完善人力資源管理
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完善人力資源管理范文第1篇
進入經濟發展新時期，人力資源管理對企事業單位績效的影響越來越得到單位管理層的重視，加強績效管理有利于員工明確使命和責任，使得廣大員工自覺把精力聚焦到事業上，不斷推動企事業單位建設科學發展。
【關鍵詞】
人力資源；績效管理；優勝劣汰；考核
績效就是活動在一定時間內完成的工作量，是一個經濟學、管理學概念，有別于以前對工作成績的考核單純認為工作任務的完成情況當作工作成績的觀念。在企事業單位績效中引入現代人力資源管理理念，能夠激勵每一個人盡好崗位之責，切實做到有位還要有為，從而不斷提升企事業單位人才隊伍建設質量。
1 人力資源管理對企事業單位績效的重大意義
1.1 貫徹落實科學發展觀的必然要求
科學的管理方法和手段，是科學發展觀的重要內容，是確保企事業單位高度穩定和高效創收的有效辦法。在績效管理中引入人力資源管理理念，不僅是一種量才的手段，更是一種科學的管理方式；不僅能夠確保員工的工作活動和工作業績與單位總體目標保持一致，而且能夠使個人與集體利益和責任保持一致；不僅能夠發揮最大的潛能、贏得最大的競爭優勢，而且還能有效提升企事業單位生產力。
1.2 促進企事業單位質量建設的重要保證
走質量為先的發展之路仍是企事業單位建設的重要內容，實現這一目標的關鍵，人才是第一要素。引入人力資源管理理念，通過對員工工作績效良莠的評價，激起大家的工作熱情和創新精神；通過對員工工作績效信息的分析，幫助大家改進存在的問題和不足：通過有針對性的培訓，提高大家的工作業績和能力，使人才建設進一步由數量型向質量型轉變，從而實現人才建設又好又快發展。
1.3 提高員工綜合素質的重要手段
對員工實行績效管理，只是一種手段。績效管理不是在員工身上挑刺，重在幫助員工發現自身優勢和待開發的潛能，為他們今后的培訓和努力指明方向。這不僅是員工尋求滿足感的需要，更是他們希望通過提高工作績效和工作能力來提高其發展的機會。
1.4 企事業單位領導選才用人的重要依據
單位選拔德才兼備的技能型員工，實現選人用人上的公平公正，一直是企事業單位工作的敏感問題，也是員工關注的焦點問題。引入人力資源管理的嶄新理念，通過對員工工作能力進行量化，對不同崗位上員工的工作業績進行合理、科學的比較，識別所屬員工的綜合素質和工作能力，甄別高績效和低績效員工，為企事業單位選人用人提供真實、可靠的依據。
2 人力資源管理對企事業單位績效影響的機理分析
2.1 人力資源規劃影響企事業單位績效
通過合理的企事業單位員工培訓和調配規劃，可以讓員工更快地找到自己最為合適的位置，從而自覺的發揮個人更大的潛能。經濟迅猛發展時期，各單位處于動態競爭環境之中，各企事業單位機構極力擴張，致使人力資源的需求和供給不平衡，這就需要做好人力資源規劃，才能使得人力資源管理實踐順利開展。
2.2 招聘甄選影響企事業單位績效
企事業單位獲得人力資源的關鍵手段，就是單位人才招聘甄選。在很大程度上，招聘甄選對于單位績效有著多個方面的影響。影響之一就是可以提高生產率。企事業單位識別并雇傭了最為合適的員工，該單位的生產率就會大大提高；影響之二是可以帶來滿意的客戶。產品和服務的質量是客戶滿意的最重要因素，選擇能夠熟練操作設備具有很強責任心的員工，最終帶來的是客戶滿意度的提升；影響之三是減少培訓成本。準確的挑選程序能幫助單位最大程度地減少甚至消除對某些培訓的需要，大大減少培訓成本。
2.3 培訓開發影響企事業單位績效
即使招聘到了合格的員工，但也保證不了該員工就能完全勝任分配的任何工作，一個單位的培訓和開發實踐能夠通過提高員工的能力和減少員工流動來實現提升績效的目的。培訓開發能夠提升員工能力。通過改變初步合格員工的基礎知識、態度和技能，從而改變產品和服務質量，贏得更好的客戶滿意度；并且通過向員工提供培訓機會，會感受到單位對自己的重視，能夠增強員工對單位的承諾感，對長期財務績效具有潛在的積極作用。
2.4 薪酬激勵影響企事業單位績效
從財務分析角度看，企事業單位成本構成中，人力資源成本占據著較大的比重，薪酬制度對企事業單位績效有著長遠的影響。一方面，建立利潤分享機制，將管理人員與業績水平、技術人員工資與技術能力相結合，能夠有效的激勵員工，從而產生較高的投資效益；另一方面，薪酬不光只是一種謀生手段和讓大家獲得物質生活需要的手段，還能滿足自我和自尊的需要，還能夠起到鼓舞士氣和減少員工流動的作用。
3 發揮人力資源管理對企事業單位績效指導的最大作用
3.1 堅持優勝劣汰，對選拔聘用和收人分配進行動態管理
