企業成本控制研究

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企業成本控制研究范文第1篇

（佳木斯大學經濟管理學院會計系，黑龍江 佳木斯　154007）

摘　要：隨著我國經濟的不斷發展，成本控降低成本、提高企業經濟效益的經濟效益，降低成本是實現經濟效益的重要降低成本提高經濟效益，必須加化成本控統的研究，成本控制還存在多的問。本文在對通過介紹企業成本究的解決對策探討企業成本控制的策略。

關鍵詞 ：成本控制；強化意識；健全體系

中圖分類號：F275

文獻標志碼A

文章編號：1000-8772（2015）08-0112-02

收稿日期：2015-02-10

作者簡介：陳令茁（1992-），男，黑龍江雙鴨山人，學生。研究方向，經濟學；王燕（1962-），女，黑龍江佳木斯人，本科。研究方向，經濟學。

一、企業成本控制相關理論概述

（一）成本控制含義

成本控制作為管理的主要職能，是指為了確保擬定的計劃能夠順利實施、組織的目標能夠得以實現，各級主管人員根據事先確定的標準或因發展的需要而重新擬定的標準，對下級的工作進行衡量、測量和評價，并在出現偏差時進行糾正，以防止偏差繼續發展或今后再度發生；所以在企業管理過程中需要把各種動有效地的協調起來。

（二）成本控制方法

1. 絕對成本控制法

絕對成本控制是把成本支出控制在一個絕對的金額中的一種成本控制方法。標準成本和預算控制是絕對成本控制的主要方法。

2. 相對成本控制法

相對成本控制是指企業為了增加利潤，要從產量、成本和收入三者的關系來控制成本的方法。

3. 全面成本控制法

全面成本控制是指對企業生產經營所有過程中發生的全部成本、成本形成中的全過程、企業內所有員工參與的成本控制。企業應圍繞財富最大化這一目標，根據自身的具體實際和特點，建立管理信息系統和成本模式，確定構建以成本控制方法、管理重點、組織結構、管理風格、獎懲辦法等相結合的全面成本控制體系，實施目標管理與科學管理結合的全面成本控制制度。

二、企業成本控制中存在的問題

（一）成本控制意識薄弱

企業員工存在成本控制觀念落后、范圍狹窄和缺乏創新意的現象。一方面是企業認為成本控制的范圍應是企業的生產過程，忽視了對技術、流通領域中成本的考慮，而技術、流通領域中的成本在總成本中占有較大的比重。另一方面，公司的成本控制，僅限于對國家頒布的財務法規中有關成本條例的遵守和執行上，成本控制側重于宏觀需要，側重于對產品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市場價值，很少從效益角度來看成本的效用，忽略了公司在某些情況下控制成本費用可能會導致產品質量和效益的下降，忽視了成本控制對公司經營管理的重要用。企業把對降低采購物流成本的努力只是停留在某一項活動上，而忽視了對采購物流活動流程的把握；有的僅從本部門的利益出發，不是為訂單而采購，而是為庫而采購，其結果，一是由于忽視了物流功能要素之間存在著的效益背反關系，雖然在某一項物流活動上支付的費用降低了，但總體物流成本并沒有因此而下降至反而出現增加；二是公司將降低物流成本的努力變成只是利用市場的供求關系，向物流服務提供商提出降低某項服務收費標準的要求。

（二）成本控制體系缺失

企業進行成本控制的各個環節個部門相對相互獨立，不成體系，造成企業成本控制的整體效果不高，未形成完善的企業成本控制體系。我們目前的項目成系遠遠沒有不完善，在很多帶有根本性的。企業存在的管理任不明確，。企業雖然要求項目部要做到先預算后但在實際上實際工作中，做完干了后再算或邊干邊算。雖然項目部都配有預結算人員，但責任不落實，工作不到位，財務、材料、合同、計劃統計等部門工作出現脫節現象，有預算無核算，大部分無項目經濟的分析比較，沒有具體的節超建議和措施。面對新的市場競爭壓力，企業盲目承攬任務，缺乏市場調查和對競爭對手的比較，材料采購過于草率，導致大量無效成本增加，給企業造成嚴重的經濟損失。

（三）成本控制標準單一

企業成本控制準單一。預定成本限額即傳統意義上的標準成本一般采用“目前可能達到的標準”，這使得已達標的部門和員工不思計核算中，在計算成本要素差異或進行成本分配時，以定額或標準為依據。但這種定額或標準只不過是過去生產過程中的經驗數據，不能隨物價漲跌、生產流程的改進和高新技術的應用而及時得到修正，因此不能正確計算出成本。企業如果以過時的定額或標準去考核、控制成本，就會失這勢必使企業內部有的部門和人員雖然很容易定額，以至但是會出現大量的“有利差異”。

三、企業成本控制問題解決對策

（一）強化成本控制意識

面對現代企業成本控制新的挑戰，企業必須轉變傳統的成本控制理念，只有理念轉變，才能接受、探索并實施先進的成本控制方法。首先，樹立全面管理理念，實施全過程成本控制。企業成本的內容和范圍不應只局限于生產領域，應隨著管理的需要而變化，隨著管理的發展而發展，實施全方位、全過程的管理。將成本控制觀念貫穿在產品設計、產品開發、產品生產、產品試驗等過程，滲透到產品預測、決策、技術、銷售等領域，向企業的各個環節、各領域擴展。其次，企業需要樹立成本效益理念，提高成本預測和決策水平。在市場經濟環境下，經濟效益始終是企業管理追求的首要目標，企業成本控制工作中也應該樹立成本效益觀念，實現由傳統的“節約、節省”觀念向現代效益觀念轉變。企業的一切成本控制活動應以成本效益觀念作為支配思想，從投入與產出的對比分析來看待投入成本的必要性、合理性，從效益的角度去決定成本的升降，以效益為中心進行成本控制。即努力以盡可能少的成本付出，創造盡可能多的使用價值，為企業獲取更高的經濟效益。最后，樹立以人為本理念，打造企業凝聚力。人不單純是創造財富的工具，而是企業最大資源和財富，是企業成本控制的主體，是決定成本高低的關鍵因素。因此，要樹立以人為本的管理思想，調動人的積極性、主動性，充分發揮人的智力，使員工和管理者處于平等的地位，有參與企業管理的權利，使企業真正成為一個民主的、人強的凝聚力。這樣人人都能為企業成本降低和效益高主動地的出謀獻策，盡心盡職履行職責，完成好白己的工，自覺地的節省資源，開發財源，最終提高企業的經濟效益。

