經營管理中去，不斷強化廣大的職工，尤其是管理階層的領導和項目經理等相關管理人員的法律意識，風險防范意識，廣泛的開展與工程分包管理有關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》等法律的學習，把項目分包管理的風險從源頭上降到最低。
2.2完善企業的管理制度，依法規范分包管理的環節
為了減少相關管理人員的隨意性和降低工程分包管理中的法律風險責任，要進行企業管理制度上的完善，并堅持依法進行分包活動的原則進行項目工程的分包管理。在分包前進行分包策劃，在分包工程競標時，嚴把分包單位的資格，在分包單位入場后要嚴格的履行合約的要求，依法依規格進行工程款的結算、合同變更、竣工結算等程序，使風險管理制度化、規范化。
2.3嚴格依法經營,規避施工分包合同管理的風險
施工單位要嚴格依法經營，健全管理機制,嚴格監管分包合同的資格預審、合同評審、簽約等管理程序,從源頭上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同時，分包合同有關工程量變更及單價調整；不可抗力事件的損失承擔；工期、竣工驗收條件、方法、標準；違約責任等與總包合同約定的內容必須一致,規避合同管理上的風險。
3.結語
專業分包管理制度范文第2篇
關鍵詞：水利水電工程；施工分包管理；存在問題；解決措施
引言
近年來，我國水利水電工程建設項目越來越多，在實際管理操作過程中的問題也逐漸暴露出來，項目建設成本高，一定程度上阻礙了工程的順利發展。分包管理已經成為水利水電工程建設中的有效的管理方式，做好分包管理工作，能夠保障人民的生命財產安全，順利進行水利水電工程建設。然而，在工程實施過程中，很多因素會影響工程質量，并且這些因素是不固定的，會給工程建設帶來了一定的難度，要想提高工程質量，必須事先確定好工程建設目標，有一定的規劃，有完善的管理制度和監督體系，使工程效益最大化。分包管理指的是將整個工程發包給不同的企業，通過分工合作的形式共同完成工程建設，根據企業的相應資質和能力，分配不同的任務，能夠提高工作效率，最大程度的利用資源。然而，分包制度的實施需要有完善的管理制度，目前，分包管理過程中還存在著各種各樣的問題，需要進一步解決。本文從當前形勢下水利水電工程建設施工分包管理現狀分析出發，闡述了分包管理的特點，并分析了分包管理過程中存在的問題，給出了相應的解決措施，本文研究具有重要的實際意義。
1水利水電工程施工分包現狀以及特點
水利水電工程分包過程是指工程施工建設開始時，施工單位前期策劃中完善施工組織模式，細化分包策劃，依據每個企業的能力和資質進行工作任務分配，共同完成整個項目的實施，以達到提高工程效率的目的。目前，水利水電工程建設施工分包的比例占50%左右，分包形式主要包括以下幾種：①合作分包，首先分包商利用強大的管理優勢、投資優勢進行投標，獲得項目的執行權，中標后將工程分配給分包商執行，由總包商負責監督和管理；②工序分包，當整個項目的施工工期不足，或者由于設備原料不足等原因，需要將一部分施工工序分包出去，這是工程建設過程中最常見的分包方式；③切塊分包，總包商將一些附屬的工程分給分包商施工管理，同時對分包商的工作進行監管，主體工程則由總承包單位實施；④勞務分包，由于施工過程中存在技術人員不足的情況，選擇采用大量的廉價勞動力進行施工，不僅能夠降低成本，還解決了工地上勞動力短缺的問題。以上分包形式是目前我國水利水電工程建設項目中最常用的分包方式。
2水利水電工程施工分包中存在的問題
