專業分包管理辦法

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專業分包管理辦法范文第1篇

關鍵詞：電網建設；分包；研究

當前國家電網公司對省級送變電企業的發展定位為“管理型、專業型、監理型”。管理型企業是指送變電企業在保持核心施工力量的基礎上，充分利用社會資源，加強現場管理統籌，健全安全和質量管理體系，強化施工總體策劃、管理銜接、施工技術措施制定等關鍵環節管控，主要采取工程分包的模式組織生產。目前省級送變電企業的定位，處于由傳統勞務施工型向管理型的過渡階段。其表現為自身施工能力不斷退化，分包所占工程比例和金額逐年增加，業務分包已成為省級送變電企業完成工程施工任務的最主要方式。如何落實“管理型”企業定位，確?；ò踩€定，就必須面對分包中存在的諸多問題。落實送變電企業“管理型”發展定位，就必然要加強對分包隊伍的控制和管理。如何在政策上引導送變電分包管理規范化，加強分包核心隊伍管控，已成為制約電網建設分包安全管理的關鍵因素之一。通過本課題的研究，在目前建筑行業、國家電網公司、省公司分包管理法規、制度基礎上，結合當前管理實際情況，提出與送變電公司相適應的分包管理制度、要求和建議，創新分包管理理念，提出分包管理能力提升的針對性措施，研究制定方案可行的管理辦法。

1當前電網建設分包管理現狀

國網湖北省電力公司于2014年8月至9月期間，組織開展為期一個月的分包專項檢查。檢查覆蓋2012年投產至目前在建全部110kV及以上項目186個，其中，直屬送變電施工企業承建項目及各地市公司屬施工企業承建項目檢查覆蓋率均達到100%。在此次項目檢查中發現，問題主要集中于以下方面：較早投運的工程多數不在當期合格分包商名冊內，少數工程存在分包商分包范圍不在公司當期的合格分包商名冊內。分包合同金額超過相應總承包金額的50%。分包合同結算金額超過合同金額，但超過金額結算手續完善。分包費用支付不規范，存在財務對個人進行付款情況。早期投運項目存在合同簽訂人為非獨立法人公司現象；現場分包人員管控不到位。綜合以上項目檢查發現問題，目前電網建設施工分包安全管理存在的矛盾主要有以下幾個方面：1）電網建設準入條件較高。符合資質條件的分包商較少。由于330kV及以上電壓等級工程的分包資質要求較高，多數分包商難以達到資質要求。該問題造成分包商之間不能形成有序競爭，易產生分包商超資質、超能力承攬工程和資質掛靠等問題。2）分包準入管理仍存在較大薄弱環節，施工任務分配不均衡。合格分包商使用率偏低，分包合同管理有差距。據調研數據，超越資質承攬分包業務的情況還普遍存在，說明在分包準入和分包合同管理上還有一定的漏洞，缺乏有效制度防止不合格分包商進入電力建設市場。3）分包合同管理存在較大法律風險。部分施工單位風險防范意識不強，在授權委托書、企業公章、核心人員身份審核等環節把關不嚴，分包隊伍冒用資質、非法人簽訂合同等問題依然存在。4）與分包商資金往來不規范，部分資金往來憑證不齊全、不合規，造成審計時難以說清楚。個別單位建場費使用不規范，依托分包隊伍解決建場費現象時有發生。給送變電企業帶來較大的法律風險。5）部分分包企業壟斷分包市場，不少送變電公司對分包單位已形成依賴并存。部分分包企業已對分包市場形成某種程度的壟斷，尤其是220kV及以上項目組塔架線更為嚴重。6）送變電企業現場管控力度不夠。對分包隊伍的現場管控力度不夠，直接導致送變電企業對施工管理履職不到位，形成工程安全和質量隱患。并且國家新用工制度明確企業勞務派遣人數不得超過總人數的10%，必將進一步加劇現場監護人員流失，現場管理人員將進一步減少。

2電網建設分包管理對策分析

2.1上級對分包的相關政策要求及分包范圍的界定

《建筑法》等法律法規基于房屋建筑工程確定的主體結構工程在輸變電工程中沒有準確的定位與對應。2014年國網通用制度中的分包管理辦法（基建/3）181-2014號文中未對不允許分包的工程范圍進行界定。在現有技術條件下，線路的組塔工序，除鋼管塔等特殊塔型外，并無特殊施工工藝和高新技術含量，組塔的安全和質量依靠分包隊伍施工。目前許多送變電公司組塔施工合同是按勞務分包簽訂，但管理中基本是按專業分包控制，造成合同與管理兩層皮，存在法律風險。如果嚴格執行組塔專業勞務分包的規定，則會造成各送變電公司現場施工人員和管理人員成本的大幅上升。鑒于以上因素，建議進一步重新界定主體工程的范圍，將線路組塔工程和變電站的構支架工程不作為工程的主體，將專業分包和勞務分包的范圍進行重新界定，使各送變電公司在分包模式的選擇上更加靈活。