（二）建立健全的成本控制體系

企業需要不斷完善成本控制體系，提高成本控制的效率和質量。企業通過建立以財務管理部門為中心，設計、生產、銷售等部門全面參與的成本控制體系。各部門之間要加強協作和聯系，財務部要定期地的對各個部門的信息數據等進行匯總分析，及時發現成本控制中存在的問題和需要改進的地方，及時反饋給各部門以便做出相應的調整和改進，從而提高成本控制的效率與質量。構建科學成本控制體系，預算處進一步理順了成本核算程序，首先企業每個項目開工前預算處即派二個人同時到施工現場進行勘查，主要是了解現場的施工環境，當地的物價情況，當地的賠償標準和設計的工程量。現場勘查完畢后，核算人員把了解的情況編制成費用預算，由企業主管管理經營的領導組織計劃經營部、生產部、財務部、市場發部參加的專題會議進行討論，在會上形成統一意見后向總經理匯報確定。每個工程都是按照這個程序在現場施工前就把指標核定完畢，企業收益和對各個項目的經營管理都起到了顯著的效果。

（三）選擇合理的成本控制標準

企業選擇成本控制的合理標準，即成本控制定額、限額、預算等，按照什么水平來確定，是成本控制理論中的一個主要問題。成本標準是成本控制的準繩，成本標準首先包括成本計劃中規定的各項指標。但成本計劃中的一些指標都較綜合，還不能滿足具體控要求，這此必須規定制定一系列具體的標準。企業主要采用的是計劃指標分解法。即，將大指標分解小指標，。分解時，可以按企業部門、單位分解，也可以按不同產品和各種產品的工藝階段或零部件進行分解，若更細致一點，還可以按工序進行分解。實行定額控制的辦法有利于成本控化和經常化。企業在采用上述方法確定成本控制標準時，一定要進行充分的調查研究和科學計算。同時還要正確處理成本指標與其它技術經濟指標的關系（如和質量、生產效率等關系），從完成企業的總體出發，經過綜合平衡，防止片面性。企業還應搞多種方案的擇優選用。在成本控制時選取最優方案，爭取以最小的成本消耗達到最高的經濟效益，促使企業在競爭中占據額的過程。

參考文獻：

[1] 焦躍華. 現代企業成本控制戰略研究[J]. 商場現代化,2013(2):67-70.

企業成本控制研究范文第2篇

現代物流研究基本是由研究物流成本開展，物流企業運用合理的方法，實現以最少的物流成本開銷達到期望的物流服務水平，從而為企業盈利提供最大動力源泉。就物流企業來說，為了保證物流企業的現代化管理，最重要的就是要確保正確而又全面地把握企業內外發生的所有物流成本。為了物流企業更好的參與市場競爭，物流成本無疑成為具有重要影響力的戰略資源。我國物流成本目前主要問題在于沒有清晰認識物流成本的具體結構、過度分散對物流成本的控制和核算、缺乏權威的行業數據的統計及分析。對于傳統會計制度，成本是按照人工和產品來分攤，不設單獨的物流成本會計核算科目，而相關成本核算都列在費用欄中。通常來看，在財務預算、決算表中，物流企業發生的各項物流費用支出沒有作出精準、明確的分析預測和計算，而在企業的財務報表中也沒有直接記錄物流成本的具體數值。物流企業向倉儲業支付的商品保管費等傳統的物流管理費用的核算和向外部運輸行業合作者運輸費用的支付沒有詳盡分析記錄，而對于企業內部與物流成本密切相關的固定資產稅費、人力資源成本、設備折舊費用等都包含在其他經營管理費用當中，并沒有進行單獨核算。

二、控制物流成本存在的阻礙

很多物流企業采用分散管理的方式來運營企業。每個物流系統的具體運作、能力維護、規劃設計、合理化革新、信息系統建設與完善都是由幾個部門分別完成，這就造成了涉及成本方面的數據難以達到完整而有效的統計。物流成本控制的阻礙主要表現在以下幾個方面:

(1)物流企業中的物流成本沒有單獨列支在會計核算制度中;

(2)想要利用當下的會計系統直接得到各個物流成本項目的具體金額難上加難;

(3)物流企業項目成本核算的分散在各個會計帳戶中。

三、物流企業成本管理問題依然存在

(一)物流企業使用成本過高

我國正處在發展階段，隨著經濟發展帶來的問題日益凸顯，交通問題，制造費用的劇增使得物流的運輸，成本的壓力不斷加大。目前，我國多數物流企業普遍存在庫存成本高，運輸條件差等明顯問題。而物流企業整體布局的不合理使得企業面臨的競爭與日俱增，無論是運輸難還是成本高，帶來的影響都不容小覷。

(二)沒有對成本進行綜合性操控

企業內部對于成本的控制沒有一個整體上的概念，沒有做到層層環扣，逐級上報。使得成本在各個環節聯系不密切，造成資源的不當浪費。而面向生產、銷售相關得成本，各部門也沒有合理的做到制定成本預算和達到成本節約，僅靠物流部門，沒有合理的利用供應鏈的管理優勢使銷售、生產部門能夠共同合作克服物流成本高的問題。

四、控制企業物流成本的主要措施

(一)利用作業成本法實現成本控制

作業成本法能有效幫助物流企業控制成本。實施作業分析法，可以先選擇具有一定重要性的作業進行成本計算，然后逐步在所有環節運用作業成本法核算。物流企業建立在供應鏈、服務鏈等作業鏈以及價值鏈的基礎上，運用作業成本法對企業的“作業流程”進行徹底、根本的改造。物流企業是目前市場存在的企業類型中最適合采用作業成本法的企業。物流企業通過作業成本法進行成本控制的具體方法:

