工程勞務(wù)分包管理

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工程勞務(wù)分包管理范文第1篇

（選擇勞務(wù)分包企業(yè)、合同簽訂及施工）建筑工程的施工單位或?qū)I(yè)分包單位可以將勞務(wù)作業(yè)部分工作量在分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)分包企業(yè)來完成，比如腳手架工程、模板工程、砌筑等工程勞務(wù)分包。就勞務(wù)分包企業(yè)的選擇及合同簽訂、現(xiàn)場管理、進(jìn)退場管理等進(jìn)行敘述。

1勞務(wù)分包企業(yè)的選擇

（目前現(xiàn)狀）勞務(wù)分包企業(yè)需要承攬業(yè)務(wù)，首先應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)。目前相關(guān)單位在勞務(wù)供方選擇上仍存在不足：施工總承包單位或?qū)I(yè)承包單位的對勞務(wù)分包企業(yè)的審查規(guī)定不嚴(yán)。一般情況下：具備相應(yīng)資質(zhì)的勞務(wù)企業(yè)進(jìn)行報價，大多施工單位比價注重勞務(wù)分包單位的報價，對其綜合素質(zhì)要求審查不嚴(yán)；且一般價格合適后，勞務(wù)分包會先進(jìn)場，進(jìn)場后邊施工邊談合同，導(dǎo)致合同不能及時簽訂或?qū)^程中的勞務(wù)付款支付及結(jié)算存在一定影響。

2分包合同單價及相關(guān)內(nèi)容

分包合同范本推行不廣，勞務(wù)合同簽訂不規(guī)范，條款簽訂缺乏規(guī)范性、嚴(yán)密性；有的分包合同中的合同數(shù)量不能明確確定，如外墻巖棉保溫工程施工（數(shù)量大都為估算值，結(jié)算時才有明確的工程量）。勞務(wù)分包合同單價的組成應(yīng)明確，如樓承板施工，單價中應(yīng)明確是否包含大于最大無支撐跨時搭設(shè)支持的費用是否含在樓承板鋪設(shè)的單價中，避免發(fā)生爭議。我單位在某工程施工中遇到過。

3建議建立勞務(wù)分包招標(biāo)制度

建筑業(yè)人員流動較大，勞務(wù)分包企業(yè)也不例外，且人員綜合素質(zhì)較低，勞務(wù)分包企業(yè)的內(nèi)部管理水平也待提高。勞務(wù)分包亦應(yīng)向施工總承包、專業(yè)承包那樣成立專業(yè)的招標(biāo)管理機構(gòu)，由招標(biāo)管理機構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)管理及相關(guān)部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督工作。

4健全合同簽訂

相關(guān)流程等勞務(wù)合同亦應(yīng)履行合同評審制度，且應(yīng)及時簽訂，合同簽訂合法，明確合同單價組成，避免后期施工時產(chǎn)生不必要爭議。合同中亦應(yīng)明確相關(guān)違約責(zé)任的處罰等（包括進(jìn)度滯后、質(zhì)量不合格等）。

5勞務(wù)分

包施工勞務(wù)分包施工前，應(yīng)進(jìn)行相關(guān)施工前安全教育，總承包企業(yè)、專業(yè)承包單位的現(xiàn)場管理不能松懈，項目部內(nèi)部的培訓(xùn)、教育等應(yīng)定期進(jìn)行。勞務(wù)分包亦應(yīng)做好隱蔽驗收驗收，工序間的交接驗收等。

二工程勞務(wù)分包結(jié)算管理

1重要性勞務(wù)分包結(jié)算時項目成本的重要組成

是施工企業(yè)成本核算的基石。項目的成本有人工費、機械費、材料費，規(guī)費、稅金及不可預(yù)見的風(fēng)險費用等組成。勞務(wù)費用為基礎(chǔ)，一般人工費占到工程造價的20%左右（工程材料費占工程造價的60%左右），雖然人工費所占比重不是最大但卻是工程管理的重點、難點，是對施工人員的管理，是重中之重。勞務(wù)結(jié)算應(yīng)及時辦理，可有效防止勞務(wù)糾紛，維持社會問題。如：某單位與木工班組的勞務(wù)結(jié)算未及時辦理，工人工資不能及時發(fā)放，工人開始鬧事，爬塔吊，做出極端的行為，影響工程施工，社會影響也不好。因此做好勞務(wù)結(jié)算很重要，且要及時做，亦利于施工單位成本控制。

2常見問題勞務(wù)分包結(jié)算的依據(jù)

主要為甲乙雙方所簽署的《合同》、合同履行過程中簽署的補充協(xié)議，現(xiàn)場簽證、相關(guān)罰款、扣款（如伙食費、水電費等）。（1）工程量差異：應(yīng)統(tǒng)一計算規(guī)則，按現(xiàn)行相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，合同中應(yīng)明確。（2）工程變更引起的大量簽證工程量：工程簽證應(yīng)合理，不得重復(fù)計量，簽證的時間、原因、具體工程量、價應(yīng)明確，符合項目部對簽證工程量的相關(guān)規(guī)定。避免簽證原因等不明導(dǎo)致后期爭議。同時應(yīng)明確變更程序。工程變更一般可由建設(shè)單位、監(jiān)理單位提出，也可以由施工單位提出合理的變化思路，但是工程變更通知單必須是由設(shè)計單位出具的。一般勞務(wù)分包拿到的變更是由施工總承包或?qū)I(yè)承包單位轉(zhuǎn)發(fā)的變更通知單。如：在辦理某工程模板工程勞務(wù)結(jié)算時，班組的計量員拿出一張打印的A4紙，并解釋是項目部某某打印的變更資料，一般這種情況是不予認(rèn)可的，A4紙上沒有任何管理人員的簽字，說明。因此變更資料應(yīng)符合相關(guān)程序。（3）單價不同，卻混算：如獨立柱模板和框架柱模板施工，其單價不同，計量時應(yīng)分開計算。（4）強行退場的結(jié)算處理：對于未按合同完成勞務(wù)工作任務(wù)的隊伍，應(yīng)按合同相關(guān)規(guī)定執(zhí)行勞務(wù)結(jié)算（合同中一般會明確相關(guān)計算規(guī)則及處罰措施）。（5）勞務(wù)結(jié)算前均需項目部提供的驗收交接單方可到相關(guān)部門辦理結(jié)算。（6）施工單位審核結(jié)算的人員要熟練掌握工程量計算規(guī)則、工程造價計價程序，確保勞務(wù)分包結(jié)算價格的準(zhǔn)確性。此外，還要堅持深入現(xiàn)場，掌握工程動態(tài)，了解圖工程是否按圖紙和工程變更施工，沒做的部分是否有變更通知，在變更的基礎(chǔ)是是否再次變更。勞務(wù)分包的結(jié)算不能只是對圖紙和工程變更進(jìn)行審核，還應(yīng)深入現(xiàn)場進(jìn)行細(xì)致認(rèn)真的核對，確保勞務(wù)分包結(jié)算的質(zhì)量，防止勞務(wù)分包單位高估冒算。

