成本管理及控制
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成本管理及控制范文第1篇
成本管理通常被看做是企業某些部門和管理層的責任，長期以來未能引起廣大職工的足夠重視。即便企業各單位各部門都能采取降低成本的措施，但由于部門之間、單位之間缺乏協調、配合，企業客戶、供應商間的協調合作不夠，這將錯過許多降低成本機會。
一、對郵政企業成本管理的認識
企業成本的形成是企業內部各部門、各環節的各項要素與活動共同作用的結果，因此企業在新時期進行成本管理與控制時，應將全體員工視為成本控制主體，將成本控制意識作為企業文化的一部分，自上而下樹立成本意識，讓各級管理人員和每個職工認識到主觀能動性和創造性對成本降低的重要作用。成本管理應該是全員行為和全員關注的焦點。企業應著力塑造一種注重細節、精打細算，講究節儉，嚴格管理的成本意識，使其成為企業文化的核心，一切行動和措施都應體現這個核心。
二、如何有效控制郵政企業的成本費用
有效管理和控制企業成本費用，是任何企業在面臨日益激烈的競爭中取得優勢的根本前提和關鍵因素。郵政企業從98年郵電分營后，一直致力于成本管理與控制，探索發展之路。
1.制定措施，壓縮開支，源頭避免
制定行之有效的成本費用管理措施，是成本費用管理的基礎。近年來，郵政企業成本費用管理措施主要有如下方面：第一，劃清責任單位，明確責任人。第二，制定管理辦法，明確開支范圍和標準及審批權限。注重審批控制，避免浪費、挪用。第三，實行年度財務預算，對預算外費用要上報審批方可開支。第四，實行收支兩條線管理。第五，加強成本費用構成情況分析，查找異動項目原因。
成本管理不應簡單地等同于降低成本，應立足于預防，從源頭上控制成本的發生，集中消除無效作業和任務，能不發生的就不發生，能用更經濟方式的就取代原來的方式，這樣從源頭上避免，比一味壓縮更為科學合理，實現由傳統的“節約、節省”向效益觀念轉變。成本費用的控制關鍵在于“成本避免”。
2.注重短期成本，也要注重長期成本
短期快速的成本降低措施有可能以犧牲長期成本降低為代價。因此成本控制涉及長期成本和短期成本之間的關系問題。比如在設備技術性能的選擇上，設備性能影響到長期成本與短期成本之間的抉擇，設備性能高，投資大，成本的資本化程度高，需要長期分攤的成本高，但設備使用期間的變動成本會顯著降低。因此，企業需要在綜合考慮資金實力、營業規模、生產能力利用率和變動成本的降低幅度等因素之后，在長期成本和短期成本之間做出適當的權衡和選擇。
3.控制作業成本是突破口
郵政長期以來形成“全程全網”的運作和結算模式，當前競爭壓力要求郵政企業分產品提供比較合理的成本數據，而郵政產品大量的共同費用難以準確分配，使企業無法得到真實準確的單項產品成本信息，進而無法對競爭性業務進行定價，難以實現對郵政產品的戰略定位，從而錯過商業機會。
依據“誰受益、誰分擔”的原則，郵政企業也在著力于共同費用在每個單項產品之間的分配。目前，分配的程序是，先把有明確歸屬的直接成本計入對應的產品成本，對不能直接計入的，主要是資產的折舊與攤銷、人工成本、管理費用等項目，先按單位(部門)歸集，之后再按照各單位測定的費用分配比例在各期、對各個單項產品進行分配。但這些費用的分配不僅僅是算術問題，還是管理問題。從管理層面看，間接費用的分配隱含著效益評價與激勵的問題，哪個單項業務分配的間接費用越多，效益越不理想。選擇不同的分配方式，關乎市場的定位與導向。主要存在問題如下：