(1)用來劃分物流作業。為了識別活動的有效性，要確定具體的價值鏈及生產環節，把無用的作業剔除并減少無效的作業;在一步步界定出價值鏈的基礎之上，逐步確定正確的作業鏈，最后找到并確定出組成作業鏈的作業。作業成本法中的核心構成是作業，而作業通常分散在物流企業的具體組織結構當中，具體形式因不同企業而表現不同。按照物流系統運作中的具體職能可以將作業劃分為包裝、運輸、倉儲、裝卸、調度和信息處理等主要類別。各類作業的應用能夠合理進行細分，例如倉儲作業可以細化為接收訂單、進貨裝卸、進貨存儲、進貨檢驗、包裝及貼簽等明細作業活動。

(2)明確物流企業系統中涉及的資源。物流成本活動的消耗包括設施設備、人工等，具體來說包括直接人工、直接材料、間接費用、運輸過程以外的開支等等。在作業界定的基礎上進行對資源的界定，而各項具體的作業必然會涉及到相關的資源，在界定資源的同時要把與作業無關的從核算中剔除掉。

(3)資源動因的確認后，使物流作業分配各自的資源，最后完成對作業成本的計算。物流企業每涉及任何一項作業都要消耗一定的資源，這種資源的消耗與作業的關系我們通常稱之為資源動因，資源動因也被當作分配作業所耗資源的重要依據，而作業成本中心的一項成本要素就是分配到作業的每一種資源。

(4)最后要確認作業動因，對于具體的物流服務分配相應的作業成本，計算一項合同或者提供服務所要明確的物流成本。

(二)降低存貨成本

使用倉儲存貨，會造成倉儲費、管理費的增多，而存貨數量過多，將會導致企業過多流動資金的占用。儲存時間過長的存貨還有可能帶來不必要的浪費。庫存商品流通速度緩慢，最終必然會加大企業成本資源的浪費，好似一雙無形的雙手，把企業的成本推向不必要的高峰。因此，加強對存貨成本的控制，使商品流通暢通無阻，降低不必要的開銷，從源頭上降低存貨成本。

(三)完善企業配送部門的運營

物流企業采購部門各司其職、明確分工，但是如果沒有形成統一的采購倉儲運營機制，就會造成資源不必要的浪費;而企業內部各生產廠還有自己的庫房及加工原料倉儲，所以生產廠也應承擔相應的倉儲成本;物資流動緩慢，沒有預先按市場結構及運行進行實際考察，造成了采購價格較高的產品，而對倉庫的基礎設施建設、倉儲庫房的不合理利用，也成為增加采購成本、倉儲成本、管理成本和運輸成本的幕后推手。因此，完善企業配送部門的運營，提高產品的配送率，提高物流企業運輸能力，升級裝載機制并結合實際安排配送規劃，選擇最合理的運送方法，從而達到降低成本的最終目的。

(四)商品流轉流轉速度的提高規模的擴大

而降低倉儲費用與管理費用，也可減少倉儲與管理的壓力。如果通過提高物流企業的銷售部門的能力進而不斷增加產品的銷量，加快商品流通，這樣就會使存貨的周轉速度變快，減少流動資金過多所帶來的壓力，既能降低存貨的成本，也可減少一定的利息費用。企業銷售量的增長一定會帶來利潤的增長。規模效應的巨大影響，會使得利潤的增長超過銷售量的增長，而物流成本的節約帶來的利潤就包含在其中。

總結

企業成本控制研究范文第3篇

摘 要 成本控制是企業管理的重要內容，直接關系到企業盈利情況，影響企業經濟效益。企業要在市場競爭中獲得優勢，必須重視成本控制與管理。本文討論了我國企業進行成本控制與管理的現狀，分析了企業成本控制管理的內涵，討論了加強企業成本控制管理的措施，促進企業經濟效益提高。

關鍵詞 企業 成本控制 管理 措施

隨著市場經濟的發展，企業為了獲得競爭優勢，往往采取多種競爭手段。其中，廣泛受到企業重視并實施的手段通常包括企業對于成本的控制和管理。企業進行成本控制和管理的主要目的是降低企業成本，獲取更大的利潤，取得市場優勢。目前，我國企業成本控制與管理還存在著一些不足，并有待提高，因此，如何改進成本管理與控制中的不足，提高成本控制管理水平，是加強我國企業成本管理的重要課題。

一、企業成本控制與管理內涵

企業成本控制與管理是指根據企業生產經營實際情況，通過制定一系列的制度和策略，對企業生產經營流程和業務過程進行控制，達到節約成本的目的。企業成本按照是否隨業務量變化，分為固定成本、變動成本和混合成本。固定成本是指當企業業務量在一定范圍內時，總額保持固定不變的那部分成本，單位產品固定成本隨著業務量增加呈反比下降；變動成本是指隨著企業業務量增加，總額呈正比增加的成本，單位產品變動成本通常在一定業務量范圍內保持不變；混合成本是指總額隨業務量增加而增加，但不呈正比例，同時兼有固定成本和變動成本雙重特性的成本。通常情況下，企業進行成本控制與管理，主要是對企業變動成本和混合成本進行管理來達到降低成本、提高效益的目的。近年來，隨著市場經濟和全球經濟一體化的發展，我國企業成本控制與管理也呈現了一些新的特點。

成本概念范圍不斷擴展。隨著社會經濟的發展，企業成本控制管理的范圍不再僅限于有形實物，而對于其他領域也涉及成本的控制，例如：目標成本、質量成本和信息成本等概念，均涉及傳統成本控制范圍外的領域。除有形成本外，其他無形的成本也是企業成本控制應關注的內容。

強化成本預算。傳統成本控制管理中，對企業生產和經營過程中成本支出情況較為重視，力圖從生產經營過程中節約成本。隨著成本控制與管理的發展，企業成本預算已成為成本控制的重要內容，經過成本預測、成本計劃、成本決策、成本控制、成本核算和成本分析及成本考核，成本控制已成為一個完整的體系，各個環節缺一不可，特別是成本預算環節，作為成本事前控制的重要環節，更日益受到重視。

成本控制管理法制化規范化。在目前形勢下，現代企業的發展通常是自我經營、自負盈虧。而國家通過稅收等環節實現對企業收入、成本、費用的間接控制，因此，成本控制規范化主要體現在國家財務和稅收法律法規的制訂和落實，而企業在具體成本費用支出時，要考慮到國家相關法律法規，從而實現成本控制規范化。