目前，我國的水利水電工程建設分包管理過程同國外先進的管理水平相比，仍然存在較大的差距，發現了不少的問題，主要包括：（1）有很多不具備相應施工資質的施工單位參與到項目分包過程中來，主要有缺乏技術能力的小施工單位或者管理人員配備不足的施工單位，這些單位通過各種手段獲取施工資格，卻沒有過硬的技術水平，給整個分包管理過程帶來了潛在的隱患。（2）進行著分項、分部工程的全承包作業。實際工程中的作業往往是由一些農民工和建筑工與項目負責人簽訂勞動承包合同，進行工程作業，其本質上為分段工程作業，通過技術指導、收取比例、結算等方式進行施工，屬于大包工程。（3）不同水平的施工人員組成施工隊伍。由于建筑過程中的一些工藝比較簡單、容易操作，很多技術水平低的農民工聚集于此，共同組成了施工隊，一定程度上解決了農民工就業的問題，降低了勞動力成本，但達不到對整個工程建設技術的要求。（4）經過了太多的管理層次，增加了工程施工間接成本，存在施工單位以犧牲工程質量為代價獲取利潤的現象。由于工程發包的過程中存在著很多不確定因素，導致整個過程發包完畢后經歷了更多的管理層次，由于管理水平比較低，缺乏完善的管理機制導致整個施工效果無法達到預期目標，降低了工程質量水平。（5）分包單位存在技術水平和管理水平落后現象。落后的技術和管理水平使得分包過程存在缺陷，分包單位無法保證有質量的完成工程建設，進而影響水利水電工程的施工，存在安全隱患和質量隱患。同時，分包過程中也存在很多問題，建立科學合理的分包方案是保障分包工作順利完成的重要因素。然而，當前分包方案選擇不合理，增加了項目進行的復雜性，環節增多導致成本增加，不能有效的節約成本，對于哪些工程需要勞務分包或工序分包沒有明確的規劃，分包過程比較盲目，造成比例分配失調，缺乏監控管理能力。此外，當前的分包過程一般都放任自流，沒有形成完善的監管機制，在工程進度上，只是一味的追求縮短工期，節約利潤，卻沒有考慮工程質量，正是因為缺乏監督管理機制，使得施工部門管理不到位、工作不認真負責，給相應的水利水電工程帶來了質量隱患。
3施工分包管理對策
加強水利水電施工過程中的分包管理工作，促進水利工程“又好又快”的發展，是我國水利工程建設的主要目標。本文就以上分包過程中存在的問題給出相關的改進意見與建議，主要包括以下幾點：（1）倡導和積極推進勞務分包。勞務分包能夠對工程單價進行有效的控制，降低工程成本，有利于項目精細化、節約化管理；同時，使得項目能夠順利進行，不受制于人，降低項目建設的法律風險和經營風險，因此要大力倡導勞務分包的分包形式。（2）進一步夯實分包管理的基礎工作。首先要做好的基礎工作包括：合理規劃分包任務和分包模式，選擇有效的分包機制，制定詳細的管理計劃；有針對性的進行風險防范和控制，逐漸完善各種分包數據庫，促進工程建設信息化過程，建立高效的信息化管理平臺，有利于后續分包工作的順利開展。（3）公開選擇分包方，切實把好“準入關”。對于分包方的選擇要具有公開性，嚴格審核分包方的資料和能力，確保其能夠高效完成分包工作，同時建立分包方數據庫，形成一定的競爭機制，采用優勝劣汰的制度，提高分包方的積極性，也在一定程度上能夠降低成本。（4）進一步規范分包管理合同。嚴格執行分包管理過程中的各項制度，責任明確到個人，定期進行管理審查，加強成本管理，按照合同的規范程序進行控制。對于分包工程進行合同管理，不但要明確具體合適的工程分包方案以及合同的實施方式，同時也要制定出較為明確的分包計劃，明確出合同內容所涉及到的內容、合同的實際價格，最終形成有效的合同文件。其中最為重要的就是要在分包合同生效后對其進行執行、變更、違約賠償、爭執處理以及合同收尾等內容進行比較有效的監督以及控制。對于水利水電工程中的相關專業工程分包合同來說，不但要對分包企業的工程進度情況、施工安全以及質量問題進行監管，更重要的是要留有充足的風險抵押金以及履約保證金，對于簽證以及工程款支付問題進行嚴格管理，最大程度上避免出現超支超結的問題。要按照總體施工進度情況來控制分包工程的節點目標，并且要對所有的節點的進度、施工安全以及施工質量情況進行考核，將考核的結果和經濟利益進行掛鉤，采用嚴格的獎懲方式來保證分包工程的正常進行。（5）加強對分包方的前期調查和過程監管，包括分包方的資源投入、技術力量、現場管理、賬戶資金等方面的調查監管，確保分包方具備完成工程建設的能力。同時，加強分包工程質量管理，減少成本，加強人員管理，組織相應的培訓工作，增強凝聚力。
專業分包管理制度范文第3篇
Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.
