人力資源管理的戰略性管理

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人力資源管理的戰略性管理范文第1篇

（安徽工業大學 商學院，安徽 馬鞍山 243000）

摘 要：當今社會企業間的競爭，就是企業人才的競爭.企業主要依靠人力資源獲得人才，企業要想在競爭中立于不敗之地實現可持續發展，就需要人力資源部門輸送更多兼具挑戰性和競爭力的人才，而戰略性人力資源管理的優勢是傳統人力資源管理所遠不能及的，因此由人力資源管理過渡到戰略性人力資源管理已經成為歷史發展必然的趨勢.本文從實施戰略性人力資源管理的意義入手，對戰略性人力資源管理的實施策略進行了探究.

關鍵詞 ：人力資源管理；戰略性；實施

中圖分類號：F272.92文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）07-0085-02

基金項目：安徽省教育廳人文社會科學研究重點項目（SK2014A393，SK2013A035）；安徽省省級專業改革綜合試點（2013zy095）；安徽省省級校企合作實踐教育基地（2014sjjd032）；安徽省高校優秀青年人才支持計劃基金；校級質量工程項目（2014xjjxtd01，2013xjsjjd01，2013xjzy02，2012xjrcpy01，2011jpkclx05）

提高企業核心競爭力的一個關鍵性因素就是人力資源管理，人力資源管理的重要性得到了企業界的公認，但是傳統的人力資源管理方式出現了一系列的問題，比如企業不善于挖掘員工的潛能，招聘方式不夠科學，招聘標準不夠合理等導致的“大材小用”和“小材大用”.傳統人力資源管理所帶來的弊病迫使一些企業開始尋求改變，采用戰略性人力資源管理是企業正在探尋的改變方式.

1 實施戰略性人力資源管理的意義

1.1 戰略性人力資源管理的實施有助于企業實現戰略目標

戰略性人力資源管理主要是圍繞企業的戰略目標而進行的人力資源管理，戰略性人力資源管理的策略與企業的經營戰略是相契合的，戰略性人力資源管理是為使企業達成目標所進行和采取的一系列有計劃的人力資源部署和管理行為，戰略性人力資源是企業戰略目標實現的途徑，它為企業戰略目標的實現奠定了堅實的基礎.

1.2 戰略性人力資源管理的實施有助于企業穩固根基

萬丈高樓平地起，要想樓房建得高，打牢地基很關鍵，只有根深蒂固才能屹立不倒.企業這棟樓要想筑得高，就得根基穩，戰略性人力資源管理可以讓企業擁有高素質的人力資源隊伍，使得企業獲得科學的管理，并實現其主要的戰略目標，為企業扎穩根基.

1.3 戰略性人力資源管理的實施能保證企業在競爭中的戰略優勢

要想在瞬息萬變競爭日益激烈的市場中獲得一席之地，企業就必須維持相對于其他競爭者的某種優勢，而戰略性人力資源管理的主要目的正是幫助企業發展可持續的競爭優勢，它主要是利用人力資源管理在企業制定戰略和執行戰略中的伙伴作用，為企業確立競爭戰略，并采取與企業競爭戰略相匹配的人力資源管理政策使企業有效開發、利用人力資源來提高市場競爭力.

1.4 戰略性人力資源管理的實施有助于企業發展壯大

企業就像一顆成長的大樹，要想不斷的壯大成長為一顆參天大樹，除了需要牢固的根基，營養的供給，還需要一個良性的生產循環系統，而戰略性人力資源管理的實施正好為企業制定了一套科學的人力資源規劃，使得企業在人力資源方面的招、育、用、留與企業成長相輔相成，讓企業達到內外和諧，吸引人才興旺發達，從而實現企業的不斷發展壯大.

2 戰略性人力資源管理的實施困難

2.1 追求短期利益，無法可持續發展

雖然說不盈利的企業是不道德的，但是投資者太看重眼前利益也是無法走遠的，人力資源獲得的投資回報是滯后的，很多企業只專注于眼前的績效，因此不愿意花費更多的時間和精力對人力資源進行投資，不愿意用戰略的眼光看待人事問題.

2.2 人力資源管理人員無法理解企業戰略

由于一些企業的人力資源管理人員接受的是一般的管理培訓，他們的理解能力還達不到理解整個企業戰略的水平，同時這部分人并未進入企業的決策層，以致于他們沒有較強的戰略思考能力，更無法對其他的職能人員構成影響.

