商業模式的演變
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商業模式的演變范文第1篇
內容摘要：近年來，為了跟隨金融行業改革的步伐，成為現代金融機構，各城市商業銀行都積極探索重組發展模式。城市商業銀行自身特點的多樣性決定了重組模式的多樣性。不少銀行在經歷了資產置換、增資擴股等單體內改造重組后，也在努力展開多樣化的單體間改造重組模式，這些模式對中小金融機構改革都具有借鑒意義。
關鍵詞：城商行 重組 模式
自2004年銀監會《城市商業銀行監管與發展綱要》明確鼓勵城市商業銀行（以下簡稱“城商行”）進行聯合、并購及跨區域發展以來，各地城商行紛紛實施重組改造，通過增資擴股、資產置換以及引進戰略投資者，化解歷史風險，提升公司治理和內控能力；不少城商行還按照市場規則和自愿原則聯合并購、跨區域發展，實現優勢互補和資源整合。回顧歷史，我國城商行重組的歷程可謂循序漸進，大多數銀行完成了單體內的改造重組，部分銀行順利進行了單體間的改造重組，少數銀行甚至成功實現跨區域經營發展。
單體內改造重組
單體內改造重組是指單個城商行內部進行的一系列改造活動，其目的主要是：解除包袱、化解風險。目前城商行采取的單體內改造重組模式主要是資產置換和增資擴股。
（一）資產置換
資產置換是指地方政府以優質資產置換出城商行一定金額的不良資產，從而幫助城商行消化歷史包袱，提升資產質量的模式。由于城商行背負著巨額的歷史不良資產包袱，在盈利能力較低的情況下，單靠自身來化解歷史包袱，顯得十分艱巨。在地方政府支持下所進行的資產置換是城商行順利化解歷史包袱的關鍵。以湖南長沙市商業銀行為例，其成立之初不良貸款率高達60.43%。2003年，該行在市政府的支持下，將長沙新世紀體育中心附屬設施6個項目的8億元優質資產置入長沙市商業銀行，使其不良貸款率降至3.8%。此外還有以山東青島市商業銀行為代表的采用地方政府土地出讓收益置換不良資產，以及以山東威海市商業銀行為代表的效仿四大國有銀行采用資產管理公司進行優質貸款置換不良資產的模式等。資產置換通常是城商行重組起步階段采取的主要模式，為其消化歷史包袱，提升資產質量，邁出了重要的一步。
（二）增資擴股
充足的資本金意味著銀行能經受較大的風險，為儲戶提供更大的利益保障。由城市信用社演變而成的城商行大多數都面臨資本金不足的難題。為此，城商行紛紛進行增資擴股，優化資本結構，增強自身實力。
1.引進戰略投資者。戰略投資者是指投資的意圖是以長期投資而非短期套利或控股為目標，理解并支持銀行業應遵循的經營理念、發展模式和戰略，并能為銀行業的可持續發展提供某方面（如管理、技術等）的幫助和支持的投資者（李曉華，2004）。城商行引進戰略投資者的案例最早可追溯到1999年，國際金融公司出資2.12億人民幣，享有上海銀行5%的股份。目前，上海銀行、西安銀行、齊魯銀行、南京銀行、北京銀行、杭州銀行、成都銀行等15家銀行成功引進了境外戰略投資者（陸躍祥等，2010）。引入戰略投資者，尤其是國際戰略投資者，城商行不僅能及時補充資本金，還可引進國際先進管理理念。以某城商行與境外戰略投資者簽訂的入資協議為例，協議涵蓋退出、上市、公司治理、股利分配、財務、損失準備金、關聯交易等諸多限制條款（李永東，2005），內容滲透到銀行經營管理各領域，使其不得不按照國際通行標準嚴格要求自己，審慎經營穩健發展。
2.上市融資。2005年南京銀行向證監會遞交上市材料，掀起了城商行上市融資的浪潮。城商行積極爭取上市融資的目的，一是增加資本金；二是提高城商行的知名度，打破經營區域的限制。由于城商行具備股份制的基本框架，部分經營管理及盈利水平較高，效益型、績優型的商業銀行都在積極探索上市融資路徑。2007年，南京銀行、寧波銀行和北京銀行成功在證交所掛牌交易。2008年，受金融危機等因素影響，我國資本市場走弱，以及上市的三家銀行因為其股東暴富神話，使城商行股東分散結構引發各界關注，證監會對城商行上市批準持謹慎態度，均以2006年新《公司法》規定“上市公司發起人不能超過200人”為由暫停城商行的IPO審核。
2010年9月，財政部聯合央行、銀監會、證監會和保監會出臺的《關于規范企業內部職工持股的通知》，明確了城商行上市前內部職工持股的清理規范標準，為城商行的上市提供了契機。目前，杭州銀行和重慶銀行均提出了上市的戰略發展規劃，并已提交上市申請。天津銀行、溫州銀行、大連銀行、包商銀行等數十家城商行也將上市融資提上議程。
3.吸收民營資本入股。2005年發改委下發的《國務院關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》首次明確允許非公有資本進入金融業。早在2003年，杭州、溫州、寧波等8家浙江省城商行就基本完成了民營資本的引入。2010年我國145家城商行中民營資本超過了60%。民營資本入股的目的除了增加資本金，還可完善法人治理結構。由于城商行在發展中形成了地方政府“一股獨大”的股權結構，民營資本的加入可促進城商行股權資本和產權結構多元化，提高風險管理水平和內部控制質量，在經營管理體制、用人分配機制、業務創新力度、市場開拓方式等方面都建立起一套較完善的激勵機制。同時，因城商行從成立開始就將市場定位于“立足地方經濟、立足中小企業、立足居民百姓”，隨著民營資本的參與，民資股權所占比例的提升，城商行將更有效地按照市場定位為民營企業融資，解決長期以來民營企業融資難的問題。
此外，作為金融企業，城商行可以發行五年期以上的銀行特種債券，補充其附屬資本，優化資本金結構，因而發行資本性票據及長期債券也是提高城商行資本充足率的一條途徑。
單體間聯合重組
單體間聯合重組是指某城商行與另外一個或幾個城商行之間進行的一系列諸如聯合、并購等重組舉措，從而構建區域性商業銀行。單體間聯合重組有戰略聯盟和并購兩種形式。
商業模式的演變范文第2篇
（一）價值主張。價值主張是指企業通過其產品或服務向顧客提供的價值，簡單地說是企業要為顧客解決什么樣的問題，滿足顧客什么樣的需求，在價值主張模塊中主要為市場定位和客戶價值，它解決了企業的價值定位問題，為企業的發展確定了方向。企業的價值主張首先要明確自己的市場定位，然后確定在哪些領域內進行價值創造活動，進而明確要滿足顧客怎樣的需求。
