人力資源管理的要素

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇人力資源管理的要素范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

人力資源管理的要素范文第1篇

關鍵詞：現代企業；人力資源管理；網絡技術；網絡架構；構建

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1673-1131（2015）12-0281-02

1基于網絡技術的現代企業人力資源管理系統概述

該系統與一般的客戶機服務器結構不同，是一項基于現代網絡技術的瀏覽器與服務器模式而構建起來的面向用戶對象的分布式管理系統。其一，該系統所構建的人力資源管理系統對處于客戶端的計算機硬件配置要求不高，只要按照相關的參數對瀏覽器進行設置，一般的計算機都能夠滿足用戶的使用需求；其二，為了實現信息的良好交換，企業應該將有關人力資源網絡信息管理的重點轉移至服務器中，從而有效減輕客戶端的壓力；其三，不論是基于瀏覽器還是基于服務器所構建的人力資源管理系統，一般都要統一使用HTML語言標準，這有利于人力資源管理系統實現跨平臺的服務支持。基于網絡技術的現代企業人力資源管理系統雖然是一項新的管理技術，但是相對于其他專業性更強的計算機網絡應用技術而言，這個體系并不算復雜，只需有一定專業水平的計算機人員來操作執行就能收到事半功倍的效果，值得企業采用。

2基于網絡技術的現代企業人力資源管理系統的主要功能

2.1實現組織架構及崗位的分類管理

一般來說，企業內部生產組織結構多使用集權式管理模式，即通常一個業務部門需要對其下屬的多個具體執行部門進行管理，從而形成了多維度的管理體系，這就必然會需要一個以計算機網絡為中心的職能部門來分解、完成這些工作。比如，下屬部門在執行當中，常常會根據自身生產實際情況的需要而派生出一些對應的其他管理方式；再比如，企業在經營中會根據市場的需要對組織結構、崗位設置以及人事編制進行調整等等，這些工作上的變更都需要計算機中心來迅速給出最優的計算結果并按照上級要求下達執行指令，以保證企業的人力資源處于集中控制的范圍當中，因而在現代企業中設置相應的計算機管理中心已經是一個普遍現象。

2.2實現人員流動管理及信息監控

在人力資源管理信息系統的構建過程中，必須要建立一個人員流動管理及信息監控的平臺。這是因為，在企業的日常人事管理工作中必須對新入廠人員、離職人員以及不同部門之間人員的流動與調動等情況進行監管，這樣才能根據生產業務的實際需要做出適當的安排，同時，在生產任務緊張時企業還需要臨時用工，因此在人力資源管理系統中應該設置與這些變更相對應的監控模塊。此外，在企業人員的日常管理過程中，還存在一人身兼多崗的現象，對于這種AB崗的現象，在人力資源信息管理系統中也要予以充分的考慮，建立個人數據庫或者信息庫，為日后員工的升職、薪資的增減提供準確的數據、信息依據。

2.3實現員工崗工資與績效工資的準確區分

當前大部分的企業都采用了崗位和績效工資制度，即使用了崗位工資與績效工資相結合的薪酬體系。企業根據員工的崗位分類管理結果，對每個崗位設置對應的工資等級，然后給每個等級分為多個檔次，形成標準的崗位工資。而績效工資則是基于工作職責及內容進行對應的劃分，根據崗位分類順序、任職年限等相關因素形成對應的績效工資系數。對于在不同崗位之間調動的員工，則也應該設置相對固定的換算或者予以累加計算。這些工作如果采用傳統的薪酬計算方式，不單工作量大、耗時長、占用人力資源多，而且還容易出現計算上的不準確和匯總發放時間上的拖延，但是在網絡技術支持下的人力資源管理系統的構建，使這些問題都得到了有效的解決。計算機編程人員在構建管理系統時可以根據企業的實際需要針對不同的薪酬標準編制專門的計算程序，量身定做，然后再把各個計算程序集中在一個統一的模塊上，不但實現了崗位工資與績效工資的區分計算，并且還可以在匯總時通過計算中心迅速地結合在一起，在企業網站予以公示，持不同意見者可以通過個人計算機迅速向上級單位做出反映。

