工程項目內部承包管理辦法

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工程項目內部承包管理辦法范文第1篇

摘要：EPC項目管理；影響；措施

1、EPC項目管理存在的影響因素

EPC項目管理的組織模式和對成員的素質要求有別于傳統的施工企業組織班子。EPC工程項目一般采用矩陣式的組織結構。根據EPC項目合同內容，從公司的各部門抽調相關人員組成項目管理組，以工作組（Work Team）負責工作包（Work Package）的模式運行，由項目經理全面負責工作組的活動，而工作包負責人（專業技術負責人）全面負責組員的活動和安排。管理部門根據公司的法定權利對工作組的工作行使領導、監督、指導和控制功能，確保工作組的活動符合公司、業主和社會的利益。在EPC合同執行完畢后，工作組也隨之解散。

盡管工程建設企業過去在國內外EPC項目管理上取得了很大的成績，但總體上在國外比國內要發展得順利，概括起來主要有兩個方面的原因，一是企業外部大環境的影響，另外一方面是企業內部問題。

（1）、企業外部大環境的影響

1．企業對總承包管理的認識有誤區。人們對總承包管理的概念認識不清，誤解較多。主要是計劃經濟體制下各行各業各系統都有自己的基建隊伍，在行業壟斷、部門分隔的情況下，實施總承包阻力較大。對總承包管理的概念模糊不清，誤解較多，認為總承包管理就是施工費再加管理費，是加大了管理費的“扒皮”承包方式，是皮包公司行為?！靶I主、大監理、總承包”的管理理念未得到根本理解和貫徹。20世紀90年代初期我國引入FIDIC條款及歐洲采用的建筑師負責制，使我國企業對國際承包管理的通用做法有了一些了解，并在國內一些重點工程上收到了較好效果。但對CM模式、NC模式、BOT/PFI模式了解還不多，研究不深不透，這對于我國總承包企業面對加入WTO后的機遇與挑戰，面對國外承包商的競爭非常不利。

2．業主行為制約了我國EPC項目的發展。在我國目前體制下，業主類型較多，由于業主的建設目的不同，對建筑法、招投標法的運用理解有所不同。有些業主為避開有關法規的限制，把大工程解肢，進行分塊，分段招標，這種情況很不利于開展工程總承包管理。

3．二級分包市場有待形成。國際大承包商一般不具有自己的施工隊伍，總承包之后可能將大部分工程的不同專業分包給專業分包商。而我國《建筑法》等法律法規規定：具有總承包能力的企業在取得總承包任務之后，至少結構工程要獨立完成，不能分包。這種規定是對我國建設企業開展施工總承包管理的制約。國內建設企業分包項目往往僅限于各單位的二級公司（分公司），內部進行行政干預、保護，也是制約總承包市場的一個不利因素。

4．工程總承包的法律法規很不健全。加入WTO以來，我國建設領域與國際接軌步伐逐步加快，工程總承包企業的發展已成大勢所趨，工程總承包項目也會逐漸增多。然而，我國目前與工程總承包模式相配套的法律法規還很不健全。雖然工程總承包已推行多年，但由于認識上的不一致，多年來沒有制定工程總承包的有關法律法規和部門規章。《建筑法》、《招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等法律法規只對勘察、設計、施工、監理、招標等有規定，而對于工程總承包這種國際通行的工程建設項目組織形式，在我國的法律法規中沒有相應的規定。在招投標管理上，國家有關部門已出臺了《工程建設項目勘察設計招標投標辦法》和《工程建設項目施工招標投標辦法》，但缺乏工程總承包招投標辦法。由于對工程總承包沒有相應管理法規、部門規章、實施細則和標準合同文本等，導致了地方政府部門和行業主管部門不知道如何對工程總承包規范管理，這些都制約了工程總承包的發展。

5.總承包組織結構不合理。因長期受計劃經濟影響，形成了企業、部門和地區三重割據局面，短期內很難形成專業協作下的經濟規模。建筑行業全方位綜合改革的政策還不明朗，如對勘察、設計單位改制，還未把推進工程總承包作為主導方向等。

6．政府扶持政策力度有待加強，缺少配套政策。各級政府管理部門認識不統一，對工程總承包和項目管理工作支持不力，有的建設行政主管自己認識不清，只承認施工總承包，不承認建設部頒發的工程總承包資格證書；推進工程總承包和項目管理工作相關的配套政策。

（2）、企業內部軟環境的影響。

1.沒有建立適應總承包的組織機構和管理架構。目前，除少數已改造為國際型工程公司的建設企業外，我國大多數勘察設計、施工企業沒有建立與工程總承包相對應的組織機構，開展工程總承包的組織機構不健全。開展EPC總承包時，依然沿用過去的施工總承包的組織模式。項目管理組織體系不健全，企業管理職能交叉，缺乏資源支持，程序指導文件、管理手冊以及先進實用和系統的工程總承包項目管理軟件，加上項目管理信息技術和管理手段落后，很難體現工程總承包對項目全生命周期集成化的、符合環境和歷史的目標要求。