1.單一成本分配標準不合理。如在郵件處理環節，目前主要是按業務量對該環節的成本進行分配，這會造成業務量大、低復雜程度的產品分配成本高，業務量小、高復雜程度產品分配成本低。
2.成本分配無法體現區域差異。如在水、電、交通、通訊等基礎設施落后的區域，承擔的實際成本遠大于按標準測算分配的平均成本。這也會給企業決策帶來失誤，使高估成本的產品失去競爭機會，使低估成本的產品產生潛在損失。
3.原有資源配置不合理，導致產品成本信息失真。郵政企業成本費用是先按部門層層歸集，之后再按比例分配到單項產品，而各個單位(部門)所擁有的資源本身是不合理的或者是不均衡的，所占用資源的成本費用分攤到各個產品之上，也造成產品成本信息失真。
針對這種狀況，應引入作業成本計算的方法來加以改進。郵政單項產品成本就是這項產品從“窗口收寄——郵件處理——投遞——客戶簽收反饋”所需要的全部作業的成本總和。作業成本管理在企業管理方面有兩大作用：首先，具有壓縮作業的資源投入，提高作業效率，降低固定成本的作用。主要表現在一定的作業量消耗的資源費用越少，提供的產出功能越多，作業效率越高，產出價值越大。其次，具有把資源用在最有利可圖的地方，優化資源配置的作用。主要表現在通過相對準確的成本對產品重新定價，根據成熟產品的實際成本采取降價策略提高獲利產品的銷量，從而使產品結構得以調整。
三、把握戰略成本
戰略成本尋求并創造企業長期競爭優勢，從戰略高度對企業成本結果及成本行為進行全面了解控制和改善，其目標是獲取成本增值，具有前瞻性。從戰略成本角度考慮郵政企業成本費用控制和管理，筆者認為主要有如下著手點。
1.加大郵政企業資產盤活力度，對閑置資產進行出租出售，降低這部分資產占用成本對產品成本的影響，使企業更具競爭力。
2.合理調度，優化郵政網路結構。郵運網路整體結構的調整，和與之相匹配的車輛裝載量的調整，能從根本上使整個“郵件流”網路更有效率。
3.優化城鄉營業網點布局，把有限的資源投入到最有效益的地方，實現企業利益最大化。
4.業務重組，管理流程再造。建立以關注客戶需求為導向的業務流程體系，打通部門墻，使組織管理扁平化，從而降低企業管理和運營成本。
5.推行郵政企業用工制度改革，采取多樣的用工形式，如對部分季節性明顯的崗位采用季節工、鐘點工，節約企業人工成本。
戰略成本把以往不可控的成本變為可控成本，和作業成本相輔相成，互為依托，能使成本管理起到更顯著的效果。
四、抓內部成本，也要抓外部成本，注重整體控制
傳統的成本管理與控制，較多關注企業自身的生產作業環節。筆者認為，更需要通過整合上游供應商和下游客戶環節，全方位控制企業整個生產經營過程，使最終產品的價值(1+1>2)而成本(1+1<2)，達到整個價值鏈成本最小化，這必然成為郵政企業競爭戰略選擇的新依據。
由此可見，企業應注重短期成本與長期成本相結合；控制作業成本，把握戰略成本；內部成本與外部成本并重；
以提高企業核心競爭力為目標來實施成本管理問題。
參考文獻：
成本管理及控制范文第2篇