3基于網絡技術的現代企業人力資源管理系統的構建要素

就目前的應用情況來看，企業的人力資源管理系統多使用滿足J2EE規范的B/S架構，通過設置集中式的人力資源管理技術體系，形成自下而上的系統框架結構層、技術架構結構層和應用框架結構層體系，為企業提供分布式的管理體系。

3.1系統框架結構層

系統框架結構層主要包括一些基礎類軟件，例如操作系統、數據庫和J2EE應用服務器。在構建過程中，可以使用B/S三層架構體系，并保證系統滿足SOA架構規范的相關要求，能夠支持不同的操作系統，例如Solaris、Linux、Windows等，為不同數據庫的信息處理和交換提供一個標準的接口，有利于企業內部進行分布式設置和信息共享，為后續企業規模的發展做好對應的準備。

3.2技術框架結構層

技術框架結構層的主要功能是在系統框架結構層與應用系統之間形成一個封裝的技術層，用于系統資源監控和管理。該技術框架層主要用于屏蔽對應的技術實現細節，例如界面風格、遠程接入、多數據庫適配、并發處理、緩存處理以及安全處理等，從而顯著減少直接應用系統資源而導致系統響應遲緩的問題，確保系統資源得到充分合理的應用，降低系統的復雜性、異構性和不安全性，提高系統的穩定性。另外，在監控并管理系統資源的過程中，保證資源的可用性以及合理應用也是該模塊的一個重要功能結構，用以保證系統運行的穩定性。

3.3應用框架結構層

這是基于企業人力資源管理系統建模的相關理論，采用企業業務驅動導向原則，能夠快速驅動和構建的應用軟件平臺。該應用框架結構層基于業務與管理層，使用業務建模（組織、流程、功能、信息等）手段，將管理系統的業務邏輯層與開發技術相分離，以便滿足用戶在應用人力資源管理系統過程中的不同需求，最終實現滿足所有用戶的個性化應用需求，提高人力資源管理系統的附加需要。另外值得一提的是，在構建管理系統的過程中，可以重點關注主要的業務邏輯，而不必重點關注其中繁瑣的實現技術，這樣可以讓企業管理人員、業務人員等都能參與到應用管理系統的開發當中，提高系統開發的合理性和準確性，降低開發成本。

參考文獻：

[1]孫宗海.孫思博鈺.人力資源企業員工動態與靜態信息網絡化管理系統[J].工業控制計算機,2014(12)

[2]李廣中.利用計算機網絡構建人力資源信息系統的實踐探討[J].計算機光盤軟件與應用,2014(7)

人力資源管理的要素范文第2篇

關鍵詞：素質；古籍數字化；數字化進程；發展方向

我們所說的古籍數字化，也就是利用計算機技術，對古籍文獻進行加工、處理，制成古籍文獻書目數據庫和古籍全文數據庫，用以揭示古籍文獻中所蘊涵的極其豐富的信息資源，為古籍的深度開發打下良好的基礎。目前高校古籍工作者在網絡時代應該加強自己的素質修養，提高古籍工作人員的素質。以便更好地順應古籍數字化工作的要求，重點要從以下幾方面人手：

一、認識和了解古籍

古籍沒有明顯、固定的著錄依據。普通圖書翻開版權頁，幾乎所有的著錄款項皆一目了然，而古籍往往在書名前冠上說明性文字，而且有的是用不同的書法題寫書名，并在著者前加上籍貫、職官、爵位、字號等，版本式樣更是風格各異，木刻、石印、抄稿本一應俱全。它涉及經史子集、天文地理、星象術數等。作為一名古籍工作人員，要想出色地做好本職工作，一方面應具有廣博的知識；另一方面更要具有文字學、音韻學、版本學、目錄學、考據學等方面的專業知識。要具備較強的古籍整理功底和較高的綜合素質能力，要清楚中國古籍分類源流的遞變脈絡，了解中國古代文化的發展走向。