2.復合型管理人才缺乏。21世紀的競爭，主要是人才的競爭，工程總承包企業也不例外。我們缺乏的不僅是大量高素質的大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業人才，還缺乏能夠按照國際通行項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。

3.技術創新不足。大量的工程企業技術和項目管理的學習流于一種行業標準學習模式，企業缺乏內部競爭和創新機制，在設計、咨詢與管理方面尚處于“技能”層面，創新嚴重不足，缺乏獨特的技術，造成市場競爭力提升緩慢。

4.重視項目分包施工，忽視高層次總承包管理。首先：我國對項目分包施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大的進展。但是，實踐證明我國企業在進行大型工程的總承包管理時與下屬分包的項目經理部管理方式完全不同。其次：我們對于施工總承包研究較多，也取得了很大的成績，但是沒有系統地總結國內外EPC管理模式的方式、方法，開展EPC管理還停留在施工總承包管理的經驗積累階段。再次：項目管理體系有待完善，項目管理水平和能力較低。

2、提高總承包管理水平

針對總承包管理存在的問題，必須從內外兩個方面修煉內功，提高總承包管理水平。

（一）爭取較好的外部環境。

1、建立和完善項目管理的法律和法規。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和完善各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部環節都納入法制軌道。

2、在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，規范對工程總承包的市場管理，這是當前急需要做的一件事情。與有關部門一起抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。

3、加強宣傳，統一思想認識。工程總承包推行難度較大，關鍵是政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。要加大對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。

4、規范業主行為。我國已頒布《建筑法》及實施項目法人負責制，施工總承包管理等法規，但目前管理力度不夠，建筑行業應加快制定業主行業規范的制度研究，防止業主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、索要回扣、拖欠工程款4種難于克服的病癥，創造更多的機會實施工程總承包管理。

（二）、加強企業自身建設，提高企業核心競爭力

1、組織召開高層次的專題研討會，對EPC總承包的組織模式、運作機制、目標控制等方面進行系統的總結，形成比較成熟、有我國特色的EPC管理體系和模式。

2、調整組織結構，建立適合EPC管理的組織機構和管理體系。參考國外大型建筑業集團在內部成立總承包部專門從事EPC總承包工作。在項目部的組建上，可以參考CPECC的做法，它們分別是大項目部的管理模式、以我為主進行項目管理，施工進行分包的管理模式、聯合體模式、純項目管理模式。

3、學習國外經驗，大力培養滿足EPC管理需要的復合型人才。積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。通過舉辦各種學術研討會，專題出國考察與交流，促進行業高層人員同世界最新管理趨勢接軌。

4、繼續組織對工程總承包項目經理的培訓。應進一步開展工程總承包和國際工程項目管理的專業培訓，培養工程總承包項目經理，以適應國內外工程建設市場的需要。還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、施工管理、質量控制、計劃控制、投資控制等方面的人才。

5、建立6大控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平。要建立完善進度、質量、造價、安全、合同、信息6大控制目標的管理程序，形成標準化管理。

6、創新企業融資渠道，增加EPC實力。EPC項目管理需要總承包商具有很強的融資、籌資能力。很多大型企業集團擁有較寬的融資渠道，可以通過發行股票、債券、長期借款，信貸等方式獲得大量資金。

工程項目內部承包管理辦法范文第2篇

【關鍵詞】EPC；總承包；風險管理；項目管理；協調管理

中圖分類號：U412.36+6 文獻標識碼：A 文章編號：

引 言

EPC又稱為“交鑰匙承包”，是指工程總承包商受業主委托，按照工程總承包合同約定對工程的設計、采購、施工、試車實行全過程的承包。工程總承包商在合同范圍內對工程的質量、工期、造價、安全負責。EPC總承包模式是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內建筑市場中被我國政府積極倡導、推廣的一種承包模式。

一、工程概況簡述

咸寧至通山高速公路位于湖北咸寧境內，聯接京港澳高速公路與杭瑞高速公路，公路主線全長49公里，全線共有橋梁37座，隧道1座；全線設6處立體交叉式互通；項目批復設計概算31.54億元。湖北咸通高速公路是湖北省政府首例引進的BOT+EPC投資建設模式，在項目實施過程中先對項目進行策劃，在整個項目實施過程中從設計源頭抓管理，全過程風險控制，實現設計、采購、施工一體化的協調管理，有效地解決了本項目實施過程中的諸多難題，實現了投資、質量、進度、安全以及協調管理的目標.