市場定位目的是為了在客戶心目中塑造產品或服務、品牌和企業組織的形象，為企業經營活動確定方向，主要是市場調研、市場開發、市場鎖定和市場細分。客戶價值是客戶從某種產品或服務中所能獲得的利益與在購買和擁有時所付出的代價的比較，也即顧客從企業為其提供的產品和服務中所得到的滿足。
（二）價值獲取。價值獲取是企業利用自己的資源和能力經過一系列經營活動提供滿足顧客需求的產品或服務。它反映了企業在價值實現前的投入和產出，“投入”是指企業使用自己的資源和能力（技術、管理經驗、人才、客戶資源、產品開發工藝等）進行價值創造;“產出”是指企業創造的可以滿足客戶需求的有形產品或無形服務，即是企業的關鍵業務。價值創造實現在投入產出過程中，產出價值大于投入價值而實現增值，其實質是對資源的占有、使用和得到回報。
資源和能力是企業價值創造的動力保障。企業的資源主要有人才資源、技術資源、客戶資源和資本資源等等;企業的能力主要是指競爭能力、生產或服務能力、管理能力、營銷能力等等。關鍵業務是企業價值創造的核心，主要通過產品或服務來實現。無論企業如何定義自己的價值主張，顧客所能感受到的只有企業提供的產品和服務，所以關鍵業務就是產品和服務的創造。
價值網絡由企業利益相關者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉移和使用的聯合體，所有參與者通過共同努力能夠創造更高的經濟價值。價值網絡改進了價值識別體系并擴大了資源的價值影響，它潛在地為企業提供獲取信息、資源、市場、技術以及通過學習得到規模和范圍經濟的可能性，并幫助企業實現戰略目標。價值網絡通過在各個企業之間合作協調，匯集各種能力和資源，實現整個生態系統中企業的共贏，決定了合作伙伴的選擇和溝通渠道與協調機制。
（三）盈利模式。盈利模式反映了企業通過與顧客的價值交換而獲得的超額利潤，即企業在整個經營過程中的投入與收益的狀況。它是企業存在和運作的目標和基礎，盈利模式是指企業的收入來源與收入方式，簡單來講是企業如何賺錢，也包含了企業成本結構狀況和贏利潛力如何。
斯萊沃斯基（2003）認為盈利模式設計要以顧客為導向，以利潤為中心，其核心是顧客價值，在市場細分和客戶偏好分析的基礎上，企業可以通過有效的定位來抓住高利潤的客戶群。對盈利模式的分析有助于企業從既有的靠單一產品賺取利潤的思維定勢中解脫出來，發現一個個全新的利潤區，尋求更廣泛的利潤來源方案。
二、企業商業模式適應性演進的過程
如果仔細分析各種商業模式，我們就會發現它們或多或少存在某些相似性，這些相似表明商業模式并不是憑空產生的，而是演變發展的，一種模式可能源于其他模式，或者是通過競爭代替了原有的模式。
（一）企業商業模式的建構。商業模式的建構過程，是一種商業模式形成的過程，主要包含三個階段：
階段一：商業模式的創意產生。在由不同的企業參與的價值鏈活動中，并不是每個環節都創造均等的價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創造價值。企業要保持競爭優勢，就要在價值鏈某些特定的環節上發揮出特別的優勢來創造新的價值。為此，企業家和管理者們需要站在整體商業模式的高度來考慮創新。新的模式可能始于一個創意，但創意不能替代商業邏輯，創意必須發展為模式的創新，這個過程并不只是對成熟的商業模式進行微小的調整，而是以非傳統的方式從根本上對模式進行重新思考，目標應是創造全新的模式。
通常情況下，商業創意會有幾個甚至十個不同的方案可供實施，而這些方案并不能全部生成商業模式，真正的模式創新是由多種模式創意經過篩選而產生的。不去嘗試新的商業創意的企業多半不會生存很長時間。企業家們要認識到：一個企業最重要的問題不是你現在怎樣，而是你將來會怎樣。
模式創意產生是基于企業家和管理者對機會的洞悉、對現有模式的認知，以及對市場潛在需求的判斷。我們知道，在新經濟下的市場狀態呈現出非均衡的特點。弗蘭克·H.奈特（Knight，1921）認為，經濟生活是不確定的，不確定性帶來了風險，雖然不確定性是無法消除的，但風險是可以估算和規避的。作為一個企業，對付非均衡市場狀態，手中的唯一武器就是創新。他指出，企業家就是那些“在極不確定的環境中做出決策”并“必須自己承擔決策的全部后果”的人。企業家發現利潤機會可以概括為搜尋超額利潤和進行企業商業模式的創意和選擇兩個方面，善于把握機會的企業家成為商業模式創意產生的智慧來源。
階段二：商業模式的結構形成。由創意發展而來的模式必須構建新的結構體系，任何商業模式的創意和構想必須得到實踐的檢驗。模式結構的形成經歷了一個從創意到結構建立的過程，由于存在多種模式的組合，進行模式創新的公司必須通過模式的結構設計和實驗檢驗，才能將一個好的模式創意變為可以操作的結構和流程。相比創意而言，結構設計要復雜得多，它涉及到顧客需求、供應商組織方式，利益相關者的價值分配、資源配置等等。作為企業最為重要的創新活動，商業模式的結構形成必須要通過由想象帶來的創意產生、結構設計、模式實驗、評估和修正、規模化等五個基本階段，我們稱其為模式結構形成的“5步法”。即第一步：創意產生，這是模式產生的基礎，一個有創新精神的企業是模式創意產生的溫床;第二步：結構設計，把創意描述成一個有完整的經營理念、組織內外部結構和流程，以及各部分如何進行配合的結構性藍圖;第三步：模式實驗，把一種結構通過一定范圍的實驗手段，對其可行性進行實驗;第四步：評估和修正，這是對模式的進一步完善，除驗證模式的可行性外，還需要證明模式具有贏利能力和價值潛力;第五步：結構的建立。
階段三：商業模式的內部化。現實中的企業通過商業模式創新往往可以逐步獲得競爭優勢，事實上，企業模式之間的競爭主要集中在對企業長期生存產生重要影響的戰略性資源和核心能力以及對企業短期生存有重要影響的產品和細分市場方面。模式的競爭涵蓋了從表層的競爭活動到深層的競爭活動。模式是企業創新活動的產物，因此，商業模式不是靜態的，而是不斷演變和發展的。
企業所處的環境是高度不確定的，新創模式所獲得的競爭優勢將被企業進一步強化，為維護模式結構的穩定性，對抗其他競爭對手模式創新的挑戰，企業傾向于通過各種手段來發展自己的商業模式，由于內部化的種種優勢，模式的內部化成為模式發展的主要路徑，模式內部化一方面為顧客提供了更高的價值，另一方面企業可以提高模式壁壘，強化了競爭優勢。內部化過程會導致以顧客為中心的價值網絡的出現并最終形成系統鎖定，這是一種具有價值網絡特點的形態，系統鎖定是圍繞企業經營的核心指向一一顧客而建立的。內部化使得原本處于無序狀態的組織要素可以進行重新整合，增強了企業組織內部要素與環境諸要素之間的匹配性，而系統鎖定將這些組織要素和環境要素固化在一個價值網絡內，形成相互的“嵌入”，打破了原有企業的邊界，改變了價值實現的時空狀態，使價值實現從直線平面變為立體網絡，從而獲得使模式主體企業獲得更大范圍的競爭優勢。