2.2分包隊伍的準入條件分析

目前220kV及以上工程能達到其準入條件的分包商較少。按照《建筑業企業資質等級標準》勞務分包企業資質標準，缺乏變電安裝、調試、組塔、放線等配套的勞務資質類別，而送變電由于專業的特殊性，本身確需一些勞務作業外包，以補充自身勞力的不足。隨著特高壓項目建設的提速，現有合格分包商已不能滿足電網建設需求，而培育一個合格分包隊伍所需周期較長，可適當考慮降低資質要求，以吸引更多分包商參與電網建設，加強市場競爭，以控制大型分包商的發展規模，并可避免資質掛靠。

2.3分包任務的分配模式

通過調研，目前各輸變電企業在分包任務分配時，存在分包商使用集中、合格分包商名冊總體應用率低、部分專業的分包商趨緊等問題，甚至有部分分包企業壟斷分包市場的趨勢，不少送變電公司對個別分包單位已形成依賴。破解分包任務分配不合理問題，一方面送變電企業自身應構建施工能力評估體系，將核心分包隊伍數量、資質、一線施工管理人員實際能力等作為關鍵性的指標，對各個分包隊伍進行評價，并將評價結果作為工程施工任務分配的重要依據。另一方面在國網層面建立公司統一的分包資訊平臺并建立檔案信息，對于分包商的資質、業績、承攬能力、當前合同數量和合同額等各項指標進行公開，并及時更新，使系統內施工企業可隨時了解分包隊伍的動態，為各送變電企業分包商選擇提供有力的依據。

2.4骨干分包隊伍培育

送變電企業應制定分包管理長期規劃，培育骨干隊伍，掌控分包隊伍的核心資源。在加強對分包隊伍安全、質量管理和技術指導的基礎上，著力培育穩定、可靠、誠信互動的分包隊伍管理模式。建立相對靈活的價格控制機制，根據工程建設要求的不同，在適度范圍內“優質優價”。加強文化建設和人文關懷，不定期的組織交流、安全文明施工主題教育活動，增強分包隊伍的價值認同，增強其安全意識。通過有效的激勵手段引導優秀核心分包隊伍在追求自身利益最大化的同時，加強規范管理，使各種零散的資源能夠有序流動、有效整合，從而提高抗風險能力。

2.5加強分包現場同進同出管理

進一步落實分包管理主體責任，強化施工企業本部、分公司與項目部的管理協同，將分包隊伍納入本單位一體化管理。施工項目部加強分包作業計劃管控。加強分包隊伍作業人員入場考試和登記，施工項目部依據分包人員類別對新進場的分包人員進行通用性考試及專業性考試。加強“胸卡證”管理，為全體分包人員辦理帶有項目名稱、班組、姓名、照片、工種及編號等基本信息的“胸卡證”。規范現場分包作業人員穿戴標識，分包隊伍管理人員、特殊工種及一般勞務人員應按照《國家電網公司輸變電安全文明施工標準化管理辦法》中個人穿戴防護用品要求佩戴白色安全帽，并在安全帽加強筋上用不同顏色加以區分。明確分包作業人員配置，依照施工作業票嚴格核查進場分包商的管理人員及特殊工種配置情況。固化三個項目部同進同出管理要求，施工項目部開具安全施工作業票時，必須明確詳細作業起止時間，并嚴禁分包隊伍提前進入施工現場開始作業。

3預期目標和效果

1）嚴格把控分包準入關口，杜絕不合格隊伍參與電網建設。利用公同平臺的分包單位法人、資質、資信、賬號等信息，核對分包商授權書和相關文件，防止資質冒用和掛靠，確保分包合法合規。利用共享的分包隊伍信息，加強對擬選用分包單位是否發生安全事故以及是否發生惡意欺詐、資質掛靠等違規行為的審核，防范劣質分包隊伍進入現場。2）加強送變電企業和分包隊伍良性互動，滿足電網建設任務和實際需求。規范遵守公司規章制度要求的骨干分包隊伍簽訂意向性協議，形成相互之間的戰略合作伙伴關系，共同提升施工能力和管理能力，探索工程風險共擔的管理模式。對了解不夠充分的分包隊伍，依照公正原則擇優選用，加強相互間的合作了解，通過工程鍛煉，加速“優勝劣汰”的過程，沉淀出一批施工能力強的分包隊伍納入骨干分包隊伍名單。通過形成分包隊伍梯次，促進施工企業和分包隊伍的良性互動。3）加強分包合同等關鍵環節管控，確保分包依法合規。消除分包合同非法人簽訂、資金往來不規范等現象，固化分包合同范本，依據最新管理要求修編通用條款，妥善處理分包結算爭議。明確分包工程結算的爭議解決方式，通過協商、仲裁等正常途徑解決，確保各方利益不造成不必要的損失。4）加強分包隊伍現場管控，杜絕分包安全事故。全面落實“同進同出”管理措施，消除不合格分包人員進場作業和分包隊伍自行作業現象。對變電工程施工現場應實行封閉式管理，分包人員出入施工區域可通過考勤設備刷卡考勤；對線路工程施工現場應對每日分包人員出勤情況進行記錄存檔，全面掌握施工現場分包人員基本情況、出勤情況、進出現場時間等信息，準確把握分包作業人員的作業狀態，防止分包作業脫離管控范圍。