關鍵詞：房建施工總承包項目 機電管理 履約
Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance
1、引言
隨著科技不斷發展及房建項目機電功能不斷發展，項目機電工程造價在施工總承包項目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項目合同中，總承包單位是工程項目的唯一責任主體，同時，項目機電管理貫穿整個總承包項目的管理過程，對總承包項目管理成功與否起到非常關鍵的作用。
本文主要從房建施工總承包項目機電管理在合同界面管理、深化設計管理、質量及進度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應對策。
2、存在的問題
（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展
2001年4月18日，建設部87號令《建筑業企業資質管理規定》，對不同層次的企業就機電工程資質標準提出了“機電安裝工程總承包一級”和“機電設備安裝工程專業承包一級”兩類。因對此兩類資質標準可承擔工程范圍的描述差異，致使產生了“專業承包資質單位所承擔工程的范圍較總承包資質單位所承擔工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業主根據專業工程資質肢解機電工程的情況[1]。另外，有些業主為避開有關法規的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標，這種情況不利于開展施工總承包管理。
在上述房建市場環境下，往往會在同一房建總承包項目出現多個業主指定機電專業分包，同時，業主為了控制項目總投資預算，往往采取了基于“合同條款、工料規范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機電專業分包單位與總承包單位及各機電專業分包單位之間會出現工程合同界面的遺漏、交叉、重復等現象，嚴重影響項目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關系緊張，影響項目團隊協同作戰能力。
（2）原設計深度不夠，深化設計協調工作量大
目前，諸多總承包項目業主方對設計的費用支出僅僅為了通過審圖單位的確認程序獲得設計的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進行深化設計[2]。
在深化設計推進過程中，會出現下列問題：
①機電分包對業主要求理解不一致，各機電專業之間出現不匹配情況；
②業主在深化設計過程中（甚至是完成后）提出變動需求；
③因各機電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設計深度、質量及進度有差異；
④業主指定裝飾（家具）分包進場時間滯后，影響機電分包末端深化設計；
⑤機電分包單位多，導致深化設計協同開展進度緩慢。
上述問題，導致總承包單位在深化設計過程中協調管理工作相當繁重。
（3）質量及進度管理制度不健全，服務機電分包不到位
在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結構主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團隊自土建施工項目組中分離出來；其次，無論是項目機電管理人員數量，還是人員技術水平，都無法滿足施工總承包機電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機電工程質量及進度管理方面制定有效的管理制度。
在質量及進度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實行統一指揮、協調、計劃、管理、監督的能力。總承包單位無法對各機電分包做好總包服務，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。
3 相應的對策
（1）熟悉各分包合同及設計圖紙，提前協調合同界面問題
在業主進行多個機電專業招標階段，因設計圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細致程度不夠，造成各機電專業分包在進場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機電專業設計圖紙及各分包合同，站在項目整體利益的角度，對即將開始的施工內容進行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協調例會，組織業主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進行解讀和說明，將可能出現的界面糾紛問題在事前進行協調處理，避免在施工開始后因工序遺漏或專業缺失等情況影響項目整體進展的事件發生。