三做好勞務(wù)結(jié)算的應(yīng)對措施

一個工程項目是由多個單位工程組成，單位工程又由分部工程，一直細(xì)分至工序，其子目非常繁多，施工條件亦復(fù)雜不一，想要做好工程必須做好各項計劃安排，過程要做好控制，事后做好各項資料匯總及辦理決算。勞務(wù)結(jié)算為基礎(chǔ)，為施工單位成本核算的基礎(chǔ)之一。勞務(wù)分包施工前，做好合同交底工作。重點說明合同的主要工作內(nèi)容、工期、工程量計算規(guī)則等。明確勞務(wù)結(jié)算程序：雖然勞務(wù)結(jié)算為基礎(chǔ)，為施工單位成本核算的基礎(chǔ)之一，但是勞務(wù)企業(yè)的最終結(jié)算亦應(yīng)按照建設(shè)單位計過價，按圖紙內(nèi)容完成的合格工作量。且施工單位應(yīng)建立詳細(xì)的勞務(wù)結(jié)算臺賬。日常及時記錄施工日志，詳細(xì)記載各工序班組施工情況，以便能為后期結(jié)算提供依據(jù)。施工中做好安全教育工作，同時做好現(xiàn)場質(zhì)量管理工作，再保證質(zhì)量的前提下達(dá)到進(jìn)度要求。施工過程中做好勞務(wù)班組協(xié)調(diào)工作，如鋼筋班組、模板班組、腳手架班組的協(xié)調(diào)工作，做好各工序間的協(xié)調(diào)工作。

四結(jié)束語

工程勞務(wù)分包管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：勞務(wù)分包；工程項目管理；項目成本

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）24-0146-03

隨著工程項目建設(shè)規(guī)模的不斷擴大，建筑市場的競爭日益激烈，利潤空間越來越小。作為施工總承包企業(yè)，如何有效地降低項目成本，提高企業(yè)的核心競爭力，是我們所要考慮的首當(dāng)其沖的問題。加強對項目的管控、防范工程分包風(fēng)險、降低施工的成本、在市場開發(fā)中保持優(yōu)勢，采用勞務(wù)分包尤其重要。勞務(wù)分包指勞務(wù)單位承擔(dān)包含人工費、周轉(zhuǎn)材料、消耗材料、小型工機具、調(diào)遣費用、現(xiàn)場食宿費用的分包模式。

1 勞務(wù)分包資源的建設(shè)與積累

全面推行勞務(wù)分包管理首先面臨著勞務(wù)分包隊伍的選擇，勞務(wù)分包隊伍的水平直接影響著工程項目管理的運行好壞。根據(jù)建筑市場的特點，除防水工程、防腐保溫、門窗安裝、消防工程等業(yè)主指定的分包外，砌筑工程、鋼筋工程、模板工程、混凝土工程、水電暖安裝工程等勞務(wù)隊伍和其他土石方工程、施工機械設(shè)備等專業(yè)承包隊伍都是項目部所需要的分包資源。根據(jù)工程項目的需求，公司逐步建立起包括勞務(wù)、專業(yè)承包、物資采購、機械設(shè)備的《合格供方名錄》。嚴(yán)把合格供方的準(zhǔn)入、建立跟蹤評價和考核機制以保證分包資源的質(zhì)量。

2 勞務(wù)分包的準(zhǔn)入與招標(biāo)

健全招標(biāo)機構(gòu)，加強對分包招標(biāo)的管理。公司各部門應(yīng)對工程和勞務(wù)分包的招標(biāo)工作包括項目的分包申請、分包考察、招標(biāo)文件編制、簽訂合同的規(guī)范要求等起到指導(dǎo)、管理和監(jiān)督職能。在編制招標(biāo)文件時要對工程的工期、質(zhì)量、技術(shù)、資金、材料價格、暫估價材料等做深入細(xì)致的分析，對其進(jìn)行明確的描述。在確定分包隊伍承包價格時應(yīng)在詳細(xì)成本測算的基礎(chǔ)上，合理地編制項目成本預(yù)算。勞務(wù)分包的價格多數(shù)采用平米包干價，采用此種方式，勞務(wù)合同價款的結(jié)算和支付也相對簡單，重點放在對建筑面積的計算即可，這種方式也方便工程勞務(wù)分包招標(biāo)的價格比較。

3 勞務(wù)分包的現(xiàn)場管理

應(yīng)系統(tǒng)地進(jìn)行計劃、控制、核算、考核等一系列的科學(xué)管理工作來加強勞務(wù)分包的現(xiàn)場管理。

3.1 人員管理

項目部設(shè)置勞資員具體負(fù)責(zé)分包勞務(wù)人員的管理，定期核查勞務(wù)用工的合同簽訂及執(zhí)行情況，對勞務(wù)管理人員、技術(shù)工人、輔助工人、特種作業(yè)人員進(jìn)行培訓(xùn)、考評，必須持國家認(rèn)可的崗位資格證件方可上崗，建立勞務(wù)人員花名冊及用工臺賬，監(jiān)督勞務(wù)用工單位對工資的發(fā)放，負(fù)責(zé)勞務(wù)人員工資的清欠工作。