1.實現成本管理的目標，達到項目管理目標。工程項目成本管理是一項重要工作，工程項目成本管理目標的實現程度決定了工程項目的經濟效益和社會效益。工程項目壽命周期從可行性論證階段形開始，經過勘察設計、招標、施工、監理，到工程項目竣工為止，在整個工程項目的壽命周期內，涉及工程項目投資者、勘察設計者、施工者、監理者等眾多的經濟主體，每個經濟主體都有著自身的利益取向。
2.加強有效溝通與協調，實現成本管理目標。工程項目成本管理整個過程涉及參加項目建設的各個經濟利益集團，各利益集團在成本管理過程中又存在各種不同的利益取向。工程項目成本管理效果的好壞，成本的高低、決定著各利益團的物質得利益的協調程度，而其協調程度又反過來作用和影響成本管理工作是否順利進行。在成本管理過程中，在不同利益集團之間分解工程項目成本管理目標時，必須進行有效溝通與協調，使局部利益服從整體利益，調動各方面的積極性，最大限度地取得各經濟集團的認可，從面達到工程項目成本管理的目標。
3.針對實施過程中的不確定性，全面實施成本管理。一是可行性論證的不確定性。受論證主體的主觀經驗與判斷力的影響，以及面臨復雜多變的環境影響，工程項目可行性論證過程存在著較大的不確定性。二是預測結果的不確定性。工程項目實施過程中存在著大量的預測現象。標底的確定主要依賴工程項目預測人員的預測結論。而預測人員主觀經驗與判斷能力、預測所采用的方法、預測時間長短、預測環境等諸多因素的影響，致使工期項目預測結果具有較大的不確定性。三是決策結果的不確定性。工程項目決策主體總是試圖做出最優的決策結論，但由于受工程項目決策主體有限理性實現程度的影響，再加之決策所依賴的信息并非完全對稱，因而工程項目決策主體所做出的決策結果常常存在著較大的不確定性。四是管理體制導致的不確定性。工程項目投資主體的多元化趨勢使工程項目建設過程中的參與主體不斷增加，這些參與主體除了受法律、法規及規章制度的統一約束以外，還因為彼此之間的權利和義務的交叉、分割等原因導致工程項目的實施過程具有很大的不確定性。工程項目實施過程中的不確定性要求工程項目成本管理主體實施更加全面的成本管理，即工程項目成本管理主體在關注確定性成本管理以外，還必須關注風險成本與不確定性成本的管理。
二、加強工程項目成本控制的方法和措施
1.根據施工圖預算，控制成本支出。在施工項目成本控制中，按照施工圖能算，實行“量入為出”的方法，對材料費、人工費、鋼模板、鋼管腳手等周轉設備使用費、構件加工費、施工機械使用費和分包工程費實行有效控制。
2.根據施工預算，控制資源消耗。項目開工前，依據設計圖紙計算工程量，按照定統一定額編制工程項目施工預算。依據實際完成的工程量和人工實耗、材料實耗，作為限額領料單和施工任務單結算。任務完成后，根據回收的施工任務單和限額領料進行結算，并按照結算內容支付報酬。
3.建立消耗臺賬，實行中間控制。資源消耗臺賬，即是成本核算的輔助記錄，準確詳細的記錄資源消耗有助于及時了解成本消耗情況，采取防范措施。
4.采取同步跟蹤，控制分項成本。為在分部分項工程的施工中同時進行進度與費用的控制，應依照網絡圖和橫道圖的特點分別進行處理，即網絡圖計劃的進度和成本的同步控制、橫道圖計劃的進度與成本的同步控制。
5.建立審核制度，控制成本費用。審核成本費用的支出，必須依據國家和地方規定的費用和財務制度，國家規定的成本開支范圍，施工項目目標管理責任書，施工合同，實行有關項目管理人員審核，經項目經理簽證后支付。
6.堅持標準化管理，防范浪費漏洞。堅持現場平面布置管理和現場安全生產的標準化管理。