（二）企業商業模式的解構。類似產品和企業生命周期，企業的模式也應具有發展演變的一般規律。企業商業模式的解構是指企業正在運作的商業模式在外部環境和內部環境產生變化，即商業模式建立的假設條件發生重大改變，影響其模式結構，最后導致結構解體的現象。模式解構的原因有多種可能，比如，行業內突然出現一種新的模式，新模式快速成長，在競爭中占據上風;或者由于產業政策改變、技術進步、顧客需求變化造成企業現有模式的競爭力下降。模式的解構來自于兩個方向：一種是企業為保持持續性競爭力，自身對既有模式進行重大的調整而影響到模式結構;另一種則是來自外部新模式的“創造性破壞”。
在日益動態化的不確定環境下，企業商業模式始終面臨隨時解構的風險。除了來自外部的各種擾動外，我們從企業商業模式發展過程來看，模式內在的某些機制也是模式解構的因素，甚至是主要因素。這是因為：其一，從組織關系來看，模式通過內部化過程達到系統鎖定狀態時，一方面由于系統鎖定使價值網絡內的組織間關系發生改變，這種改變既可能帶來關系資本的優勢和外部規模經濟，但另一方面也可能造成關系壁壘，組織成員間的關系過分密切和嵌入過深形成的關系鎖定也可能導致網絡的封閉性和機會主義滋生等問題;其二，從價值網絡各成員的資源角度來看，一方面各成員企業之間通過共同投資于關系專用資產形成組織間互補性的資源和能力，這樣就降低了網絡交易的成本，使得網絡內企業能夠獲得比網絡外企業更長期的競爭優勢，但另一方面由于關系資產的專用性也使企業難以適應市場的突變;其三，從網絡組織的內部資源能力看，通過降低網絡內企業的異質性，促進共同學習和集體創新可以獲得更大的競爭優勢，但另一方面也可能使資源形成靜態化鎖定，導致企業間異質性與同質性協調的失衡，由此可能失去創新能力;其四，從模式的自我更新看，當組織傾向于內部化和系統鎖定后，其商業模式就有可能不再適應市場和顧客需求高度變化的需要，加之由于系統鎖定的網絡成員資產專用性提高，企業更加傾向與維持目前模式結構的穩定，即使是系統鎖定的狀態并不是最佳的模式狀態。
商業模式的演變范文第3篇
關鍵詞：企業家；商業模式；經濟租金
管理學大師彼得·德魯克說：當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭[1]。企業面對強大的市場壓力，為了贏得長足發展而采取商業模式創新將成為大勢所趨。大量的案例表明，商業模式創新給企業帶來的成功大于產品創新、技術創新，甚至可以改變整個行業格局。蘋果公司市值從2003年的60億美元增長到2011年的3693億美元，究其原因，正是由于喬布斯引導的獨特的商業模式創新給企業注入了無窮的活力。本文擬探討企業家才能對商業模式創新行為及其績效的影響，構建理論模型并進行實證檢驗，為掌握企業家對租金的搜尋和租金的獲取過程提供有效依據。
一、理論分析
1.企業家商業模式創新與經濟租金
Linder 等（2000）指出若企業將擴張模式運作延伸到新的市場、新的價值鏈、新的產品和服務線，將為企業開發異質性資源提供可能[2]。在商業模式引領下的價值創造過程中，企業的組織結構及其功能的競爭能力、效率和效果差異化增加。根據模塊重組視角的觀點，商業模式創新即是不同元素之間的不同組合，組合的多樣化即企業間的商業模式的異質化，企業能力的差異化。
資源觀理論認為企業的租金來源于企業資源的異質性，本文認為企業租金的核心來源于企業的異質性稟賦即企業異質性資源以及其能力差異，它們決定著企業的經濟租金。異質性資源具有稀缺性等特征，在市場中的表現是供小于求，于是具有異質性資源的企業具有絕對的價格決定權，如圖1，如果P2是供需平衡時的市場定價，企業將把價格定為P1，那么企業可以獲得（P1-P2）*Q1的經濟租金。有形資源越稀缺，其價格就越高，一個資源稟賦良好的企業就能夠比稟賦差的企業獲取更多的經濟租金。圖2中，對于生產性質的企業來說，整個市場上的供給曲線S與需求曲線D決定了產品的價格P。根據這一價格，各個企業家都選擇利潤最大化的產量，在這一產量上，產品的邊際成本等于其市場價格。這樣，企業A的產量為Q1，企業B的產量為Q2，企業C的產量為Q3。由于企業的能力差異，企業獲取不同的回報：企業A的能力最強，其在獲取行業平均利潤的基礎上，還可以因為其自身低成本的優勢獲取較豐厚的經濟租金；而企業B能力弱于企業A其只能獲取正常利潤，經濟租金為0；企業C的能力最弱，其市場價格等于生產成本，無法獲利，經濟租金為負。同樣，對于服務性企業來說，也存在成本與利潤之間的相互影響的關系，通過商業模式的創新，企業降低成本的能力越強，則企業產生經濟租金的可能性越大。
經濟租金可被認定為是對企業家才能的一種獎勵機制，它的基本點在于承認個人對租金的追求會促進生產力的發展，同時企業家會因為商業模式創新得到較高的獎勵，從而激發企業家的行動。企業家在經濟租金的誘惑下進行商業模式的創新，但經濟租金會隨著競爭者的模仿和分食最終消散，于是形成了企業家對下一波經濟租金的追逐心理，必然會促使企業家進行下一輪的創新。租金不斷的產生和消散，從而促進企業家進行商業模式創新的不斷循環。
綜上所述，商業模式創新能使企業產生異質性稟賦，異質性稟賦又將決定企業的經濟租金，企業家對經濟租金的追逐最終推動商業模式創新。
2.企業家商業模式創新路徑及動力機制分析
企業家商業模式創新是循環變革的過程，而非一次性。首先，任何企業的商業模式創新都始于對既有模式的“破壞”，是在競爭中產生和發展的；第二，企業的商業模式從建立起就時刻面臨各種其他商業模式的挑戰，隨時可能解體；第三，企業可以通過商業模式的創新，從一個失去競爭力的舊模式走向一個富有競爭力的新模式，新模式瞬間又成為其他模式“破壞”的對象。企業家商業模式創新行為就是在這樣一個環境中產生，一方面建立新的結構，一方面又要應對隨時可能的解構。因此，企業商業模式的創新是一個從建構到解構，再由解構到新的建構并不斷循環的過程，模式的構建—解構—構建演變為創新的逐次發生，同時伴隨著租金的產生和消逝。這一過程不是簡單的周而復始，而是類似于超循環的演變模式，如圖3。商業模式的構建—解構—構建，不斷創新將使企業系統由低序結構向高序結構演化。新模式對舊模式的“破壞”是企業家對市場機會的敏銳預見，它反映了企業家對商業模式的認知水平。新模式與舊模式之間存在各種聯系和相關性，是舊模式的嬗變，新舊模式的不斷交替演變是一個隨著對企業經營實踐的認識逐步提高而提升的過程。綜上所述，企業家商業模式創新動力機制可表述為：企業家為追求和實現經濟租金，遵循商業模式構建—解構—再構建循環演進過程，使得企業系統不斷地從一種有序狀態轉變到另一種有序度更高的狀態。