二、EPC 建設模式過程管理

1、工程設計及設計管理是EPC建設模式重中之重

工程設計是整個工程建設的前提與基礎，在工程建設中處于主導地位。一個工程的質量、進度、成本及工程建成投產后的經濟效益是否能達到業主的要求，其社會效益是否滿足相關的標準和需要，在很大程度上取決于工程設計的優劣。

在咸通高速公路設計管理中，從初步設計方案開始就開始著手進行設計方案的優化工作，提出各種優化方案。例如：⑴在咸通高速公路“工可”設計中，主線分別上跨京港澳高速、杭瑞高速、張雙一級公路、武廣高鐵、京廣鐵路及武廣聯絡線，在滿足主線縱斷面指標和排水滿足等設計標準的前提下，提出咸通高速主線下穿的設計方案，并經過了專家組評審，將主線上跨改為下穿方案，減小上跨施工協調難度和安全風險，縮短了橋梁長度，有效控制投資。(2)咸通高速在設計時要求做好全線土石方開挖回填基本平衡，幾經對路線縱斷面調整，設計有利于保護環境、減少水土流失、占地面積，同時還會節省相關費用。（3）在施設計中，把全線6400米長橋梁上部結構為20米預制空心板、25米、30米的預制T梁改為預制小箱梁，這一優化方案能縮短橋梁上部結構施工時間3個多月，小箱梁結構受力相對較好，橋梁更美觀，該方案獲得省交通運輸廳批準。

上述優化方案的實施，節省的資金可充抵“工可”設計中漏項、工程數量估計不足、材料價格上漲等，使概算控制在“工可”估算允許范圍內。有效控制投資，帶來較好經濟效益。

2、做好項目風險管理，是順利實現目標的有效保證

項目風險管理的目標是控制和處理項目風險，防止和減少損失，減輕或消除風險的不利影響，以最低成本保障項目的順利進行。

做好風險評價、風險規避、風險轉移、合同簽訂等基礎工作至關重要。因此，選擇并使用好勞務分包方，激勵、用活使其發揮最大效益是保證工程順利進行的前提。征地拆遷工作能否如期完成是項目順利推進的關鍵因素。咸通高速公路成立專門征拆管理部門，加強公關，協調利用地方關系，有效開展征地拆遷工作，同時在協調過程中盡量為沿線群眾辦實事、辦好事，溝通感情，化解矛盾，減少阻力。通過和地方政府合作選擇可保證拆遷工作的最低補償標準，控制縮減征拆范圍，切實保證項目后續工作的順利實施。

風險管理貫穿這個工程管理的全過程，規范化的管理標準是保障。其制訂了項目管理總部行政管理辦法，對費用會議場所等做了明確規定，實行科學管理，減少施工及質量問題，保證工程進度。以控制工期的關鍵線路為主線編制總體計劃，以強化管理為保證，以創造優良的工程質量進度為目的安排施工。根據工程實際施工進度和變更情況編制年度和整體網絡計劃并及時調整，根據關鍵線路，提出不同的中期目標作為重點進行控制，合理安排勞力、資源、費用等，保證各分部分項工作按計劃進行施工。

3、以項目控制為項目管理的核心，加強設計、采購、施工的溝通與協調

EPC總承包管理模式下對總承包協調管理能力要求較為嚴格，且面臨著大量的項目溝通與協調工作。這些直接或間接地影響到項目的控制效果，因此，項目協調工作不僅僅是總承包商項目管理的內容，還是提高項目管理水平、實現項目目標的保證。就一般工程項目來說，總承包商的項目溝通協調工作主要包括：與地方、監理、分包商、供應商、設計及與第三方咨詢的協調。因此，作為總承包商內部協調溝通工作相對順暢，各施工單位通常具有豐富類似工程經驗，可以更好將現場具體施工情況和可預見突發狀況與總承包商、設計單位、監理單位溝通反饋，最終根據實際情況進行方案比選和設計優化選取最佳方案，最大化的達到資源整合。

三、EPC建設模式項目目標實現手段

1、平衡控制，擇優選取分包商

選擇分包商是項目管理的重要環節。合格的分包商應該具有良好的安全、質量業績、經驗豐富的技術人員隊伍、良好的裝備設施，能夠按業主要求的標準完成所承擔的工程。咸通高速公路項目采用內部招標的方法，在集團內各工程局中進行內部招標與競爭性談判，綜合分包商能力和投標報價擇優選取，既保證實現集團最大化管理利益的實現，又可使管理效用更有效的發揮。

2、設計與施工深度交叉，發揮施工現場優勢，全過程精細管理 , 在保證各階段合理周期的前提下, 縮短總建設周期, 為業主創造最大的效益。要能權衡和把握進度交叉的風險和機會, 采取合理措施,最大限度地實施進度的深度交叉。

咸通項目在施工生產過程中，組織開展“五個”標準化的建設。同時，積極開展各種勞動競賽活動，制定了詳細的安全、質量、進度和文明施工等考核管理辦法，并提高了獎勵基金，加大了獎罰力度，通過連續開展勞動競賽活動，并認真考核評比兌現，充分調動了各參建單位的施工生產積極性，提高了各參建單位全面管理的主動性，有效的推動了項目進展。