7.開展“三同步”檢查，防止盈虧異常。“三同步”即統計核算、業務核算、會計核算同步。這三者之間的同步關系體現在，完成多少產值、消耗多少資源、發生多少成本應該同步，否則，項目成本就會出現盈虧異常的偏差。
8.加強質量管理，控制質量成本。質量成本是為確保和保證滿意的質量而發生的費用，以及沒有達到滿意的質量所造成的損失。要根據質量成本核算的資料進行歸納、比較和分析、找出影響成本關鍵因素，提出改進降低成本和改進質量的途徑，尋求最佳質量成本。
三、結語
成本管理及控制范文第3篇
首先，公路施工企業在開展成本管理及控制工作過程中，缺乏充足的成本管控意識。在施工準備階段缺乏整體規劃意識，并且對于人力、財力以及物力等施工資源準備不夠重視。在施工階段，缺乏正確的成本管控觀念，在材料進場保管和使用過程中經常出現問題，難以合理保管施工材料、及時的相關維護設備。在臨近竣工階段，很多施工企業為了趕工期不顧成本管控，導致工程成本一直居高不下，影響成本管控質量。其次，成本管理及控制機制不夠完善，很多公路施工企業缺乏健全的激勵機制和成本控制機制，在施工階段經常出現成本隨意超支問題，結算周期也不固定，對結算情況缺乏全面分析，難以保障成本管控質量[1]。最后，公路施工企業在工程建設期間，其成本構成缺乏合理性，很多企業沒有樹立大成本管控意識，具體的成本管控工作不夠全面，很多管控環節不能充分涉及，從而影響成本管控質量。
二、公路施工企業加強成本管理及控制的對策
公路施工企業要強化成本管理及控制，就需要立足于工程建設全過程，對成本控制進行全面思考和考量。基于公路施工項目建設過程，施工企業需要從施工準備階段、施工階段以及竣工階段分別加強成本管理及控制，樹立大成本管理意識，對成本進行多角度、全方位的管理及控制。公路施工前的成本管理及控制公路工程在立項之初，就要融入大成本管理理念，對公路施工項目成本進行多角度、全方位的管控，尤其要在公路項目實際施工建設之前，在施工準備階段就充分做好成本管控工作，保證后期成本預算可以有序執行，并對相關執行工作加強監督和調控。公路施工前開展的成本管控工作，主要體現在招投標階段和項目啟動之前的準備階段。由于公路工程是國家公共交通項目，施工企業需要經過嚴格的招投標并中標之后，才能獲取施工授權。在這一階段，施工企業需要結合自身優勢以及實際條件，認真、完善的擬定投標書，在中標后需要結合標準對成本預算以及成本管理目標進行科學編制。成本目標以及成本預算編制成文件后，要將相關文件向各施工部門傳遞，促使工程在實際啟動之前，各部門員工都能詳盡、準確的了解工程整體成本控制目標與成本預算，為后續施工中的成本控制奠定基礎。招投標階段做好成本管控工作基礎上，需要對公路工程具體施工工作開展成本分析，科學、嚴謹的研究施工方法，安排施工順序，規劃施工作業形式，根據施工項目優化選擇所需機械設備，并對施工形式以及施工技術加強分析，在綜合分析基礎上，制定出成本最低、最科學合理的工方案[2]。施工方案還要逐級傳達至各層施工人員，對相關內容進行認真學習和分析研究，結合相關技術人員和施工者提出的反饋意見，進一步整合與分析成本計劃，最終制定出完善的成本控制目標和成本管理方案，細化分解成本管控目標，將成本管控工作落實至每個環節與層面中，促使后續施工階段更加有序的做好成本控制。