二、企業成本控制管理問題分析

（一）缺乏科學的成本控制管理理念

傳統成本控制理念是期望以較低的資源投入提供更多的服務或者生產出更多的產品，起到提高企業生產效率的作用。這與現代成本控制管理理念有著區別，由于企業的終極發展目標是實現企業價值最大化，實現更好的效益，因此，科學的成本控制理念應更加遵循成本效益原則。部分企業在進行成本控制時，忽視市場需求，僅僅從降低單位產品成本出發，采用提高生產量的方式來降低成本動因，當市場供求發生變化，可能導致產品滯銷，形成庫存存貨積壓的現象。雖然從賬面上看即使成本降低，但產品積壓影響企業正常運營，導致企業成本控制管理效果無法真正實現。

（二）缺乏全面的成本控制管理

部分企業在進行成本控制時，對產品制造過程中的成本支出較為重視，而忽略了產品的設計、制造前預測、產品營銷、售后服務等成本控制，缺乏全面成本控制過程。在傳統成本控制過程中，由于產品制造過程中所支出成本占全部成本較大比重，因此注重制造成本管理可能取得較好的成本控制效果。而隨著市場經濟的發展，市場競爭日益激烈，企業經營涉及的范圍更廣闊，產品成本也涉及到技術成本、營銷成本、運輸成本、服務成本等。部分企業仍將成本控制重點仍放在制造過程，其他環節缺乏相關的成本控制措施，導致企業技術成本和營銷成本或者其他的運輸成本和售后成本等過高，企業的成本控制無法取得較好的效果。部分企業在進行成本控制時忽視企業產業鏈，未考慮企業長遠發展戰略，未形成成本控制管理體系。

（三）成本控制管理制度不健全

部分企業沒有制度健全的成本控制制度，使得成本控制管理無章可循。部分企業雖然有相關規定，但是規定不成體系，同時沒有相關的保障制度，保證成本控制的效果，影響了員工進行成本控制管理的積極性。部分企業參與成本控制人員僅包括財務部門成本核算相關人員，不涉及生產經營和管理部門的其他人員，成本執行效果不佳。部分企業雖然制訂了成本費用相關審批制度和降低資源消耗的指標，但是沒有相關的制度對這些制度進行考核，忽略了成本控制的執行落實。

部分企業成本控制手段單一，進行成本控制僅以企業計劃成本為基礎，未考慮企業財務成本，并忽視了事前和事中的控制，缺乏事后分析和監督。在企業成本控制愈加復雜、多樣性突出的現在，部分企業的成本控制手段仍為手工控制，信息化程度不高，企業成本控制信息溝通渠道還不暢通，直接影響企業成本核算和成本控制無法有機的結合。

三、企業加強成本控制與管理的措施

（一）樹立科學的成本控制理念

應在成本控制中樹立成本效益理念，即在企業成本控制管理過程中，不單純以降低企業成本為目的，而是以成本投入產出效率作為成本控制的依據，通過較低的成本支出，獲得較高的效益，提升企業的價值。主要措施應包括樹立全員成本控制的理念，制定與成本控制相結合的薪酬制度，實行有效的獎懲制度，加強成本控制管理的培訓，提高企業員工降低成本，加強成本控制管理的積極性。同時，應樹立戰略性的成本控制理念，從企業發展戰略的角度，定位成本控制措施，提高企業成本效率。

（二）實施全過程成本控制管理

企業成本費用是在企業生產經營過程中發生和形成的，因此，進行成本控制管理，應貫穿企業經營全過程，做到成本的事前預測、事中控制、事后監督。成本控制管理應包括企業產品生產前的可行性研究階段的成本控制、產品研發階段的成本控制、原材料采購階段成本控制、產品制造階段成本控制、銷售階段的成本控制、售后服務階段成本控制。在這些階段中，主要應注意：運用定量分析法和定性分析法預測產品在市場中的需求以及目標利潤并制定成本方案；應采用有效策略保證所采購的物質的價格成本最低化；生產階段注意采用先進的工藝，提高材料的利用率和工作效率；銷售階段要建立激勵機制和實現網絡營銷；售后服務階段要制定合理的服務價格和售后服務管理制度等。應以市場需求為導向，完善產品設計，體現成本控制。產品設計在成本控制中具有重要的作用，它是實現低成本的基礎，技術部門根據市場需求及發展趨勢進行產品設計。企業設計的產品，其成本不但要被市場接！受，還要保證企業目標利潤的實現，這就要求產品設計前必須做好設計規劃工作，充分考慮到成本因素，并將成本因素作為}研發工作最重要的依據。

（三）建立成本控制制度體系

應建立以成本控制為中心的制度框架，確立成本管理參照原則。堅持預算差異分析原則和剛性約束原則，不斷維護成本控制制度的科學性和權威性。成本控制制度框架應包括全面的內容，比如成本管理組織體系制度、成本會計核算制度、成本控制制度和成本考核制度等內容。要建立以成本控制為中心經營模式的運營機制，以成本控制為主線，加強經營管理，要按照分權管理理論和責任會計原理，逐步建立健全各級經濟責任制。建立相應的組織體系，應在管理職責與權限上建立成本控制系統，既要與企業的組織機構相適應，也要從成本管理的要求出發，進行內部組織機構的調整。要樹立成本責任觀念，合理地控制管理等級與跨度，建立起適應企業成本管理的構架。

四、結論

成本控制管理作為企業管理的重要內容，有利于提高企業經濟效益，促進企業良好發展。隨著社會主義市場經濟的深化發展，成本管理方法和手段也不斷發展和進步，作為市場經濟的主要成員，企業應及時總結成本管理的良好經驗，并不斷學習先進的成本管理方法，遵循成本-效益原則，實施全過程成本管控，規范成本管理，提高企業競爭優勢，促進企業健康發展。

參考文獻：

[1]孟凡生，張明明.企業成本控制標準設置的理性思考.現代工業經濟和信息化.2012（02）.