二、研究假設
經濟租金是對企業家突出能力的獎勵，企業家基于經濟租金的追逐不斷發揮他們的能力特質推進商業模式創新，通過創造優于競爭對手的績效從而獲取經濟租金。曾濤（2006）認為推動企業商業模式創新的內因是企業的知識能力或能力要素，它們來自于企業家所具有的隱性知識、私人信息以及能力，這些知識能力或能力資源表現為企業隱性知識的轉移能力、整合能力、配置能力、技術能力、產品生產和產品整合能力、市場開拓能力和產品技術標準、專有技術等開發和運用能力[3]。蘇曉華（2004）則把企業家租金理解為對企業家發現商機、承擔風險、組合資源的特殊才能進行的補償，它與企業家發現商機的洞察力和對投資不確定性及風險性的承受能力成正比，是一種基于信息或者知識創造而產生的租金[4]。以上學者都強調了商業模式的創新、經濟租金獲取與企業家能力之間的強相關性，本文選擇結合企業家發現機會的能力、配置資源的能力、整合資源的能力、承擔風險和不確定性的能力與商業模式創新進行探討。
1.企業家發現機會的能力與商業模式創新
商業模式創新常伴隨著市場機會的捕捉和把握，發現機會的能力即是指的是企業家從非均衡市場中敏銳地發掘可盈利的潛在價值。如在壓力鍋爆炸事故頻繁，幾乎造成行業災難的形勢下，蘇泊爾的領導者獨具慧眼地看到了新標準在業內還未執行的商機，第一個執行新標準，獨享豐厚的利潤空間和市場份額。可見，企業家對商業機會的捕捉可能會給企業帶來可觀的利潤，甚至創造其他企業難以想象的經濟租金。由于巨大經濟租金的吸引，企業家會不斷的進行商業模式的創新，來把握這一商業機會。同時，企業家對商業機會的捕捉會促進企業商業模式創新，如果商業機會越多則商業模式創新的頻率就越高。基于以上分析，本文提出如下假設：H1：企業家發現機會的能力對商業模式創新的行為具有正向影響
2.企業家配置資源的能力與商業模式創新
配置資源的能力，指的是企業家能將一切可以利用的資源投入到最佳用途，目的是要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的競爭優勢，得到較高的投入-產出率。原磊（2007）指出企業必須不斷針對自身所處價值系統的不同環節進行組合、配置，以實現商業模式創新，并獲得超額績效[5]。企業價值活動的源頭來自企業各類資源組成的具有企業獨立特征的資源集合，資源集合中各類資源如何配置，權重的不同影響企業價值產生過程，而這個過程也即反映了企業的商業模式。企業家通過合理的資源配置，可以提高資源利用率，進而改變企業價值產生過程，促進商業模式創新的行為成功轉化為創新績效。基于以上分析，本文提出如下假設：H2：企業家配置資源的能力對商業模式創新的行為具有正向影響
3.企業家整合資源的能力與商業模式創新
“整合”就是協調、組織和融合，企業家整合資源的能力是關于從哪里以及如何獲得這些資源的能力，即企業家把企業內部與外部所有資源進行整合形成新的異質性資源，它對內表現為企業內部管理能力，對外表現為發展及維持與企業業務有關的個人和單位關系的能力，并使得這些資源得以有效的利用。李振勇（2006）認為商業模式創新是為了實現客戶價值最大化，把企業的內外各要素整合起來，形成一個完整、高效率、具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過提品和服務使系統持續達成贏利目標的整體解決方案[6]。可見，整合資源是完成商業模式創新，提升商業模式創新績效的重要要素。在知識經濟的環境下，企業與外部環境的互動性增強，關鍵資源越來越依靠整個企業群體或企業網絡，企業家的資源整合能力則變得越來越重要。依靠企業家整合資源的能力進行商業模式創新，能夠實現多方利益的統一，達到外部資源的內部使用化，利用資源優勢實現創新績效。基于以上分析，本文提出如下假設：H3：企業家整合資源的能力對商業模式創新的行為具有正向影響
4.企業家承擔風險和不確定性的能力與商業模式創新
Teece（2010）指出，盡管利潤來自技術創新，但技術創新本身并不能自動保證商業或經濟成功[7]。技術的進步往往是局部或暫時地改變競爭格局，對市場和競爭最深刻的影響還是根源于商業模式創新上。企業從商業模式創新中可能獲取巨大的收益，也可能由于創新導致企業走向滅亡，相對技術創新和市場不確定性而言，商業模式創新的不確定性更值得企業重視。在商業模式創新中，企業面臨著內部文化的變革及外部市場環境動蕩等雙重風險和不確定性，而這一不確定性，在企業進入新的領域或開拓新市場時尤為凸顯。皇明集團進入太陽能領域時，整個產業內無參照、外無引進，但其董事長在這種風險與不確定性下，頂住壓力在全國范圍內進行推廣宣傳，吸引了眾多忠實的消費者，完成了“皇明模式”的成功。企業家承擔風險和不確定性的能力越強，越有利于克服市場的阻力，越有利于抵制自然環境和社會環境的影響，促進商業模式創新行為的產生。基于以上分析，本文提出如下假設：H4：企業家承擔風險和不確定性的能力對商業模式創新的行為具有正向影響
5.商業模式創新與創新績效
Mitchell&Coles（2004）認為在不增加成本的情況下增加收入來源，調整價格吸引更多購買者，降低企業的操作成本或是針對最終消費者的營銷成本，當這三個方面很好的運用，且難以被競爭對手復制時，企業就實現了在這三個維度中商業模式創新的成功[8]。概括而言，商業模式創新的績效集中體現在收入來源的擴充，成本費用的降低和市場占有率高三方面。收入來源增加產生的利潤、成本費用降低所減少的差額都是企業通過商業模式創新所獲取的經濟租金。市場占有率的增加表現為潛在租金的獲取：一方面，高且穩定市場占有率，巨大的市場空間，是企業進行規模生產的前提，從而使降低成本費用獲取經濟租金成為可能；另一方面，市場占有率的增加為企業利潤的增長提供了可能。企業家進行商業模式創新就是為了在同質競爭激烈的市場環境中，標新立異，從而獲取經濟租金，即企業家通過商業模式創新取得績效的內在實質就是經濟租金的獲取。基于以上分析，本文提出如下假設：H5：商業模式創新的行為對創新績效具有正向影響