3.2 進(jìn)度管理

以合同竣工日期為最終目標(biāo)，以業(yè)主確定的工程總進(jìn)度計劃為依據(jù)，根據(jù)工藝關(guān)系、組織關(guān)系、施工資源配置條件等因素合理進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的編制。勞務(wù)分包、工程分包的施工內(nèi)容均加入進(jìn)度計劃的編制范圍并且滿足總進(jìn)度計劃的要求。

3.3 質(zhì)量管理

將勞務(wù)分包的質(zhì)量管理納入到項目總體質(zhì)量控制體系中去管理。項目部的質(zhì)量管理人員應(yīng)深入勞務(wù)單位，對現(xiàn)場的質(zhì)量管理進(jìn)行交底、指導(dǎo)工作，勞務(wù)單位的質(zhì)量員也應(yīng)按照總體質(zhì)量控制體系的要求服從管理、做好現(xiàn)場質(zhì)量工作。

3.4 安全管理

項目部制定總的安全管理責(zé)任目標(biāo)，編制安全施工方案，對重大危險源的識別。勞務(wù)單位的安全員嚴(yán)格貫徹并執(zhí)行項目部的安全管理要求，配合項目部安全管理人員做好項目安全工作。

4 勞務(wù)分包的施工材料管理

材料管理是勞務(wù)分包管理的重要環(huán)節(jié)，做好材料管理可以加快施工進(jìn)度、保證工程質(zhì)量、降低施工成本。

4.1 編制材料預(yù)算、確定采購計劃

根據(jù)施工圖紙、設(shè)計文件編制好施工圖材料預(yù)算，列出各分部分項的材料的品種、規(guī)格、數(shù)量。根據(jù)施工方案、進(jìn)度計劃編制好材料采購計劃，列出各種材料的采購范圍、采購時間。

4.2 實行集中采購、簽訂采購合同

公司物資部門根據(jù)各項目的材料采購計劃實行集中采購，材料采購招標(biāo)文件，對材料市場進(jìn)行調(diào)研選擇材料質(zhì)量優(yōu)良、價格較低的供應(yīng)商。對供應(yīng)商的考察需要在生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量、經(jīng)營誠信度、近期與客戶合作的滿意度等進(jìn)行全面的了解，以確定供貨商納入《材料合格供方》中。

4.3 把關(guān)材料進(jìn)場、做好現(xiàn)場保管

對進(jìn)場的材料的進(jìn)貨清單（包括規(guī)格、數(shù)量、用處）、質(zhì)保文件、檢測報告、材料合格證等一一核查。材料入庫應(yīng)分類保管，材料按施工進(jìn)度按計劃采購、控制庫存量。

4.4 實行限額領(lǐng)料、定期材料盤點

對勞務(wù)單位實行限額領(lǐng)料制，并制定材料使用獎懲制度以加強現(xiàn)場材料的管理工作。對現(xiàn)場材料定期進(jìn)行盤點，合理使用以節(jié)約材料。

5 勞務(wù)分包的機械設(shè)備管理

隨著施工機械設(shè)備機械化程度的不斷提高，合理正確、科學(xué)有效地使用機械設(shè)備能夠促進(jìn)整個工程項目的科學(xué)管理，確保工程的進(jìn)度和質(zhì)量，有效地降低成本。

5.1 制定機械使用方案，配套效率化

施工機械使用方案依據(jù)工程量大小、工期決定設(shè)備的規(guī)格、型號、數(shù)量以及進(jìn)出場時間，以達(dá)到工程進(jìn)度與設(shè)備使用的協(xié)調(diào)一致與有效控制。解決好施工機械內(nèi)部的合理配套關(guān)系，得到機械使用效率最大化。

5.2 現(xiàn)場布局合理，管理人員到位

機械設(shè)備進(jìn)場后的合理布局盡量做到一次性布局到位，避免來回搬運。機械設(shè)備要盡量遠(yuǎn)離其他工種作業(yè)區(qū)及生活區(qū)，減少噪聲和環(huán)境污染及其他影響。機械設(shè)備布局要考慮通風(fēng)和照明情況，以提高工作效率，減少事故隱患。機械設(shè)備要設(shè)置所需的管理崗位配備相應(yīng)的專業(yè)人員專門管理，保證設(shè)備正常有序的運轉(zhuǎn)、防范施工機械的故障和設(shè)備對突發(fā)事故的處理。

5.3 定期檢查維修，完善管理體制

定期對施工機械設(shè)備進(jìn)行檢查，為消除一切對機械設(shè)備安全不利因素，避免事故發(fā)生，以各種形式進(jìn)行安全教育，增強對事故的預(yù)見、防范和應(yīng)急能力。建立并完善機械設(shè)備管理機構(gòu)，實行統(tǒng)一規(guī)劃，專人負(fù)責(zé)，進(jìn)行全面的綜合管理。努力做到對現(xiàn)場施工機械設(shè)備的全員管理。

6 施工新技術(shù)、新工藝的推廣

勞務(wù)分包模式下的工程項目比較好推行公司科技創(chuàng)新產(chǎn)品的使用率，可以將公司以及建筑行業(yè)的新技術(shù)、新工藝很好地運用在工程項目中。在保證進(jìn)度、質(zhì)量和安全的前提下，推行新技術(shù)、新工藝能夠降低人工費、材料費的使用，從而達(dá)到降低項目成本、提高效益的目的。同時也使公司逐步從勞動密集型企業(yè)向科技創(chuàng)新型企業(yè)轉(zhuǎn)型，提高了企業(yè)在同行業(yè)的核心競爭力。

7 公司對勞務(wù)分包的管理

公司各職能部門按照其部門職責(zé)及公司規(guī)定，對勞務(wù)分包進(jìn)行勞務(wù)合格供方的準(zhǔn)入、過程評價及管理，勞務(wù)分包合同標(biāo)準(zhǔn)文本的編制，勞務(wù)分包控制指導(dǎo)價格的制定，勞務(wù)分包招標(biāo)、預(yù)算管理的控制，勞務(wù)分包用工管理、工人工資發(fā)放的管控以及對勞務(wù)分包在施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、安全管理上的要求。通過公司的規(guī)范管理加強項目部對勞務(wù)分包的管控以提高工程項目的品質(zhì)、降低工程成本，進(jìn)一步增強企業(yè)核心競爭力。