公路施工中的成本管理及控制公路施工企業在進行成本管控過程中，施工階段的成本管控是重中之重，需要在這一階段充分做好如下成本管控工作：一是加強直接成本管理。公路施工企業在實際施工階段，涉及到的直接成本包括物資成本、人力成本以及材料成本等。首先，公路施工企業要對領料單和任務單加強管理，并且在管理中著重做好局部工程對應完工驗收工作和施工質量核查工作，明確每個施工階段實際消耗的材料費、人工費等，和憑證數據進行對比，保證驗收和核查工作無誤，并在此基礎上保證工程結算資料和有關數據的準確性，進而有效提高成本管控質量。其次，企業要做好物資管理，除了要對施工現場的物資加強管理，還要對外圍物資加強管理，對物資運輸以及采購等環節進行動態監管，保證相關環節涉及到的合同可以有效履行，確保運輸的物資數量和質量與合同要求條件相符，保證成本預算目標以及成本管控制度可以順利、有效的落實和執行。二是做好成本差異分析。公路工程在實際施工階段，不可避免會由于各方面原因，出現一些額外支出，所以成本管控人員需要全面的收集并整理現場單據和憑證，同時對比分析預算成本以及實際成本，找到兩者存在的具體差異，分析差異存在的原因，若差異原因合理，則應及時調整并修改成本預算，若差異原因不合理，則應采取必要措施加以規避，以免發生無謂的浪費[3]。成本管控人員在開展成本分析工作中，要著重分析階段性成本預算以及實際支出之間的差異，并定期對成本差異進行常規化分析，比如可以按照季度、月、周等進行。三是對管理費用加強成本控制。公路工程在實際施工階段，所有環節都要加強管理，而各項管理工作也會涉及到一些管理程序、管理人員等，這些因素也會產生一定管理費用，需要對相關費用加強控制，以保證項目整體成本控制目標的高效實
三、公路工程竣工之后的成本管理及控制
公路工程在竣工之后，需要合理安排掃尾工作內容，以及具體工作時間，從而進一步強化成本管控質量。由于大部分公路工程施工時間會比較長，并且施工環節與內容相對復雜，涉及到的施工人員數量也較多，所以工程在竣工之后需要處理較多掃尾工作。部分施工企業為了盡快完成工程掃尾工作，一些掃尾工作內容以及時間安排不夠妥當，過于倉促的掃尾工作導致部分遺留問題沒能及時發現，到了后續運營階段則增加成本支出，或者產生經濟糾紛。還有一些施工企業為了避免出現遺漏問題，從而將掃尾工作拖拉較長時間，導致工作量和工作人員數量增加，進而增加不必要的成本費用。為了避免發生類似問題，需要周密的安排掃尾工作，不僅要保證沒有遺漏問題，還要盡量縮短掃尾工作時間。在此階段，還要督促業主盡快做好交工驗收工作，加快竣工決算，從而加快保留金、工程款的回收速度，使企業資金使用效率顯著提高，以免由于資金被長時間占用而影響企業經濟收益[4]。
結語
公路施工企業成本管理及控制質量直接關系到企業整體經濟效益，為了有效提升公路施工企業的核心競爭力，需要相關企業充分做好成本管理及控制工作。公路施工企業需要正視目前成本管控存在的不足，樹立正確的成本管控意識，優化成本構成結構，完善成本控制機制，在工程施工前、施工中以及施工后全面加強成本管理及控制工作，為企業健康發展奠定堅實基礎。
參考文獻：
[1]李文奇.成本管理在公路工程項目管理中的應用分析[J].黑龍江交通科技,2016(6):184-184.
[2]官遲軍.公路工程項目施工現場管理和成本控制分析[J].城市建設理論研究:電子版,2016(8):69-69.