3、組建精干高效管理班子，提高管理人員的素質，實施強有力組織領導

注重管理團隊建設是提高項目管理水平的基礎建設，團隊建設是完成EPC總承包任務的精神支柱。EPC總承包管理模式需要善經營、懂技術、精管理、通商務、熟法律的經驗豐富的專業性復合型人才，對管理人員素質要求較高，專業的機構管理，專業的管理人員使項目運作事半功倍。

咸通高速公路總承包項目部通過內部選拔確定組建管理班子成員，尤其注重施工管理和專業采購方面人才選用，利用施工管理人員的豐富經驗發揮現場施工的優勢，保證工程有效管理。

四、結論

從施工總承包管理的實踐可以看出，EPC總承包管理模式正是符合了這樣的發展趨勢，通過咸通高速公路EPC總成管理模式，總承包管理理念已滲透入當地政府管理層，得到了認同，并在全省大力推廣。當然其中還存在一些問題，有待在實踐中摸索完善。

【參考文獻】

1 韓宇；工程項目管理中的EPC模式及其應用問題研究[D];天津大學2004年

2 顧朝暉；工程項目管理模式的優化西安建筑科技大學[D]；2001年

工程項目內部承包管理辦法范文第3篇

關鍵詞：EPC；工程總承包；項目管理；模式；風險

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

隨著我國加入WTO 后建筑業的對外逐漸開放,工程項目的競爭日益激烈。我國建筑業在工程項目管理方面進行了積極大膽的探索和實踐，越來越多的企業在不斷地創新著項目管理的新模式和新方法。EPC模式已成為目前我國工程承包市場上大力推行的總承包模式之一。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革, 其實質是按照經濟人假設原理, 通過將工程各階段管理主體的重新劃分, 建立起了良好的約束激勵機制, 將傳統模式下業主的部分管理權轉移給承包商, 賦予總承包企業更多的管理權限, 變外部監督為內部激勵, 使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標達到最大程度的實現, 強化了參與方收益與項目目標之間的關系, 責任主體單一, 減少了尋租行為和非專業化管理, 達到對工程各個目標的有效控制。

一、EPC工程總承包項目管理模式簡介

EPC是設計( Engineering) 、采購( Procurement) 、施工( Cons truction) 的英文縮寫, 是總承包商按照合同約定,完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行( 試車) 服務等工作, 實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉與緊密融合, 并對工程的進度、質量、造價和安全全面負責的項目管理模式。

EPC模式一方面可充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗, 將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來, 另一方面可將設計、采購、施工與試運行( 試車) 有機結合, 充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用, 充分發揮采購的規模優勢, 結合施工單位豐富的施工經驗, 使工程建設既合理又經濟; 通過工程總承包商在工程建設過程中的監控與綜合協調, 在保證工程質量的前提下, 可降低工程造價, 縮短建設周期。正是由于這些得天獨厚的優勢, EPC模式在西方發達國家已被廣泛采用, 并正被我國國內部分大型建筑企業逐步應用, 雖然應用得還不夠多, 但它代表了社會專業化分工的趨勢, 反映了建設單位規避風險的客觀要求, 必將得到業主的認可和市場的認同, 成為未來建筑業的重要承包模式之一。

二、加強EPC 總承包工程項目管理模式的措施

1、加強EPC 總承包工程項目管理模式的宣傳力度，使人們正確認識此模式的本質內涵。工程總承包之所以推行難度比較大，是因為政府管理部門、行業主管部門、業主對工程總承包的認識不夠到位。在這情況下就必須加強對推行工程總承包的宣傳力度，一是向社會宣傳報道工程總承包的特點、優勢和典型事例，使工程總承包逐步得到社會的認可；二是與有關部門以及企業管理協會等單位，開展不同層次的EPC 總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。

2、完善EPC 總承包工程項目管理模式內部機制。對于企業自身來說，應當重整組織結構，建立適合EPC 管理的組織機構和管理體系，并多多學習國外經驗，大力培養滿足EPC 管理需要的復合型人才，積極開展工程總承包項目管理的國際交流與合作。要重視對工程總承包項目經理的培訓，以適應國內外工程建設市場的需要。此外還要培養和造就一批具有工程實踐經驗的工程設計、設備采辦、HSE控制等方面的人才。企業內部還應該建立起七大控制體系，通過規范項目管理運作，提高工程總承包管理水平，形成標準化管理。

3、建立、健全項目管理方面的法律、法規。目前我國建筑市場比較混亂，項目管理極不規范，“無法可依，有法不依，執法不嚴”的現象極為普遍。為此必須貫徹國家有關的方針政策，建立和健全各類建筑市場管理的法律、法規和制度。做到門類齊全，互相配套，避免交叉重疊，遺漏空缺和互相抵觸。同時政府部門也要充分發揮和運用法律、法規的手段，培養和發展我國的建筑市場體系，確保建設項目從前期策劃、勘察設計、工程承發包、施工到竣工等全部活動都納入法制軌道。在《建筑法》修改時，明確工程總承包的法律地位，增加相關內容；抓緊出臺《工程總承包管理辦法》及細則，規范對工程總承包的市場管理，這是當前亟須要做的一件事情。與有關部門一起應抓緊研究、制定有關工程總承包招標投標的管理辦法，積極培育工程總承包招投標市場；參照FIDIC 條件，制定適合我國社會主義市場經濟要求的總承包合同條件范本。