2.3 其他部門無法認同人力資源管理人員的工作

事實上很多人都把人力資源部門看成是沒有業務能力的官僚機構，這主要是因為很多人對人力資源或其操作職能還停留在過去傳統的認知上，毫無疑問這對人力資源部門的定位是存在偏差和不精準的，這種偏差的定位使得許多人把人力資源管理人員當做對手而非同盟，認為人力資源管理的任務增加了管理的負擔.

2.4 人力資源管理的成果無法量化

由于受到市場競爭壓力的影響，企業常常把盈利放在首位，但是人力資源管理活動很難直接用數量來衡量，比如說企業的培訓、團隊建設等都很難量化，以至于企業看不到切實的利益，因此這些人力資源的計劃很難受到重視而被實施.

2.5 傳統會抵制戰略性人力資源管理的實施

傳統跟變革總是相互矛盾的，因此傳統的人力資源管理極有可能給戰略性人力資源管理引發的變革帶來不小的壓力，傳統的人力資源管理看重的是完成某件具體的事情，成本是企業所最主要考慮的因素，而戰略性人力資源管理將人看成企業的資源而并非一個工具，而這意味著企業對人的管理方法也將發生重大的轉變，包括工作的組織方式，員工雇用、培訓及開發方式，工作績效測量方式，員工薪酬的給付方式等等.但是很多希望維持現狀，因循守舊，年長或技能少的員工并不愿意發生這些改變.

3 戰略性人力資源管理的實施策略

策略一 樹立“以人為本”的思想

“以人為本”是戰略性人力資源管理的核心思想，戰略性人力資源管理的理念就是視人為資源，把人當做一切資源中最寶貴的資源，所以首先就得給管理者灌輸“以人為本”的管理思想，以人為本的管理思想是指企業管理的一切活動，始終把人放在核心位置，追求人的全面發展的一種管理思想.能否建立起“以人為本”的管理思想，直接關系到戰略性人力資源管理能否被有效的實施.

策略二 將招聘工作做到位

選拔人才是人力資源管理的關鍵一環，是企業獲得高素質人才的主要途徑，招聘工作的質量與企業的生存和發展息息相關，因此企業把招聘工作做到位很重要.企業要想招聘到合適的員工可以從以下三方面進行把控.

（1）招聘前做好分析.沒有合理的分析，只會像沒頭的蒼蠅亂撞，俗話說“有備無患”，做好招聘分析工作直接關系到招聘是否順利.招聘者可以以企業內部人才的需求為標準，從個人技能、個性、價值觀等方面判斷應聘者是否符合崗位的要求.

（2）避免主觀臆斷，樹立正確的招聘理念.不少招聘者在招聘的過程中都會陷入這樣的誤區，就是認為招聘就是要招最好的，卻忽視了應聘者是否與崗位是最適合的這一點.事實上有時候企業要招的并不是最好的而是最合適的.

（3）對企業人力資源未來的發展做好規劃.人力資源規劃應該具有戰略性、前瞻性和目標性，它是一個根據企業內部需求的變化，預測企業未來對人力資源的需求以及滿足這種需求所提供的人力資源的活動過程.只有做好人力資源未來的規劃，才能不斷的構筑強大完善人力資源，保證人才源源不斷的供給.

策略三 實施績效考核

績效考試是企業對員工完成目標情況的一個跟蹤、記錄考評，考核的內容是員工具體工作表現和業績的體現，而考核得到的結果可以作為員工職務晉升和工資發放的參考標準，不僅如此考核結果還有助于企業建立合理的人事管理機制，同時考核結果的公開化和透明化則是為了讓員工有更高的積極性和創造性.績效考核機制要規范全面，同時績效考核還要保證效率，提高員工績效，因為組織效率的實現有賴于員工績效的實現.