二、掌握古漢語知識

圖書館的古籍編目，主要是對古籍進行著錄、確定版本、分類等，而這些工作往往與理解分析古籍的內容是分不開的。要想對一本古籍書有一個完整的了解，就必須能看懂古籍的序跋以及它的大致內容，如果沒有一定的古漢語知識，是很難勝任這項工作的，因此掌握古漢語知識也是古籍工作人員的一項基本素質。

三、掌握古籍編目知識

一般來說，古籍編目工作可分為兩個步驟：第一步是著錄圖書，就是按照一定的標準記錄一部古籍：第二步是將著錄好的卡片組織起來，使它按一定的規定組織形成為一套有邏輯性的體系，經過工作人員認真、細致的工作，在經、史、子、集、叢之下就出現了一個井然有序的系統，讀者查閱起來非常方便。

四、熟悉古蔣分類

我國古籍分類雖然目前還沒有一個統一的標準，但分類體系和主導思想都是基本相同的，大體分為經、史、子、集、叢五個部分。經部是指四書、五經等儒家經典和文字、音韻等方面的著作；史部是指各種體裁的歷史著作；子部是指諸子百家的著作。集部是指各種體裁的文學著作；叢部是指匯集一人或多人的多種著作，用一個總名概括起來刻印出版的書。在熟悉了古籍分類的范圍后，對于一些還不能定下分類的書要多查看各種工具書，看哪一種分類更為合理，千萬不可妄下定論，這樣會給管理工作和讀者的利用帶來不良的后果。

五、有良好的職業道德

作為一名古籍工作人員，對待讀者要像對待朋友那樣，同他們真誠交流，互通信息，盡量為他們提供有用的文獻資源，注意留心讀者查找的系列資料，以便日后再有讀者查找該系列資料時提供快捷服務。要經常翻看藏書，熟悉了解藏書內容，這樣就可以幫助讀者分析、查找文獻，達到古籍文獻得以充分使利用的目的。

六、古藉數字化發展的展望

在古籍數字化的過程中，以下幾項技術和目標將會逐步采用和實現。

一要做好古籍標準的研究和制定工作

要想建立一個完整的中國古籍數據庫，使用戶一上機就能縱覽古籍全貌，用其所需，就要重視統一標準的研究和制定工作，因為資源庫建設是依靠各單位的合作，因此必須統一標準，以保證數據庫的質量和查詢服務效果。

二要實現古籍數字化的標準化和規范化

可由中國圖書館學會古籍整理專業委員會牽頭，以國家圖書館、上海圖書館、南京圖書館為龍頭，在深入研究的基礎上，確立古籍數字化的統一著錄格式和標引方法。

三要培養新型的古籍研究員

人力資源管理的要素范文第3篇

【關鍵詞】人力資源管理；企業管理；企業發展

一、企業管理與人力資源管理的定義及二者之間的聯系

企業管理是對企業的生產經營活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制等一系列活動的總稱。企業管理的目的是整合企業的人力、物力、財力、信息等資源，實現資源的優化配置，達到“多、快、好、省”，從而提高企業的投入產出效率。構成企業的要素，有所謂的7M，即人員、金錢、方法、機器、物料、市場及工作精神，這些要素相應的構成企業管理的對象。構成企業的這些要素中，人作為生產力第一大要素排名在各大資源之首，這是因為人具有意識，在生產活動中處于主體地位，可以將物質轉變為生產力，從而為企業創造財富。管理是以人為中心，通過決策、計劃、組織、領導、控制等職能的運用對組織所擁有的資源進行有效的利用，從而達到組織既定目標的過程。這一過程強調以人為中心，通過其他人來完成工作，達到組織既定的目標。所以說人貫穿在企業管理的始終。根據性質管理被分成八種類型：人力資源管理、財務管理、生產管理、營銷管理、保養及安全管理、物料管理、事務管理、企業關系管理。人力資源管理是以企業發展戰略為目標，合理配置企業中的人力資源，并對企業中員工的招聘、培訓、使用、考核、激勵、等一系列過程充分調動員工的積極性，發揮其潛能從而為企業帶來財富。