企業成本控制研究范文第4篇

1 物資采購成本控制概述

1.1 物資采購 采購部門是負責電力企業所有物資購進的部門，在企業生產和發展中具有不可或缺的地位。物資采購管理是企業管理體系中的重要組成部分，其主要任務就是通過合理的手段控制采購成本，提高企業的經濟效益。采購成本主要受市場價格、數量、信息以及采購策略等因素的影響，采購管理則是通過合理手段降低各個因素對成本提高的影響，提高企業核心競爭力。

1.2 物資成本控制作用 經濟的快速發展使企業面臨的壓力越來越大，企業采購需要和生產周期不斷縮短，導致物資成本控制對企業發展的影響越來越重要。企業若能有效控制物資采購成本，就能提高經濟效益，進而提升企業在市場環境中的核心能力。雖然在不同地區，不同領域的企業中，物資成本比例不同，但不可否認的是物資成本控制能直接影響企業的生存和發展。電力企業要提高自身的競爭優勢，就需要不斷改進管理模式，降低物資采購成本。

2 企業物資采購成本控制研究

物資采購成本控制對企業發展的影響重大，加強對這一問題的研究，可有效促進企業的長遠發展。本文將以電力企業為例，對企業物資采購成本控制策略提出以下幾點建議：

2.1 做好物資計劃管理 計劃管理是物資采購的關鍵環節，在這一環節需要組織協調多方人員，以制定科學的物資需求計劃，采購部門、倉儲部門、物資需求部門均應積極參與這一環節，確保企業的生產運行能夠順利進行。因此，計劃管理在物資采購管理中具有承上啟下的作用，利用計劃管理能對物資采購的全過程進行指導、組織和監督管理。只有提升物資需求計劃的準確性，才能避免出現漏購、錯購、重購等問題，降低物資閑置率，提高物資周轉率和利用率。

2.2 做好物資材料的市場調研和分析 電力企業生產所需要的重要設備和物資受多種因素的影響，如經濟環境、國際國內原材料價格、國家產業政策取向、產業結構調整方向、建材行業發展情況等均可對物資市場產生影響，這就要求負責物資采購的人員應密切關注國際國內的政治、經濟的發展動態，對影響物資市場的政策進行深入研究，以市場規律為指導，提高對物資價格變化規律的預測準確度，為企業的物資采購提供科學參考。此外，物資管理人員還應派專人負責材料、設備的市場調研活動，根據調研情況，計算原材料購買費用、運輸費用、存儲費用、人工勞務費以及稅金等，以此作為計算成本的依據，然后運用成本管理工具對總成本進行分解，制定具有可行性的成本控制方案，從而更好地指導物資采購工作。

2.3 采購方式和方法的選擇 電力物資招投標工作中，一般利用最低評標價法、價值系數法和綜合評分法聯合成立評標專家庫。評標時，盡量以集中采購為主，針對采購物資的類型選擇合適的采購方式，如公開招標、邀請招標、詢價采購、競爭性談判采購、定點采購等均為常用的采購方式。在選擇采購方式時，要對物資的材料品種、型號、規格、質量和時間要求進行綜合考慮，確保采購總成本最低。工程項目所需大批量物資，如水泥、鋼材、電纜或木材選擇集中采購或招標采購方法較為適宜；工程所需的特定物資，如專用設備、油品油料可采用邀請招標或打捆投標的購買方式；若所購物資受技術條件、供貨時間或單一供貨商的限制，可采取直接談判的購買方式。選擇購買方式時，運輸方式和運輸路線也應作為重點考慮內容，盡量選擇最佳的供應方式，以免物資供應不及時耽誤工期，造成更大的成本損失。

2.4 加強供應商管理 電力企業可加強供應商管理，根據供應商供貨信譽制定不同的合作方式；對于產品質量高、供貨及時的可給予一定的優惠政策；而對合同履行能力差的供應商，則應保持理性的合作態度，防止供貨不及時影響企業生產運行或工程項目的進度；電力企業還可成立供應商評價機構，整合供應商信息，搭建完善的數據庫平臺，實現信息共享，避免產生價格壟斷，增加采購成本；建立完善的供應商評估指標體系，優化供應商選擇機制，提高物資采購決策的科學性和合理性，從而有力地控制好采購成本。

2.5 提高物資采購人員的專業水平 電力企業要加強物資采購和管理人員的綜合素養，建立一支專業化、高素質、高效率的物資人才隊伍。加強績效管理，建立科學的人才選拔和培養機制，利用獎懲機制提高物資采購人員的積極性和創新意識；加大培訓力度，全面提升物資采購人員的專業素養。通過培訓，使其了解國家最新的方針政策，從而制定最高效的采購計劃；加強誠信教育和反腐倡廉工作，打造作風過硬，業務能力強的物資采購管理團隊；加強采購人員責任意識培訓工作，使其在采購過程中能夠對專業材料的質量進行嚴格的監督和管控，在降低材料采購成本的基礎上，保障電力企業各項工程項目的順利進行；加強法律素養培養，使其掌握一定的法律知識和談判技巧，能夠利用合法手段降低物資采購成本，規避采購風險。

企業成本控制研究范文第5篇

關鍵詞:成本計量模式;成本控制機制;健康成本結構;可持續競爭力

中圖分類號:F275.3文獻標識碼:A文章編號:1001-6260(2009)04-0133-05

成本控制的終極目標不是簡單的企業所有環節成本耗費的絕對降低,而是追求一定成本水平(約束條件)下的綜合效益最大,體現著一種均衡觀念。將這種均衡觀念延伸開來,就是基于成本的競爭模式不能僅拘泥于低成本策略。實際上傳統觀念的低成本策略與差異化經營都只是極端的競爭策略安排或選擇,現實則是兩種策略在某種程度上的組合。然而,均衡觀念卻包含著不同層面的成本效益對稱情形,它們之間不是簡單的替代關系而是層次間的演進。也就是說,不同成本效益對稱情形代表著不同成本計量模式,它們之間有著層級劃分,體現著對成本形態認識上的深化及可持續性程度。成本計量模式可從制造環節、價值鏈與商業模式三個視角透視。

一、傳統成本控制特征:基于制造環節的視角

傳統制造視角的成本控制是與會計核算及其相關規范所構造的語境相對應的,這種語境下企業真實成本體現著新企業會計準則中資產要素核算的全面性原則,但顯然不涉及那些沒有被納入的會計核算事項,而即使納入也僅表現為基于真實反映的會計記錄,并未進行效率分析,比如外部購入高成本、富余勞動力、負效生產裝置和不科學管理等等。另外,變更會計核算方法也會導致成本數據變化,但這種變化并不必然意味著成本控制水平的變化,比如企業成本核算由品種法轉為作業成本法而出現的成本數據變化,是由成本耗費在不同受益對象間的配置方式出現差異而導致的,但兩種核算方法的總耗費卻還是一樣的。因此,傳統制造視角的成本是一種特定真實耗費的描述。