將優勝劣汰的人力資源管理競爭法則引入企事業單位績效管理工作領域，就是要讓客觀標準在選人用人過程起基礎性作用，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，變“人選人”為“標準選人”。按照人事制度改革的方向，拓寬“上”的渠道，逐步擴大競爭上崗的范圍，公布任職條件和任期目標，通過公開報名、考試答辯、群眾評議、組織考察、黨委審定產生人選。然后按規定程序予以委（聘）任；在實行任期制、試用制的基礎上，建立末位淘汰制，疏通“下”的渠道。對綜合考核處于末位的，實行警告整改或嚴重者辭退，以競爭的方式建立退出機制；緊緊圍繞擴大民主這個重點，堅持民主化的基本取向，進一步完善民主推薦、民主測評等一系列制度，體現選任的動態原則；建立動態的收入分配制度。堅持以崗定薪，崗變薪變，收人與業績掛鉤，讓競爭來優化人員配置，調整人才資源的存量結構。
3.2 堅持發展的觀點，完善動態管理過程中人力資源考核體系
（1）科學設計注重實績的考核標準。不僅要看其對黨的基本路線和新時期企事業單位發展方針的態度如何，更要看實際貫徹執行的成果如何，即將實績作為考核的主要依據。設置各類各崗人員履行職責的實績標準。由于不同類別、崗位、層次人員的職責性質和工作難易程度不同，在實績標準設置過程中要做到共性和個性相結合，對每個崗位上的人員從專業素質、組織領導、完成任務、群眾威信等方面，制定不同的標準。
（2）協調運用定性和定量的考核方法。必須定性與定量相結合。如在考核的基本要素上，可設置基本學歷、任職經歷、專業培訓經歷、專項考核成績等具體指標；在工作實績上，可把完成日常工作任務和急難險重任務等情況列為量化指標；在群眾的公認度上，可把民主評議的得票率作為量化指標，等等，達到項目標準的定性和定量互補，避免“數字出成績”的現象。
（3）全方位運用考核結果。考核的目的和積極作用在于對考核結果的正確運用。建立規范的人力資源考核制度，將考核結果的運用擺到重要位置。一方面是要將考核結果與廣大員工職務和薪酬的升降、調整結合起來，以真正實現能者上、庸者下：另一方面是將考核結果與獎懲結合起來，以鼓勵先進，鞭策后進。三是不斷完善多元化的監督制約機制，健全巡視制度和檢查通報等制度，強化上級組織監督；實行員工識別評價、決定、監督三權分離，形成用人上相互制衡關系；按照“集體領導、民主集中、個別醞釀、會議決定”的原則，健全領導班子在用人上的決策程序、議事規則和工作制度，強化班子內部監督；健全選任員工通報制度、聽證制度、群眾質詢制度、舉報制度，強化群眾監督；要不斷完善全程化的監督制約機制。健全領導干部選任工作責任制，領導干部選任工作全程監督制度和績效考核評估制度；要不斷完善剛性化的監督制約機制，把各項監督制度逐步以法定的形式固定下來，并以罰則明確界定用人失察失誤責任追究，促進管理工作不斷走向科學化、系統化和法治化。
（4）主動適應動態管理要求，建立員工動態管理信息庫。現有的員工管理數據庫，大多是靜態反映企事業單位員工的基本情況，主要實現統計匯總和查詢功能，難以適應員工動態管理的要求。動態管理信息庫除了應包括廣大員工的姓名、年齡、性別、學歷、職務、工資等基本情況外，還應該包括員工的興趣、愛好、獎懲、培訓、業績、考察材料、接受監督等多種情況，并在管理工作中不斷進行補充。其目的是通過建立動態庫，全息展現員工素質、能力、業績等方面的變化，全面反映員工的成長軌跡。
【參考文獻】
[1]劉秀華，《加強績效考核提高企業人力資源管理水平》，《中國商貿》，2010年23期
完善人力資源管理范文第2篇
[關鍵詞]事業單位;人力資源;管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.11.061
事業單位人力資源管理工作作為事業單位管理工作的重要內容，也是提升事業單位運轉效率的決定性因素。事業單位體制改革的不斷深化，對事業單位的人力資源管理工作也提出了新的要求。這就要求事業單位人力資源管理部門需要在人事制度改革的形勢下，不斷完善內部人力資源管理體制機制，以增強員工工作積極性、創造性為目的，優化人力資源管理模式，確保事業單位管理體制機制的正常運轉，提高事業單位的公共服務能力與服務水平。
1 事業單位人力資源管理的內涵及作用
人力資源管理就是指通過科學合理的方法，對單位內部的員工所進行的教育培訓、能力提升、組織管理、崗位調配以及績效薪酬管理等方面的工作，通過人力資源管理工作的組織實施，對單位內部員工的思想動態、心理活動以及工作行為進行相應的引導與控制管理，通過一系列管理措施的實施，激發單位內部員工的主觀能動性與創造力，在事業單位內部形成崗位與員工、職責與能力相匹配的人力資源管理格局。人力資源管理工作內容主要包括人力資源規劃、人員選聘使用、員工培訓、績效考核、薪資福利管理等一系列的內容。對于事業單位而言，強化人力資源管理工作的意義主要體現在以下幾方面：