（2）建立深化設計管理制度，加強過程總包協調工作
機電專業深化設計不僅是影響項目工期、質量目標實現的主要因素，也是總承包項目管理的基礎性工作。現針對前述深化設計推進過程中易出現的問題，提出相應措施如下：
①組織各機電分包快速理解設計意圖，邀請業主（或項目使用方）在深化設計開展前提出具體要求，督促各分包根據業主要求清理需進行深化設計的部位、系統等。根據項目總進度計劃編制深化設計派生計劃，該計劃需列入深化設計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節點要求。同時，制定深化設計審核制度，明確各單位（業主、總包、監理、設計）的審核時限。通過深化設計進程動態跟蹤，在每周例會予以通報各深化設計所處狀態，對偏離深化設計計劃的編制、審核相關責任單位進行問責。如深化設計實施情況與計劃出現較大偏離，則應組織各相關單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。
②根據業主需求的動態變化特點，需建立深化設計業主需求變更臺賬，對在深化設計中因業主需求不斷更新而影響深化設計工作開展的事件進行專項記錄，為因上述事件而造成關鍵線路的工期順延提供有力依據。
③深化設計應堅持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負責”的基本原則，明確深化設計的責任主體。總承包單位必須具備項目整體掌控能力和眼光，對深化設計進行影響質量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設計指定專人予以跟蹤協調，甚至可先要求設計單位、設備廠家對深化設計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現深化設計“編制審核不合格”的惡性循環。
④項目在施工組織總設計中應明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統進場施工時間，而應該包含機電與裝飾單位深化設計時間（即準備時間）。首先，機電綜合管線的深化設計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監控等）的設置必須在滿足各類系統功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業分包之間的深化設計任務繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設計將會持續2～3個月的時間。總承包單位應要求業主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設計過程置于土建主體施工階段。
⑤總承包單位應不定期（根據深化設計推進需要）組織各相關單位對深化設計內容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現深化設計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。
總承包單位除按上述措施進行機電深化設計管理外，還應注意與設計單位的內部協調工作，確保設計審核的時效性。
（3）總包統籌安排，健全質量、進度管理制度
總承包單位為項目現場管理、實施唯一責任載體，必須承擔整個工程的進度、質量控制的全部風險。根據這一角色定位，總承包單位現場實施組織必須包含所有專業人員，并且具備技術上管理延伸及對分包協調照管的能力。
在質量管理方面，總承包單位應緊扣如下要點進行過程管控：
①檢查分包質量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項目質量管理組織構架。
②建立質量檢查制度,定期組織對分包進行質量檢查,各個專業配備相應的負責人,發揮過程管控作用。同時，質量管控應有輸出閉合循環，對質量問題進行追蹤記錄且形成資料交圈。
③堅持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質量標準、（半）成品保護責任。
④按合同要求，匯編材料（設備）標準（含品牌、使用部位、技術要求、驗收標準等），并組織業主、監理、設計師審批。嚴格按審批后標準實施材料（設備）質量管理，對關鍵材料（設備）應追溯至生產廠商，嚴防貼牌、代工材料進入工地現場。
⑤根據項目實際情況，匯編項目質量控制點，對關鍵工序應實施全過程監控。