二、人力資源管理對現代企業管理的重要意義

1.人力資源管理能夠滿足企業生產經營所需人才，為其提供一定數量和質量的勞動力。員工的努力工作決定企業目標的實現，企業只有將合適的員工安排在合適的崗位才能發揮員工實現企業目標的潛能。人力資源管理通過對人力資源規劃，確定企業的人力資源需求，人力資源規劃的重大目標就是防止人員配備過剩或不足，滿足企業對勞動力數量的要求。人力資源管理又通過對人員的招聘與配置，向外吸收具有勞動能力的個體，并對其人才進行篩選，為企業注入新鮮的血液，而有效的招聘工作可以確保人員的質量，還能降低招聘成本。2.人力資源管理能夠優化企業資源的合理配置。企業擁有三大資源：人力、財力、物質，而物質資源和財力資源的利用則是通過人力資源的結合實現的，人力資源需要人來管，通過選拔好的人才并將人才安排在合適的崗位來達到實現組織目標的作用；財力需要人來管，資金是企業運作的關鍵要素，它與企業的利潤直接掛鉤，通過對財力的管理，為企業帶來更多的盈利；物力需要人來管，通過對物質資源的合理配置，減少對物質資源的浪費并合理利用，保證生產經營活動的健康進行。3.人力資源管理能夠調動員工積極性，提高生產效率。人力資源與其他資源區別的最根本存在是具有能動性。科學的人力資源管理能夠有效地調動員工的工作積極性，而員工的積極性決定工作效率。企業效率的提高取決于有效的管理，而有效的管理取決于高素質的企業經營管理人才。因此，科學的人力資源管理能夠充分調動員工的積極性。馬斯洛需要層次理論認為只有尚未滿足的需要能夠影響行為，而滿足需要最關鍵的是通過人力資源管理中的激勵，它是企業人力資源開發的核心，激勵對管理，特別是人力資源管理的重要性自不待言，激勵力度大大決定了人力資源的潛能是否激發或者多大程度的發揮。4.人力資源管理是企業的知識資本，提高企業技術上的競爭力。人才是科技的創造者、使用者和傳播者，為企業帶來最關鍵的競爭力。人才的智力對于企業來說是一筆巨大的財富。現在是知識經濟時代，知識為社會各方面帶來發展。人能夠為企業創造信息、知識、科技、創造力等戰略資源從而推動企業的發展。企業的技術來自于員工對其頭腦中知識的整合和創新，并通過實踐和利用，形成企業的核心競爭力。沒有人，沒有人的大腦，這些便無從獲取。技術是第一生產力，它為企業帶來經濟利益，從而提高企業的競爭力。5.人力資源管理通過建立優良的企業文化，增強企業的凝聚力。企業是由眾多個員工組成的，企業中的員工相互依存，而人是思想精神的傳播源，優秀的企業文化能夠通過優秀的員工來體現，耳濡目染，進而影響到企業中的所有人。用人標準常常體現企業的價值觀念。在人員招聘中，管理人員往往在面試中根據分析人的性格特點及價值觀念，與企業用人標準對照，淘汰不符合要求的人，留下對本企業文化認同較高的人員，從而保證了企業優秀文化的建設。人員培訓的過程也是企業文化傳播的過程，在培訓過程中將企業價值觀念傳達給員工，在潛移默化種改變著員工的行為。優秀的企業文化能夠加強員工之間的信任，形成團結一致的良好風氣，從而增強企業的凝聚力。

結語

人力資源管理是企業管理的核心，是企業長遠發展的關鍵要素。它貫穿于企業管理的始終，是任何一位管理者的職責所在，因為管理者要管事，而任何事都是通過人來做的，所以管理必定要管人。古今中外的無數事實證明：善于用人者才能得天下。一個成功的企業，一個優秀的企業家，只有高度重視人力資源管理的開發，不斷加強人力資源管理能力的建設，才能充分發揮人在企業管理中的核心作用，為企業創造財富，增強企業的核心競爭力和凝聚力，推動企業走上巔峰。

參考文獻：

[1]王關義,劉益,劉彤,李治堂.現代企業管理[M].北京:清華大學出版社,2012,7.