三、EPC 總承包工程項目的風險管理

在項目管理當中，風險管理是一個非常重要的問題，特別是EPC 工程總承包。工程總承包是工程項目組織實施方式上的一次重大變革，其實質是按照經濟人假設原理，通過將工程各階段管理主體的重新劃分，建立起了良好的約束激勵機制，將傳統模式下業主的部分管理權轉移給承包商，賦予總承包商更多的管理權限，變外部監督為內部激勵，使參與方在自身利益最大化的同時也使項目目標達到最大程度的實現。總承包項目管理過程就是一個不斷的風險管理過程。其中風險有大有小，小的風險也可以釀成大的風險，只有把風險管理好、控制好，才能保證項目的目標完成。總承包項目的風險管理可以分成五個階段:風險管理規劃、風險識別、風險評價、風險應對、風險監控。

1、風險管理規劃。風險管理規劃是項目執行過程中風險管理的指南性和綱領性文件，它主要包括:風險管理的主要目標、風險管理的組織機構、風險識別的主要方法、風險判斷和識別的依據、風險等級的劃分、風險報告的編制方式，以及風險應對措施和策略等等?？傊?，風險管理覷劃將指導相關責任人，按照其中的要求，對各自負責的工作項目進行風險分析和評價，找出應對措施，編制相關的程序文件和作業指導書，對風險進行有效的管理和控制，保證項目的順利實施。

2、風險識別。根據風險管理規劃中風險識別的具體方法，找出潛在的風險因素，識別風險可能的來源，對風險產生的條件，風險的特征進行描述。風險識別時要盡可能詳細地找出所有的風險因素，將其逐一地羅列出來，為下一階段的風險評價做準備。隨著項目的進行和深入，項目收集的信息也越來越多，風險因素的識別將會越做越深，所以風險識別過程是始終貫穿于整個項目過程的。

3、風險評價。就是對已經識別出來的風險因素進行定性和定量的分析和研究，對風險發生的概率，風險危害的程度做出判斷，對風險按危害程度進行排序。

4、風險應對。就是根據己經完成的評價結果，找出風險應對的方案和措施。該措施必須是綜合及多角度考慮的，在項目執行過程中針對一個風險因素采取的應對措施可能是單方面的，但的這項措施本身也會導致其他的風險產生，因此就必須綜合研究，真正找出切合實際的措施。通常的風險應對措施有:減少風險、回避風險、轉移風險和接受風險。

5、風險監控。風險監控就是對項目執行過程中的風險實施跟蹤管理，隨時調險管理規劃，評價風險應對措施的執行情況，及時總結風險應對措施中的新問題，對有可能發生的新風險及時分析和研究，找出應對的方法。

綜上所述，工程總承包模式的運作過程、管理模式、合同責任和風險分配與通常的專業工程的施工合同差異是很大的, 因而總體上加大了總承包商的合同責任和風險。在工程項目的整個實施過程中, 業主及工程總承包公司應認清形勢, 合理應對, 不斷完善風險管理體制, 適應市場競爭的需要, 促使總承包體制向規范化方向發展, 以取得業主和總承包商利益的雙贏。

參考文獻：

[1] 朱玉珉. EPC總承包工程項目的風險管理[D]. 西南財經大學, 2009

[2] 李嘉. 國際EPC總包項目下的設計咨詢業務風險管理研究[D]. 北京交通大學, 2011

工程項目內部承包管理辦法范文第4篇

關鍵詞：EPC總承包；設計管理；實踐

中圖分類號： TB21 文獻標識碼： A 文章編號： 1673-1069（2016）21-8-2

1 EPC總承包工程之設計工作詳解

設計工作是建筑工程全壽命周期管理開始的重要環節。在國內，建筑工程設計通常可以細分為設計策劃、初步設計、施工圖設計三個過程。 普通工程的設計工作往往由建設單位單獨發包，而EPC工程總承包項目則是由項目的總承包企業承擔，按照與建設單位的合同負責對項目的設計、采購、施工等環節的全過程動態、連續、交叉管理與控制。

在EPC總承包項目涉及的設計、采購、施工三個過程中，設計工作的開端首先是設計策劃，就是對設計過程和及其相關的其他過程建設內容的事先指導與過程控制，了解工程各環節的邏輯關系及與設計工作需要配合的內容，從而在各階段的目標達成共識。策劃的重要內容包含工程建設內容、概算費用與控制、設計的指導思想與原則、質量與進度的策劃、管理人員及硬件的配置計劃等。這樣全方位地綜合考慮，也真正體現EPC總承包管理的優越性，將設計、采購、施工綜合管理開拓到一個全新的管理模式，從而確保了工程質量，縮短了進度，減少了投資，為業主創造了一個簡單、快捷的管理直通體系。