策略四 建設有效的激勵機制

戰略性人力資源管理的激勵機制與留住人才是密切相關的，根據公司的戰略需要和員工的績效表現對員工進行激勵是戰略性人力資源管理激勵的核心任務，可以說企業的激勵水平與員工的工作積極性和勞動生產效率是成正比的，因此要想通過戰略性人力資源管理充分發揮員工的創造性和積極性，就必須建立有效的激勵機制.企業可以從精神和物質兩方面對員工實行有效的激勵，從物質方面最主要的是讓員工建立起總體薪酬的概念，使得員工了解到總體薪酬除了基本工資和獎金外，還包括餐補、話補、股票期權、員工持股、退休金、保險等許多其他形式的薪酬，讓員工從心理上對自己的工資感到滿意.當然僅僅只靠物質激勵是不夠的，因為有時候重賞會帶來副作用，我們還需要精神激勵，精神激勵是對物質激勵的補充和強化，精神激勵可以從樹立目標、獲得榮譽和尊重兩方面入手對員工進行激勵.目標激勵可以讓管理者知曉員工的目標，以便管理者將公司目標和員工目標結合起來，實現二者的共同發展.而榮譽激勵可以提高員工的積極性，更能激發員工的工作的熱情.

策略五 對員工進行培訓，開發挖掘員工潛力

這是實施戰略性人力資源管理關鍵的一步，因為戰略性人力資源的一個重要戰略目標就是“育人”，企業除了給員工提供報酬以外，還應建立健全完善的培訓機制，通過培訓和教育員工以使員工獲得不斷成長的動力和源泉.培育和扶植員工并不像一些人所認為的是企業資源的浪費，這反而是一種切實的需要，企業想要獲得可持續的發展就不能鼠目寸光.

策略六 創建優秀企業文化

企業文化是企業在長期經營的過程中，各部門，員工經驗積累得到的價值觀.企業文化對于企業核心競爭力的提升具有極其重要的作用，但是只有優秀的、好的、先進的企業文化才能充分發揮企業的核心競爭力.優秀的企業文化是企業形象的體現和理念的傳達，它不僅可以為企業人力資源管理提供導向，還可以營造一個激勵為主的用人氛圍.優秀的企業文化能夠讓企業保留持久的生命力，而拙劣的企業文化可能導致企業在競爭的洪流中覆沒，因此在實施戰略性人力資源管理的過程中建立優秀的企業文化是很重要的.

4 結束語

隨著知識經濟時代的到來和新一輪國際競爭的日趨激烈，戰略性人才資源管理已經成為提升企業核心競爭力的關鍵因素，但是一些傳統的人才資源管理理念仍在人們的心中根深蒂固，讓戰略性人才資源管理的實施障礙重重，盡管如此，我們仍需要逾越障礙，打破傳統的束縛，不斷的推行戰略性人才資源管理的實施策略，讓企業在不斷激烈的競爭中實現可持續發展.

參考文獻：

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人力資源管理的戰略性管理范文第2篇

【關鍵詞】戰略性人力資源管理 企業能力 競爭優勢

戰略性人力資源管理是根據企業的使命和價值觀制定的謀取市場競爭地位和競爭優勢,實現組織長遠目標和員工個人目標的人力資源管理謀略,是企業戰略的重要組成部分。戰略性人力資源管理作為企業的核心部門,主要通過促進企業長期可持續發展來實現對經營戰略的貢獻,因此,戰略性人力資源管理涵蓋組織建設、文化建設與系統建設各個方面,通過企業文化整合戰略、組織系統,保證企業戰略的執行和實現、推動企業長期穩定地成長。因此,戰略性人力資源管理系統需要與企業的使命、企業戰略、價值觀、企業發展以及員工的需要相聯系,需要人力資源管理技術、人力資源管理制度、人力資源管理機制、人力資源管理流程這幾大子系統的支持,需要企業的能力系統的保證,這樣一個比較完善的戰略性人力資源管理系統就建立成功了。

能力系統提出的是“依靠什么去進行競爭”的問題,使人力資源管理實踐上升到更高層次。在上述模型中,企業能力系統是戰略性人力資源管理系統有效運行的保證,對于戰略性人力資源管理的重要意義在于:它使企業的人力資源管理跳出事務性工作糾纏,更加專心地致力于從事高附加值的管理工作,戰略性人力資源管理反過來促進企業能力提高,企業戰略能力、學習能力、創新能力、理財能力相互作用與配合,對競爭優勢的形成有重大作用。

1 戰略能力與競爭優勢

企業的戰略能力是組織不斷從內外部環境學習,并做出適當的戰略反應,以及運用它的資源參與競爭的能力,它是促進戰略有效制定和實施的基礎。

在企業內外部環境發生變化的情況下,戰略性人力資源管理者可以與企高層業管理者一起對企業的運行目標進行適當調整,以保持組織的競爭能力。面對技術變革和組織變革,戰略性人力資源管理者的角色一方面是變革的推動者,另一方面也應當是變革的保障者,即提供技術變革所需要的高素質員工和對變革進行過程管理,確保企業獲得競爭優勢。人員變革是最為復雜的變革,戰略性人力管理者主要是雇員激勵者角色,培養員工的獻身精神從而獲得競爭優勢。