8 結(jié)語

工程勞務(wù)分包是建筑市場經(jīng)濟背景下分工的必然結(jié)果，今后工程項目更趨向?qū)I(yè)化、規(guī)范化，總承包向管理方向分化，勞務(wù)分包則向?qū)I(yè)施工分化。因此做好工作項目的勞務(wù)分包的管理工作是提高企業(yè)核心競爭力的工作

工程勞務(wù)分包管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：施工單位；勞務(wù)分包；臨時性組建

中圖分類號：TU71 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）03-0013-02

隨著建筑市場的發(fā)展，建筑工程的管理模式也在不斷地發(fā)展，科學(xué)的項目管理模式是保障工程投資效果，取得經(jīng)濟效益的重要手段。其中施工管理對于整個項目管理過程尤為重要，分包單位作為施工單位的組成部分，其組織組成模式及管理模式影響著建筑工程的施工的整個過程。

1 國內(nèi)勞務(wù)分包制度存在的問題

1.1 管理人員素質(zhì)低

目前，國內(nèi)勞務(wù)分包制度不夠完善，施工現(xiàn)場勞務(wù)分包的管理人員平均文化停留在高中文憑。其管理人員有建筑的工作經(jīng)驗，施工主要靠經(jīng)驗進(jìn)行，缺乏理論知識，對一些重點工程和難點工程，分包的管理人員就不能滿足現(xiàn)場要求。此外，由于分包管理人員大多沒有經(jīng)過培訓(xùn)，團(tuán)隊意識比較淡薄，工作的積極性不高，大多純粹為了賺錢，缺乏質(zhì)量、進(jìn)度和成本的“三控”

意識。

1.2 組織結(jié)構(gòu)的臨時性組建

現(xiàn)階段，國內(nèi)的勞務(wù)分包管理人員大多都是臨時組建的，管理人員之間沒有相互合作的經(jīng)驗。當(dāng)工程施工完畢后，這個臨時性的管理團(tuán)隊就被解散，各自又被分到其他項目進(jìn)行工作。并且在這個管理團(tuán)隊中，一個人可能擔(dān)任兩個或多個職務(wù)，分包經(jīng)理為了節(jié)省管理費，可能任命鋼筋帶班長同時擔(dān)任現(xiàn)場安全管理員，勞務(wù)分包制度下的這種模糊管理在國內(nèi)工程中比較普遍。

1.3 具體勞動力的臨時性組建

施工中的勞務(wù)工種主要有混凝土工種、鋼筋工種、模板工種和力工工種等，每個工種都有各自的帶班長。在國內(nèi)，這些勞務(wù)工種大多是“自由體”，他們可能不屬于某一個具體勞務(wù)分包單位。當(dāng)那個勞務(wù)分包單位需要的時候，他們可能進(jìn)入到這個勞務(wù)分包單位，但工程完畢后，他們就可能和這個勞務(wù)分包單位沒有關(guān)系，這就是現(xiàn)階段國內(nèi)勞務(wù)分包單位勞動力組建的臨時性，這不利于工程項目的科學(xué)化管理。

2 目前國內(nèi)勞務(wù)分包制度對工程管理的影響

2.1 對工程質(zhì)量的影響

勞務(wù)分包單位作為施工現(xiàn)場的具體操作單位，其理論層次、管理層次的高低，對于工程的質(zhì)量特別重要。然而分包管理人員的素質(zhì)不合格，將給工程質(zhì)量帶來重大挑戰(zhàn)。現(xiàn)階段，國內(nèi)勞務(wù)分包管理人員工程質(zhì)量意識不夠強烈，這將可能導(dǎo)致工程質(zhì)量存在很大隱患。此外，由于勞務(wù)分包組織結(jié)構(gòu)的臨時性，給工程的整個過程的質(zhì)量控制帶來麻煩，特別對于工程的使用階段不利。正是由于組織結(jié)構(gòu)的臨時性，管理人員缺乏質(zhì)量意識，缺乏工程的責(zé)任感，長期的這種工作觀念，加劇了勞務(wù)分包管理人員的質(zhì)量意識淡薄，使得工程質(zhì)量更加沒有安全保障。

同樣，勞動力的臨時性組建，對工程質(zhì)量也非常不利。由于臨時性的工種進(jìn)場，勞務(wù)經(jīng)理及勞務(wù)分包管理人員對工人的操作水平不夠了解，這有可能直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的不合格。現(xiàn)階段，新組建的工種很多，這些新工種中有很多新手，他們?nèi)狈κ┕そ?jīng)驗及能力，沒有經(jīng)過培訓(xùn)就直接上崗。然而正是由于分包勞動力組建的臨時性，導(dǎo)致這種工程“殺手”在滋生，這將給整個工程帶來很大的威脅。

2.2 對工程進(jìn)度的影響

分包管理人員的素質(zhì)低，可能使得總包管理人員無法進(jìn)行正常管理，在總包管理正常管理的過程中，可能辱罵總包管理人員，不聽從總包管理人員的管理，這將嚴(yán)重影響施工工期。此外，由于勞務(wù)分包單位管理人員和勞動力組建的臨時性，管理人員之間以及管理人員與勞動力之間需要磨合，他們在適應(yīng)這個新工程的過程中將需要花費很長時間，這也將影響施工工期。如果在施工過程出現(xiàn)某個工種，不能完全勝任這個施工項目時，將會嚴(yán)重影響施工工期，其主要表現(xiàn)在：如果要重新?lián)Q這個工種的勞動力，總包管理人員首先需要通知分包經(jīng)理，分包經(jīng)理再想辦法選擇一批同樣工種的勞動力，新進(jìn)場的勞動力還需要對工程進(jìn)行適應(yīng)，如果在適應(yīng)中，還是不能勝任這個項目，這就嚴(yán)重影響施工工期。其實這種現(xiàn)象在我們工程中已經(jīng)很常見了，其主要原因還是在于勞務(wù)分包單位勞動力組建的臨時性。