4結語

專業分包管理辦法范文第2篇

關鍵詞：分包；總包；管理；風險；對策

隨著我國經濟體制改革由計劃經濟向市場經濟轉變的進程逐步加快，在工程建設領域，工程項目實行的工程總承包星現出建筑施工企業資源不足，中標的工程中存在部分專業性較強的工程和加入WTO后采用FIDIC條款的業主指定等狀況，在此形勢下，國家相續出臺了《中華人民共和國建筑法》、《建設工程質量管理條例》、《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《建筑工程施工分包與承包計價管理辦法》等，明確了總承包單位和分包單位的關系，確立總承包單位的主體地位和分包的合法性。項目分包不但是現代化市場客觀條件的需要，更是企業自身發展和專業化的需要。為增強企業的核心競爭力?？偝邪髽I必將甩掉低端生產資源，專注于項目管理。降低成本，提高利潤率、生產率和應變能力。

為適應新形勢發展的需要，各建筑施工企業授予項目更多的處理變化的權力，更多地依賴外部資源，并相繼建立了分包體系。項目分包向專業化程度更高、組織更靈活、管理更規范、授權度更高的方向發展。但是，由于目前市場經濟體制尚不健全，管理人員法律意識淡薄等原因，在實行項目分包管理過程中還存在不少問題，對此，以下現象應引起各建筑施工企業的高度重視和足夠研究。

一、按現行法律、法規和規范執行的合法分包工程存在的現象

(一)分包單位的實力不強，無法有效履行分包合同

分包單位的選擇往往是根據工程的實際需要由發包方與總包方共同確認。為了趕工期，對分包單位的選擇比較急促，無法對分包單位實力的真實性進行了解，分包單位的現場管理人員和技術工人素質不高。機械設備陳舊，往往會造成分包單位忽略項目整體系統性，分包單位工程質量不佳。分包工程工期延誤，易發生安全事故等，無法按分包合同約定有效履行，總承包單位承擔相應的連帶責任。

(二)分包合同訂立不規范，缺漏必備的條款

依法訂立的合同是規范和約束合同當事人權利義務的法律依據。分包合同簽訂得如何。不僅關系到分包合同的履行和總包合同的履行，還涉及到發生糾紛后如何處理的法律依據的重大問題。施工企業往往對總包合同的簽訂較為重視，而對分包合同的形式、條款及訂立審查程序等存有較大的隨意性，時常出現分包合同中的工期、質量、安全、驗收結算、違約責任等其中一項或幾項缺漏或用詞模糊不清，造成分包合同難以順利履行，必然影響總包合同的正常履行，可能會造成支付分包人的款項遠遠大于從業主結算的相應的款項和總結算款未到位前卻要支付巨額的分包工程款等。以致使總包單位蒙受重大的經濟損失。

(三)管理意識淡薄，以包代管

在分包管理中，有些總承包單位往往以為分包合同訂立后任何事均應由分包方自行處理和承擔，與總承包單位無關，形成“以包代管”現象。就目前實際而言。不少分包單位總體實力較弱，如果總包單位忽視分包管理，隱患比較大，會給工程建設的順利進行產生重大的影響，以致總承包單位要承擔由此發生的重大法律責任，不僅要依法向業主承擔分包工程中所發生的質量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償的連帶責任，還要承擔行政處罰，嚴重損害總承包單位的良好的市場信譽、形象等無形資產。

二、不符合法律、法規要求及分包企業資質等級的違法分包的具體表現

(一)分包人主體資格不合法

在實際操作中，常常出現總承包單位忽視對分包單位主體資格審查的情況，有意或無意地將部分工程分包給資質條件不符合規定的單位甚至是無法人營業執照、無資質證書的個人承包，即為分包合同的履行預埋了巨大的潛在危機。根據我國現行建設工程法律、法規的相關規定，分包方主體資格不合法導致所簽合同無效，將會受到相應的行政處罰、承擔分包人招用的民工的工傷責任和向業主承擔違約及賠償的連帶責任。