綜上所述，經濟租金是企業家進行商業模式創新的動力，企業家發現機會的能力、整合資源的能力、配置資源的能力、承擔風險和不確定性的能力對企業家商業模式創新起著積極的促進作用，商業模式創新行為最終體現為租金的獲取。企業家發現機會的能力、承擔風險和不確定性的能力對商業模式創新行為的產生具有強相關性，而企業家配置資源的能力和整合資源的能力在影響商業模式創新行為產生的同時也受到企業資源的異質性影響。因此，根據理論推演和分析得到搜尋經濟租金與獲取經濟租金的整合模型，如圖4所示。
三、實證分析
1.問卷設計。鑒于研究所涉及的各變量較難量化測定，本文基于大量文獻并結合實地調研信息，依照量表形式進行了問卷設計，并對數據進行五級Likert量表打分法處理。由圖4的初始理論模型可知，共有6個潛變量，分別為企業家發現機會的能力、配置資源的能力、整合資源的能力、承擔風險和不確定性的能力、商業模式創新行為以及創新績效，其英文縮寫分別為DC、AR、IR、BRU、IB、BIP。潛變量與觀測變量的描述參見表1。
2.數據獲取。問卷的發放與回收分別采用委托相關政府企事業聯系人、傳真、電子郵件三種發送與回收方式。發放的地域范圍主要覆蓋長沙、株洲、湘潭、東莞、深圳、青島、上海以及浙江等城市和地區，發放對象為企業家，共計發放240份，回收167份，剔除不合要求的問卷4份，有效問卷達163份，有效率為67.92%。樣本的特征為男性企業家占據85.89%；受教育程度本科級別的占據半數，他們所經營的企業性質中私營企業占據66.67%。對樣本數據進行統計分析，六個潛變量的內部一致性系數都在0.697-0.881之間，說明各測量項的數據是可靠的。效度分析結果：KMO都大于0.6，Bartlett顯著性概率均為0.000，因子負荷值都大于0.5，且累計方差解釋率的比例都大于50%，表明數據的效度檢測大體符合統計要求。因此，數據具有可靠性，可代入模型進行運算。
3.模型運行結果。對于與路徑系數相應的C.R.值，當其值大于1.96時，表明該路徑系數在p小于等于0.05的水平上具有統計顯著性。對于擬合指數，一般認為 介于1-2之間，RMR小于0.1，RMSEA小于0.8，IFI、TLI、CFI大于0.9，模型具有較好的擬合度。企業家商業模式創新行為的影響初始模型的運算結果表2所示，模型的擬合結果如表3所示。
4.模型修正。由于模型的擬合指數不理想，因此需要對模型進行修正。商業模式創新雖然受到4個因素影響，但整合資源及配置資源的能力影響企業創新行為的同時受到企業資源的異質性影響，最終體現于影響創新績效，而影響商業模式創新行為產生的最為關鍵的要素在于發現新的市場機會、同時并愿意為實現這種市場機會去承擔風險。為了進一步細致分析企業家發現機會的能力及承擔風險與不確定性的能力對商業模式創新行為的影響，刪去潛變量IR和AR，得到修正模型，如圖5所示。修正后得到的模型的運算結果以及擬合結果如表4和表5所示。
四、結論
在理論和實證的分析基礎上，得到以下結論：
1.企業家發現機會的能力對商業模式創新行為具有顯著正向影響。現實中企業商業模式創新往往最早來源于企業家的一個創意，或是對機會的發現和捕捉，企業家發現機會的能力對商業模式創新行為產生正向影響這一結論具有現實切合性。
2.企業家承擔風險和不確定性的能力對商業模式創新行為具有顯著正向影響。雖然企業家商業模式的創新往往起源于企業家對一個商業機會的捕捉，但針對商業機會的創新能否實施更取決于企業家能否愿意為捕捉這一商業機會去承擔可能存在的不確定性和風險。創新可能使得企業獲得較大的經濟租金，同時存在不確定性和風險。商業模式創新涉及企業文化的變革以及外部市場環境的動蕩等內外雙重風險和不確定性，企業家的承擔風險和不確定性的能力對創新行為產生的正向影響這一假設得到驗證。
3.企業家商業模式創新行為對創新績效具有顯著正向影響。企業家的創新行為能帶來創新績效，同時由于創新績效的內在實質為經濟租金，因此創新績效的實現，實質是經濟租金的獲取。在現今知識經濟與信息經濟的環境下，新對企業績效的影響尤為重要，商業模式從產生到成熟的周期逐步縮短，一個模式的創新往往很快會被競爭對手模仿，企業要想長期保持競爭優勢，持續獲得經濟租金，就要求企業提升創新能力，持續進行商業模式創新。
4.實證結果驗證了商業模式創新中經濟租金的存在，企業家發現機會的能力以及承擔風險和不確定性能力與創新績效之間存在間接效應，即企業家這兩種能力通過商業模式創新行為追逐經濟租金，順沿模型路徑可以驗證經濟租金來源于企業家發現機會的能力以及承擔風險和不確定性的能力。因此，在某種意義上支持了本文的觀點：企業家租金根源于企業家所具有的知識、對市場敏銳的洞察力、勇于承擔風險和創新精神。
5.根據模型結果，企業家配置資源的能力、整合資源的能力通過企業家商業模式創新行為對創新績效正向影響的假設不能得到有效驗證，因此商業模式創新行為的產生取決于企業家組合資源、配置資源等特殊才能的觀點不一定成立。根據表2中的標準化路徑系數，可以就企業家能力對商業模式創新行為的正向影響由強到弱做出排序：促進作用最明顯的是企業家發現機會的能力，其后依次是企業家承擔風險和不確定性的能力、企業家配置資源的能力、企業家整合資源的能力。
Entrepreneurs’ business model innovation behavior analysis
ZHANG Gen-ming，YI Rui
（Business school； Central South University Changsha 410083，China）