戰略的制定與實施是企業能力的組成部分。戰略性人力資源管理全面參與企業的戰略制定,幫助企業找出它所面臨的與人有關的經營性問題。戰略制定下來后,它將負責通過建立和協調人力資源管理實踐來確保企業能夠對具備必要技能的員工進行有效激勵。通過戰略性人力資源管理在戰略制定層面積極參與,在運作層面積極推動戰略規劃的有效實施,企業競爭能力大大增強。

隨著人力資源管理工作在企業中地位的不斷提高,在整個企業戰略的形成過程中,人力資源專家開始參與戰略的制定與實施,人力資源管理職能與戰略管理不再是單純的行政聯系,而是逐步由行政管理聯系經單向聯系、雙向聯系向綜合聯系演繹。

在戰略形成階段人力資源高層管理人員積極參與企業戰略決策及戰略規劃的制定,形成與整個企業戰略規劃相適合的戰略性人力資源規劃,更為重要的是,在運作層面大力推動戰略規劃的有效實施,從而保證企業戰略目標和任務能如期全面實現。

同時,在戰略執行過程中,企業不斷受到內外部環境變化的影響,變革管理是戰略成功執行的重要因素。也就是說,要想成功實現企業戰略目標,人力資源管理在戰略執行中扮演極為重要的角色。

2 企業創新能力與競爭優勢

戰略性人力資源管理系統通過其內在整合性與外在整合性,使企業按預定的方向和目標運行,保證企業戰略目標的實現。但是,在動態環境中生存的社會系統,僅有維持是不夠的,還必須不斷調整系統活動的內容和目標,以適應環境變化的要求,這就要求企業還要不斷的創新,創新能力是可以培養的。

創新是指個體或組織識別機會、利用機會并展望機會的能力。創新能力有助于提高企業的競爭優勢。這是因為,首先創新源于企業內外部一系列不同的機會,這些機會可能被特定的組織識別并有意識地加以利用并由此獲得市場競爭優勢;其次,在同等機會條件下,不同的組織識別并利用機會的能力是不同的,那些能夠識別和利用機會的組織會在市場上占得先機;第三,對于不同的機會,其價值是不同的,只有抓住其中價值比較大的機會并有效利用,才能為組織帶來收益。

創新能力作用于戰略性人力資源管理,促使人力資源管理實踐活動在戰略的高度上認識創新,從更高的層次進行人力資源開發活動,帶來企業競爭優勢的提升。

3 學習能力與競爭優勢

在知識經濟時代,隨著知識更新速度的加快,多數知識似乎只具有暫時性的意義。對個人來說,其價值不僅在于掌握了多少現存的知識,而且在于是否具備不斷掌握最新知識的能力;對企業來說,知識的擁有量已不是其保持競爭優勢的絕對條件,快速的學習能力才是組織唯一持久生存與發展的條件;企業能否在學習能力方面領先,是能否在競爭中獲勝的重要因素。

關于企業學習能力的內涵,學者們從創造性學習、適應環境變化、學習知識等不同的視角做出不同的解釋,目前尚無學者們一致認可的說法。

創造性學習的視角將學習能力定義為“組織內領導者產生并推廣有影響力的思想的能力”,這一學習能力的定義有三層含義:領導者必須能夠產生有影響力的思想;領導者必須能將思想推而廣之,除非學習成果能跨越若干邊界共享,否則無法開展組織學習活動;只有當產生和推廣的思想具有影響力時,組織才具有學習能力。

適應環境變化的視角認為“企業的學習能力可以界定為,企業通過調整自己的內在結構以適應變化著的外部環境的能力”。

學習知識的視角認為“企業學習能力是企業吸收、消化知識的能力,而解決問題的能力則是組織創造新知識的能力”。

企業的學習能力對企業獲取外界知識、技術產生積極影響。企業的學習能力與戰略性人力資源管理實踐活動及競爭優勢的形成關系密切。關鍵是要形成鼓勵學習的文化氛圍,采取措施激活企業內部每個成員的學習潛能進行學習與創造,并允許員工出現差錯,使員工在自己的錯誤中學到知識從而不斷進步。