2.3 對工程成本的影響

現(xiàn)在建設(shè)總承包單位主要以國企為主，勞務(wù)分包單位通過合同與國企施工管理單位建立臨時性關(guān)系。在施工過程中，材料主要由國企單位提供，如果勞務(wù)分包單位管理人員素質(zhì)低，將直接導(dǎo)致材料的浪費。如果勞務(wù)分包單位管理人員管理不合理，將導(dǎo)致勞動力的浪費。施工中，工人是材料的直接操作者，如果工人的材料節(jié)約意識不夠強，將會直接導(dǎo)致材料的浪費，然而，由于勞務(wù)分包的勞動力臨時性，使工人缺乏質(zhì)量節(jié)約意識。例如：新進(jìn)場的模板工，他們由于剛接觸這個工程，可能會出現(xiàn)很多地方的浪費，如果現(xiàn)場勞務(wù)分包的管理制度不夠嚴(yán)格，那么這種浪費將會慢慢加劇，將直接損害總承包的利益。

3 國內(nèi)勞務(wù)分包制度的展望

3.1 政府提高勞務(wù)分包單位成立的標(biāo)準(zhǔn)

3.1.1 提高勞務(wù)分包單位管理人員的素質(zhì)。政府部門應(yīng)該實行勞務(wù)分包單位管理人員執(zhí)業(yè)資格制度，對于參加勞務(wù)分包管理的活動人員，必須經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，并且通過考試取得執(zhí)業(yè)資格，方能擔(dān)任施工管理中勞務(wù)分包的管理工作。此外，政府必須重視建筑活動中以人為本的理論原則，注重提高分包管理人員的素質(zhì)，這樣才可以實現(xiàn)建筑市場的市場化、規(guī)范化和全程化。

3.1.2 禁止勞務(wù)分包組織結(jié)構(gòu)的臨時性組建。政府應(yīng)該要求作為勞務(wù)分包的管理人員必須是勞務(wù)單位的正式員工，并且雙方具有合同關(guān)系，禁止臨時性地為工程項目組建管理人員。勞務(wù)分包的管理人員必須在勞務(wù)單位有固定的工作崗位，禁止一個管理人員擔(dān)任多個工作崗位。勞務(wù)分包的組織結(jié)構(gòu)必須明確，并且要對每個工程項目的最少管理人數(shù)做出要求，實現(xiàn)管理的現(xiàn)代化和規(guī)范化。

3.1.3 禁止勞動力的臨時性組建。各個工種的工人作為施工現(xiàn)場的實際操作者，其施工水平的高低直接影響著施工的各個環(huán)節(jié)。為了提高各工種的施工質(zhì)量及便于管理，政府應(yīng)該要求禁止勞務(wù)分包單位使用自由化的工種班組，各個工種班組必須有自己的合法勞務(wù)分包單位，對于自由化的工種班組政府應(yīng)該要求歸并在合法的勞務(wù)分包單位中，由勞務(wù)分包單位對其進(jìn)行長期的管理。同樣，作為勞務(wù)分包單位，必須有自己施工的主要工種。

3.2 施工總承包單位建立勞務(wù)施工管理部門

為了便于施工的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制以及成本控制，施工總承包單位可以成立單獨的勞務(wù)施工部門。勞務(wù)施工部門具體對勞務(wù)工種進(jìn)行分配對和勞務(wù)管理人員管理，這樣勞務(wù)管理工作人員以及各個工種都受總承包單位的制約，將有助于施工現(xiàn)場的具體施工管理，具體的組織結(jié)構(gòu)圖見圖1：

4 結(jié)語

隨著國內(nèi)建筑市場的發(fā)展，總承包的管理模式日益完善，然而作為施工的直接操作單位—勞務(wù)分包單位，還有許多需要完善之處。本文從目前國內(nèi)勞務(wù)分包單位的不足之處出發(fā)，分析其對施工的不利影響，并且提出現(xiàn)階段國內(nèi)亟需的勞務(wù)施工分包形式，便于國內(nèi)建筑市場走向國際化。

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工程勞務(wù)分包管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】施工分包；管理

近年來，施工企業(yè)一方面通過工程分包解決了企業(yè)自身施工資源的間歇性的缺乏，較好地履行了工程承包合同。但我們應(yīng)該清晰看到在工程分包中也存在不少問題：有的企業(yè)受到了經(jīng)濟處罰，有的企業(yè)被降低了資質(zhì)等級等等，嚴(yán)重影響了企業(yè)聲譽和經(jīng)濟效益。同時由于工程分包所出現(xiàn)的質(zhì)量問題，也給國家利益和人民生命財產(chǎn)安全帶來了極大的損害。為規(guī)范河南省公路工程施工分包活動，加強公路建設(shè)市場管理，保證工程質(zhì)量，保障施工安全，杜絕工程轉(zhuǎn)包和違規(guī)分包，依法規(guī)范施工單位專業(yè)分包、勞務(wù)分包管理，有效防范安全和質(zhì)量事故。根據(jù)《中華人民共和國公路法》、《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》、《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例》等法律法規(guī)和《公路工程施工分包管理辦法》（交公路發(fā)【2011】685號），初步探討河南省公路工程分包管理體系。

施工分包是指施工承包商（指與項目法人或EPC承包商簽訂施工承包合同的具有總承包資質(zhì)等級或?qū)I(yè)承包資質(zhì)等級的施工單位，下同）將其所承包工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給其他具有相應(yīng)資質(zhì)等級的施工企業(yè)完成的活動。施工分包分為專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包是指施工承包商將其所承包工程中的專業(yè)工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的專業(yè)分包商完成的活動。勞務(wù)分包是指施工承包商或者專業(yè)承包商將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的勞務(wù)分包商完成的活動。

施工承包商可以對所承接的各專業(yè)工程全部自行施工，也可以依法將非主體專業(yè)工程分包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的專業(yè)分包商，或?qū)趧?wù)作業(yè)分包給勞務(wù)分包商。專業(yè)分包商可以對所承接的工程全部自行施工也可以將勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)資質(zhì)等級的勞務(wù)分包商。勞務(wù)分包商必須自行完成所承包的任務(wù)，不得再次分包。鼓勵公路工程施工進(jìn)行專業(yè)化分包，但必須依法進(jìn)行。禁止承包人以勞務(wù)合作的名義進(jìn)行施工分包。