成本管理及控制范文第4篇
嚴格規范預算程序是股份公司成本管理的本質。股份公司的成本管理程序一般為：首先，在科學全面的預測和決策的基礎上，公司財務部門的預算管理委員會要根據市場情況制定出符合公司發展的、目標清晰的股份預算總體計劃，在確定準確無誤之后，再下達到各預算單位；預算管理主要負責人、主要領導，按照委員會頒布的總體預算指標，安排各單位編寫適合自己的、具體的、分工明確的預算草案；分公司、子公司的預算草案編寫完成之后，應當先讓領導小組對預算草案進行矯正、檢查，平衡利弊，緩解各部門之間的利益矛盾，再將擬定好的預算上報給委員會進行復議。預算管理委員會對擬定的預算草案中的重大錯誤，要向各層征求意見，各級也應該對此給予對應的、詳細的建議，最后返給各預算編制單位，再次修正，完成后再上報給委員會，如還有錯誤，重復上述步驟；委員會將審議之后的預算草稿遞交給決策階層，公司決策階層再次對草案進行復議，最終決定通過與否；決策委員會通過預算草案之后，由股份公司董事長親自下達，委員會再下達給各分公司、子公司的預算單位，然后組織實施。如果預算在實施過程中，需要變更預算，變更的具體程序：各子公司、各單位的負責人、分公司和財務工作人員按照規定好的程序，對相關部門提出更改預算的請求；相關管理部門對預算變更的具體原因、其可行性進行考核，如果更改的申請不符合規定，或者不同意其通過或者讓其再次修改，如果審核通過了，還要報給領導小組和委員會審議。
二、預算編制
預算的編寫是股份公司成本管理的關鍵環節，他的實質就是提前籌備。預算編寫的質量直接關系到預算的執行和成果。一般而言，股份公司主要采用滾動式預算編制方法。第一次編制年度預算的時候，最初月份的預算要編寫的更詳細一點，之后每個月只需要再次細化下個月的預算，并且再添加一個月的預算計劃，這樣公司的預算期間永遠保持在一年。
(一)銷售預算編制
公司銷售預算草案的編寫，一般由股份公司的管理者帶頭，和財務部、市場部的代表一起參與銷售預算的編寫。編寫的人員根據股份公司的發展目標和公司現目前的運營情況來制定出今后公司的主要預算目標，再由市場部編寫出詳細的預算方案，財務部平衡各部門、各級別的利弊。股份公司的銷售預算方法，要按照股份公司所確認的定價方法、符合目前市場的價格策略方法來制定各類商品或者勞動力的價格。
(二)商品采購以及每個時期期末庫存預算的編制
主要依據是商品銷售預算中的商品的期初、預計期末存量，股份公司的最低、最高存貨量，訂購貨物的人員的綜合素質等因素。其單位價格以最后一批進貨價為依據，從而預測下個月市場的情況，適當調整后確定。
(三)費用預算的管理編寫
編寫費用預算的主要意圖是對股份公司的各種費用加以管理控制，提高管理公司財務的效率和質量。控制預算的原則是讓公司的費用要逐年下降，當然，我們在這里說的“費用”不是費用本身，不是具體金額，而是一個相對值，根據企業的總體收入來講的。要在充分了解透徹各項預算支出的必要性和可行性的基礎之上，來確定股份公司的費用預算。
(四)現金預算的編制
我們這里講到的現金是指股份公司的現金、銀行存款。現金預算的編制應該每個月、每個季度的編寫。
1、公司的收入預算
收入預算主要包括股份公司的經營收入、其他現金收入（包括租賃收入、公司商標使用費收入、公司罰款、公司加盟費收入、廢舊物資收入等等），這些收入都應該通過去年同一時期的數、本年度的平均數及市場上的相關預測來制定。
2、公司的支出預算
主要涵蓋資本的支出、費用現金支出、商品購買的支出等等。其中，資本支出主要包括固定資產和無形資產的投資購買，資本支出預算一般由股份公司有關部門制定。費用現金支出編制的主要根據是“股份公司貨幣資金管理規定”和通過公司出資人員財務審核批準的現金管理制度。
(五)公司的預計利益損益表、公司的利潤表以及資產負債表的編寫制定
其編制主要依據包括：公司的銷售預算、銷售成本與毛利潤預算、費用預算、去年這個時期及今年均營業外收支額、這一期預計之中的所得稅繳納因素和其它預計因素。它的主要依據是：股份公司上一個月這一期或者上一個月的資產負債表、公司庫存商品存貨的預算以及費用預算等。
三、預算控制機制
(一)建立健全預算管理責任制
建立健全一套可實施的責任制度，和員工簽訂合同書，將預算的具體責任落實到具體的單位和具體負責人身上。每個單位、每一位員工都要為自己的工作負責；各責任預算中心也要定期召開會議，對預算的執行狀況分析，作出及時反映。對每個單位、員工的表現進行獎懲，督促其做好工作。
(二)預算的跟蹤分析和預算差異分析報告
在預算實施的過程中，要組織專門人員及時地對其實施情況進行檢查審核，并追蹤報告預算的具體執行情況，制定預算差異分析報告。通過差異分析表找到主要問題，解決問題，最后總結經驗，防止情況再次發生。
四、結束語
成本管理及控制范文第5篇
關鍵詞：房地產；成本控制；問題；對策；
Abstract: with the increasing living requirements of people, people on housing construction is also more and more high, therefore, how to do a good job in the development of real estate cost management and control has become a priority among priorities. This paper mainly from the real estate in the work of cost control problems, combined with the author's work experience, on the cost management in real estate development enterprises, and the countermeasures are briefly outlined, hope and reader.