4 理財能力與競爭優勢

理財就是組織財務活動、處理各種財務關系的一種管理活動。理財就是要講究“生財”、“聚財”、“用財”之道,提高經濟效益,謀取利潤最大。企業的財務人員是企業內當家,企業資金的籌集、運用、財務管理等活動直接影響企業的競爭力。

企業能力是包含企業內部各種能力的一個體系,這個體系中包括創新能力、理財能力、學習能力等多方面的技能,理財能力是企業能力的有機組成部分。理財能力與其他企業能力即相對獨立又具有關聯性。這是因為,一方面,在市場經濟條件下,企業財務管理具有相對獨立的內容,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能。另一方面,是由于財務管理所具有的價值管理和綜合管理的特點,使企業的資金籌集、資金的投放和使用等不再是單一、純粹的財務問題,而在很大程度上取決于企業發展的需要、投資安排、股東意愿等,因而企業的財務營運過程總是與企業其他的各種業務活動相互聯系的,理財能力與其他企業能力的關系亦是如此。

理財能力由財務管理能力、財務活動能力、財務應變能力構成。財務管理能力是企業協調、控制企業財務管理循環過程,整合完整的財務管理工作體系的能力。財務活動能力是指對企業再生產過程中資金運動的作用力。財務應變能力是指為培育、維護企業核心能力,企業財務不斷適應環境變化的能力。企業理財能力是由多種要素所構成的一個能力系統,各組成要素之間互相聯系、互相作用。財務活動能力和財務管理能力決定了財務應變能力,財務應變能力反映企業的財務營運能力和財務管理能力。理財能力是企業能力的綜合財務體現,企業的競爭優勢可以在理財能力中得到體現。

5 結束語

企業能力系統作用于戰略性人力資源管理系統,帶來企業競爭優勢的提高。根據企業核心能力理論,企業的戰略能力、創新能力、學習能力、理財能力是企業核心能力的重要組成部分,他們是戰略性人力資源管理系統有益運行的保證。戰略能力是促進戰略有效制定和實施的基礎,學習能力與該企業的相關知識積累有關,創新能力表明企業把握機會的能力,理財能力與企業經濟效益、利潤以至發展直接相關。戰略性人力資源管理擺脫了事務性工作和束縛,更加專注于能夠給企業帶來高附加值的變革性工作上,如知識管理、戰略重整、管理開發等在戰略性人力資源管理職能中占有較大的比重,企業的競爭優勢得以增強。

參考文獻

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人力資源管理的戰略性管理范文第3篇

一、人力資源管理中戰略性激勵戰略的特點

（一）堅持“以人為本”，以人為本是現代企業人力資源管理中使用戰略性激勵方法最大的特點

在堅持此理念的時候，具體的體現在兩個方面：一方面戰略性激勵戰略的制定主要是依靠“人性思維”方式制定的，在最大程度上保證人的主觀性的發揮；另一方面，戰略性激勵戰略的采用最根本的目標是滿足人的需求，人的需求的滿足程度是衡量企業經營管理的重要指標。

（二）科學性與人文性并存的現象

一方面戰略性激勵戰略所具有的科學性指的是企業能夠運用明確的獎懲制度在企業內部形成一種激勵機制，激發企業員工的潛能的發揮及增強工作的責任感，這樣在一定程度上保證企業內部人力資源管理的科學性；另一方面，戰略性激勵戰略的運用具備人文性，具體表現在通過這種激勵機制能夠加強企業內部員工之間的團結合作，在企業內部形成一種良好的工作氛圍，形成良好的企業文化。總體而言，這兩種模式的存在能夠有效的改善企業的人力資源管理，促進企業經營管理水平的提高。

二、現代人力資源激勵體系的兩個重要的層面

現代企業內部人力資源管理中的戰略性激勵戰略的運用主要包括兩方面，分別是制度激勵和管理激勵。管理激勵主要采用的是利用員工從業的主權，實行終身雇傭、年終獎等措施進行激勵的管理辦法；制度激勵指的是企業經營過程中的產權制度對企業內部的激勵和約束。目前，就我國而言，我國一般采用的都是“管理激勵”的辦法，大多數利用年終獎、帶薪休假等措施促進企業實施戰略性管理。