（1）強化事業單位人力資源管理是事業單位轉型發展的需要。近年來，我國事業單位體制改革不斷深化，事業單位聘用制度逐步實現公開招聘和競聘上崗，全面聘用制度逐步完善;員工的薪資也實現了崗位績效工作制。這些改革對于事業單位人力資源管理也提出了新的要求，強化事業單位人力資源管理是順應事業單位體制改革的基本要求。
（2）強化事業單位人力資源管理可以提高事業單位的公共服務能力。在事業單位內部強化人力資源管理，可以實現人力資源的最優化配置，同時也有助于提高事業單位內部工作人員的工作熱情和主動性，因而有助于在事業單位內部構建運轉高效有序的公共服務體系，提高事業單位的公共服務能力。
（3）強化事業單位人力資源管理有助于單位內部人員隊伍素質的整體提升。在事業單位內部開展人力資源管理，最重要的內容就是對員工工作績效的考核以及激勵措施，通過各種物質激勵以及精神激勵導向，促使員工準確定位自我，不斷努力提升，實現整體員工隊伍素質的提高。
2 當前我國事業單位人力資源管理工作中面臨的困境
（1）對事業單位人力資源管理工作重視不足。受事業單位傳統行政式管理的影響，我國事業單位人力資源管理部門普遍執行著傳統的人事管理方式，在事業單位內部也缺乏合理的人員流動以及晉升渠道，在人力資源管理上還存在較為嚴重的“長官管理”問題，未能形成用人唯才的人力資源管理局面。
（2）事業單位內部員工構成復雜，增加了人力資源管理的難度。目前我國事業單位體制改革正處于不斷深化階段，特別是一些采取企業化管理的事業單位，聘用制度由人力資源部門統一招錄逐步朝著公開選聘改進，制度之間的銜接造成了事業單位內部的員工構成相對較為復雜，有事業編制人員、合同員工和臨時員工，增加了人力資源管理的難度。
（3）事業單位人力資源管理約束機制不健全。在我國事業單位人力資源管理工作中存在的最突出問題就是各項激勵以及約束管理機制的不健全，績效考核體系不夠科學合理，考核結果與激勵措施的配套運用不夠規范，沒有對員工的管理形成鮮明的導向，不利于人力資源管理工作水平的提高。
3 改進事業單位人力資源管理的措施
（1）樹立人力資源管理理念，完善人力資源開發。在事業單位人力資源管理工作的實施開展上，管理者應該充分認識到人力資源的重要性，將人力資源作為事業單位發展的關鍵要素，形成以人為本的管理理念，提升人力資源管理在事業單位內部管理工作中的地位。同時進一步提高人力資源開發力度，完善單位內部的人力資源工作環境，制定合理的選聘制度，逐步吸引人才，形成事業單位穩定的人才隊伍。
（2）改變事業單位人力資源管理工作思路。由于事業單位體制改革的深化，人員結構越發復雜，在這種形式下，實行“老人老辦法、新人新辦法”這種身份差別的管理模式不僅不適應單位體制改革的需要，同時也容易由于差距在事業單位內部引起矛盾問題。對于事業單位人力資源管理思路，應該盡量借鑒企業人力資源管理模式，不以身份作為管理依據，采取人員分類管理的模式，按照事業單位內部業務不同、崗位不同、層次不同，綜合采取差異化的薪酬管理以及崗位績效管理模式。在具體管理措施的執行上，可以將事業單位內部分為行政管理、技術崗位、業務經營等不同分類，提高事業單位人力資源管理工作的針對性。
（3）健全事業單位人力資源培訓體系的建設。對于事業單位人力資源培訓體系的設計，首先，應該結合事業單位的職能情況，明確人力資源培訓的基本目的，可以通過在單位內部開展培訓調查的方式，結合分析培訓需求，最終確定培訓工作目標。其次，根據培訓目標制定事業單位員工培訓綱要，具體細化事業單位人力資源的培訓項目、培訓工作的開展方式以及培訓的具體內容，提高培訓工作的針對性，確保培訓實效。此外，在培訓師資力量上，應該采取內外結合的方式，可以從單位內部選擇專業技術、管理人才，也可以在外部聘用專家教授，提高培訓層次。
（4）改革事業單位薪酬體系的設計。對于事業單位薪酬體系的改革，關鍵工作主要有兩方面，一方面是對績效考核制度的改革，另一方面是對薪酬管理的改革。在績效考核制度的改革上，應該根據事業單位的業務性質、人員結構、崗位設置情況等，選擇清晰明確、具體量化的績效考核指標，合理地制訂考核方案，并進一步規范考核流程以及考核反饋管理，確保考核工作的客觀公正與準確真實，為薪酬管理提供全面的依據。在薪酬管理制度的制定上，應該充分地考慮到事業單位的崗位以及個人薪酬，通過完善的崗位評價分析、市場薪酬調查等調研準備，制定具有效率導向明顯、公平合理、激勵競爭的薪酬管理策略，適當制定差異化的薪資制度以及薪資分級，既要發揮薪酬管理的激勵導向作用，同業也要起到提高事業單位員工工作熱情的作用，確保事業單位人力資源效能發揮的最大化。