⑥要求各分包對各項質量驗收、試驗、材料（設備）進場等過程形成影像記錄資料。每月應開展質量評比活動，對各分包進行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質量過程管控工作。
在進度管理方面，總承包單位應起到進度管理領導作用，充分發揮組織、協調、監督能力。
①組織編制項目總進度計劃，協調各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業主、監理審批。
②根據總進度計劃編制分包單位進場計劃、深化設計計劃、材料（設備）進場計劃、勞動力計劃等派生計劃。同時，記錄各分包單位進場時間，協調并記錄業主、設計對深化設計、材料（設備）審批進度。
③建立各工序施工節點臺賬，明確土建分包與機電分包相互提供工作面的時間節點。
④對處于總進度計劃關鍵線路中的關鍵工序應實施重點監控、記錄，對造成關鍵工序進度偏離的責任方應按合同立即追究責任并形成書面處理意見，避免出現“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責任不清的隱患。
總承包管理應本著服務優先于管理的原則，對各分包提供良好的服務才能進行有效管理。在總承包機電管理中，對土建分包與各機電分包之間進行協調、督促工作尤為重要。
4 結束語
90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發展，我國大型建筑企業的總承包管理水平逐步提高，并將企業國際化作為發展戰略目標。
房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的各個方面，貫穿整個項目管理全過程，成為施工總承包項目管理中的重要內容。因此，需要不斷提煉并總結總承包項目機電管理的方法，以此增強企業的綜合能力及市場競爭力。
參考文獻：
專業分包管理制度范文第4篇
一、施工企業分包的概念和分類
建設工程施工合同分包分為專業工程分包和勞務分包。工程分包是指施工總承包企業將其所承包工程中的工程發包給具有相應資質的其他建筑企業完成的活動。勞務分包是指施工總承包企業或者專業承包企業即勞務作業發包人將其承包工程中的勞務作業發包給具有相應資質的勞務承包企業即勞務作業承包人完成的活動。
二、健全各項規章制度、明確可分包工程范圍
1.建立完善的工程分包管理工作制度和配套措施，保證工程分包招標投標工作規范有序運行
一是明確工程分包管理部門及職責。從公司到項目經理部均建立健全相應的管理機構，切實履行各自的管理職責。通過分包管理體系的建立，明確分包工程范圍、分包方式、工作量大小，使分包工作有條不紊地進行，避免違規、違紀、違法現象的發生。二是制定規范有序的招投標操作流程。明確工程分包的策劃、審批程序，以避免項目部的違規、違紀分包。明確分包合同的簽訂及審批程序，以保證所簽分包合同的質量。三是建立效能監察機制，保證整個分包招投標工作的規范操作。加大工程分包招投標過程的監察力度，及時發現過程中存在的問題，并在分包管理制度體系得到落實的前提下，促進分包工程招投標工作的進一步整改和完善，堵塞管理漏洞，切實提高項目經營管理水平和經濟效益。
2.確定可分包的工程范圍
根據《合同法》《建筑法》《最高人民法院關于審理建設工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》及《建筑企業資質管理規定》等的規定，轉包是明文禁止的，合法分包是允許的。合法分包必須做到：主體工程不得分包；如果不屬于主體工程，進行工程分包還必須得到業主認可；不能整體肢解分包；必須分包給具有相應資質的企業；勞務分包是合法的，其涉及對象是勞務，勞務承包人必須具有相應的勞務資質；分包來的工程不能再分包。不符合以上要求的，分包合同歸于無效。通過如此劃分，企業在實施分包時，才會有條不紊，不至于誤包而違法。
三、把好分包隊伍選擇關
分包方選擇的好壞，對分包工程質量和施工中的管理有重要影響，而且《合同法》和《建筑法》等法規對分包方的資格也有明確的規定，企業開展分包工作時，在嚴格遵守法律規定的同時，應作好以下工作。
1.切實履行工程分包商資信評審制度，建立完善的合格分包商名錄
實施工程分包，選擇好分包隊伍是關鍵，各項目部要優先從公司的合格分包商資源庫中選擇，對分包商要進行資質、業績、資源、資金、誠信等的綜合考查，將施工合作中信譽不佳、履約能力差、施工能力弱、抗風險能力不足的分包商清理出合格分包商名錄。
2.嚴格考察分包單位實力和信譽
在堅持從合格分包商資源庫中選擇分包隊伍的同時，認真考察候選分包單位的資質、設備、業績、信譽等方面的情況，防止引入沒有實力的“皮包公司”。對多次合作、互相了解、信譽好的分包單位適當放寬條件；對不了解的分包單位，謹慎合作；對已經知道信譽不好的分包單位，堅決予以排除。
四、規范分包合同管理，公開透明辦理工程結算
1.規范分包合同文本。依據分公司下發的分包合同示范文本，結合項目部實際情況，制定勞務分包、工程分包、設備租賃等合同協議報分公司審批，以提高合同起草、審查的效率和質量，防范不必要的合同風險。