三、人力資源管理中戰略性激勵容易出現大的問題

任何事物的運用都要把握一定的“度”，如果在此過程中欠缺或過度都會造成企業管理內部出現不合理的現象，具體如下：

（一）激勵意識的落后

在現代許多企業中，雖然設置了激勵的辦法，但是真正做到的卻是少之又少，真正能夠意識到戰略性激勵管理辦法的一般都是大企業，許多中小企業在發展的起步之初并沒有意識到人才的重要性，沒有建立科學、合理的人才管理辦法，導致員工缺乏工作積極性，長遠來看，對企業的長遠發展是非常不利的。此外，雖然現今許多企業已經意識到戰略性激勵管理辦法對企業的長遠發展有著重要的影響，但是“形式主義”的現象太過嚴重，實際行動中并沒有完全的落實戰略性激勵戰略的應用。

（二）激勵尺度出現過度的現象

正如上文所講到的，任何事物的發展都要講求一定的度，過度的激勵對企業的經營管理同樣是不利的。現今我國企業中，戰略性激勵管理辦法的盲目運用讓大部分員工產生嚴重的心理壓力，嚴重壓制了員工的積極性，而且大部分企業中的員工心中存在著不用太積極也同樣可以獲得同樣的報酬的想法，獎懲機制并沒有科學、正確的在企業內部貫徹，嚴重影響到了員工工作的積極性。這樣來講，對企業生產效率的提高是極其不利的。

綜上所述，企業的經營管理過程中，對于戰略性激勵方法的運用一定要把握好“度”，正確科學的運用此方法促進企業經營管理的改善。

四、現代企業管理中正確運用戰略性激勵戰略的意義

（一）有助于在企業內部形成團結合作的精神，促進企業良好工作氛圍的形成

企業內部員工之間的團結合作對企業的長遠發展是非常重要的，合理的戰略性激勵管理方法的運用能夠在員工之間形成一種隱形的合作機制，“以人為本”理念的貫徹，有助于企業在發展的過程中，關注員工本身的發展，鼓勵員工之間的合作。在企業內部形成一種團結合作的工作氛圍。

（二）戰略性激勵管理方法的應用有助于企業文化的形成

在現今激烈的市場競爭中，企業文化對提高企業的核心競爭力具有重要的作用，而戰略性激勵的使用能夠促進企業內部形成良好的人文文化，人文文化對于形成企業的核心價值觀、促進企業文化的形成及提高企業的核心競爭力有著重要的作用。

人力資源管理的戰略性管理范文第4篇

趙姍姍 / 陜西師范大學國際商學院

【摘 要】隨著服務行業的快速發展，人力資源管理出現了很多問題，戰略人力資源管理可以幫助企業將組織戰略和人力資源管理戰略結合起來，達到運用人力資源管理的各項職能實現企業獲取核心競爭優勢的目標。

【關鍵詞】戰略性人力資源管理；服務行業；組織承諾；心理契約

在知識經濟迅速發展的今天，過去的傳統的競爭優勢來源，例如資金、土地等資源，已經不能為企業創造可持續的價值，但是人力資源在價值創造過程中，具有路徑依賴的關系，同時具備因果關系的模糊特征，很多無形的競爭力，如員工認知、態度、上進、融洽的工作氛圍，使得其他競爭對手很難察覺和模仿，在這種情況下，企業可以獲得持久的競爭優勢，成為企業發展的重要依靠以及戰略性資源，因此必須將人力資源管理和公司戰略結合起來，實現統一發展，相輔相成，形成系統性的發展。隨著經濟的增長，服務行業發展迅速，但是對服務性行業的人力資源管理卻顯得有諸不足。

1.戰略性人力資源管理

M Devanna1981年最早在其《人力資源管理：一個戰略觀》一文中，最早提出戰略人力資源管理（SHRM），標志著戰略性人力資源管理研究的誕生[1]。Tichy (1982)認為企業要有效運作必須與企業的使命戰略、組織結構以及人力資源管理三個因素有效結合。Wright＆McMahan認為戰略性人力資源管理是一種以規劃人力資源的運用與活動為基礎，完成組織目標的管理模式，需要從總體的角度探討人力資源管理與各項管理功能、組織策略之間的相互關系，是關于組織中各階層員工的管理決策，以及可維持并創造組織核心競爭優勢的決策和行動(Miller，1987) [2]。Schuler(1992)將戰略性人力資源管理定義為運用整合(integration)與適應(adaptation)兩方面的內容，提出完整的適當的人力資源管理方案，以適應不斷競爭環境的要求，并且分為整合性與彈性兩大戰略[3]。