4 結 論
人力資源對于事業單位運轉具有非常重要的作用，推動新時期事業單位管理體制改革的深化，事業單位必須加大人力資源開發力度，結合事業單位內部實際情況，完善事業單位人力資源的選聘、配置、績效考核以及獎懲機制等管理內容，進而不斷提高事業單位人力資源管理水平，推動事業單位管理工作的規范化開展。
參考文獻：
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完善人力資源管理范文第3篇
關鍵詞：集團公司；人力資源管理；集權化；管控機制
人力資源是集團企業最核心和最關鍵的資源，人力資源管控對于集團企業發展意義重大。本文以人力資源管控的基本理論為指導，從招聘、培訓、考核、薪酬等人力資源管理板塊入手，分析具有代表性的省屬大型能源企業A的現狀，剖析其人力資源管控存在的問題，并提出了相應的完善策略。
一、企業集團人力資源管控概況
集團管控是指母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排，從而對子公司運作產生規則和源頭上影響的行為，其重點在于促進集團內部資源整合，加強規范治理，以達成母子公司的協同效應。人力資源管控作為集團三大戰略管控體系之一，在規避子公司經營管理者的逆向選擇和道德風險、實現人才的合理利用等方面發揮著重要作用。
根據集團總部對下屬企業用人的集、分權關系以及在實際運用中母子公司的人事管理控制，可以將企業集團人力資源管控模式分為直管型、監管型和顧問型三種。為更透徹地理解人力資源管控的實際操作情況，文章將深入闡述A能源集團人力資源管控的現狀與問題，并提出相應策略。
二、A能源集團人力資源管控的現狀
A能源集團股份有限公司（簡稱“A能源集團”）是主營能源投資、開發與管理的中部某省省屬最大的能源企業，2010年實現整體上市后成為我國能源業務品種最全的整體上市公司。集團著力打造水電、火電、核電、新能源、天然氣、煤炭和金融等業務“6+1”板塊，同時投資參股多家企業，其下屬子公司包括17家全資及控股企業。
A能源集團對公司所屬企業的人力資源管控采取監管型與直管型相結合的管控模式，積極構建集團人力資源管控政策、服務、信息三大職能平臺，在人力資源六大板塊的基礎上展開。主要現狀如下。
1.人力資源規劃的集中化管控
（1）A能源集團實行母公司自上而下和子公司自下而上的雙向人力資源規劃制定過程。集團公司人力資源部定期制定人力資源規劃（五年）下發到各子公司，對公司所屬企業機構設置和人員編制集中化控制。各子公司根據公司的發展和人力資源管理情況規劃人員需求，負責具體落實母公司的規劃。
（2）公司在對比同行業標桿企業的基礎上，根據相關定員標準已建立起自己的人力資源配置標準化模型。
2.人員招聘集中化管控
A能源集團已遵循“集中招聘、分組實施”的原則，建立規范化的員工招聘體系。集團公司人力資源部是員工招聘工作的主管部門，負責編制集團公司員工招聘計劃、組織年度校園招聘和其它社會招聘工作。子公司人事主管部門是實施部門，配合落實公司員工招聘辦法，擬定本單位員工招聘需求計劃，協助集團人力資源部做好本單位員工招聘的具體工作。
3.人才培養與開發集中化管控
（1）兩級培訓體系。A能源集團建立起集團公司級培訓體系和子公司級培訓體系的兩級培訓管理體系。集團公司級培訓由集團人力資源部帶頭組織實施，總公司各職能部門提供所負責業務的培訓項目需求并負責組織相關培訓；子公司級培訓由各子公司自主組織實施本單位培訓。
（2）人才差別化培養。A能源集團的領導班子成員培訓、領導班子后備人員培訓、重要管理崗位培訓由總公司人力資源部統一組織實施；重要管理崗位培訓、重要業務崗位人員培訓、其他員工培訓根據具體情況由子公司自主組織，總公司指導完成。
（3）培訓流程環節集中控制。每年年初，子公司將各自的年度培訓需求和培訓計劃上報總公司人力資源部備案，總公司人力資源部根據各單位培訓計劃統一制定下發公司年度培訓計劃。集團公司人力資源部不定期對各單位培訓實施情況進行檢查督導和考核評價；各子公司培訓經費使用情況也由總公司人力資源部統一備案。
4.考核、薪酬集中化管控
（1）分別考核，加強監督。集團總公司員工（部門負責人及以下員工）及子公司領導班子成員的考核由集團公司人力資源部具體負責；所屬企業員工（非領導班子成員）的考核工作則由子公司按照與集團公司總體目標相一致的原則獨立完成。