2 過程管理中設計、采購、施工、運行四環節的配合

2.1 設計和施工的配合

EPC總包單位自有的設計人員完成施工圖設計后，由設計部門提前向本公司施工部門提供工程圖紙，提前對總承包項目部施工管理人員及監理工程師完成圖紙會審與交底。尤其是工藝、設備復雜的大型項目，設計代表常駐現場不僅可以及時解決變更問題，還可以參與大型設備或復雜結構施工的可行性分析，對涉及安全性的重大方案進行評估分析，大大提高了項目實施的可靠性。

在我公司負責EPC工程總承包的海爾哈爾濱虛實網服務園一期工程中，針對本工程技術要求高、工程量大、建設工期緊的特點，公司提前做好了各項設計準備工作，組織了專業的7人設計班子進行設計，另外還安排設計代表進駐項目現場。為確保主體工程2013年9月開工建設，公司積極組織人員做好主體工程設計，確保了4個面積近5萬平米的庫房鋼結構構件、場區各類管網等主要子項工程設計。在整個工程主體開工前3個月完成全部圖紙設計工作，配合項目部于2013年5月提前使用了合格的圖紙進行政府相關部門備案、送審等工作，保證了項目開工手續齊備。設計團隊在項目開始前還集體進駐項目部，對項目施工人員存在的疑問和設計過程中的重難點進行了詳細的解答， 增強了施工版塊管理人員對整個項目的整體認識，為后期結構主體工程施工創造了積極的條件。

2.2 設計和采購的配合

采購管理在EPC工程總承包模式中處于舉足輕重的作用，其對整個工程的工期、質量和成本都有著直接的影響。采購形式的多樣性，采購責任的復雜性和繁瑣性都增加了采購管理的難度。采購之前需要有足夠的人力資源外，還需要充足的資金支持，詳細的設計參數和豐富的供應網絡信息，這些都是做好采購工作的根本。設計部門在第一時間將有關設備、材料購置明細和詳細參數提供給了項目部，從而為資金準備和物資購買，提供了充足的準備時間。材料、設備采購完成后，現場設計代表還可以協助對供貨商提供的設備與材料進行審查，確保滿足現場施工需求。

在承建的EPC工程海爾哈爾濱虛實網服務園一期工程中，設備材料采購是工程的關鍵工作。2013年上半年工程開工建設后，總包企業及時將采購管理納入工程設計管理程序中，從設計角度積極配合采購提前做好設備詢價、考察、招投標、進場驗收等實質工作，為工程質量、工期提供了有力保證。

2.3 設計和后期運行的配合

在EPC項目竣工試車階段，設計管理依然功效卓越，設計人員應提出專業的試運行技術要求，審查試車階段操作原則。試車階段一旦出現技術問題，設計人員要及時提出處理方案。

3 EPC總承包模式下設計工作的幾個重點

通過工程實踐，自己總結了總承包模式下設計工作的幾項重點，簡述如下：

3.1 建立有EPC總承包特點的專業設計管理體系

我公司負責承建的海爾集團物流項目大多采用EPC總承包管理模式，要使設計工作真正融入到工程總承包管理中是首要工作。尤其是設計班子人員的思想意識問題，不能有各自分家的想法，讓整個項目管理班子認識到設計、施工一家人的理念，從始至終相互配合、相互輔助。讓設計更好地服務于施工。公司針對EPC項目的實施，從自屬設計院專門成立了EPC項目設計規劃部，設置專業設計人員全面協調圖紙設計工作，日常對設計圖紙不斷完善、優化，及時解決現場設計相關諸多問題。項目過程中，設計人員在鋼結構系統優化、后期貨運設備的選型安裝等關鍵工作發揮了至關重要的作用，大大節約了成本，提高了進度。

3.2 提高工程設計深度，構筑質量生命線

質量是企業贏得市場的根本，是決定工程項目成敗的關鍵。任何工程都要保證施工質量，而這恰恰從設計階段就應該抓起。設計方案的質量直接影響到施工過程的難易程度，因此要高度重視項目的可行性研究、初步設計和施工圖設計的高質量，尤其是各階段設計文件的深度、細度。

施工前期編制可行性研究報告時應確保足夠的時間和投入，結合工程所在地的實際情況，分析當地市場的技術、生產、供應、配套服務等全方面因素。保持可行性研究報告技術上先進、經濟上合理。目前，我公司承建的海爾哈爾濱虛實網服務園一期EPC工程已于2014年8月底建成投產，鄭州海爾空調產業園工程、貴陽虛實網產業園等正在緊張的建設過程中。及時總結借鑒前期類似工程的初步設計經驗， 對后期開展的EPC項目的初步設計工作十分有幫助。