Keywords: real estate; cost control; problem; countermeasure
中圖分類號：F293.3文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
近年來，隨著土地供應問題的日益突出，房地產投資市場的競爭也越演越烈。因此，加強房地產開發企業成本管理工作將成本管控中存在的問題最小化，成為工作者首要解決的問題。一般而言，地產企業開發成本主要包括土地征用及拆遷補償費用、前期工程費、項目投產后的基礎設施費、工程安裝費用、以及公共配套設施費用等。也就是說，這些成本費用的管理與控制在當下已經成為了房地產開發企業的重要現實研究課題，只有加強對投資成本的有效控制，才能確保自身經營規模不斷壯大，立足地產投資市場于不敗之地。
一、房地產開發企業成本管控存在的主要問題
（一）土地競爭理性、遠瞻性缺失
當前國內的大中城市主要以一線、二線城市的地產開發比重占據最多。同樣，隨著近幾年來全國商品房銷售價格的不斷瘋漲，不少地產開發投資企業加大了資金投入，不僅伴隨的是一種瘋狂拿地的姿態進行投資，而且還呈現一種毫無理性的競爭態勢。也就是說，這種瘋狂競爭的拿地姿態固然能夠推動市場的競爭趨勢，但是也不能否認的是，隨著地產市場競爭的資金投入的比重逐年提升，其項目投資風險也在成倍提升。因此，投資風險不能有效控制，往往與其項目投資獲利的高額利益不能有效兌現，即風險加劇會逐步大于利益所得，進而不利于地產投資開發企業的長期生存與發展。
（二）成本管理目標規劃不健全
目前成本是地產投資商所實現預定、確立、并在特定時間段內、以及經過不斷努力開拓而進一步確定下來的成本體系目標。也就是說，目標成本能夠指導地產開發企業在未來一段時間內繼續開發其他項目，是實現長期投資效益的指導依據，同樣也是對各個項目各階段運作后綜合能力的體現依據。具體而言，項目在前期開發階段，是以整個項目作為核算單位，并經過程序上的必要審核，確立出目標成本。然而，不少地產投資企業往往被實現項目投資后的高額回報率沖昏了頭腦，對項目的動態成本管理與靜態成本管理概念渾然不知，即單純的認為“計劃成本沒有變化成本來的快”，從而導致不少地產開發企業并沒有一個完善、系統的事前、事中成本控制標準，僅僅過分看重事后核算。所以，在項目開工參建前，成本標準確立一事就只能不斷擱淺，或者此時成本控制標準僅僅是流于形式，實際上并不能良好為項目建設階段提供成本控制依據，進而隨后就會引發設計變更、動工后返工、重修等一系列問題。
（三）外部融資欠貸成本偏高
1、借款金額大，利率較高。多數地產開發企業在前期的項目運籌、投資決策階段的自有資金投入實際上并不能滿足自身前期經營投入的要求與標準，因此向外部銀行金融組織機構實行借款融資的資金周轉方式，以求得自身能夠進行項目開發、參建、運營等。但是，各家銀行的基準貸款利率往往會比人民銀行中轉銀行的基礎利率上浮多出20到30個百分點。總之，不少地產開發企業由于注冊、前提投入自有資金少，往往待到土地摘牌后還未能進入正式前期投入階段，所以不得不向銀行高額借貸。