人力資源管理的要素范文第4篇

摘 要 知識經濟時代，人力資源開發管理的核心任務是構建智力資本優勢，并保持這種優勢的獨特性。因此，如何有效地構建現代企業人力資源開發管理體系就顯得尤為重要，要構建起現代企業人力資源開發管理體系，首先要對人力資源開發管理理念、管理職能有基本的認識。本文就有關構建現代企業人力資源管理體系進行一些初步的探討。

關鍵詞 企業 人力資源開發管理 體系

現代企業中，人力資源工作逐漸從企業生產經營中分離出來，成為了一個特殊的職能管理系統，它具有選、訓、考、用、留和薪酬福利等管理職能，圍繞著企業戰略的要求而設置制定。人力資源管理體系由管理主體及其所負有管理職責的相互銜接構成，通過一定的方式運作，發揮管理作用。

一、人力資源管理的發展

人力資源可分為傳統的人事管理、人力資源管理和戰略性人力資源三個階段。

（一）傳統的人事管理

人事管理的概念出現的很早。18世紀60年代，在英國發生了以機器為主體的工廠制度代替以手工技術為基礎的手工作坊的革命---工業革命。工業革命極大地推動了生產力的發展，提高了勞動效率。在這種背景之下很多人開始研究經濟和管理問題，相繼出現了很多經濟和管理的理論，如亞當.斯密的勞動分工理論和歐文的人事管理革命。

在我國，傳統的人事管理階段，企業的人事管理職能就是制度的執行，是按照國家勞動人事政策和上級主管部門的勞動人事管理規定、制度對職工進行管理，這種管理是被動的，不能根據實際情況對有關政策和制度進行調整。在這一階段，管理并不注重個人的績效，企業的人并不被看成是可待開發的資源。

（二）人力資源開發管理

上世紀五十年代，出現了人力資源的概念，人作為一種重要的資源，受到了空前的重視。企業開始出現專門的人力資源部門，把其它部門視為客戶，提供諸如招聘、培訓、考核等人力資源服務，并開始關注員工個人績效的管理。

在人力資源開發與管理階段，員工不再僅僅是生產的成本，而是企業發展的最重要的資源。隨著文化管理的發展，人已成為企業管理的中心，人力資源部門成為了企業的戰略支撐部門，其管理重點也從直接管理人的行為向直接管理人的思想，進而間接影響人的行為轉變。

（三）戰略人力資源管理

戰略人力資源管理產生于20世紀八十年代中后期。相對于傳統人力資源管理，戰略人力資源管理強調的是在企業戰略發展中人力資源管理的作用和職能。企業擁有這些人力資源是企業獲得競爭優勢的源泉。它說明企業在人力資源系統中具有某些核心或關鍵的知識，相對于一般人力資源而言，這些被稱為戰略性的人力資源在某種程度上具有專用性和不可替代性。其次，戰略人力資源管理通過組織構架，將人力資源管理置于組織經營系統，促進組織績效的最大化，具有目標導向性。在目前階段，我國大部分企業仍基本處于傳統的人事管理階段，只有個別的企業樹立了戰略人力資源管理的觀念。

二、現代人力資源管理的職能體系

人力資源體系，是企業在人力資源管理過程中所形成的制度、流程、組織等的系統化產物，包括：招聘、培訓、薪酬、考核、人力資源配置、勞動關系管理、企業文化建設等。

（一）人力資源戰略與規劃

人力資源戰略與規劃是人力資源管理的基礎，它包括企業人力資源的使命和價值觀，人力資源發展的目標、方向、方針與政策。人力資源規劃是在人力資源戰略基礎上對企業未來人才的需要、供給、培養與選拔方式進行科學、整體地預測和規劃，它是企業人力資源其它職能的基礎。

（二）人力資源管理的核心

價值鏈管理是企業人力資源管理的核心，包括三方面的內容：一是企業中參與創造價值的要素。在農業社會勞動力和土地參與創造價值，而在當今社會，則是知識、資本和勞動在創造價值；二是這些要素到底創造了多少價值？這涉及到人力資源管理中價值評價的問題；三是如何進行價值分配的問題。