2.規范分包合同的訂立。限額以上的分包合同，按招標文件明確的合同條款和程序訂立分包合同。限額以下的，采取比價或議標方式訂立分包合同，實行合同會簽制度，根據合同的類別和性質，除起草部門擬稿、領導審批外，在簽訂前還必須經過工程管理、技術、財務、質安等部門的會簽，分工負責，盡可能地從各個方面堵住漏洞，防范分包合同風險。
3.重視合同履行期的管理。一是實行合同交底。二是堅持合同履約的評審制度。在施工過程中，項目部對合同履行情況定期進行全面檢查和審視，檢查內容包括項目部和分包單位有無違約，違約原因及采取的應對措施等。三是加強合同管理臺帳的建立與完善。四是加強對分包隊伍的材料核銷工作。
4.按合同辦理結算和支付。分包結算支付是與分包單位建立良好信任合作關系的重要環節，在這一方面，我們既做到嚴格管理，又做到誠信守約。嚴格管理就是要求項目部建立完善的管理制度，明確結算工作職責和結算流程，確保對分包單位工程款結算的公開透明，嚴禁對分包單位進行超量、超價、超前結算；誠信守約就是嚴格按合同辦事，實事求是地給分包單位辦理工程款結算。在結算后，按分包合同規定及時、足額地將工程款支付給分包單位，不以任何理由和借口拖欠分包單位工程款。
專業分包管理制度范文第5篇
關鍵詞：工程管理項目管理總承包
Abstract: in order to effectively ensure the project requirements, quality, safety and other indicators of successful completion, the construction general contracting enterprises must establish the scientific integrity of the general contract management system, through the implementation of general contract management, to achieve the anticipated target. The author combines oneself practice experience, in-depth study of general contract management experience and its engineering application.Key words: project management; project management; general contracting
中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼：A文章編號：
1引言
工程施工是一個復雜的，由多個專業、多個工種共同參與的過程，同時，建筑產品單件性、固定性的特點決定了管理內容的多樣性及管理條件的多變性，管理模式可采取總承包管理。總承包管理體系是指施工總承包企業為完成管理目標，實現對業主的承諾而建立的由總、分包單位參加,并在業主監督指導下實施總承包管理的組織機構及相應的總承包管理制度。
2總承包管理制度
總承包組織必須以總承包企業為主，并由總承包企業對業主全面負責，業主、監理、設計的監督指導不免除或減輕總承包企業應承擔的責任或義務。
作為總承包企業既要按時參加業主、監理組織的生產或其它會議，同時，要建立由總承包及分包參加的生產例會制度，通過生產例會落實業主、監理及總包要求，同時檢查自身及分包對生產例會要求的落實情況，并聽取分包的意見，及時改善管理和服務。通過定期和不定期的檢查，及時發現施工中存在的問題，及時調整管理方案，及時解決諸如工期、質量、安全問題以及總分包配合協調方面的矛盾，確保整個施工過程沿著預定的目標前進。對檢查結果要做記錄，并將有關情況及時反饋給業主監理等有關單位。
另外為及時反饋施工管理信息，便于業主及總包單位及時了解工程現狀，總包及分包單位均應建立日報表制度。日報表包括進度日報表、質量日報表、安全及文明施工日報表、勞動力日報表及業主、監理要求的其它報表。總承包企業在對分包的協調管理中，要以服務為主，對分包要求提供的條件及要求協助解決的問題要及時給予答復并在規定期限內解決，不得無故拖延。如果總包負責協調的主管部門未能按制度及時解決有關問題，分包單位可越過總包主管部門直接要求項目經理予以解決。
3施工總承包管理原則
在管理層組織構架中設置了“工程部”，該部負責總承包管理也是協調施工生產的關鍵。施工總承包管理的基本原則可歸納為“公正”、“統一”、“控制”、“協調”、“服務”，這五個原則在施工過程中無時無刻不在體現，施工總承包商只有完全落實這五大原則才有可能把整個工程做得盡善盡美。筆者把這五個施工總承包對管理原則分析如下。
（1）“公正”原則。