Abstract： According to the economic rent theory and the characteristics of business model innovation， this paper theoretically analyzed the causes， ability construction， and innovation performances in the entrepreneurs ’ business model innovation， and then constructed the theoretical model of “searching economic rent-acquiring economic rent”. Structural equation model was applied in the empirical analysis to verify the hypothesis. The results show that entrepreneurs’ capability to discover opportunities and take on risks as well as uncertainties have an obviously positive impact on entrepreneurs’ behavior of business model innovation respectively， and innovation behavior has an obvious positive impact on performance. Therefore it can be verified that the innovation behavior can achieve the acquisition of the economic rents.
Key words：Entrepreneurs ；Business model ； Economic rent
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商業模式的演變范文第4篇
互聯網時代的騰飛推動著世界經濟進入全球化狀態，縮短了產品的生命周期，同時也為電子商務的迅速發展鋪開了寬廣的道路。電子商務整合了商務活動中的信息流、資金流與商務流，協調并減少了物流成本。在網絡經濟條件下，企業面臨的巨大挑戰是如何具備敏銳的意識，在極速變化的市場中調整自身的商業模式，贏得競爭優勢并獲取長期利潤。下面本文將以阿里巴巴集團的商業模式及其生態系統為分析重點，研究在互聯網時代浪潮中，阿里發展的演變過程將給我們何種啟示。
1“互聯網+”時代下的電子商務發展
近幾年，中國電子商務的交易規模增速較快，年增長速度平均為GDP（7%～9%）的2～3倍。通過分析近兩年的數據得出：2014年，中國電子商務市場的整體交易規模達到1 3萬億元，同比增長213%，其中網絡購物所占份額是23%，交易規模為28 萬億元，同比增長487%，在社會零售總額中的滲透率首次突破10%；據數據統計，在2015年我國網絡零售達到銷售額165萬億元，社會零售總額滲透率上升至116%，網購用戶人數已超4億人。數據顯示，電商經濟已進入了新常態時期，中國已經成為全球最大的網絡零售市場，交易額超過美國，網絡購物也成了推動中國電子商務發展的動力源泉。
中國電子商務的蓬勃發展存在必然原因，是“互聯網+”時代下物流、技術、消費習慣和環境等多重因素共同作用的效果。
消費者購買習慣更加成熟，網購環境有所改善。新經濟形態下，為具備品牌優勢和專業技能的垂直類電商提供了更大的發展空間。伴隨著互聯網企業的迅猛發展，中國的電商企業如阿里巴巴、京東、當當等也如雨后春筍般迅速崛起，在帶來思維方式的變革和全新社會生活方式的同時，整合了傳統零售業為其打開全球市場，給傳統行業注入了全新的活力。這多方面的變革使得越來越多的企業，包括一些根深蒂固的傳統企業也開始將注意力投向這個龐大虛擬交易王國中潛在的市場份額，漸漸采取“互聯網+”行動，有的則直接創新轉型進軍電子商務市場。
在經濟轉型和鼓勵創新的“互聯網+”時代背景下，電子商務模式借國家政策的春風，結合自身的冒險精神和先進性伴隨經濟政策和時代的發展，必然會進一步爆發無限的潛力。
2阿里巴巴的商業模式演變
“現代管理學之父”彼得?德魯克說過：當今企業間的競爭不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。互聯網時代的高速發展伴隨著B2B業務的沒落，以C2C模式發展的淘寶備受假貨爭議，而本以信譽著稱的B2C天貓商城在“貓狗大戰中”也是危機四伏。可以上種種仿佛并未動搖阿里在電子商務行業中的領軍地位，阿里能夠披荊斬棘一路業績飆升，其成功最核心的一點原因在于它不斷創新、順應時代而打造的商業模式。
1999年年初，阿里巴巴集團創立，采用B2B模式為客戶提供網站設計和推廣業務；1999―2000年阿里巴巴從軟銀、高盛和美國富達投資等機構融資近2500萬美元用以開創未來7大事業群傍身的阿里帝國；2002年，阿里采用“會員費+增值服務費”的贏利方式實現了首次贏利；2003年5月，淘寶以C2C模式成功上線并伴隨支付寶、聚劃算的“免費模式”誕生，免費模式即不向賣家、買家收取交易傭金和商品展示費；2007年1月，以互聯網為平臺的商務管理軟件公司阿里軟件成立；2008年年初，阿里為平復淘寶假貨浪潮創建B2C模式的淘寶商城，但收效甚微；2009年9月，阿里云計算成立；2010年3月，阿里中國交易市場創建網上批發交易平臺，以1688com作為新域名，并完成戰略升級，促使傳統商業模式電子化將需要線下完成的流程挪到線上極大提高了中小批發的交易效率；2011年6月，淘寶商城正式更名為“天貓”，打通B2C模式認知；2012年7月，阿里巴巴集團宣布將現有子公司的業務升級為阿里國際業務、阿里小企業業務、淘寶網、天貓、一淘、聚劃算和阿里云七個事業群；2013年1月，阿里重組25個事業部。
阿里巴巴集團自建立初始至今，從B2B模式、C2C模式再到B2C模式一路嘗試，根據中國經濟現狀和對國內消費者的深刻認識，而不是照搬歐美等發達國家企業的商業模式，大膽采用“免費模式”面向中國市場，使得淘寶網能夠徹底擊垮eBay中國。
這里，我們將阿里巴巴的商業模式演變劃分為三個層次。
1創業期：平臺商業規則與網絡規模效應
在創業初始期，阿里巴巴平臺通過給用戶傳遞阿里旺旺、第三方支付、網商和信用互評概念，創造了平臺商業規則，滿足了客戶的網購需求、用戶安全需求和商家網絡創業低成本的需求，激發了網絡規模效應，平臺的成長需要大量用戶的支撐提供前進力，連接雙邊市場。平臺的盈利模式是收取一邊的平臺使用費用，因此“邊”的規模越大盈利可能性越大，如果此時將工作重心放到網絡質量搭建上會使平臺規模增長速度緩慢，競爭優勢下降。