傳統會計核算語境的特點是企業投入資源按照顯性資產確認入賬而產出結果表達為基于貨幣計量的財務報表綜合數據,其信息含量又是簡單圍繞產品或服務的創利展開的。從理論上講,資產是一個被財務會計理論與實踐約束下的中間概念,所謂中間概念是指它僅僅是實物層面基于管理視角的不充分經濟關系的物質載體,其上一層面是制度性資本及其關系,下一層面是生產性可單獨辨認的能夠計量的單一資產或資產組。隨著資產概念越來越表現出經濟學特征,諸如時間、風險等影響因素都開始通過資產計價而進入到成本范疇。

偏重于會計資產的工廠式商業模式沒有充分利用利益相關者關系來優化企業資產負債結構,而過分依賴規模、生產線等重資產,制造體系單一,完全由企業自身來承擔成本耗費風險。實際上,制造的真實內涵也是極其豐富的,不能簡單地囿于有形產品的加工,比如拉佐尼克(2007)闡述了英國制造業讓位于美國大規模制造體系而日本柔性制造體系又異軍突起的變遷過程中,車間并不是簡單的生產單元,而是企業競爭的一個關鍵環節,體現著社會文化對企業制度演化的影響,車間里的勞資關系以及由此相關的技術路徑構成了企業戰略與管理手段的核心之一。比如日本的“精益制造”表面上看是一種工藝和流程,其實是一種具有文化內涵的制造之道,像日本汽車的低返修率就是日本人注重生活細節的自然體現,這也就說明了美國福特公司不可能學習到豐田精益制造之“精神”。

概言之,傳統成本控制觀念還是企業內部分工創造效率,并通過內部組織過程挖掘生產率潛力,企業內部行為定位于追求產品價值鏈上特定加工生產環節的增值,成本作為企業內部行為的后果,對其控制體現了如下特征:(1)分耗費環節并呈現出與利潤額的簡單線性負相關關系,短期利益導向明顯;(2)面臨良好資產負債表或利潤表的兩難選擇,成本耗費資本化或費用化實質上是在進行未來對現在影響的預期安排;(3)強化數字游戲而弱化數字管理的趨勢,這主要表現為將成本控制手段建立在脫離具體而真實情境的會計賬戶核算上,沒有實現基于能力提升的現場化;(4)不具嵌入性的結構化方法論,且各種方法之間呈現出“零和”博弈狀態。

二、傳統成本控制特征的演進:基于價值鏈的視角

從演進角度看,成本控制范疇開始由生產環節延伸至企業產品或服務的價值實現的全過程。郎咸平(2008)提出以6+1整合思想來直面中國制造的困境,這里的所謂6,包括產品設計、原料采購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營及終端零售,它們創造了90%的價值,而加工制造創造的價值為10%。全球化使產品價值鏈上最具價值部分正逐漸向產業鏈條的品牌與技術集中,優秀跨國公司幾乎在每一個產業鏈條上都是依靠品牌與技術優勢占據最高位置,進而控制產業鏈條的各個環節。

蘋果第五代iPod播放器在美國市場總價值為299美元,共有451個部件,其生產價值在全球的分割如下:美國批發渠道商和零售商分享75美元,蘋果公司分享80美元;提供存儲硬盤的日本東芝公司分享73美元,東芝公司實際得19美元,因為硬盤的生產并不在日本境內完成;顯示器由日本東芝的合資公司提供,分享生產價值20美元,但其生產也不在日本境內;芯片由美國公司提供,分得13美元;而其他微不足道的零部件由韓國公司提供,分得1美元;最終產品的組裝在中國大陸(通過臺灣商)完成,分得的生產價值不到4美元,剩余的33美元則由其余的零部件生產商分割。

顯然,iPod產品在全球范圍內形成了完整的產品內生產分工體系,這種產品內的生產分工體系使得以往在一個地方完成的產品,按照生產要素的全球生產成本不同而分成若干不同的模塊,每個生產模塊在全球范圍選擇在其生產成本最低的地方進行生產,然后將這些零部件出口集中到一個地方進行組裝,組裝完成的最終產品再向世界各地的消費市場出口。這種基于產品生產要素全球生產成本不同而選擇在全球不同地區進行生產的新型產品內生產分工模式,使國際貿易從原來最終消費品的生產與交換,轉變為產品內的國際生產與產品零部件的國際交換。目前,美國蘋果公司已經賣掉了自己的制造工廠,將產品零部件的生產分包給全球各地的制造商,從而使蘋果公司成為“沒有工廠的制造企業”。這表明產品在很大程度上是通過市場交易出來的。

偏重于會計資產的工廠式商業模式開始向價值鏈的商業模式轉變,發生該轉變的重要原因是生產的社會分工的變化,即從產業間分工向產業內分工、產品內分工、產品生產環節或工序分工的演化,產品完全由自我組織生產的傳統模式被打破,互利交換思想的企業間行為成為企業生產組織選擇的基本動因,企業價值鏈的概念得以建立并形成一整套分析框架,更多企業把注意力從內部控制、流程再造轉移到企業聯盟,以發揮其借助信任來降低交易成本的優勢,管理也由關注顯著生產成本轉向被忽視的不顯著交易成本,而實際上企業自身生產成本原本就包含著上游間接交易成本。可以說,交易成本就是為生產分工而支付的價格。

企業間交易成本水平取決于企業價值鏈上各利益共同體間的定價機制,價值鏈管理的核心思想在于追求整體價值增值過程中通過定價機制而實現各利益相關者間的價值共享,企業價值鏈貫穿于自身價值創造作業和企業外部價值轉移作業的二維空間,任何企業都只是整個價值創造作業全部鏈節中的部分。在價值鏈的定價機制中,除了基于信任的溝通外,還需要建立科學的績效計量與激勵機制,就是要由系列相關企業集體創造一類市場秩序。這表明現代企業不能局限于自身內部單純自我協同化的成長,而應置身于整個價值鏈上的協作。從價值鏈的視角看,集體適應環境是先進做法。