（2）總體控制、監管檢查。各子公司的工資總額、福利標準由集團公司集中控制，各子公司員工的工資、福利等貨幣化項目發放情況在總公司的控制范圍內完成。總公司人力資源部會定期對各子公司執行年薪的工作情況進行專項檢查，各種違規現象會納入年終考核體系。
5.人力資源信息系統集中化管控
A能源集團運用人力資源管理系統進行招聘、培訓、考核、薪酬等板塊的統一管理，加強人力資源管控信息化建設，逐步實現了人員進出流程化、薪資發放網絡化、員工培訓遠程化和員工招聘篩選自動化的目標。
三、A能源集團人力資源管控現存的問題
目前，A能源集團人力資源管控具體存在如下幾個問題：
1.集團人力資源管控模式及組織結構不適應戰略發展的需要。目前，公司業務種類逐漸增多，經營范圍不斷擴大，子公司數量日益增加，各子公司發展參差不齊。集團公司目前采取的直線職能式的組織結構不再適應其“打造國內一流區域綜合能源集團相匹配的人才品牌”的人力資源管理總體目標，如集團現有的“直管與監管”相結合的人力資源管控模式選擇混亂；在“直管”與“監管”之間界限不明確；對各子公司的管控沒有形成一定的規律。
2.子公司崗位管理呈現較大自主性，集團范圍內“人崗匹配”尚未實現。因歷史原因，集團內部“因人設崗”現象普遍存在，集團人力資源部缺少統一崗位說明書標準來指導各子公司的定崗定編和標準化崗位管理。部分子公司雖然有自己的工作分析制度，內容形式各不相同；一些子公司則完全沒有崗位說明書，崗位設置和人員安排呈現較大的自主性。3、子公司后備人才選拔任用標準模糊，關鍵崗位后備人才隊伍的集中化管控有待加強。集團范圍的調查顯示，在后備隊伍建設問題上，60%的參與者認為所在公司除領導班子外的關鍵崗位后備人員不足。目前，集團僅制定了各子公司領導班子后備干部管理辦法，而各子公司其他重要崗位后備隊伍的建立和培養缺乏統一的管理機制，子公司獨立操作的空間大，人才的選拔和任用打上各子公司自己的烙印。
四、A能源集團人力資源管控的完善
成為省屬企業人力資源管理的標桿、打造與國內一流區域綜合能源集團相匹配的人才品牌是A能源企業未來五年的人力資源管理目標。以集團公司發展戰略為依據進行人力資源管控、選擇適合公司發展需要的人力資源管控模式、合理進行母子公司間的權責劃分并形成協同效應將是實現企業人力資源管理目標的有力保障和支撐。
根據企業目前人力資源管控的現狀與問題，企業要加強人力資源管控、實現其戰略目標，必須進一步做好以下幾方面的工作：
1.合理調整企業組織結構，選擇適合企業發展需要的人力資源管控模式
（1）根據企業能源業務板塊建立事業部式的組織結構。目前企業已形成“6+1”業務板塊，集團組織結構模式應由直線職能式向“產業板塊式”的事業部式轉變，對產權管理幅度和經營層次作進一步優化，逐步形成水電板塊、火電板塊、核電板塊等，加強業務板塊間的戰略協同和資源共享。企業組織結構的調整以進一步加強集團化管控力度為方向，逐步向扁平化方向發展。
（2）以公司組織結構和子公司特點為依據，進行人力資源管控模式的權衡選擇。人力資源管控模式應依據集團組織結構的變化作相應調整，同時根據母公司對子公司的控股程度以及子公司對母公司的重要程度等因素，建立起適合企業發展需要的人力資源集團管控模式。在構建綜合統籌的人力資源管理共享平臺的同時，創建分級管理、各司其職的管理模式。
2.以集團層面的能力素質模型為依據，通過定崗定編進行標準化崗位管理
（1）優化工作分析，實現集團范圍內的“人崗匹配”。集團人力資源部通過業務流程分析和崗位優化設計制定整體定崗定編管理方案，為各子公司全面推進定崗、定編、定級工作提供指導和依據，同時定期對方案執行情況進行監督考核，實現集團范圍內的“人崗匹配”。不斷推進崗位標準化、規范化，明晰崗位職責和評價標準及其價值。
（2）形成集團層面的能力素質模型。母公司根據工作族群的不同建立相應的領導力（中高層崗位）模型、管理崗位能力素質模型以及專業技術崗位能力素質模型等，為集團范圍內的崗位設置提供依據，為員工的職業發展和正確的職位選擇提供幫助，為人才素質的客觀評價提供統一量化標準。
3.建立集團人才培養儲備制度，加強關鍵崗位后備隊伍的集中化管控
（1）拓展員工職業發展通道，建立“三通道”發展路徑。在集團總公司內部建立任職資格體系，設立不同職類、職種的職業發展通道，各子公司依此制定本公司的崗位序列對應表，激勵員工按照本職種進行職業生涯的設計。同時，著重對后備人才跨職種的鍛煉和培養，建立一支多元化的后備人才隊伍。技術、技能、管理三條通道的平行層級結構中，相同層級人員具有同樣的地位。管理、技術和技能人員既可以在自己所在的系列發展，也可以在滿足任職條件的前提下，轉入其他系列發展。