專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照，具有法人資格及相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，經(jīng)濟上實行獨立核算，并與施工承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。公司投資項目建設(shè)單位應(yīng)在工程招標(biāo)文件和施工承包合同中明確對施工承包商、專業(yè)分包商、勞務(wù)分包商等分包管理要求。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務(wù)分包以外的其它形式對主體工程進(jìn)行施工分包。

分包事項在施工承包合同中有約定的，在合同允許范圍內(nèi)，施工承包商可將非主體工程或勞務(wù)作業(yè)分包給具有相應(yīng)專業(yè)承包資質(zhì)等級或勞務(wù)分包資質(zhì)等級的分包商。分包事項在施工承包合同中無約定的施工承包商必須經(jīng)建設(shè)單位同意后方可進(jìn)行施工分包。專業(yè)分包、勞務(wù)分包商的選定應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行審批手續(xù)。專業(yè)分包、勞務(wù)分包商需由施工承包商組織各職能部門審批同意后，由施工項目部向監(jiān)理單位提出書面申請，經(jīng)監(jiān)理單位審核同意后，報建設(shè)單位批準(zhǔn)并備案。

建設(shè)單位、監(jiān)理單位、施工承包商應(yīng)嚴(yán)格履行工程合同義務(wù)，做好專業(yè)分包、勞務(wù)分包的管理工作，嚴(yán)禁以包代管、以罰代管。施工承包商對承包合同范圍內(nèi)的施工安全負(fù)總責(zé)，并依據(jù)分包合同及安全協(xié)議對分包商的安全生產(chǎn)進(jìn)行管理。施工承包商和分包商對分包工程的安全生產(chǎn)承擔(dān)連帶責(zé)任。建設(shè)單位（業(yè)主項目部）應(yīng)全面貫徹落實施工分包安全管理的有關(guān)要求。審批施工承包商申報的工程項目分包計劃及分包申請，嚴(yán)格控制施工承包商的分包工程范圍。審查分包商資質(zhì)和業(yè)績。對工程項目分包進(jìn)行上報建設(shè)單位并備案。定期分析上報工程分包管理信息。定期組織開展工程項目分包管理檢查。監(jiān)督檢查施工承包商對其分包商的安全管理。負(fù)責(zé)對工程項目各參建單位分包管理考核評價。

監(jiān)理單位工程項目分包情況進(jìn)行過程監(jiān)督和管理。負(fù)責(zé)建立分包安全監(jiān)理制度。審查工程項目分包計劃申請。報送工程項目分包情況并備案。通過文件審查、安全檢查簽證、旁站和巡視等監(jiān)理手段，實施分包安全監(jiān)理。審查分包商資質(zhì)、業(yè)績和擬簽訂的分包合同、安全協(xié)議并進(jìn)行入場驗證。動態(tài)核查進(jìn)場分包隊伍的人員配備、施工機具配備、技術(shù)管理等施工能力，發(fā)現(xiàn)問題及時提出整改要求，并通知施工承包單位。

施工承包商是分包安全管理工作的責(zé)任主體，負(fù)責(zé)對分包工程的施工全過程進(jìn)行有效控制，確保分包安全處于受控狀態(tài)。負(fù)責(zé)建立健全覆蓋分包商的項目安全管理體系。建立分包商資質(zhì)審查、現(xiàn)場準(zhǔn)入、教育培訓(xùn)、動態(tài)考核、資信評價等分包管理制度。施工承包單位系統(tǒng)所屬施工企業(yè)分包管理制度須報省施工承包單位備案。施工承包單位建立年度合格分包商名冊；在工程分包項目開工前，與分包商簽訂分包合同及分包安全協(xié)議。明確分包安全管理機構(gòu)和人員，對分包商及其人員實施全過程動態(tài)管理。定期組織、督促分包商開展各類安全、質(zhì)量活動做好活動記錄；定期分析上報工程分包管理信息。負(fù)責(zé)對所有在冊的分包商開展資信評價，實行優(yōu)勝劣汰，建立核心分包隊伍的培養(yǎng)和管理機制。

分包人應(yīng)當(dāng)設(shè)立項目管理機構(gòu)，對所承包或者分包的施工活動實施管理。項目管理機構(gòu)應(yīng)當(dāng)具有與承包或分包工程的規(guī)模、技術(shù)復(fù)雜程度相適應(yīng)的技術(shù)、經(jīng)濟管理人員，其中項目負(fù)責(zé)人和技術(shù)、財務(wù)、計量、質(zhì)量、安全等主要管理人員必須是本單位人員。施工承包商在工程分包項目開工前應(yīng)及時與建設(shè)單位批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包），主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。

簽訂分包合同、安全協(xié)議的發(fā)、承包雙方必須是具備相應(yīng)資質(zhì)等級的獨立法人單位，簽字人必須是發(fā)、承包雙方法定代表人或其授權(quán)委托人。分包合同中約定的施工范圍不得超越分包商的資質(zhì)范圍，勞務(wù)分包合同中約定的勞務(wù)分包范圍不能包括構(gòu)成工程實體的材料、主要施工機械供應(yīng)等非勞務(wù)作業(yè)內(nèi)容。分包商必須在分包合同、安全協(xié)議簽訂后方可進(jìn)場施工。嚴(yán)禁無分包合同和安全協(xié)議進(jìn)行施工。簽訂后的分包合同、安全協(xié)議應(yīng)報監(jiān)理單位和建設(shè)單位備案。

施工承包商應(yīng)履行自身應(yīng)盡的責(zé)任和義務(wù)，對合同確定的目標(biāo)進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和動態(tài)管理，及時預(yù)測和分析合同執(zhí)行的風(fēng)險和偏差，提前采取預(yù)控措施，消除分包安全風(fēng)險。建設(shè)單位（業(yè)主項目部）建立健全公路建設(shè)分包安全監(jiān)督管理體系，確保對公路工程分包全過程安全管理進(jìn)行監(jiān)督。省建設(shè)單位（業(yè)主項目部）對檢查督查等管理活動中發(fā)現(xiàn)的分包安全管理問題的整改情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理，督促相關(guān)單位進(jìn)行限期整改，對有關(guān)情況及時在項目內(nèi)進(jìn)行通報。對無資質(zhì)或資質(zhì)不合格隊伍采用資質(zhì)借用、掛靠等手段取得專業(yè)分包和勞務(wù)分包的應(yīng)堅決取締。施工承包商負(fù)責(zé)建立包括分包商在內(nèi)的完善的現(xiàn)場應(yīng)急管理體系，落實各項應(yīng)急處臵方案。施工承包商接到分包商事故報告后，應(yīng)立即按規(guī)定啟動應(yīng)急處置方案，迅速采取有效措施，組織搶救，防止事故擴大，減少人員傷亡和財產(chǎn)損失，同時上報上級應(yīng)急管理機構(gòu)。