2.服務性行業戰略人力資源管理體系構建

服務性行業人力資源管理過程都是基于演變路徑不斷發展的過程，是匹配于服務性行業內部其他管理活動和外部市場戰略活動的過程。人力資源管理過程具有如下特征：一是內隱性，由于人力資源管理過程是動態的、演變的，價值主要體現在服務性行業組織的隱含知識中，因此具有內隱性；二是協作互補性，在人力資源管理過程中存在三種匹配：人力資源管理與戰略的匹配，人力資源管理職能與其他組織職能的匹配和人力資源管理內部各項職能的匹配。這種“匹配”使得各項職能彼此互補，最終達到組織戰略目標，體現了價值性；三是學習性，服務性行業的學習是服務性成員問交換信息及利用交換信息的過程，它既受到服務性行業文化的影響，又會促進服務性行業組織文化的發展，而人力資源管理本身就包含了學習的過程；四是路徑依賴性，由于人力資源管理過程建立在過去管理的基礎上，不同的服務組織歷史不同，體現了企業不斷演變與發展的過程，所以，人力資源管理過程具有明顯的路徑依賴性[4]。這一特征決定了人力資源管理過程的復雜性和因果關系的模糊性。

人力資源管理過程理論雖然體現了相對于環境變化的組織體系的動態性和嵌入性，但卻忽略了服務性行業運作的資本存量基礎[5]。因此SHRM模型將靜態資源模型與動態過程模型進行了整合。整合后的SHRM模型認為服務性行業競爭優勢主要來源于兩個方面：一是人力資本優勢，二是人力資源整合過程優勢。為此，該模型包括三部分：一是人力資源管理實踐系統，包括崗位工作設計、培訓、績效薪酬、評估反饋等：二是人力資本存量，包括服務性行業運作所需要的技能知識、態度、勝任能力等；三是組織成員關系和行為，包括心理契約、組織承諾等。

圖1 服務性行業戰略人力資源管理模式

在服務性行業中，要結合服務行業特征，從服務角度建立勝任特征，提高服務態度和意識，服務性行業的人力資源存量只有通過人力資源管理系統才能按照組織所需要的具體行為體現出來。要使員工的這種行為出現和持續，需要構建雇員與組織的良好的關系，使員工建立起組織承諾，并且員工的個體行為與組織期望相互擬合。通過這種方式，人力資源就可以成為服務性行業不斷獲取競爭優勢的重要源泉。

3.服務性行業戰略人力資源管理實現路徑

3.1 建立戰略人力資源規劃

結合公司人才戰略發展目標，制定人力資源規劃，主要是從三個方面進行：數量、質量、結構，基于公司戰略目標定位要求下進行倒推，分析出企業在未來一段時間內對人員數量的要求，以及對人員質量包括素質和技能的要求，結構指的是在組織架構及崗位設置上的要求。

人力資源數量規劃是一個需求預測的過程，這一過程可以借助于馬爾科夫鏈模型。

馬爾科夫分析法的基本模型為：X(k+1)=X(k)×P

公式中：X(k)表示趨勢分析與預測對象在t=k時刻的狀態向量，P表示一步轉移概率矩陣，X(k+1)表示趨勢分析與預測對象在t=k+1時刻的狀態向量。

人力資源質量規劃人力資源質量包括素質和技能的規劃，根據公司未來的戰略目標定位，倒推出對人員應該具備的素質和技能的要求，主要是針對服務行業建立崗位職責說明書，說清楚需要什么樣的人，需要什么技能和素質，最好可以針對服務行業建立服務性人員勝任能力數據庫。

人力資源結構規劃相對比較復雜，主要了解整個組織架構，需要與高層對話，了解公司戰略和意圖，與各部門的負責人經常保持溝通，了解企業的職位變化。針對服務行業，需要了解集團下屬的幾個公司，分析具體的組織架構，使得各子公司保持溝通，使得員工結構符合公司發展。

人力資源管理的戰略性管理范文第5篇

關鍵詞：新時期 戰略性 人力資源管理 模式

深化企業人力資源管理，構建基于戰略性下的人力資源管理模式，是企業可持續發展的內部需求。對此，筆者立足于企業人力資源管理的現狀，就如何構建戰略性下的人力資源管理模式提出了幾點見解。