（2）加強人才梯隊建設，完善人才繼任計劃。集團核心管理崗位和重要業務崗位按1：2的比例形成后備梯隊。根據后備人員的專業特點、發展方向和成熟程度，打破單位限制，通過工作輪換或者“上掛”、“下掛”等實行集團統一調配、交流使用，使后備人員能在更大的范圍內找準位置。
（3）分層次全方位培養人才。鑒于后備人才發展工作的重要性，對后備人才的發展培養堅持“分工負責、共同培養”原則，公司級后備人才由集團人力資源部統一組織評價、制定培養計劃、協調資源并對其培養計劃的落實情況進行監控。子公司后備人才由各子公司組織評價，制定和落實培養計劃，總公司人力資源部負責協調集團范圍內的各種培訓發展資源。
（4）調整考核方式，動態管理。結合業績考核、培訓考核和違規懲處等情況，對后備人員每兩年進行一次考核調整，保持后備人員的競爭力。根據考核中后備人才的淘汰和晉升等情況，及時對后備人員隊伍進行補充，保證后備供給比例。
總體來看，A能源集團目前的人力資源管控已經從招聘、培訓、考核、薪酬等板塊展開并取得了一定的成果。能源事業和能源企業的發展吸引著所有人的眼光，2013集團“管控年”的背景之下，實現企業的整體發展戰略和人力資源管理發展目標對專業化的人力資源管理提出了更高的要求，人力資源管控任重道遠。
參考文獻：
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完善人力資源管理范文第4篇
【關鍵詞】傳統公共人力資源管理；以人為本；公共人力資源管理
1 以人為本的提出
在早期的經濟學理論中，特別是物本管理階段，基于“經濟人”假設，“人”是作為物質與機器來對待的，人變成了資本的工具，獲取利潤的工具。另一方面，這一階段的理論又認為只要滿足了人的物質需要，人就會被激勵從而積極地工作。以人為本的思想根源于人本主義，人本主義強調人的價值和尊嚴，認為人是居于主導地位的，是一種能夠推動物質資源能動性資源。同時，隨著馬斯洛等管理學家的學術研究，發現人不是等同于物的工具，人有不同層次的需求，包括生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求，它肯定了人的多方面需求，開始關注人的生活世界及個體的發展。以人為本要求承認人是社會人，人對工作的熱情不但是基于物質刺激而且是由于人與人之間的社會關系產生的，要求企業管理者注重人物質與精神和各層次需要的滿足。基于這些管理學家的學術研究和在當時各大企業中的實驗，以人為本的思想得到肯定和推廣，因此管理模式也從以物為本的管理逐漸過渡到以人為本的管理。
2 我國傳統公共人力資源管理
一直以來，我國公共人力資源管理幾乎都是以傳統公共人力資源管理模式為主，其特點表現為以事為中心、只見事不見人、不見人與事的整體性和系統性、強調事的單一方面靜態的控制和管理。具體來講，我國公共人力資源管理的弊病如下：
2.1 人力資源管理意識淡薄，觀念相對落后
在人才培養方面，偏重行政人員培養而忽視技術人員的培養，偏重政工型管理者的培養而忽視復合型人才、專家型人才的培養；在薪酬涉及中留有濃厚的傳統計劃經濟體制和“官本位”的色彩；在分配和激勵方面帶有平均主義傾向，不重視激發員工積極性、創造性和潛能的培養。
2.2 管理體制不健全，人力資源配置缺乏科學性
在人員配置方面，公共部門極力壓縮編制，或者同一人員兼任多職。盡管有的單位建立了勞動力內部市場干部選拔任用實行公開等制度，但是由于總體上競爭意識淡薄、市場機制作用性不強，人力資源配置上缺乏科學性，存在著大量人力資源的冗余和浪費現象。例如，人才招聘缺乏科學性、人員錄用有隨意性、未能根據崗位應有編制合理配置人力資源，從而造成人事不匹配、能崗不匹配、人浮于事、人力資源信息流通不暢，有的崗位人員相對過剩或不足等現象。
2.3 激勵機制缺乏創新，難于調動員工積極性和創造性
傳統人力資源管理基本采取物本管理的激勵方式，只注重在工資、獎金等物質報酬的激勵，并且在薪酬設計中平均主義十分嚴重， 極大地抹殺了員工工作的積極性，不利于培養員工的創新精神，不利于激發員工的工作潛能。激勵機制中沒有建立差別激勵機制而且官本位思想十分嚴重，通常把官階大小作為衡量人的價值及地位的重要標準，管理者對員工缺乏足夠的賞識和重用，使其生存與發展空間受到很大約束和限制，人才流失現象嚴重。
3 以人為本的公共人力資源管理
根據前文筆者對以人為本和公共人力資源管理的定義，我們可知，“以人為本”的提出更符合人力資源管理對人才價值的認定，通過貫徹尊重人、關心人、理解人、培養人的理念，將人性中不斷發掘和提高自我的意識傾向喚醒，以達成追求更富創造力的人生。具體來講，以人為本的公共人力資源管理的特點如下：