禁止違法分包公路工程。有下列情形之一的，屬于違法分包：一是承包人未在施工現(xiàn)場設(shè)立項目管理機構(gòu)和派駐相應(yīng)人員對分包工程的施工活動實施有效管理的；二是承包人將工程分包給不具備相應(yīng)資格的企業(yè)或者個人；三是分包人以他人名義承攬分包工程的；四是承包人將合同文件中明確不得分包的專項工程進(jìn)行分包的；五是承包人未與分包人依法簽訂分包合同或者分包合同未遵循承包合同的各項原則，不滿足承包合同中相應(yīng)要求的；六是分包合同未報發(fā)包人備案的；七是法律、法規(guī)規(guī)定的其他違法分包行為。

施工承包商應(yīng)盡可能與核心分包隊伍建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系，并通過合同約定的形式明確核心分包商的責(zé)任義務(wù)和權(quán)利。施工承包商應(yīng)在工程承攬、承包價格、工程結(jié)算、付款比例、人員培訓(xùn)等方面給予核心分包商享有一定的優(yōu)先權(quán)利。

參 考 文 獻(xiàn)

工程勞務(wù)分包管理范文第5篇

【關(guān)鍵詞】 專業(yè)分包；勞務(wù)分包；電力工程；分包合同；管理

中圖分類號：F407.61文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

一.前言 現(xiàn)在各地的建筑業(yè)普遍采用工程分包管理模式，它亦從傳統(tǒng)的建筑業(yè)延伸至其他行業(yè)，包括我們電力建設(shè)工程在內(nèi)，日益依賴工程分包。分包管理制度不但被普遍應(yīng)用，亦可能成為企業(yè)經(jīng)濟體系的一個永久特色。筆者作為從事電力工程建設(shè)多年的從業(yè)者，將通過本文來淺談自身的一些經(jīng)驗。

二.分包的概念

建筑工程分包合同 是指從事工程總承包的單位將所承包的建設(shè)工程的一部分依法分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位，該承包人不退出承包關(guān)系，其與第三人就第三人完成的工作成果向發(fā)包人承擔(dān)連帶責(zé)任而訂立的合同。分包活動中，作為發(fā)包一方的建筑施工企業(yè)是分發(fā)包人，作為承包一方的建筑施工企業(yè)是分承包人。

分包合同分類 有兩種不同的模式，首先是提供專業(yè)技能的分包商，它們并非由總承建商提供特殊技術(shù)或非其資源所能承擔(dān)者，例如升降機安裝承建商、涉及機電設(shè)施或搭棚工人。其次，勞務(wù)作業(yè)分包，是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給勞務(wù)分包企業(yè)完成的活動。

分包工程的要件 專業(yè)分包商和勞務(wù)分包商需持有營業(yè)執(zhí)照， 具有法人資格及相應(yīng)資質(zhì)， 經(jīng)濟上實行獨立核算， 具有相應(yīng)的施工企業(yè)資質(zhì)，并與施工承包商通過合同構(gòu)成承發(fā)包關(guān)系。

國網(wǎng)系統(tǒng)關(guān)于分包的的強制規(guī)定 公司投資項目建設(shè)單位應(yīng)在工程招標(biāo)文件和施工承包合同中明確對施工承包商、 專業(yè)分包商、勞務(wù)分包商等分包管理要求， 如不允許分包的工程項目及范圍、分包金額限制、 分包商準(zhǔn)入條件等， 并強調(diào)主體工程不得專業(yè)分包。施工承包商必須自行完成主體工程的施工，不得采取除勞務(wù)分包以外的其它形式對主體工程進(jìn)行施工分包。專業(yè)分包工程總價不得超過施工合同總價的 30%，否則視為違規(guī)分包。

三.違法分包活動的表現(xiàn)形式

我國現(xiàn)行的法律法規(guī)將違法實施分包活動的具體形態(tài)概括為違法分包、轉(zhuǎn)包、掛靠、指定分包等。結(jié)合目前我國現(xiàn)狀，大致包括：

1不具備從建設(shè)單位承包工程資格的分發(fā)包人實施分包活動。例如，專業(yè)資質(zhì)承包人承包總承包業(yè)務(wù)后實施分包，此時主合同違法，基于不合法的主合同不能產(chǎn)生合法的分包合同；分承包人無資質(zhì)或超越資質(zhì)承接分包工程的。

2具有總承包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)將勞務(wù)作業(yè)分發(fā)包給總承包企業(yè)；具有總承包資質(zhì)的建筑施工企業(yè)將專業(yè)施工分發(fā)包給不具備相應(yīng)專業(yè)資質(zhì)的總承包企業(yè)。

3轉(zhuǎn)包行為是指在工程建設(shè)中，承包單位不履行承包合同規(guī)定的職責(zé)，將所承包的工程一并轉(zhuǎn)包給其他單位，對工程不承擔(dān)任何經(jīng)濟、技術(shù)、管理責(zé)任的行為。轉(zhuǎn)包合同一律認(rèn)定無效。

4專業(yè)施工分包未取得建設(shè)單位同意：既沒有在主合同中約定，也沒有取得建設(shè)單位其他形式的同意（實行招標(biāo)投標(biāo)的，分發(fā)包人也沒有在投標(biāo)文件中載明分包意圖）。

5主管部門（強行）指定分包；建設(shè)單位（強行）指定分包。對于這兩種情況，《建筑法》第23條規(guī)定，政府及其所屬部門不得濫用行政權(quán)力，限定發(fā)包單位將招標(biāo)發(fā)包的建筑工程發(fā)包給指定的承包單位。

