工程項目代建管理方案

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工程項目代建管理方案范文第1篇

建筑工程項目的管理模式,其主要是針對項目的生產、經營活動,依據工程專業的相關理論方法,結合項目實際情況,進行有效的計劃、組織、指揮、監控、協調等專業、系統、科學的管理活動,將各種管理制度、措施貫穿于項目招標、設計、施工、投產全過程中,以保障項目建設按期高效率、高質量、低成本的完成,提高建筑產品的經濟效益。

關鍵詞：建筑工程;項目管理模式;代建管理模式

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

前言 隨著我國科技水平的進步和市場經濟的不斷發展,建筑工程和房地產行業的競爭愈演愈烈,選擇一種合理、正確的項目管理模式將會直接決定建筑工程管理的成敗。以下本文就我國建筑工程管理模式進行簡要分析,同時提出專業管理模式，結合自己實踐，對代建管理制度進行探索。

1房屋建筑工程管理模式的現狀

1.1 項目管理模式較為單一在我國，傳統的項目管理模式，其主要是通過“設計-招標-建造”模式將設計和施工分別委托不同單位承擔。在設計完成后通過招投標選擇承包商，業主和承包商簽訂工程施工合同，業主單位派業主代表負責項目管理工作。工程總承包項目管理模式是由業主將項目建設全過程委托給總承包單位，即與一個總承包單位簽訂合同，再由總承包單位與專業或分包單位簽訂分承包合同。由此可以看出，我國現行的建筑工程管理模式較為單一，其不僅是受國家相關政策和制度的約束而造成的，同時由于項目業主、承包商對于新的管理模式缺乏了解和認識，從而也阻礙了創新管理模式的發展。

1.2 項目業主的管理經驗少、水平較低

在建筑工程項目中，大多數業主由于考慮自身利益或成本支出，不委托或聘用專業項目管理單位，是由業主單位組建工程建設指揮部對項目進行管理。在整個建筑工程實施期間，必然組建并維持一個龐大的臨時管理機構，由于沒有專業團隊的優勢、缺少經驗等原因，相應增加了項目管理的成本。隨著工程的竣工、交付，項目管理機構也就地解散，由此難以積累和總結管理過程中的經驗與教訓。

1.3 監理等其他咨詢單位的局限性

實行的建筑監理制，為提高我國工程項目建設水平作出了一定的貢獻。目前的監理單位仍然存在不足之處，多數監理的工作只局限于施工階段中的質量控制，更難以實現項目建設全過程管理。我國的其他咨詢單位如工程咨詢公司等也存在服務范圍小、業務單一改革、無法提供工程項目全過程管理服務等問題。

由專業化機構進行項目管理的模式：

2.1項目管理服務模式PM（是由專業項目管理單位受業主委托作為業主代表進行全過程或某階段的管理和服務）和項目管理承包模式（就是在PM基礎上增加工程設計等內容）。

2.2建筑工程管理模式（CM模式）：

CM模式，又稱階段發包方式，主要通過快速路徑法進行。由業主委托的項目負責人CM企業或經理與設計、咨詢人員組成一個小組，共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。自項目設計時就聘用具有施工經驗豐富，行業信譽良好，技術條件充足的CM經理參與到規劃、設計、施工階段中，可以在設計階段預先就可以考慮施工因素，以改進設計的可施工性從而節省投資。采用此模式可以縮短從規劃到竣工的時間，使項目提前投產、節約投資、減少風險。

2.3“代建制”模式：

在《關于投資體制改革的決定》指出：對非經營性政府投資項目加快推行“代建制”即通過招標等方式選擇專業化的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期、竣工驗收后移交給使用單位。

對代建制項目管理模式的實踐：

3.1代建單位概況：作者所在單位近年來主要是為開發區的自建項目進行代建管理，該開發區成立后隨著開工項目的建設增多，管委會的職能部門已無法為園區加快工程建設和樹立形象等進行專業化管理，因此成立了政府/集團領導的專業化公司，借鑒成熟開發區和房地產經驗，面向社會公開招聘了項目管理人員，主要有房建、市政和園林三大專業版塊。

3.2項目代建管理的實施：負責代建的項目有物流企業總部聚集區和企業招商展示館、保障房和標準廠房等項目。作為代建單位，借助管委會職能部門進行項目立項和可研，通過招標選擇合作伙伴，包括造價咨詢、項目設計、施工或者引進BT投資單位，作為項目業主的代表進行全過程代建，即從項目的可研報告開始介入，負責可研報告、初步設計、建設實施至工程竣工驗收和移交全程管理，但工程造價管理部門在管委會和集團直屬。