3.3 保證設計進度符合項目總體進度要求

常規模式的項目管理過程中，因設計不合理阻礙工程進度的現象時有發生。合理的設計進度可以確保項目順利推進，因此將設計進度管理看作EPC工程總承包項目進度管理的基礎一點不為過。在工程實際推進中，材料、設備的制造周期往往還影響到第三方（如運輸、配套安裝）的進度，因此如何制定合理的工程設計進度計劃尤為關鍵。在整個項目實施過程中設計進度還應該根據情況實時調整?？傊幹乒こ淘O計進度計劃時，應充分考慮設計工作的合理性，理順其工作內容的內部邏輯關系，確保一定時間段內對資源合理分配，設計團隊應確保同業主、采購部門、施工部門等專業部門間的良好溝通與配合，使銜接內容合理交叉，重視協調配合。

3.4 注重復合型人才培養，提高設計人員的素質，加強精品隊伍建設

EPC總承包模式對設計人員的素質和能力有更高要求，因此項目管理團隊內要重視復合型人才的培養，設計人員不僅要掌握專業設計知識，還應有良好的協調溝通能力，熟悉項目管理全過程，在業主、施工、采購環節內起到關鍵的協調作用。針對承接的EPC項目，公司內部專門成立的設計規劃部負責人員，通過多部門的不斷溝通協調，充分了解、掌握了設計在以往相關工程建設項目中存在的問題與不足，通過對前期多個EPC工程總結經驗，吸取教訓，公開培訓。形成了公司內部針對性十足的EPC管理體系、隊伍與管理辦法并不斷改進和優化，充分提高了管理團隊的綜合素質，增強了公司部門的全面管理能力。

4 結語

現在，由公司負責承建的海爾哈爾濱虛實網服務園一期等大型工程項目均采用EPC總承包方式進行建設，這些項目的建設管理給總承包企業帶來了寶貴的機遇和廣闊的發展空間。通過項目實踐，我們已經充分認識到要做好EPC項目設計管理工作，必須結合項目的環境，建立合理的設計工作管理體制，集中項目優勢資源，充分發揮設計部門與各方的溝通協調。設計工作在EPC總承包管理中有著舉足輕重的作用，要充分發揮設計的優越性，牢固樹立設計為項目管理全方位服務的思想和理念，這樣才能保證項目最終的成功實施。

參 考 文 獻

工程項目內部承包管理辦法范文第5篇

關鍵詞：石化工程；分包；管理

中圖分類號：TU198 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

隨著國家加大能源和基礎設施投資，國內化工能源建設得到了空前的發展機會，這給了石化工程承包商企業的發展提供了良好的契機。隨著分包工程政策、法規的進一步健全和完善，建立良好的分包工程運行機制，規范化的施工分包合同管理體系，將成為我國石化工程發展的必然趨勢。

一、選擇高質量分包隊伍

在分包隊伍的選擇上,首先要嚴格履行審批程序,加強分包商的資質審查,堅持有章有序,規范操作,不感情用事,不降低審查標準,擇優選擇分包商。建立合格分包商名錄,優先選用長期合作的單位,并具備相應資質和資金墊付能力、信譽好、綜合能力強等條件,逐步發展成戰略分包商。其次是扎口管理,有序引進,在選擇分包商之前,充分考慮到分包商的實際施工能力,對其管理人員、作業骨干具體數量有一定的掌握,并參考其正在施工的工程進展情況、勞動力使用情況,評價其有沒有能力再承接工程,確保其能用最優的資源做好分包工程。

嚴格分包合同控制

為規范分包行為,降低工程成本,要制定出切合實際的分包工程管理辦法,使分包工程管理做到有辦法可依。細化工程分包項目確立、審批流程以及相關部門的職責權限,形成一整套申請、初審、復核、審批制度流程,規范工程分包行為,降低分包風險。主要突出分包計劃、分包招標及分包合同管理,著重對分包過程控制、分包商監督、考核及履約能力評價等方面進行規范。

施工分包合同總體分析在不同的時期是為了不同的目的，有不同的內容。如承包商重點分析的內容包括:承包商的主要合同責任及權利、工程范圍，業主的主要責任和權利，合同價格，計價方法和價格補償條件，工期要求和順延條件，合同雙方的違約責任，合同變更方式、程序，工程驗收方法，索賠規定及合同解除的條件和程序，爭執的解決等。

分包合同文件是主承包商與分包商之間具有法律效力，約定雙方權利和義務，進行工程分包管理和控制的重要文件。在分包合同的制定過程中要遵循以下原則：（1）分包前認真策劃：分包策劃工作包括分包合同的范圍、計量方式、施工方案、預估工程量、審核計量、分包中注意的事項以及與其他項目的干擾等，需提前做好分包施工評估和風險評估。（2）慎重選擇分包商：對分包單位要進行認真審查，特別是公司的法人、安全資質、質量體系、技術能力、施工能力、合作關系、已完工項目、人員數量、設備狀況等都進行認真的評審和調查，保證分包施工單位有能力完成相應的工作內容。（3）分包合同交底：分包合同簽訂后要對相關施工管理責任部門進行認真的合同交底工作，保證現場施工管理人員能夠熟悉分包合同內容、明確雙方的責任范圍。