傳統成本控制開始轉向產品全生命周期的成本管理模式,成本控制方式逐步與企業價值鏈相融合,盡管在融合形態上存在著縱向一體化、橫向一體化與兩者綜合的三類模式,但核心理念還是產品視角的一體化問題,由此基于價值鏈的成本管理基本程序包括了事前的預測、決策,事中的計劃、控制與核算,以及事后的分析與考核三個階段。三階段成本管理極大地拓展了基于制造環節的成本控制,尤其是事前的預測與決策初步引入市場定價機制(或稱市場定位),比如目標成本的確定,但市場組織與企業組織簡單兩分法的傳統觀念使得市場定價機制并不能夠完整地體現在企業內部定價機制上。

三、現代成本控制機制:基于商業模式的視角

將企業定位于市場經濟活動主體并作為復雜價值鏈上分工與合作的研究對象仍然屬于傳統產業管理范式,價值鏈最為核心的特征仍停留在傳統以產品生產與交付為核心的供應鏈上,所有元素都是標準化或者說用途明確,企業組織結構也著眼于實物資本及技術等的有效配置而設置,人的價值實現也是在配合物的價值實現過程中體現出來的,沒有實現專業人才自由移動并像零部件一樣可以被自由組合,以形成市場競爭、企業組織目標與個人行為目標三者在較大程度上的“共贏”局面。隨著網絡性組織等更具創新性的管理理念和方式的出現,市場經濟活動主體演變為非純粹企業內部或企業間關系,企業與網絡交互作用成為企業發展的動力源泉,集決策與執行為一體的新企業基本單元便被提及,比如海爾的戰略業務單元(SBU);IBM公司全球整合生產和價值支付理念中的專業市場配置及相應的“人才供應鏈”;等等。

不恰當的成本對象選取是低效率成本控制的開始。企業表面層次是生產要素的集合體,深層次在于企業是一種管理性組織,而最根本之處則在于特定所有權結構下的契約安排,即企業本質,通常被描述為一系列使資本最大化的增值機制(或契約組合),體現為不完備要素使用權資本化交易合約的履行過程,從價值角度就是指財務資本、人力資本、組織資本與社會資本的不完全契約組合,其中由最有權威地位的資本主體決定著企業所有權制度安排,傳統上是假設財務資本具有絕對權威性進而決定了企業所有權制度安排(王仲兵,2004)。

四類資本納入會計核算體系的程度取決于企業會計準則所定義的資產概念的范疇,進而是成本范疇,顯然,現階段財務資本是成本范疇的絕對核心。人力資本成本并不是全部納入了成本范疇,而即使納入部分也因為人力資本與財務資本之間權利的不完全平等而得不到充分反映,組織資本與社會資本更是由于其存在的無實體性而被傳統財務會計理論所舍棄。這也就意味著傳統財務會計尚沒有完全實現“合理損耗”的真實反映,未建立起資源生產率框架下的成本控制。也就是說,企業本質從根本上決定了企業成本應有水平及控制方向。

描述企業本質的資本結構及其關系體現著所有權安排,而商業模式則是企業管理層獨有市場價值與核心競爭力的具體體現。資本結構及其關系構成了企業所有權結構并以董事會來行使資本意志,企業資產結構及其運營形成了企業經營權結構并以企業經理層來實現總體運行效率。可見,企業商業模式是兩者的聯結,其向上的導向為資本逐利性,向下的依托就是企業經營語系,商業模式是一個聯結資本結構及其關系與企業經營語系的中間概念。

商業模式展現了一個企業賴以創造和出售價值的關系和要素。比如區別于單純企業外包活動中外包業務承接者僅僅是與作為第二方的企業發生的交易,可以通過發現作為第一方的顧客與作為第三方的外包業務承接者之間的戰略利益關系,以形成第一方的顧客、第二方的企業與第三方的外包承接者的關聯關系,最終實現顧客成本下降、產品與服務質量上升與企業成本下降的多贏結果。企業成本會隨著企業商業模式的轉變而在成本結構及成本水平上發生相應的變化。

真正意義的制造水平衡量涉及到兩個方面:其一是投入角度的全要素生產率問題,其二是單位資本所創造的產出。企業效益狀況就是要在創造的增加值與投入成本間的均衡分析,這種均衡體現著成本控制與企業資本價值創造間的內在關系。從這個角度看,現代成本控制機制是依托于企業商業模式構建的,是突破企業成本與市場價格之間界限的新機制,其功能表現在成本控制與企業市場價值間有效的線性關系,能夠與企業市場價值建立最為直接的線性關系的管理行為具有市場溢價功效。

成本一定是開放的系統,企業內部資源不是自我假象化的配置過程,而是以市場化標準來確定企業內部成本控制標準并由此形成新企業內部成本流程,新企業內部成本流程要構筑在企業可持續盈利的行為范式上,這樣才能滿足業務隨市場變化而變化的新型商業競爭。海爾集團2009年初提出從制造型企業轉型為制造服務型企業直至營銷型企業,這意味著海爾將逐步擺脫從家電研發、生產到渠道銷售品牌的垂直整合的舊的價值鏈模式,而將專注于研發、品牌經營和渠道服務的營銷型商業模式。從“日事日畢,日清日高”的OEC,到1998年開始的SST機制,至2008年集團全面推行SBU,及至“人單合一,速決速勝”的提出和今天正在建立的“人、單、酬”賬戶機制,都是力求每位員工的行為受強烈內在需求驅使,控制方式由技術觀念上升到制度觀念直至形成企業全員的自然行為習慣,最終實現自我控制。

構建企業本質、企業商業模式與企業經營語系三者之間的內在邏輯關系就是在表明,成本決定機制的起點在于構成企業組織的要素資本的有機構成、運營及激勵與約束等整體過程,完整的成本水平判斷就應該是一個沿著這三個層面逐漸深化的過程,成本控制也就是與這一深化過程相匹配的動態機制,該動態機制應包括的基本構成要素為:(1)以生產方式再造與企業價值創造的關系確定成本控制導向;(2)以企業健康成本結構來界定成本控制邊界;(3)以支持企業可持續的盈利實現為成本控制目標;(4)以控制與核算相對稱的賬戶機制作為成本控制基礎;(5)以基于人的組織創新的管理創新來支撐成本控制創新;(6)以基于能力提升的現場化作為成本控制評價基準;(7)以成本控制信息化來提升成本控制能力。