（三）人力資源管理的三大基本職能

人力資源管理的三大職能包括：崗位管理、績效管理、薪酬管理，他們的作用緊密相連，構成了一個整體，崗位管理是基礎，績效管理是三者中最難的，薪酬管理則是人力資源管理成敗的關鍵。此外，在人力資源管理中員工成長管理和知識管理是兩大關鍵職能。員工成長管理涉及到員工的招聘、甄選、素質測評、配置、職業生涯設計、培訓和開發。

三、有效構建現代企業人力資源管理體系

短短的十幾年時間，人力資源管理的概念在我國取得了一些發展，然而，由于我國社會經濟發展的差異，大多數企業仍處于人事管理向人力資源管理的過渡階段，甚至相當的企業仍未脫離傳統的人事管理觀念，如何有效地建立現代企業人力資源管理體系呢？

第一、企業領導層要從戰略高度看待人力資源管理，要加強人力資源管理的理論學習，樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念。

第二、要注重將具有現代人力資源管理專業知識、理念的人選拔到人力資源管理崗位，打造一支專業性強的的人力資源管理骨干隊伍。

第三、建立起科學的員工績效考評體系，形成有效的員工激勵機制。要制定切合實際的績效考核制度、標準和流程。

第四、建立培養優秀的企業文化，創造良好的軟環境，培育企業員工的共同價值觀，激勵員工努力完成企業的共同目標。

四、結語

總之，構建好現代企業的人力資源管理體系，提高現代企業的人力資源管理水平，一方面需要繼續發展和完善人力資源管理理論，另一方面，還需要企業高層管理者的高度重視和各級管理人員的積極配合、共同參與。只有構建一套有效的現代企業人力資源管理體系，才能使企業在激烈的市場競爭中永遠立于不敗之地，基業常青。

參考文獻：

人力資源管理的要素范文第5篇

關鍵詞:能力素質;能力素質模型;人力資源管理

一、引言

能力素質是一個組織為了實現其戰略目標,獲得成功,而對組織內個體所需具備的職業素養、能力和知識的綜合要求。值得一提的是,當談到能力素質時,應該從組織需求的角度出發,來看其對個體提出的能力素質方面的要求。這些能力素質要求是一個組織成功的必備條件,也是一個組織最為重視的能力素質表現。

能力素質模型是將能力素質(職業素養、能力和知識)按內容、按角色或是按崗位有機地組合在一起,職業素養、能力和知識中的每項內容都會有相關的行為描述,通過這些可觀察、可衡量的行為描述來體現員工對于該項職業素養、能力和知識的掌握程度。能力素質模型可廣泛運用于人力資源管理的各項業務中,如員工招聘、員工發展、工作調配、績效評估以及員工晉升等。

能力素質模型是企業核心競爭力的具體表現。推行能力素質模型可以規范員工在職業素養、能力和知識等方面的行為表現,實現企業對員工的職責要求,確保員工的職業生涯和個人發展計劃與企業的整體發展目標、客戶需求保持高度的一致性,推動戰略目標的實現,從而贏得競爭優勢。

本文將能力素質模型的構建的一般流程如下:一是資料回顧。包括素質開發的方法、素質模型構建流程、國內外相關的素質研究、公司基本情況和崗位情況。二是開發素質。根據文獻提取素質條目,并對其進行行為定義;BEI訪談;對素質條目進行修正;編制素質量表。三是問卷調研。利用素質量表對公司人力資源管理績優者進行調研。四是建立模型。提取關鍵素質;模型的建立和確認。

在流程中,BEI訪談是建立能力素質模型的關鍵。通過BEI訪談,利用文獻中提取的素質條目,能夠獲取從事某一工作保證產出高績效的各項素質要求,進而構建能力素質模型的框架,并最終建立能力素質模型。

接下來,本文以深圳某家房地產公司的人力資源管理崗位能力素質模型的構建為例,以加深對能力素質模型構建流程的認識。

二、能力素質模型構建的一般流程

(一)資料回顧

在資料回顧階段,主要對以往素質和素質模型的開況、國內外學術期刊與咨詢機構對人力資源管理崗位的素質模型的研究、以及公司自身的狀況進行了梳理。通過文獻回顧,關鍵提取與人力資源管理從業有關的素質條目及其定義;對英文的資料進行翻譯和整理,并注意原文的應用背景。最后則是對公司的全貌進行了審視,尤其了解了公司的人力資源管理崗位的等級、運作流程與工作內容,為第二階段素質的開發打下了堅實的基礎。