一、企業人力資源管理現狀

1.人力資源管理體系不完善，缺乏長遠的戰略規劃。人力資源管理是企業內部管理的重要內容，直接關系到企業的可持續發展。但是，人力資源管理是一項復雜而細致的工作，包括人力資源的開發、激勵與整合等多方工作。從企業人力資源管理的實際情況來看，不少企業將人力資源管理狹隘地定義為簡單的事務管理，而缺乏人力資源管理體系的建設，導致人力資源管理缺乏長遠的戰略規劃，無益于企業的可持續發展。

2.人力資源管理制度不到位，存在人力資源浪費的問題。“趨利性”決定了企業“重效益、輕管理”的短視行為。在人力資源管理重要性的認知上，往往缺乏足夠的重視，低定位的尷尬窘境，弱化了人力資源管理的效力。并且，企業人力資源管理側重于考勤、合同等日常運營的管理，對于企業經營戰略鮮有涉足。這樣一來，不利于人力資源管理目標的全面落實，人力資源的開發、整合及儲備顯然做得不夠，存在較為嚴重的人力資源浪費的問題。

二、企業戰略人力資源管理的必要性

1.戰略人力資源管理實現人力資源價值的最大化。人力資源是企業創造效益的主體，而戰略人力資源管理則是實現人力資源價值最大化的重要舉措。戰略人力資源管理強調以戰略目標為導向，實現人力資源最優化。通過對企業人力資源的組織培訓、科學選撥與激勵，進而最大程度地開發、整合人力資源，促使企業實現人力資源價值的最大化。

2.戰略人力資源管理提高企業競爭力。短期來看，戰略人力資源管理可以降低離職率以節省人力資源管理成本；而長期來看戰略人力資源管理突顯人才儲備優勢，以支撐企業的可持續創新發展力。現代企業的長期競爭優勢，在于企業可以在并不斷創新的管理機制驅動下，維持持續的創新能力，全方位提高企業的市場競爭力。此外，多元化的市場環境下，強調企業以戰略人力資源管理為依托，強化對市場環境變化的適應力。

三、基于戰略性下的企業人力資源管理模式創新

創新人力資源管理模式，是企業優化內部管理的重要內容。對于現代企業而言，人力資源管理模式的創新，關鍵在于構建以創新戰略為導向、以質量領先戰略為主線、以成本壓縮戰略為指向的人力資源管理模式。

1.以創新戰略為導向，構建人力資源管理模式。創新是現代企業面向未來發展的重要基礎，也是企業提升綜合競爭力的重要途徑。基于創新戰略下的人力資源管理模式，能夠更好地以創新戰略優化人力資源配置、提高人力資源效力，夯實企業的可持續發展戰略。首先，以企業職工為中心，切實為職工的全面發展提供科學的計劃。這樣一來，不僅提高了企業人資源的整體質量，而且有助于企業提升自我競爭力；其次，以培養職工“創新思維”為主體，為職工創造良好的內外空間，幫助職工提高創新能力。

2.以質量領先戰略為主線，構建人力資源管理模式。質量是企業的生命線，是企業塑造良好社會形象的有力保障。以質量領先戰略為主線，強調了優化人力資源質量的重要性，職工具備良好的職業道德、專業水平，是確保質量領先的重要條件。首先，健全工作管理機制，認真落實工作管理控制。對于企業而言，應建立完善的企業管理制度，實現對職工思想行為的有效引導及規范。職工保持良好的綜合素養，能在很大程度上確保企業生產經營的質量。其次，認真做好人才的選撥及招聘工作。人才是企業發展的重要動力，也是人力資源價值最大化的重要內容。企業應進一步完善已有的人才選撥及招聘機制，遵循公開、公正的原則，開發、整合優質人力資源，促進企業又好又快發展。

綜上所述，在多元化的市場環境下，基于戰略性下的企業人力資源管理模式的構建，是現代企業“謀發展、求共存”的戰略之舉。雖然企業人力資源仍存在一定的問題，但加強企業人力資源管理模式創新，提高企業核心競爭力，是企業面向未來更好發展的有力保障。

參考文獻

[1]江玉蘭.國有企業戰略人力資源管理模式研究[J].經濟研究導刊，2012（21）

[2]路風.尋求加入WTO后中國企業競爭力的資源[J].管理世界，2012（2）