2、借貸時間長。銷售回款的時間以及工程進程長短往往決定了地產開發企業借入資金的占用時間長短。而項目開發后商品房總價值又和銷售回款時間長短有直接關系。所以，當大部分地產為了獲得高額投資回報時，僅僅盡可能采取一切方式去提高售價并讓消費群體購入銷售產房去實現自身經濟收入，但卻忽視了因為自身提高售價而導致自身回款時間受到影響的這一事實問題，進而引致了一系列負面影響。另外，在銷售均價上也能看出此負面影響。即表面上的均價雖然僅僅比周邊或者同行同期項目的樓盤價格略微高些，但是實際上的凈收入獲得卻遠低于其他開發商。究其原因，是銷售回款時間長導致了整體借貸時間長，進而給自身企業帶來了利息負擔。
二、房地產開發企業做好成本管理與控制的實施對策
（一）提高成本控制指導觀念與意識
目標成本法在當前看來的確是一個有效控制成本的重要手段。它提倡的指導思想與原則是盡量讓現實發生的成本要與成本目標相吻合。具體實行則需要管理者能夠通過系統、動態、靜態階段的成本進行全程監控，而當出現超額成本或者未付差異時能夠在其他決策、舉措的實行下找回差異所在并留足彌補空間。此外，目標成本法具體原則套路執行則需要對成本結構能夠展開層層分解，然后能夠合理制定預算編制，把預算計劃通過預算編制體現到各個單位及部門的職責上，最后通過該階段的成本考核去評定執行過程與目標進行對比，進而判斷或評定出差異如何，分析出影響原因所在，制定改進、彌補措施等。
（二）制定合理的開發成本
合理、標準的成本控制機制實際上是成本控制系統能夠確立，系統往往會將標準成本的每個指標進行分析并加以設計，即把成本的前饋控制、反饋控制、以及連帶核算功能去結成一體，形成一個系統、合理、標準的成本控制系統。具體而言，大致如下：重在強調實際消耗成本與成本標準控制的差異如何揭示；能夠計價實際產量的標準成本；能夠通過標準成本和實際成本的對比，判斷出標準成本的差異如何，并及早找出原因，確立改進舉措，且需要在財務的會計實務處理過程中加以體現。
（三）編寫可行性研究報告，確定目標開發成本
地產開發企業在開發項目實施前，須在認真分析產品市場、周邊環境、技術力量、政府各項收費政策以及稅收、信貸等綜合因素的基礎上，借助以前積累的開發經驗，制定詳盡的《項目可行性研究報告》。《項目可行性研究報告》由公司開發部、工程部、造價部、財務部、銷售部等專業人員參與編寫，并確定目標成本，且要按計劃控制開發成本。
（四）確立開發成本考核，獎懲要有依有據
成本考核的目的不外乎所強調的就是一個宗旨，就是能夠強化、動員員工的主觀能動性、創造性發揮，目的是激勵作用能夠與考核實現熔于一爐。因此，地產企業可以通過目標成本下的實際成果與先前目標進行對比，然后可對可行性報告中“目標成本”進行分析，進而可以客觀的評價出現階段項目的成本控制成效如何，最后可以通過各個部門、崗位的實際行動落實加以改進、控制，并以人員業績進行正規、嚴格考核，確保獎懲分明、有依有據。
結語：
綜上所述，文章對現今房地產開發企業在成本控制中出現的問題以及相應的解決方案進行闡述探討，意在表明房地產開發企業進行開發成本管理的現實意義與指導價值很大的觀點。尤其是隨著企業目前外部融資面臨的困難程度提高時，這種必要的成本控制觀念就更顯得難能可貴，需要地產企業能夠重視開源節流、加強留存收益與自由資金的控制，從而才能抵御成本控制風險，為企業實現長遠、為做到提高房地產開發企業的市場競爭力度，可續持發展奠定堅持基礎。
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