6掛靠。掛靠行為指建筑單位轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或者以其他方式允許他人以本企業(yè)名義承攬工程；工程項目管理機構(gòu)的管理人員及技術(shù)人員不是本單位人員；建設(shè)單位的工程款直接進(jìn)入工程項目管理機構(gòu)財務(wù)等行為。一些有資質(zhì)的建筑企業(yè)從純經(jīng)濟利益的角度出發(fā)，將自己的建筑資質(zhì)和營業(yè)執(zhí)照有償提供給其他民事主體（個人、其他組織、企業(yè)）承接工程，并收取管理費用。被掛靠方往往聲稱其實施的是分包活動。掛靠在法律上認(rèn)為是關(guān)于身份的欺詐，為法律所禁止。

四.分包合同風(fēng)險規(guī)避和對策

按照分包工程發(fā)生合同糾紛的特點，必須從分包前的分包策劃，分包隊伍的選擇，分包合同的簽訂，分包隊伍施工過程合同管理，合同后評價方面進(jìn)行風(fēng)險分析，風(fēng)險規(guī)避和轉(zhuǎn)移，對無法規(guī)避和轉(zhuǎn)移的風(fēng)險，要有相應(yīng)的對策。

1實施分包策劃工程有可能中標(biāo)前，對工程的資源進(jìn)行預(yù)配置，使其對中標(biāo)后的分包量、隊伍有預(yù)安排。中標(biāo)后，對分包工程進(jìn)行分包策劃。它包括擬分包的項目，工程量，選擇什么隊伍，達(dá)到什么分包目標(biāo)、分包糾紛風(fēng)險預(yù)測等內(nèi)容。項目部編制工程分包策劃書，上報批準(zhǔn)。

2 嚴(yán)格選擇分包隊伍

選擇分包隊伍是分包工程的十分重要的任務(wù)之一。《招投標(biāo)法》對分包有明確的規(guī)定，只要嚴(yán)格按招標(biāo)程序選擇隊伍即可。

國網(wǎng)公司在電力工程建設(shè)方面，實行了《分包商準(zhǔn)入制》。各網(wǎng)省公司應(yīng)組織所屬施工企業(yè)制定分包商資質(zhì)審查、 準(zhǔn)入制度， 在對潛在分包商資質(zhì)業(yè)績進(jìn)行審查的基礎(chǔ)上，建立各網(wǎng)省公司統(tǒng)一的年度合格分包商名冊并動態(tài)調(diào)整。在施工承包商選用分包商、 監(jiān)理及業(yè)主單位審批分包事項等環(huán)節(jié)， 對于列入合格分包商名冊中的施工分包商， 可不再對其資質(zhì)業(yè)績進(jìn)行單獨審查。建設(shè)單位不得直接指定分包商， 不得以不合理條件限制或者排斥潛在的分包商。

3 結(jié)合工程實際，嚴(yán)格合同簽訂審批程序

施工承包商在工程分包項目開工前， 應(yīng)及時與建設(shè)單位批準(zhǔn)的分包商簽訂分包合同。分包合同中必須明確分包性質(zhì)（專業(yè)分包或勞務(wù)分包）， 主體工程范圍內(nèi)的施工分包只能簽訂勞務(wù)分包合同。

目前，許多施工企業(yè)都有自己的合同范本或格式合同。但很多合同采用范本簽訂合同后，執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)合同漏洞多，可操作性差，又沒有及時進(jìn)行協(xié)商補充協(xié)議，造成簽訂時就留下后患。在簽訂合同的同時，可借鑒國家電網(wǎng)執(zhí)行的《分包安全協(xié)議范本》， 根據(jù)分包性質(zhì)， 結(jié)合現(xiàn)場實際簽訂分包安全協(xié)議。

4 嚴(yán)格合同的管理

合同生效后，合同的管理是合同能否兌現(xiàn)的核心任務(wù)。也是合同糾紛風(fēng)險出現(xiàn)的階段。合同的管理，要抓好以下方面。①成立分包管理組織機構(gòu)以項目經(jīng)理為首，成立分包工程管理小組，人員定崗位、職責(zé)，盡量專職，制訂獎、罰制度②抓安全管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理。③抓工程款控制。④協(xié)調(diào)對內(nèi)對外關(guān)系。

5實行專業(yè)、勞務(wù)分包動態(tài)管理制度

施工承包商應(yīng)建立覆蓋所有專業(yè)分包商的安全管理體系， 并將分包商納入到本企業(yè)和現(xiàn)場施工項目部的安全管理體系中，實施全過程動態(tài)管理，并建立動態(tài)管理機制。

施工承包商必須將勞務(wù)分包人員納入施工班組、 實行與本單位職工“無差別” 的安全管理， 建立包含勞務(wù)分包人員三級安全教育、 安全教育培訓(xùn)、 意外傷害保險、 員工體檢等信息的勞務(wù)作業(yè)人員名冊。

6建立監(jiān)督管理機制、考核評價與責(zé)任追究機制,實行閉環(huán)管理

企業(yè)要建立《分包管理信息統(tǒng)計分析制度》，每月對公司系統(tǒng)建設(shè)工程施工分包管理情況進(jìn)行統(tǒng)計， 及時提出分包管理工作具體要求； 通過基建管理交叉互查、 分包管理專項檢查等檢查督查活動， 對公司建設(shè)工程分包管理工作進(jìn)行監(jiān)督檢查； 對檢查督查等管理活動中發(fā)現(xiàn)的分包管理問題的整改情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤管理， 督促相關(guān)單位進(jìn)行限期整改閉環(huán)，對有關(guān)情況及時進(jìn)行通報。

五.結(jié)語

為規(guī)范建設(shè)工程施工分包項目管理，需要結(jié)合自身情況建立分包安全管理長效機制，有效防范安全事故，可以組織編寫《工程分包、勞務(wù)分包及臨時用工管理規(guī)定》、《分包安全管理規(guī)定》等，建立一整套制度。

【參考文獻(xiàn)】

[1]建設(shè)監(jiān)理協(xié)會編制.工程建設(shè)合同管理[M].知識產(chǎn)權(quán)出版社.2002