2成長期：平臺質量效應和網絡數據價值
在平臺成長期，通過提供增值服務創造平臺在數據方面的價值，滿足了客戶上升的品質需求和商家精準營銷的需求，優化了平臺網絡環境質量，在第一階段達到平臺擴大的目的后，要將中心轉移到提升平臺質量上，因為不合格用戶的加入會使平臺原有用戶的平臺使用意愿和用戶體驗下降，平臺通過搭建用戶過濾系統將部分可能給平臺帶來負面影響的用戶屏蔽在外，使平臺的整體質量得以提升，雖然這樣做會使平臺失去一部分潛在用戶，但平臺整體質量的提升更能吸引高端用戶的加入，也促使平臺的客戶黏性和忠誠度加強，激發更大的網絡效應。
3成熟期：平臺增值效應和網絡生態環境價值
處于成熟期的平臺通過創新的開放式體系，聚集了眾多專業服務商和分析人員，為商家提供更加精準化和個性化的服務以增強客戶黏性，創造平臺網絡生態價值，使網絡服務增值更快，隨之平臺質量效應和網絡質量效應的創建，平臺遇到成長瓶頸，平臺的服務已無法滿足商家和客戶日益增長的個性化需求，此時平臺以開放式的創新模式吸引用戶和更多細分市場份額。
3阿里巴巴的商業模式創新
1盈利模式
阿里巴巴集團的商業模式和戰略發展目標決定了其盈利模式的形態。目前，阿里的盈利來源主要是1688com、alibabacom、淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通等，其中收入比例最高的是“淘寶+天貓”。淘寶網的盈利方式是天天特價、鉆石戰位、直通車和KA框架協議等；天貓收入來自營銷分成、技術服務年費和廣告銷售，其中營銷分成占據3%～5%。
阿里巴巴的盈利劃分為國際交易平臺和國內交易平臺兩部分，都是以收取會員繳納的會員費為來源。除上述主要收入來源外，阿里還推出了收費服務――“搜索關鍵字競價”，并且還采用在平臺各種形式的商業廣告收取網絡廣告費，如文字鏈接、郵件廣告、模塊廣告和旗幟廣告等。當然，這些收入只占到阿里巴巴集團總營業收入的很小一部分比例。
2平臺商業模式盲點
阿里巴巴采用的是相對傳統的網購模式，這個模式最大的問題就是平臺利益與商戶利益間的沖突。我們假設，一個四口之家，父母才華出眾受人敬仰生活富足，而他們的孩子沒有受到熏陶，資質平庸無法創造價值使自己經濟富足，那么父母的家庭教育模式是有問題的。這反映在阿里巴巴對網上商城的經營上，線下的采購模式第一的是地產商，第二是零售商或批發商，與顧客進行交易是商戶個體負責的，與地產商無關。這種把從商業地產到零售商的模式自線下搬到線上，就是阿里目前的模式，這種模式以規模為籌碼，線上商業規模要比線下任何一家地產還要大很多。
阿里巴巴在過去的十幾年里沒有將目標鎖定在盈利上，自淘寶建立以來沒急著去掙錢，馬云自己也重申淘寶不準掙錢。阿里一直將資金投入到淘寶平臺，不斷擴大平臺規模，實際上是為了長久的發展做良好的鋪墊，我們從近幾年平臺的收入就不難發現，這種增長可能還會持續很長時間。
3建立商業生態圈
馬云表示，阿里巴巴運營的不是一個公司而是一個生態系統，這就是阿里成功的秘密。
阿里巴巴商業生態系統
資料來源：作者繪制。
通過資料的分析，我們繪制出阿里巴巴的商業生態系統圖示。最初以B2B網頁設計服務和淘寶起家的阿里巴巴，漸漸建立起大數據的土壤并由此延伸開發出聚劃算、天貓等多重業務線，形成了零售批發商和買賣雙方的合作及交易關系，參與者眾多形成優勝劣汰的機制；向外一層延伸，由阿里云、菜鳥物流、阿里小貸和支付寶等構建的支撐體系形成了資金流、信息流和物流的良性循環；外三層是來自阿里巴巴近年來收購和投資的眾多企業，比如蝦米網、搜狗、易圖通、新浪微博等，這些形成了電商市場、電商平臺和良好的商業生態系統的大環境，使阿里巴巴獲得了更加廣闊的市場想象空間。馬云將要采取何種商業模式和戰略機制來調節市場和達到商業生態系統的平衡，以獲得更加巨大的商業發展空間，是下一個阿里里程碑將要尋求的答案。
4阿里巴巴重構價值網絡
1價值網絡重構
很多人包括部分投資者，習慣將阿里巴巴集團與京東（京東于2014年5月在美國上市）相比，由“貓狗大戰”引發的爭論更是商業界關注的新聞熱點。然而兩者在商業模式上其實有很大的不同。京東采用的是垂直價值鏈整合模式，關注價值鏈的上下游，使自己處在談判佼佼者的位置以帶來高額利潤，這種模式的優點在于保證產品和服務的優良品質，而缺點就是造成運營成本之高，企業發展備受風險不斷融資，僅從京東建立自主物流系統的巨額耗資便可看出。
從宏觀上阿里巴巴的價值實現層講，阿里淘寶網的作用也和京東商城一樣，都是做中間商，而淘寶則是將自己摘出，促進上下游直接對接，這種“輕資產模式”并未減少淘寶平臺的商家入駐量，平臺上所有產品均出自商家之手，貨物滯留淘寶不需要負責，淘寶只需要確保商家能盈利買家能稱心購物。淘寶商家通過平臺網上客服和后臺云數據處理系統可以直接知道消費者想要什么，靈敏響應客戶需求，這是信息互通的功勞。這種貿易生態系統顧全了和企業生存息息相關的利益相關者的多方利益，成功完成了由商品銷售商向平臺服務提供商的轉變。
再從阿里巴巴的價值支撐層分析，阿里云、支付寶、阿里小貸和菜鳥物流等自身組織相互作用促成了物流、信息流和資金流的三流連通，完成了與阿里核心能力流的平衡，促進阿里價值實現層的順利運營，使這個雙邊平臺更具吸引力。
這就是平臺模式的魅力，通過平臺發現市場痛點和消費者偏好需求，集商家的智慧滿足要求。平臺對消費者產生的價值并不是單一的，而是“雙邊”加“網絡外部性”的多元模式，將消費者框入其中，不僅產生買賣交易更有融資、資訊和廣告。
1商業模式構成要素分析
平臺商業模式包含價值主張（以提供買賣平臺撮合交易為目的）、信息網絡系統（通過大數據演進完成了信息的整合、分析與傳遞）、核心能力（全球最大的網上銷售平臺，占據電商市場）、分銷渠道（平臺供需雙方自主溝通，多項業務齊同并進）、價值結構（以市場和顧客為導向的商業模式建立了免費平臺使用的價值結構）、顧客關系（關注顧客需求，分析偏好提供消費指導，建立強依賴關系）、伙伴網絡（自有商業生態系統的運作和與利益相關者共謀發展）、收入模式（即盈利模式，多項盈利點如淘寶、天貓等的廣告營銷和直通車等業務）、目標顧客（商家和消費者同為平臺目標顧客）和成本結構（平臺運營及規模擴建資金消耗）。