(二)開發素質

1、BEI訪談

首先采用行為事件訪談法(BEI)對素質條目進行調查。通過實施行為事件訪談,可以了解人力資源管理者工作中成功和不成功的事例,把握人力資源管理者的工作過程,提煉素質的關鍵因素。行為事件訪談還可以獲取關于人力資源管理者工作狀態的第一手資料,對于該崗位的工作過程有更具體更詳細的了解和認知:通過與人力資源管理績優者的深度溝通還可以從不同的層面了解導致他們成功的各種要素,找到確保人力資源管理者勝任工作的成功要素。

通過行為訪談報告提煉素質條目后,運用主題分析(SubjectAnalysis)的思路,通過素質編碼記分的方法,即根據前人研究的素質要素,對行為事件訪談所形成的記錄進行內容分析,記錄各項素質要素在報告中出現的頻次如下:

關系建立能力20次;溝通力/影響力16次;人力資源管理專業能力14次;構建愿景和凝聚力12次;人員配置和保留10次;持續學習能力7次;合作能力7次;指導和咨詢能力6次;對壓力、不確定和變革的承受能力5次;項目管理能力5次;創造性及其管理4次;服務能力4次;法務管理能力4次;戰略思維3次;質量管理能力3次;績效管理技能3次;員工發展能力3次;總計126次。