(二)分包合同內容、形式不合法

1、主體結構的分包。根據我國現行的建設工程法律法規的規定：“主體結構的施工必須由承包人完成”。業主將一項工程交于總包單位施工，是基于對總包單位的綜合履行能力和水平審查后的信任。但有不少承包人，無視現行的法律和法規，將工程的主體結構也分包出去。導致合同的重大違約，從法律角度看屬合同行為、內容違法。

2、除總承包合同約定的分包外，未經業主同意的分包。盡管在不少工程項目中，業主招標文件及總承包合同中均明確規定不許分包，但總承包單位卻仍對此置之不理。這樣的分包不僅擾亂了建筑市場秩序，而且也損害了國家的法律權威，最終導致總承包單位要付出慘重代價。

3、轉包及肢解后分包或分包人再次分包。實際操作中，少數施工企業風險意識較為淡薄，只為賺取管理費而將所承包的工程轉包或肢解后以分包名義轉包給他人或分包人再次分包，沒有履行總承包單位的義務。這樣一是難以保證總包合同工期、質量及安全，二是往往造成總包單位所承擔的實際損失遠遠大于原收取的管理費。

4、掛靠或允許他人借用本企業的營業執照及資質證書承攬工程。在當前競爭激烈且尚待完善、健全的建筑市場中，一些施工企業為了規避總包合同不許分包的約定，采取同意其他單位、個人掛靠本單位進行施工或允許其以本企業名義承攬工程的現象較為普遍，造成施工企業重大損失的情況時有發生?？偝邪鼏挝徊坏袚贤瑹o效的法律責任，還要對其以被掛靠單位名義與外部發生的借款、設備租賃欠款、材料欠款、招用人員的工傷責任等承擔連帶責任。

三、對策

(一)加強法律法規的學習，強化工程分包的法律意識

施工企業應全面推行依法決策、依法管理、依法經營等依法治企戰略。并將法治理念貫穿于企業生產經營管理的全過程中。為此，施工企業應采取各種形式，廣泛深入地開展與生產經營密切相關的《合同法》、《建筑法》、《招投標法》、《質量管理條例》及《司法解釋》等相關法律法規、司法解釋的學習教育活動中。不斷強化廣大職工特別是企業各級領導干部、項目經理、財務等相關管理人員的法律意識、風險意識。通過實際案例分層次地推進法律法規及風險防范教育的反復輪訓，使他們在夯實學法、知法、守法的基礎上，進一步提高依法經營、依法辦事的自覺性，積極運用法律手段維護施工企業的合法權益，充分認識工程施工分包過程中的法律風險，從思想上、制度上、組織上筑起防范施工經營法律風險的有效屏障。

(二)堅持通過招投標制選擇分包單位

嚴格審查分包單位的營業執照、資質

證書和安全資格證書等證件；嚴格審查分包單位的人員素質、機械設備、資產負債狀況：調查分包單位以前的業績，了解分包方以前施工的工程類別、工程質量、履約信譽等情況。嚴格按照分包管理規定進行，優選有實力的分包單位進行分包工程的施工，有效地履行分包合同。

(三)完善企業規制，依法加強分包合同的管理

各建筑企業應依法加強合同管理，建立完善的管理機制，特別要嚴格分包合同的資格預審、合同談判、合同評審、簽約等管理程序，確保合同形式、內容的合法有效，從源頭上堵塞漏洞。要清醒地看到建筑業是個高風險行業，自始至終樹立經營風險防范意識，嚴格履行合同。應建立全過程動態監管的流程及系統，并注意適時修改、調整和完善規章制度。從源頭上規范行為、夯實基礎、消除隱患，并進一步完善企業制度，從而更好地加強施工分包合同的管理。

(四)堅持統一管理和共融性管理的理念，杜絕以包代管

做好分包隊伍的安全、質量、技術、施工管理工作，有針對性地對分包單位進行各類管理知識的培訓教育。對分包商管理人員進行質量、技術、安全、拖工管理等專業管理知識的培訓，把安全、技術、質量、施工的要求落實到管理分包隊伍的行動中去，從而幫助分包單位綜合實力的提高，保障項目施工管理有序進行。實現管理資源的聯營共享。

(五)加大獎懲力度，進一步建立激勵機制

專業分包管理辦法范文第3篇

關鍵詞：工程造價；工程招標；造價管理

我們所施工的中科院地理科學與資源研究所豹房小區（現博世祥園小區）項目位于北京市朝陽區北辰東路6號院，距離國家體育場---鳥巢不足500m，總建筑面積114575.2，結構類型為鋼筋混凝土框架剪力墻結構。計劃開工日期為2007年11月1日,交付日期為2009年10月4日,總工期703天，工程總造價約合2.6億。