3.1 以“以人為本”為核心的人力資源管理理念
在觀念上，樹立“以人為本”的現代人力資源管理理念，把人力資源視為單位最寶貴的資源。首先在主次關系上，把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，不僅把人看作管理的對象，而且當作管理的主體，把人當做單位中最重要的資源來看待。其次從地位上把人力資源管理者納入決策層，鼓勵全體成員參與管理，參與決策。第三，建立促進個人發展的教育培訓機制，加大教育投資，充分挖掘現有潛力，結合員工自身特點進行培養，不斷提高人力資源的綜合素質。
3.2 以人為本，完善公共人力資源管理中的開發與培訓
1）制定科學合理的人員選拔計劃，選擇合適的人員選拔方式，設計科學的人員選拔方案，綜合考察選拔，達到人盡其才的分配狀態。
2）建立培訓開發體系，把關鍵人才的不斷開發和后備人才的培養作為重中之重。首先要實行全員崗位培訓。其次實行分層次的培訓，制定不同的培訓內容和標準，分別對高層、中層和基層人員分批分期進行培訓，限期達標。第三，在對職工進行工作技能開發培訓的過程中，要同時注重組織文化的貫徹、員工心理素質等隱性能力的開發和提高。
3）制定科學的考評方法，從德、能、勤、績、廉等五個方面對員工進行評價。深化人事制度和勞動就業制度改革，不斷完善人才評價體系。通過妥善安排員工的崗位調配、提拔晉升、獎勵晉級、培訓進修等，形成一個科學、合理、全面的員工考評系統，做到知人善用，揚長避短，人盡其才，才盡其用。要堅持公開、公正、平等、競爭、擇優的原則，擴大識人、選人渠道，破除排資論現象，充分調動調動每個員工的積極性和創造性，最大限度地發揮自己的工作潛能。
3.3 以人為本，培育獨特的共享的單位文化
單位文化是單位在發展過程中形成的組織成員所共同信仰的管理哲學、行為規范與價值體系的總和。良好的單位文化不僅是提高員工素質的重要保證，而且是單位員工獲得朝氣與活力的源泉。因此，要以人為本構筑獨特的單位文化。首先要把單位文化建設作為一項重要內容，應該在學習國內外優秀單位文化的基礎上，以人為本建設自己獨特的共享的單位文化，把它作為單位健康發展的文化推動力。也只有在這種獨特的共享的單位文化氛圍下，員工才能真正發揮出自己獨特的個性、特長和才能。其次在單位文化建設過程中，應該在內部積極營造人人都有能力在單位中展示身手的良好氛圍，從而使員工共享單位文化以實現以人為本尊重人、關心人、理解人的價值觀，激勵員工不斷奮發進取，不斷創新，通過充分發揮員工主動性和積極性推動單位快速發展。在以人為本的公共人力資源管理模式的推動下，我國公共人力資源管理的發展摒棄了傳統公共人力資源管理模式的弊端，開始從其核心理念，對人力資源的開發、保持和利用，激勵機制和競爭機制以及單位文化塑造等方面得到新生，使得我國公共人力資源管理事業不斷發展前進。
【參考文獻】
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[2]李為民.解讀菲亞特人力資源開發[J].經營與管理，2003（04）.
完善人力資源管理范文第5篇
關鍵詞：中小企業；人力資源；管理
Abstract: The small and medium-sized enterprise has the advantages of flexible system, sensitive reaction to the environment, development potential, more workers in the enterprise development opportunities, easy to play individual strengths, to reflect their own ability. The key to solve the problem in ten small enterprises should foster strengths and circumvent weaknesses, establish an effective human resources management system, based on this reason, this paper to improve the human resource management of small and medium enterprises were studied.