三、加強對分包商施工過程的控制,嚴禁以包代管

1、強化分包工程進度管理

總包單位的項目部要定期召開會議向分包商下達月計劃和周計劃,制定嚴格的獎懲制度。分包商根據下達的進度計劃安排施工,總包單位的項目部對分包商工程進度進行嚴格監督,保證工程進度按計劃執行。

2、加強分包工程質量和安全管理

在質量管理方面,嚴格按照施工規范和設計要求對各施工工序進行質量檢查,發現不符合項立即要求分包商限期整改,杜絕出現質量隱患。嚴格檢查特種操作人員證件,無證和無效證件上崗人員一律不準進場。對進場分包商的資質進行嚴格排查,杜絕出現再分包和轉包現象。在安全管理方面,要求分包商必須配備專職的安全人員,要求分包商施工人員勞保佩戴齊全,胸卡統一,各項規章制度統一。操作手嚴格按照操作規程操作,杜絕出現安全隱患。逐漸將分包商納人到項目部日常管理、服務范疇,要利用各種形式把企業理念和管理制度及操作規程向分包商延伸。

3、強化總包單位對分包商的服務和管理意識

為保證分包工程進度,總包單位對分包商在施工中遇到的問題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源,根據分包商的施工進度,及時撥付進度款,保證資金使用到位。同時,和分包商實行資源有償共享,互相支持、協作,共同保證項目順利施工。

4、加強對分包商的考核評價

項目部每個月要對各分包隊伍進行量化考核評分,對其施工進度、質量、安全、現場文明施工、組織管理、隊伍穩定等多方面進行量化考核,要定期對分包商進行考核評價,對出現的不合格項,依據分包合同及時進行處理,并做好相應考核記錄,及時通報分包考核結果。

5、保障分包商的合法權益,維持隊伍穩定

總承包單位要踐行與分包商合作共贏,和諧發展的理念,維護分包商的合法利益,贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設置霸王條款,不無故拖欠分包商工程款。對分包商合理的賠償和索賠訴求,應根據實際情況酌情考慮。

分包隊伍與總承包商一樣,也都是舍家撇業,雖分工不同,但性質是一樣的。我們有責任、有義務關心和幫助他們解決資金困難、材料供應、設備維修等問題;組織他們參加總承包商的業余文體活動;在夏季給分包商送清涼,冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離,又能增進彼此之間的感情與溝通,進而達到促進工程建設順利進行之目的。

現行分包商的綜合實力均不強,墊資能力很弱,一旦資金鏈斷裂,他們唯一的辦法就是延緩或克扣農民工工資,以維持企業的持續運轉。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規定,根據施工進度情況及時給與撥付分包工程款。

四、重點注意事項

1、分包計量方式：在工程分包前，需要對分包的項目進行認真分析，并與現場施工管理部門進行協商，找出各項目的合理計量方式。

2、主材損耗：為保證工程質量，大型工程的主要材料由主承包商或業主指定供應，如鋼筋、混凝土等材料費用較高，對工程施工成本影響較大，如何在分包施工中降低材料損耗率特別重要。因此在做分包合同中須明確主要材料的損耗指標范圍，對超出損耗指標最大值部分由分包商承擔材料費用，對分包施工管理恰當，主材損耗位于區間最小值的，適當給予成本控制獎勵，以此提高分包商的施工管理積極性，節約整個工程的施工成本。

3、周轉材料的管理：原則上由分包商自行提供，如模板、腳手架鋼管及扣件等，但因特殊周轉材料如大型定型模板等，只能由主承包商提供。前期我們免費將該部分材料提供給分包商使用，結果發現分包商在使用的過程中損耗及浪費較大。針對這種不合理現象，最后我們采取了租賃供應的方式，即分包商如果需要模板，則從主承包商處按照約定的價格進行租賃，使用后如分包商不及時進行退庫，將會增加其租賃費用，該方式能督促分包商及時進行清理、退庫，提高了周轉材料的使用效率，降低了施工成本。

4、建立分包臺賬：對分包工程建立完整的分包臺賬，包括分包商名單庫、分包工程量統計、分包單價統計、分包資金統計、分包材料消耗統計等各項臺賬，并與對上結算臺賬進行對比，特別是工程量臺賬和材料消耗臺賬，通過每月進行統計分析比對，檢查分包管理各環節存在的問題，提高管理水平。

結束語

總之,做好石化工程分包與分包商管理工作,對于提升總承包商核心競爭力,提升總承包管理能力,加快轉變發展方式具有積極的促進作用。只有把分包與分包商管理提高到一個新的水平,從而才能更好的提高企業的整體管理水平。

參考文獻

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