一、影響工程造價的因素

結合豹房小區項目的施工總結了主要有以下幾方面因素：

1）政府的干預：比如上述工程的奧運期間，北京市政府通知五環以內禁止施工，迎接奧運。

2）物價因素：受汶川地震和北京奧運會的影響，2008年4月份到6月份的鋼筋、商品混凝土的瘋狂漲價。

3）自然因素：地質災害，雨雪天氣等，北京風沙特大，經常有5、6級風影響制約著施工的進度、質量、成本等。

4）管理方面的影響：一方面，技術、質量、進度、安全管理控制的好與壞，是影響著項目的成本目標能否實現的關鍵因素；另一方面，合同簽訂后以合同條款為依據,對施工階段的設計變更和工程簽證、工程計量、工程款支付、工程索賠等進行嚴格的合同管理,確保造價控制目標的實現。

5）材料設備管理因素：材料費用在建安造價中占有較大比例,材料價格的高低決定了工程造價的高低；

6）其他因素：合同計劃開工日期為2007年11月1日，由于拆遷進度不能滿足施工要求，直到2007年12月22日才正式開工，不但在進度方面、質量方面有很大影響，最關鍵的是工程成本上難免有損失；專業分包單位組織不力，遲遲不能進場，耽誤工期，影響進度，造成工程成本的增加。

二、施工階段工程造價控制的措施

1、重視技術與經濟的優化配合

首先進行技術經濟論證分析，確定最佳的施工方案。在豹房項目的結構施工時，豹房小區工程采用技術比較先進經濟又合理BM免抹灰砌塊，減少了施工程序，提高了工程進度，從而降低了工程成本。采取適用的施工機械設備，以達到提高工效、縮短工期，控制和降低工程造價、降低工程成本的目的。濟相結合是控制工程造價最有效的手段。在奧運期間的鋼材價格一路攀升，我們采用直螺紋套筒技術，減少了鋼筋搭接，節約了大量鋼材，取得了良好的經濟效益。因此，我們以提高經濟效益為目的，在工程建設過程中將組織、技術與經濟有機地結合起來。通過經濟分析、技術比較及效果評價，正確處理技術先進與經濟合理兩者之間的對立統一的關系。

2、現場組織管理

只有發揮員工的積極性和創造性,組織一支強有力的項目團隊才能使企業得到發展。組建一支驍勇善戰的管理團隊和能文能武的施工隊伍，是一個施工項目獲取利潤最大化的關鍵；另外，建立激勵機制，從總包管理層到分包管理層，勞務層之間，展開勞動競賽，不斷提高勞動效率，從而提高生產效率。

3、加強合同管理，控制工程造價

首先要注重合同簽訂。合同價款以中標價為準,工程量較小且工期較短的,主要建材不受市場變化影響,應采用固定價格方式,工程量較大且工期較長的可采用可調價格方式,主要建材(鋼筋、水泥、沙子、石子等)以施工期內市場信息價的均價為準,漲跌在投標預算的10%以內者不予調整,在10%以上者減去10%以后再按國家規定計算差價,工程量增減按中標單位投標預算的綜合單價增減。

其次是在合同管理上,項目根據公司制定的《合同管理辦法》、《索賠管理辦法》、《變更管理辦法》、《招標工作管理辦法》、《合同資料管理辦法》、《竣工結算管理辦法》、《結算管理辦法》等制度，結合本工程特點,及時了解國家有關新的法律法規,,對工程招標、投資管理、合同管理、合同變更、工程價款結算等工作抓緊、抓實、抓好,使項目的管理工作更加規范、完善。

4、設備、材料控制

建設工程材料費約占工程總造價的60%~70%,材料的控制是各項控制管理的關鍵內容。工程施工過程中,進場材料品種多、數量大,而主要材料市場價格每月或每季度變化較大。在豹房小區工程中,我們的造價管理人員進行了如下操作:

1)及時的市場調查,建立材料、設備價格庫，為材料采購提供詳實可靠的依據;

2)依據合同進行材料、設備價格調整;

3)同時建議采用新技術,運用新材料,在保證工程質量的前提下,加快工程進度,節約人力、物力,從而有效地控制造價。

5、培養工程造價隊伍

要加強工程造價專業高等教育及在職人員的再教育。由于工程造價管理在建設項目中和各方經濟利益密切相關，且對全社會的經濟活動起著十分重要的導向作用，它要求造價工程專業技術人員應具有多層次的知識，他們除了要對本專業的知識有深入的了解外，還得掌握工程造價技術、法規、管理體系及其發展動向，不斷提高他們的業務能力，使目前從業人員在智能結構、理論水平和工作經驗三方面都能滿足工程造價管理工作的需要。工程造價專業人員也要加強自身的學習，除了對本專業的知識進行更新提高外，還應該結合工作廣泛了解和掌握有關工程技術專業的知識。