3.3.1項目策劃和決策階段管理：開發區成立初期，主要是結合招商引資需求進行策劃、評估項目，由于時間緊，這此工作主要是結合開發區規劃和項目定位、需求等，多是與項目初步設計穿行編制可行性研究報告、環保、交通評審等相關評審報告進行決策的。

3.3.項目準備階段的管理：包括方案設計和施工圖紙設計、征地及建設條件的準備、招標選定監理和承包單位、簽訂合同。我們要聯系征地和國土部門進行征地和報地、批地，征地拆遷問題，涉及村民數量多、工作復雜、難度較大，也是目前影響項目落地的重要因素；項目設計工作，對于工期要求緊的項目經常會參照CM模式，在初步確定單方造價的前提下，由設計院先提交土方開挖圖和樁基圖等為項目破土動工和打樁創造條件。

3.3.3項目實施階段的管理，其任務是將藍圖變成工程項目實體，實現投資決策意圖。現場準備階段的管理主要是三通一平（有的項目要七通一平）。我們編制項目管理規劃，如人員的配置、項目各階段的主要時間節點；若施工前的管理工作，必須對所承擔的項目有系統的深入了解,做到掌握全局并能在施工前及時發現問題和解決問題。督促監理單位編制監理規劃和監理細則；督促施工單位全面編制施工組織設計。精心組織、科學施工。施工階段作為代建單位主要是針對項目建設的進度、質量、安全、投資成本、文明工地建設等方面進行過程管理，本階段在工程建設周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大，也是我們目前代建管理的最重要的部分，我們根據項目的規模和結構類型，委派合適的人員組建成項目部，駐現場進行管理。

3.3.4項目竣工驗收移交及總結評價階段：

作為代建單位在施工其間按《施工驗收規范》組織相關單位進行基礎、主體封頂等中間驗收，其中竣工驗收前的檢查與調試工作是重點，項目調試合格組織相關單位進行驗收后，配合建設單位移交給業主或物業公司后項目進入保修期，我們的代建任務基本完成。同時根據項目合作模式和項目實施情況，進行總結評價，如我們的BT項目由于投資額度大，項目建設工期緊，有時甚至是“邊設計、邊施工”，在實施期間對投資單位的設計和招投標工作監控不及時、不到位，在抓進度的同時也影響了成本的控制，如在施工其間由于材料設備認質認價、結算方式等有爭議而花了大量的時間進行溝通和博弈，雙方通過這種合作進行總結和歸納；我們為政府代建的自建項目，從招標選擇優秀施工單位、資金支付是由政府財務部門統一考慮，報建手續辦理是我們開發區職能部門，因此效率較高。

4.項目代建管理總結和提高

4.1 工程項目管理實施，根據各工程的特點和環境特征,組建相應的項目代建管理團隊，項目必須嚴格按照《建設工程項目管理規范》的要求,采用矩陣式項目體系組織實施,強化內部管理,確保順利實現各項總體目標。

4.2堅持項目建設帶動戰略。我們配備專業項目管理團隊、結合開發區實際情況和各職能部門進行專業化管理。在保質量、保安全的前提下，項目進度管理和文明工地建設是重點，建設速度快，早日能為園區樹立形象，也使招商企業盡早投入使用。采取真抓實干等優良作風配合征地拆遷，在設計中多采取階段設計管理，銜接招投標環節的進度，選擇施工單位、專業分包和材料設備供應商。在施工管理中，我們督促施工單位從總體工期安排上,組織充足的勞動力、機械和周轉料保證整個房屋建筑工程可以實現同時施工, 確保充足的作業面以及作業人員,做到有作業面、有作業量就有作業人員施工。盡量縮短主體結構的施工時間,一方面減少現場大量的施工人員,另一方面給后面的裝飾、屋面結構和設備安裝、調試等施工留下充足的時間,確保項目按期交付業主使用。

4.3代建管理中存在的有待于我們自身提高或解決的一些問題。如隨著我們陸續開工項目的增多，建設項目的建筑型式、結構類型、復雜程度不同、代建內容的需求多，對我們項目管理的人員專業需求和經驗提出更高的要求；作為代建單位，我們的甲方建設單位也分屬于管委會或集團及子公司，及其分別配置造價管理部門（大多是委托專業造價咨詢單位實施），由于在建項目多、建設單位和造價部門專業人員也少，在溝通和配合速度上還不同程度的影響到我們代建的效率。