通過對以上十點阿里巴巴商業模式構成要素的系統分析，我們將阿里運營過程中出現的利弊端都考慮在內，發現從企業價值方面阿里巴巴做到了顧客價值最大化和利益相關者利益共贏；從成本及盈利方面，阿里的輕資產模式和大規模的營收無疑創造了電商新的高峰營運點；對于電商來說，十要素其中“信息網絡系統”這一商業模式的構成要素無疑是相當重要的（“信息網絡系統”即“應用計算機技術、互聯網技術、通信技術、多媒體技術、信息安全技術和行為科學等先進技術和設備構成的信息網絡平臺”）平臺是電商企業賴以生存的根本，良好的運營、先進的計算機網絡技術、多媒體的介入、互聯網的綜合運用和信息安全的維護都是構建一個基礎電商網絡平臺不可或缺務必考慮的；在輕資產模式的背后阿里也同樣面臨和商戶間利益沖突的問題，阿里巴巴一直致力擴大平臺規模將資金大量投入平臺搭建上，馬云自己稱，淘寶不許賺錢。在實際看來現在的平臺應該是有條不紊地不斷擴大收入中，而過去的不賺錢實則是為擴大日后收入做良好鋪墊。
從商業模式構成要素角度分析得到的阿里巴巴集團的運營效果是很可觀的。商業模式創新可以從以上十點構成要素分別優化創新，并不單純只是對已有意識和事物冥思苦想，而可以從系統的方向創造出未知新奇事物，利用產品、服務和核心能力等方面創新甚至可以改變和影響市場發展。
5結論
2016年3月23日，阿里巴巴董事局主席馬云在博鰲亞洲論壇倡議建立eWTP（Electronic WorldTrade Platform，世界電子貿易平臺），旨在幫助中小企業、婦女和年輕創業者更方便進入全球市場。馬云表示，阿里能用13年完成3萬億營收，秘密就在這個全新貿易平臺和商業生態圈的建立。馬云講述阿里電商平臺交易額突破3萬億元背后的秘密，是阿里創造了一個全新的貿易平臺和商業生態系統，在這個系統里全球貿易變得沒有障礙，全世界的年輕人找到了自己的機會。雖然中國互聯網基礎設施和貿易條件并不完善，但完成3萬億的銷售額，用了短短13年時間，其秘密就在于系統的內在機遇。
市場大環境中，中小企業在世界經濟中發揮了非常重要的作用，在G20中，超過一半GDP都是中小企業創造的，并在創造就業、創新方面貢獻卓著。但中小企業同樣面臨幾個挑戰：進入全球市場的挑戰，機制平臺，基礎設施。而建立eWTP可以幫助年輕人和婦女創辦中小企業，進入全球市場。
商業模式的演變范文第5篇
【論文摘要】 商業模式的定義在理論界有多種不同的理解，對商業模式創新尚缺乏完善研究。針對該問題，從商業模式的概念入手，對當前電信運營企業商業模式創新方式進行了分析，指出電信運營商商業模式創新應該從三個方面著手：一是在產品層面，著重于電信產品設計規則參與、產品創新和服務標準化；二是在企業層面，著重于電信業務組件和組織管理的再造和梳理；三是在產業層面，著重于外包策略和網絡聯盟在實現價值創新中的重要作用。
面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。
另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。
1、電信運營企業商業模式創新的分析框架
由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubosson et al（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。
商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。
綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。
這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。
產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2、電信運營企業商業模式創新的實現策略
2.1 產品層次的創新
2.1.1 電信產品創新
電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。
在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。
2.1.2 服務創新
服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。
2.2 企業層次的功能再造
2.2.1 電信業務重整
電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。
2.2.2 管理模塊化再造
目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。
2.3 電信產業層次的創新——構建價值創新網絡
由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。
2.3.1 外包策略
外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。
2.3.2 建立價值創新網絡聯盟
隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。
一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。
二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。
三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等。跨行業合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。
四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。
五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。
從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。
3、結論
商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。
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