6、規范大型材料和設備的招投標活動

豹房小區工程的勞務分包單位的選擇，是通過招標方式進行的，選擇了管理好、技術強的分包單位。鋼材供應、商品混凝土、大模板等都是通過招標確定的分包單位。因為招投標有利于控制工程投資。有關數據顯示，經過招投標的工程，工程造價可節省約8%左右。這些費用的節省主要來自于施工技術的提高、施工組織的更加合理化，此外能夠減少交易費用。節省人力、物力、財力，從而使工程造價有所降低。

專業分包管理辦法范文第4篇

2020年度，本人立足本職，盡職盡責，各項分管和負責工作開展較好，經營合同管理工作有序進行。本人嚴格遵守黨風廉政建設的有關規定，嚴格要求自己，廉潔從業、從政，既促進了自身的發展，同時也促進了項目的發展。在平常工作中，堅決的貫徹各項方針，規范自己的言行，樹立強烈的責任感和事業心，密切聯系員工，不斷提高自己的能力。現對本人2020年度工作總結如下：

一、以管理創效為依托，強化規章制度建設

以提高效益為中心，抓好承建工程、工程分包的合同管理，認真執行建造合同準則及細則，建立建造合同管理的動態機制，完善建造合同準則執行的責任追究制度，推行全面風險管理，優化資源配置，提高精益化管理水平。項目部結合管理創效年活動在成本控制方面下大力氣進行控制，初步形成了以項目前期測算、每月材料核銷、每季度成本分析的成本控制模式。

1、狠抓合同管理，降低項目部經營風險

抓好合同管理，提高項目運營水平，降低經營風險。

一是要提高項目部對業主的合同管理、結算管理、調概和索賠（補償）管理水平，特別是要抓好工程計量、變更、調概和調差等方面的工作，及時辦理工程進度款結算、認真做好工程變更的取證、調概、索賠和結算工作。妥善把握分散處理與集中處理相結合的原則，對金額不是很高、不足以影響整個項目最終經營結果的問題應及時爭取在過程中分散處理，對涉及面較大、有一定規模、對項目最終經營結果有重大影響的問題可爭取集中處理。增強合同風險意識，建立合同風險監控機制。

二是要完善項目管理策劃制度。各類施工及管理項目均應納入項目管理策劃制度中來，做好各類項目開工前的全面流程梳理和風險評價工作，包括施工方案的討論確定、經濟技術對比分析、施工作業面質量、安全交底、施工生產的組織規劃、施工隊伍的資源準備、施工過程中可預見的其它重點、難點分析等，各部門緊密配合、把好每個環節、層層落實，消除由于準備或估計不足帶來的過程風險，從而加強成本管理，在成本控制上體現精益化。

三是項目部要優化配置社會資源、統籌安排好項目部資源，做到人盡其才，物盡其用，盤活項目部的各類存量資產。

四是要認真分析、專人負責、制定方案、采取措施，及時清理已發生、未能及時辦理結算的項目，要重點清理已完工未結算、已發生工程變更未理賠、已發生工程成本增加未補償的項目。

五是要從項目部管理的每個職能部室、每個環節層層落實責任風險，從施工進度、質量、安全、資源、資金、成本、勞資等各方面查找潛在風險，分析造成風險存在的原因，制定防范措施和改進制度，不斷完善管理機制，強化風險意識。

六是要進一步加強項目部已完單元工程項目的驗收、結算管理力度，規范單元工程驗收的現場管理、完工工程量簽證資料、完工結算清理等環節的閉合工作，縮短資金回籠周期，促進后續生產。

七是要通過分公司、公司平臺了解、研究其他項目取得成功管理經驗的管理方法，對比項目部管理及時進行總結、研究、提升。

2、項目前期測算

項目部開工后按照與業主簽訂的施工合同、工程施工圖紙、項目部審核后的施工方案等對項目部總體進行了測算，找出了盈虧平衡點，并且在測算中根據單價組成確定了分包思路、分包模式和分包單價。同時在測算的同時找出了有利于和不利于項目部的施工項目，并根據項目的特點著重制定了后期的施工變更的方向。對不利單價進行變更使其變為有利單價。

3、材料核銷

項目部對各施工隊伍、拌合站進行每月一次的材料核銷，這不僅查找出了各施工隊和拌合站在材料使用上的節超情況，找出了存在的原因，并且通過對超耗材料的扣款和拌合站的績效考核使得項目部的材料用量處于受控狀態，加大了節約減少了浪費。