Key words: small and medium-sized enterprises; human resource; management
中圖分類號:C29文獻標識碼：A文章編號：
關鍵詞：完善 中小企業 人力資源管理 對策
有關調查表明，近幾年來，我國中小企業的發展陷入了困境，集中表現為效益狀況的不斷惡化。效益是反映一個企業經營狀況好壞的綜合指標，而造成中小企業效益滑坡的具體原因主要有以下五個方向：資金、管理、技術、人力資源和市場。在這五個方面的因素中，人力資源因素最為重要。
一、樹立全面的、正確的人才觀念
樹立全面的、正確的人才觀念是小企業吸引入的基本前提。由于歷史與社會的原因，中小企業普遍認為人才就是指技術人才，他們將企業經營中的諸多問題歸根于缺乏技術人才。這種狹隘的人才觀，使中小企業形成一種對技術人才的依賴性，難以發現自身而臨的真實問題，也不重視人才管理體制的系統建設，從而使企業難以獲得長期穩定的發展。技術人才對企業經營的成敗當然很關鍵，我們也確實看到這樣的情況：一個技術上的突破，使企業面貌煥然一新。但這種情況是有條件的．它并不發生在大多數企業中。多數的情況是企業在有序的運作中推進技術進步和創新。技術人才也只是企業經營中的一個重要方面。因此，它要求中小企業做到以下兩點：一是樹立多樣性的人才觀。人才是多樣性的，企業經營中的方方面面都需要不同的、各種各樣的人才。除技術人才外，還有管理人才、市場營銷人才、公關人才等。凡是具有特殊技能或才干，能為企業發展所用的人都是企業的人才。二是樹立多層次性的人才觀。企業經營中，各種人才位于企業組織的不同層次，他們可以是高層的管理者，也可以是生產經營第一線的員工；可以是高級的技術開發的專家，也可以是技能嫻熟的工人。全面的人才現可以克服狹隘人才觀的弊端，使企業能全面分析人力資源方面所面臨的問題和機遇，從制度上建立起完整的人才體系．有針對性地招攬切實需要的適用人才。
二、建立人力資源規劃
人力資源規劃工作是人員組織可持續發展的保障，其重要性對于尋求發展壯大的中小企業尤為突出。而能否制定并有效實施人力資源規劃并不取決于公司規模的大小，最關鍵的是依據公司的發展戰略和經營管理特點制定出適合的政策。針對當前大多數中小企業的經營特點和工作當中面臨的問題，可以從以下方面著手：
1.明確企業核心人力資源
人力資源規劃的起點應該是明確界定企業的核心競爭優勢。也即在企業經營環境中，其生存價值是什么?其保持競爭優勢的資源(技術、資本的管理)是什么? 只有明確了這一點，才能真正找到保持競爭能力的核心人力資源。
核心人力資源是決定企業生存發展能力的關鍵因素。要保證這一點，必須輔以激勵機制、教育培訓、合適的職業生涯規劃設計等制度并根據制度不斷的招聘與之適應的人才，方能確保核心人力資源群體數量上的增長，本質上的提高，才能使之長期的任職、凝聚于企業。
2.制定具有前贍性的彈性人力資源規劃
所渭彈性人力資源規劃，就是基于企業的核心競爭能力，重新評估并規劃企業的人力資源，形成一個—般性的人力資源組合．以便在保證企業核心競爭優勢需要的條件下，達到滿足因外部經營環境變化導致的臨時性人才需求的目標。
具體而言，就是在評估現有人力資源存量和界定企業核心人力資源的基礎上，制定預備性的支援人力規劃，并作出相應的培訓計劃，其目的是在企業面臨生產或服務能力擴張性機遇時，盡可能快地為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應能力。
隨著知識經濟時代的到來，中小企業面臨的經營環境越來越無法預測，充滿變數又商機無限。人力資源規劃必須適應企業經營管理的需要，保持一定的彈性，以免企業發生戰略轉移時出現人力資源僵化、失調而妨礙企業的發展。同時要進一步加強人力資源規劃對人力資源管理活動的前瞻性、方向性和預見。
3.建立三維立體人力資源管理模式
切實可行的人力資源規劃一定是建立在內部充分溝通、相互協作基礎之上的。根據中小企業人力資源管理的特點，建立——個在決策層、一線經理和人力資源管理部門之間科學分工協作的三維立體管理模式，將有助于人力資源戰略規劃的制定與實施。
三維立體模式是指由決策層、人力資源管理部門、一線經理科學地分工負責人力資源管理的各項業務，并進行相加的協作。總的來說，決策層負責人力資源戰略規劃(同時人力資源部門和一線經理要給予協作)和支持人力資源部門、一線經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助一線經理做好核心業務(如大量的人力資源管理標準建設和事務)利協助決策層做好人力資源戰略規劃；一線經理負責在人力資源管理的核心業務中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好崗位分析和崗位評價等基礎工作，以及協助決策層做好人力資源戰略規劃。