2、素質要素的精練與確認

在BEI訪談和文獻資料的基礎上,精練出一套公司的人力資源從業者素質集,包含20種素質要素及其定義。

關系建立的能力:與人為善,贏取信任,能與他人建立積極的關系,并使他人感覺到他們所做的事情是重要的。

持續學習的能力:好問好學,主動探詢提高自身和他人績效的辦法,持久的提升和優化自身知識結構。

承受壓力的能力:樂觀面對困難和壓力,并能靈活地采用不同的方法來應對不斷變化的崗位和任務要求。

戰略思考的能力:掌握各類業務知識,能識別組織業務關鍵環節,有大局觀,一致地提供有利于組織戰略實現的服務。

創新管理的能力:經常能夠產生創造性的觀點,并努力在企業中實施這些想法,過程中能夠監控以確保有利于組織能力提升。

溝通影響的能力:有較強人際敏感度,擁有良好的溝通技巧和影響力,能夠創造一個自由交換信息和秉持雙贏觀點的組織氣氛。

項目管理的能力:對人力資源專業方面的計劃、項目、服務創新等活動的規劃、組織和推動能力。

質量管理的能力:注重結果也注重過程,對所提供的服務和管理流程進行不斷改進。

快速響應的能力:靈活多變,善于處理突發事件,對員工、上級或企業外部利益相關者的需求給予迅速的回應,以提升他們的滿意度為己任。

計劃管理的能力:能夠堅持制定、實施與修正計劃,對目標有很強的敏感性,善于向上級反饋。

法務管理的能力:了解并傳播各項人事法律法規和政策條例,保障公司和員工的利益。

指導咨詢的能力:為員工和團隊發展提供各種資源和指導,并能夠給予人力資源專業的建議。

配置保留的能力:時刻提醒自己是組織的“眼睛”,采取各種措施和渠道為組織挑選和保留合適的人才。

構建愿景的能力:參與制定和落實組織戰略,形成愿景并著力推廣宣傳,增強員工凝聚力。

整合資源的能力:充分利用組織內外部資源,特別能夠向上爭取資源,建立各種伙伴關系,提供最優的人力資源服務。

文化宣傳的能力:深刻認識企業文化,積極開展企業文化的建設和落地,常利用合適的場合宣傳和灌輸企業文化的精髓。

專業服務的能力:提供各種人力資源產品或服務,為組織目標實現提供人力資源管理技術支持。

包容理解的能力:能夠接受各類思想和觀點,理性思考,不受個人偏見左右,推動組織多元化員工隊伍建設,平衡勞資關系。

專業前瞻的能力:能夠學習和理解先進的人力資源管理理念和工具,并擁有鑒別能力來判斷是否適用于現有的組織工作。

奉獻投入的能力:清晰了解本職工作的性質,甘為人梯,滿足于幫助他人實現個體價值。

3、設計與開發量表

在20個素質要素確定的基礎上,開發出人力資源從業者素質重要性調查量表。這是一套5點Likert量表,1代表非常不重要,5代表非常重要,測量的是受測人對于“該素質對人力資源從業者工作重要性”的看法。

(三)問卷調研

利用素質量表對公司人力資源管理績優者進行調研,在問卷回收工作完成之后,對問卷進行了初步的處理和歸類,并在此基礎上使用EXCEL和SPSS11.0工具對問卷反饋的信息進行了分析,為下一步的構建模型奠定基礎。。

(四)建立模型

1、確立權重提取關鍵10項素質

從選擇的四組群體對20項素質的重要性排序可以看出,不同的群體對每個素質要素的認知和理解是不相同的。如果整合四方意見,形成一個統一的排序之后,其實就是包容了“人力資源管理供給”與“人力資源管理需求”的完善模型。從這個思路出發,決定對四個群體的權重做一定的設定,并按照加權平均的方法得出20個素質要素的均值并以此排序。

按照重要性評分公式(重要性評分=人力資源管理一般從業人員評分*70%*40%+人力資源管理經理人員評分*70%*60%+非人力資源管理一般從業人員評分*30%*45%+非人力資源管理經理人員評分*30%*55%),計算出每個素質條目的最終評分。本著簡約實用的原則,選取前10位的要素進入人力資源管理崗位的能力素質模型的框架中來,前10位要素的評分如下:

溝通影響的能力:4.82;關系建立的能力:4.51;配置保留的能力:4.48;戰略思考的能力:4.36;快速響應的能力:4.34;包容理解的能力:4.31;專業前瞻的能力:4.29;持續學習的能力:4.25;承受壓力的能力:4.23;整合資源的能力:4.22。

2、對10項關鍵要素進行因子分析

因子分析是從眾多的原始變量中構造少數幾個具有代表意義的因子變量,其潛在的假設是:原有變量之間有較強的相關性。因此,首先將對10個要素變量進行因子分析可行性的分析。通過檢驗后,采用主成分模型來確定因子變量,提取了4個因子,計算關鍵素質要素變量的共同度。

下面需要對提取出的4個因子進行定義和討論。

第一個因子包含3項素質:快速響應,配置保留和整合資源。它們意味著整合組織的各種資源,從而快速的對各職能部門的要求做出響應,進而將有利組織能力提升的個體保留在組織的內部――它們都代表了為組織服務的一種能力。因此將該因子命名為“組織服務能力”。

第二個因子包含3項素質:關系建立,承受壓力,包容理解。這3項要素指明了一種人際的能力,不僅僅要善于處理與各種利益群體的關系并建立信任,還需要定住壓力堅持組織利益原則,并以包容和理解的心態去看待每一件事――因此命名該因子為“人際敏銳能力”。

第三個因子包含2項素質:持續學習與戰略思考。這是一種人力資源管理專業的思考能力,不僅僅要時刻提升自己的知識結構,并且要從戰略的角度考慮來配置各種資源為組織服務。把它命名為“專業思維能力”。

按照因子載荷,第四個因子包含溝通影響和專業前瞻兩項素質。但很明顯它們之間沒有太多的相似點。再根據之前對因子分析效度的KMO分析,知道有必要在此對該因子進行重新的整合。專業前瞻是一種專業思維能力,因此歸入第三因子。于是將溝通影響獨立作為第四因子。由于人力資源管理應該是組織文化與氛圍的建設和傳達者,還應該是變革的推動和倡導者,但在其他素質要素或因子中并沒有體現出來,溝通影響的能力可以作為組織文化宣傳和組織變革開展的一種強有力的保障。故從模型整體優化考慮命名該因子為“傳達倡導能力”。