4、開展經濟活動分析

項目部每季度都會進行一次全面的經濟活動分析會，使得每季度項目部的盈虧情況能夠及時準確的反映出來，并且對每項的虧算情況進行逐一的排查和說明，這樣不僅給項目領導的決策提供了依據，同時也給項目部全體員工在思想上建立了一種成本意識。有利于降低成本，提高經濟效益。

5. 狠抓工程分包管理，提高社會資源配置水平

加強工程分包管理，優化社會資源配置，確保工程質量、安全和進度目標，促進項目部的精益化管理。

一是要完善合格分包商準入制度、違約清退制度，建立分包商現場負責人登記制度，建立分包商履約評價制度。

二是要根據股份公司、公司、分公司的分包管理辦法（修訂）要求進一步修訂和完善項目部分包管理辦法及分包合同范本，進一步完善分包工程招標管理規定，規范分包工程招標制度，選擇信譽好、能力強、業績優的分包商進入分包市場。

三是要積極探索創新工程分包和利用社會資源的新模式，制定分包工程管理規劃，建立、培育一批優秀的分包商資源，構建更長遠、更牢靠和更高層面的戰略合作關系。

四是要加強分包合同的管理，從分包隊伍引進、合同談判、簽訂、合同交底、履約檢查等全過程嚴格按分公司、公司及項目部的分包管理辦法執行，加強對分包隊伍的資源、技術管理力量的考察和監督，通過對施工進度、質量、安全的考核提高分包隊伍的施工生產效率，注重項目部職能部門對分包隊伍的現場管控能力和協調服務意識，增強分包隊伍的履約能力，努力為分公司、公司培養信譽良好、實力強的戰略協作伙伴。

7、項目部引用的勞務

項目部引用的勞務由與項目部簽訂勞務派遣協議的具有勞務輸出資質的勞務輸出公司派遣，勞務派遣工的工資執行不定時工作制，由勞務派遣公司委托項目部按月發放，各項保險由項目部代扣代繳。

項目部對各架子隊的勞務人員實行嚴格的進退場制度，強化入場教育、特種作業持證上崗的教育培訓和崗位證辦理等工作，并督促各單位與農民工簽訂勞動合同，進場后進行入場安全教育，并辦理上崗證等相關證件，強化勞務人員日常管理。

8、確保農民工工資發放到位率

為確保農民工工資及時發放，避免因拖欠工資發生勞務糾紛，項目部在分包協議中約定了監督農民工工資發放的條款，并按協作隊伍結算產值的1.5%扣留了農民工工資保證金。在過程中項目部除嚴格按照協議約定加強控制外，還嚴格了工資保證金返還制度。制定相關的管理辦法并安排項目部財務部、合同部、綜合辦的工作人員到現場監督各架子隊農民工的工資是否足額發放每一個農民工兄弟手中及調查等工作。

9、規范建造合同準則的執行，促進項目精益化管理

按照工程局有限公司和分公司的要求，為進一步推進建造合同準則的執行，使其運行規范，促進項目精益化管理。項目部通過文件《關于成立貴廣鐵路第二項目部建造合同領導小組的通知》（路橋貴廣鐵指二項目[2009]143號）成立了建造合同領導小組，并將財務部設立為執行辦公室，同時明確了各職能部門的職責。且組織項目部各職能部門開展了如下工作，一是根據建造合同準則實施及細則的要求，建立財務預算和報告制度。二是完善項目部預算、定期組織成本分析，對合同預計總收入和合同預計總成本的預測進行動態管理與調整。三是提高測算水平，確保工程項目合同收入、合同成本的合理預計。四是要完善對于操縱建造合同收入、合同成本產生的人為利潤等違規行為的處罰機制，嚴肅合同收入、合同成本、利潤的確定。

二、強化學習，拓展領域，提高專業技能和自身素質

經營管理工作是一項繁瑣的工作，作為項目部總經濟師的我更要做到縱觀大局、統籌兼顧，每一項工作都要高標準嚴要求。在工作中，我以身作則，通過自身的模范作用，帶領分管部門內職員在保證按時完成工作任務同時，還要求他們積極學習新知識，刻苦鉆研，努力提高業務水平，在工作中嚴格要求自己，主動提高工作效率及工作質量。2010年度，通過我和分管部門職工的共同努力我標段有關經營管理、物資管理、信息化建設等工作都高效高質完成且無一差錯，保證了項目各項工作的順利進行。

1、提高法律事務的體系建設

針對項目部梅嶺隧道出口施工隊伍野蠻施工，質量安全達不到施工要求，且占據工作面耽誤整個項目部生產經營的惡劣時間，項目部合理運用法律手段起訴影響項目施工的云南恒宏工程勞務有限公司。通過先予執行的法律方法收回了營地及工作面，保證了施工進度及整體生產計劃。