四、企業成本控制機制研究

如果企業僅僅具有單純的加工制造職能,則工廠化的成本控制就足夠了,而一旦將制造環節置于價值鏈之下,則成本目標就是利益相關者各方的總成本減少而不是成本的再分攤與轉嫁,若將企業商業模式與企業本質進行融合,體現資本意志的公司戰略對商業模式所設定的資產運營方式施加影響,公司治理效率與資產運營效率就具有了高度相關性,由此成本控制便具有了機制設計的涵義,激勵與約束的制度性更強。

成本計量模式反映了企業特定基因,不同企業存在著差異的價值形成與成本耗費的對稱狀態,而企業成本控制機制就是要對稱地權衡與描述企業價值增值過程。企業價值增值過程的變化通常意味著價值創造模式的轉型,成本控制機制很可能面臨著重構問題。以聯想為例,從歷史角度看其將“貿工技”作為戰略起點是正確的,隨之構建了以渠道為核心的交易型業務模式,2003年左右在中國市場又開展了關系型業務模式,雙模式運營在中國成為了現實。2005年耗資12.5億美元實現對IBM個人電腦業務并購而擁有了國際化品牌、渠道與高管。

從中國市場的雙模式來看,關系型業務模式通常需要企業組建團隊和客戶直接溝通并通過相對高成本的單元生產方式來滿足商用客戶在靈活性上的要求;交易型業務模式則是要面對需求高標準化而價格敏感的消費類客戶,企業通常以低成本的大規模生產運營來應對。顯然,商用市場和消費市場的運行規則截然不同。聯想在確立雙模式前全面致力于消費型業務,以低成本生產、渠道耕耘來領先個人和中小企業用戶市場。利用既定資源將兩類市場同時做到PC行業邊界線上幾乎是不可能完成的,而聯想將其變成了現實(陳宏 等,2009)。從文化整合角度看,聯想并購IBM個人電腦業務后,IBM文化很快就被戴爾加聯想的結合推到了邊緣,而聯想文化與戴爾文化間的分歧卻似乎又沒有結束的跡象,聯想在IBM、戴爾和自身文化中掙扎。這是聯想成為全球企業面對全球市場的最大挑戰。

中國市場雙模式的成功堅定了聯想深化該模式并在全球拓展交易型業務戰略的思路,然而,從中國市場到全球市場所引發的文化沖突表明,企業“向上”延伸意味著不同消費環境下不同消費者有著不同的消費(認同)理念,最終決定因素又是消費者所在國家的獨特文化、獨特階層結構乃至消費習慣,它們共同構成了消費者生活方式。也就是說,消費群體(顧客資本)發生變化后,必須以此為起點進行“倒算”直至產品最初起點,依此過程進行總體最優化制度安排才可能滿足消費群體的需求。

具有競爭優勢企業的成本要素是與市場戰略定位準確配稱的,即企業成本結構與市場競爭結構間存在較小程度的差別或沒有背離。辯證地看待成本與利潤的關系,可以認為企業內部就是成本計量,而利潤則是市場角度的成本補償計量,企業內部成本耗費并不必然帶來外部市場的良好表現,只有與外部市場匹配的內部成本耗費才是應該的,也可以說,能讓資源得到有效利用的成本必然是市場競爭的結果。從這個角度可以說設計企業機制就是在有意義的領域做出獨特或某種與眾不同的貢獻而進行的成本流程安排。

匹配的成本耗費與市場反應通常被描述為企業的盈利模式,包括了收益模式、成本結構、利潤模式與資源利用能力四部分。這四部分內容又有各自的組成要素,比如收益模式的核心內容是營業收入的取得,其中價格描述了企業產品滿足客戶價值的程度,而數量又是重要的影響因素,該因素則包括了市場規模、交易規模、購買頻率、附加性產品銷量等;資源利用能力則應該從企業關鍵資源及關鍵流程角度進行分析(約翰遜 等,2008)。企業健康成本結構應該是一個開放的接納先進價值觀的信息綜合體。成本控制涉及生產過程的技術層面、消費流程的藝術層面及企業整體文化體系的文化層面的評判。

“只要中國人做了,其他人就不要做了!”是先前中國制造業的生動寫照,而“生產快死,停產等死”卻是當今制造業的窘狀,越來越多的中國企業陷入了“低成本”魔咒,中國制造業“過冬”策略也被從多角度提出,成本控制便是其中之一,但總體上還是囿于成本費用額與利潤額兩者間簡單線性負相關性傳統理念,即不惜一切代價絕對地削減成本以保持一定的利潤水平。據太和顧問最新的調查數據顯示,公司采用的成本控制途徑主要是:優化業務流程(75%);減少日常營運開支(75%);強化采購成本控制(64.8%);減少固定資產投資規模(35.2%);削減與人力資源相關的投入(27.3%);減少銷售中的費用(27.3%);采用外包(13.6%)及推遲或減少研發投入(6.8%)(吳曉燕,2008)。顯然,這些成本控制措施有立竿見影的實施效果。但不能忽視要實現成本控制的短期效應與長期效率的均衡,比如不能以成本控制為借口而削減必要的甚至是決定企業未來戰略的必然支出。

“過冬”要顧及企業從機遇性增長方式向機制性增長方式轉變,企業應構建完整的發展鏈,要在對原先被我們認為具有競爭力的先進生產方式的重新認識上,實現從生產要素紅利向機制紅利的轉變。這就需要改變三十年中國商業史所遵循的“路徑依賴”,而消除那部分內生性“冬天”就是在開辟“藍海”。在下一個三十年里,中國企業要獲得可持續競爭力就必須樹立科學的成本控制觀念,將構建于工廠邏輯的成本控制改造為基于企業本質基礎上的商業模式下的成本控制機制,以謀求在更高級次上取得更大價值。

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The Research on Cost Measurement Model

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WANG Zhongbing

(Business School, Beijing Technology and Business University, Beijing 100048)