施工總承包商在總承包管理中,無論在選擇材料,選擇或管理分包商,還是在施工過程面對的各種問題,都應以業主的利益為重,公正對待,以確保整個工程在施工過程中能順利進行。“公正”原則能充分體現總承包商所派駐的管理人員的品德，只有一流的企業并配以一流的管理人員，才能形成一流的管理，把工程做成一流的工程。
（2）“統一”原則。
對于整個工程的施工過程而言,所有分包商進入施工現場都應在總承包商的領導下統一管理,而分包商則必須執行,同時總承包商將采取一些適當的手段予以保證。整個工程，只有統一于總承包商管理，才能更好的運轉，為工程優質、高速、安全、文明地完成創造良好的環境和條件。
（3）“控制”原則。
作為總承包商在總承包管理中,如何有效地控制各分包商的施工進度、質量、安全及文明施工等是能否保質保量按時完工的保證，只有對分包商進行嚴格的控制才能達到良好的效果。而總承包商如何控制？首先，必須配備有各種專業人員進行控制，其次是深入現場進行施工過程的控制，通過過程控制來保證最終的產品符合預定目標的要求。控制原則執行的好壞將直接影響整個工程的各項指標的完成。
（4）“協調”原則。
在總承包管理中,協調能力的強弱是總承包商能力、經驗的具體體現。協調包羅萬象,施工中各要素的協調都是在總承包商的職責范圍內,故只有把協調工作做好,整個工程才能非常順利的完成。“協調”就像劑，能使整個工程正常有效的運轉。
（5）“服務”原則。
總承包商在總承包管理中要充分體現“服務”職能,要把管理寓于服務之中。分包商在專業協作過程中，需要總承包商提供環境運輸協調等諸項服務，因此，總承包商的職能不僅是管理，“服務”也是總承包商不可推辭的義務和責任，同時，在總承包管理中，充分體現 “服務”職能也是總承包商實現對業主的承諾，達到總承包管理目標的基礎。
在總承包施工管理的五大原則中：“公正”是基礎，“統一”是要求，“控制”是手段，“協調”是關鍵，“服務”是保證，只有這五大原則充分貫穿于整個施工過程，才能保證整個工程的順利施工。
4施工總承包管理及措施
切實可行的施工總承包管理方案，是保證總承包管理和施工活動順利進行的前提，因此，根據以往的總承包管理中積累的豐富經驗，可采取如下管理方案。
目標管理。
總承包商在進行總承包管理過程中，應對分包商提出總目標及階段目標，這些目標應包括質量、進度、安全、文明施工等，在目標明確的前提下對各分包商進行管理和考評。總承包商提出的目標應是切實可行的，并經過分包商確認能達到的目標，而且該目標應符合業主合同的要求。目標管理中強調目標確定與完成的嚴肅性，并在合同中應有相應的條款予以約束。
跟蹤管理。
總承包商在進行目標管理的同時，應采用跟蹤管理手段，以保證目標在完成過程中達到相應要求。總承包商在分包商施工過程中應加強過程控制，要對質量、進度，安全、文明施工等跟蹤檢查，發現問題立即通知分包商進行整改，并及時進行復檢，建立完整的資料以使所有問題解決在施工過程中，而不是事后發現問題，以免給業主造成損失。
平衡管理。
作為總承包商在總承包管理過程中，應根據施工階段的施工特點進行綜合平衡，平衡目標的大小，平衡設備的使用，平衡施工面展開以及平衡進度的快慢，關鍵是要抓住重點，來平衡其它，使整個工程施工過程中有重點、有條理。平衡管理是整個工程能否順利完成的重要因素，要求總承包商有敏銳的洞察力，有預見性，能預見工程在施工中可能發生的主要矛盾。而這種平衡管理能力是靠施工過較多類似工程的總承包管理經驗的積累，而非一朝一夕就可形成的。
從工程實踐表明，總承包管理方案能否順利實施，取決于保證措施是否有力。因此，在實施總承包管理過程中，必須要制定相應的保證措施。通過工程實踐經驗，可采取如下的措施給予保證。
（1）實施總承包管理必須建立健全管理組織，并實行“目標分解，責任到人”。只有健全的組織和明確的目標,才能做到管理方案有人落實、有人監督，從而實現管理目標。
（2）建立激勵機制，獎罰分明。建立以考核獎罰為主要內容的激勵機制，采用經濟手段，可有效的調動管理人員的積極性，充分發揮人的能動性，從而為實施總承包管理方案，打下良好的基礎。
（3）采用微機手段，加快信息處理速度。在立體交叉、多層面、多工種的施工作業過程中，每時每刻都有工期、質量、安全、成本等繁多的復雜的信息，以前采用手工處理，速度慢，決策慢，因此措施采取的不及時，為改變這種狀況，我們采用微機管理手段，通過采用Project、pkpm項目管理軟件等一系列軟件，加快信息處理速度，提高管理決策的及時性、準確性。
5結語
總承包管理通過施工總承包企業為完成管理目標，從而有效地實現對業主的承諾。通過工程實踐表明，為了有效地確保業主所要求的工期、質量、安全等各項指標的順利完成，施工總承包企業必須建立完整的科學的總承包管理體系，而且還需采取一定的管理原則以及相應的管理措施。
參考文獻：
[1] 黃大能，謝堯生.施工總承包的發展思路[J]. 建筑施工，2002，(03)：35～39.