在保證進度的同時，增強了法律風險的知識，并通過溝通學習，培養了一批了解法律程序，熟悉風險控制并能制約不良分子及惡性事件處理的人才，加強了后備人才的鍛煉。

3、開展績效考核工作

項目部高度重視部門的績效考核工作，對項目部原有的考核制度進行了兩次修訂，先后試行了360度滿意度評價及工作目標量化考核的方法，并結合項目部實際情況，最終確定了以工作計劃完成情況及溝通滿意評價為主的考核方法。在考核過程中針對項目部施工特點執行前后方區別對待的考核方法，從而避免了“干好干壞一個樣、干多干少同吃飯”的情況發生，取得了良好的效果。

專業分包管理辦法范文第5篇

乙方：xxx

為了全面履行施工合同，加強對工程項目的管理，提高企業經濟效益，雙方本著公開、公平、平等、自愿、誠實信用的原則，達成如下協議：

一、甲方的職責和權限

1、甲方的職責

(1)負責組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設單位、地方社會環境資源的聯系銜接;

(2)負責項目運轉所需資金的籌措及其他風險控制;

(3)協助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優申報;

(4)負責組織項目管理期間和終結時的考核審計;兌現項目承包人經濟收益(包括薪金)或實施經濟賠償處罰;

(5)協助乙方選聘項目管理人員，組建項目經理部，配置其他生產要素;

(6)根據項目需求及乙方請求對外簽訂勞務分包合同、材料設備購置合同、機械材料租賃合同等。

2、甲方的權限

(1)有權對乙方的施工管理工作進行指導、檢查、監督、協調;

(2)除建設單位指定外，有權將項目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團公司所屬專業公司;

(3)乙方違法、不執行國家標準不按規范進行管理施工、違反集團承包管理辦法的情況下，甲方有權進行糾正，責令停工整改、予以經濟處罰、終止承包合同、調整承包人。

二、乙方的職責和權限

1、乙方的職責

(1)代表企業實施項目管理，遵守國家法律法規，執行強制性標準，執行企業相關管理制度，積極維護企業合法權益;對所施工的項目自開工準備至竣工驗收，實施全過程、全面管理;

(2)根據國家規范組織編制項目管理實施計劃;

(3)組織實施施工現場的生產要素的配置和管理;

(4)組織制定和實施項目經理部各項管理制度;

(5)在企業授權范圍內負責與建設單位、監理單位、地方政府相關部門、企業管理層的工作聯系和協調，負責勞務分包、協作單位的管理;

(6)解決施工現場和項目經理部出現的問題，發現和處理突發事件;

(7)負責竣工驗收和竣工結算，提供和準備相關技術經濟資料;

(8)協助企業進行項目的檢查、鑒定和評優、評獎申報;

(9)負責員工的管理教育、企業文化和精神文明建設;

(10)接受上級和地方建設行政主管部門的檢查監督，認真落實整改意見，提高管理水平;接受本企業的檢查監督和考核審計;

(11)處理項目經理部善后工作和工程質量保修服務，完成清收工程款等債權債務的清理和移交;

(12)按照甲方的要求報送完成各種指標的情況;

(13)按分公司規定及時足額交納職工的各種保險及住房公積金等費用。

2、乙方的權限

(1)代表甲方實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規，執行強制性標準、規范和甲方相關管理制度;

(2)根據甲方的授權，組建項目經理部，主持項目經理部全面工作;

(3)確定項目經理部組織架構，選擇聘用管理人員和生產工人，少數關鍵崗位的管理人員按規定程序可外聘;確定管理人員職責、權限，并組織考核獎懲;

(4)有權在甲方確定的合格分承包方名單中選擇勞務隊伍，但必須報發包方備案;

(5)甲方授權的范圍內自行組織物資采購;

(6)按照集團公司資金管理辦法，決定其項目資金的使用;

(7)按照以收定支、效率優先的原則決定項目經理部人員薪酬分配(參照局對項目薪酬分配管理辦法)

(8)根據企業授權，協調處理與項目有關的內外部事項，重點跟蹤后續工程項目和參與其他項目的經營活動。

三、合同糾紛的解決方式

1、雙方在履行承包合同產生糾紛時，首先應協商解決;

2、雙方協商解決不成時，依據集團公司工程項目責任承包管理辦法，進行調解;

四、合同的成立與生效

1、本合同自甲乙雙方簽章之日起成立、生效;

五、其他

1、本合同的附件是合同的組成部分，與本合同具有同等效力;

2、本合同未盡事宜，雙方另行協商，所訂協議與本合同具有同等效力;

3、本合同一式四份，雙方各執二份。

甲方： 乙方：