因此，為了完成越來越復雜的代建任務，需要我們建立高效率的項目代建管理團隊，在項目運作過程中，不斷根據工程實際情況調整、充實各類專業人員，只有充分溝通并得到建設方高層管理者的支持，才能打破組織界限，建立優秀的項目管理工作團隊，達成風險共擔、資源共享。實行界面的有效管理，需要有效地處理業主、承包商、設計方、施工方、供貨方等多方面的關系。項目代建管理方要充分利用開發區這個政府資源，并要主動與西安市的政府主管部門取得合作。必須采取積極有效的措施與各級政府保持融洽和諧的關系，并努力尋求項目審批和各種手續辦理更快捷的途徑，能確保及時地完成自己的項目代建管理任務。

結束語：總之, 百年大計,質量第一”，專業項目管理在我國建設工程項目中新的管理模式，從整體上看，盡管專業項目管理在運行過程中存在著一些問題有待今后改進和發展，但采用項目管理能給業主在建設項目管理中帶來的效益是相當可觀的，項目參建單位只要及時對新的項目管理模式加以運用和實施，并對實施過程中出現的問題不斷地修正和完善，消除項目管理管理模式中的不利因素，達到真正實施專業管理的目的。

參考文獻

[1]第三屆“中國建設工程質量論壇”3009.深圳

工程項目代建管理方案范文第2篇

關鍵詞：政府投資項目；代建模式；項目管理；

中圖分類號：F830.59文獻標識碼： A 文章編號：

一、研究背景

政府投資項目作為固定資產投資的中堅力量近幾年的建設力度日益加大，而政府項目建設中“三超”（超標準、超概算、超工期）問題也普遍存在，這就要求政府要對政府投資的非經營性項目要有一個統一的、專業的管理。近幾年國內工程項目管理模式也逐漸形成由傳統項目管理模式向代建管理模式轉變的一種趨勢。國內的代建模式上分為兩種，一種是以北京、上海等東部地區為代表的采用公開招標形式選擇項目代建公司的市場代建模式，這要求當地建筑業市場要發展的足夠成熟，要有足夠的項目咨詢管理公司或是施工企業等轉型成立的項目管理公司參與項目代建投標，這些公司既在相互競爭而又要具備專業的管理團隊和較強的墊資能力。還有一種是我國中西部及華南普遍采用的政府集中代建制，這種模式更類似于最早的深圳工務署、香港建筑署這樣一類由政府成立的，代表政府行使業利、履行代建職責的機構，現在各地級市常見政府集中代建機構的叫法有“代建辦”、“代建局”，“項目管理中心”等。

二、政府集中代建制的優勢

在很多中小城市由于整個建筑市場的大環境還不夠成熟，不具備招標選擇代建管理或項目管理公司的條件，采用市場代建制也就無從談起，所以這類地區普遍采用政府集中代建制。與傳統的管理模式相比，采用政府集中代建制管理政府項目更符合當前復雜形勢下項目管理的需要，它有著各種管理模式都無法替代的多方面的優點：

1、廉政風險的控制方面。“投、建、管、用”相分離，各項目專款專戶，代建機構僅負責政府財政部門撥款后的工程款支付和審批，可以有效防止使用單位自用自建而導致的工程資金和辦公經費互相調用，資金管理混亂現象的發生。同時在政府、監察、審計等部門的監督下，代建機構的介入極大的避免了過去 “建一棟樓，倒下一批干部”這類腐敗現象的發生。

2、專業管理經驗及成本控制方面。代建機構擁有著大量專業的、經驗豐富的項目管理人員，他們熟悉建設流程，能夠按照投資人的要求嚴格控制投資成本。傳統自籌自建的模式的結果往往是“組建一個班子，花國家錢買一些教訓，解散一班子人”，難以完成經驗的積累。而過去的建設單位由于沒有專門的專業人員，兼職管理項目一方面會影響其做好本職工作，另一方面又使其難以投入充分精力管好項目，加上管理人員本身就處于學習階段，“外行管內行“自然會產生不科學合理的簽證、變更，建設單位也可能會出現按照不正規的程序采購設備、簽訂取費標準不合理的委托合同的現象，導致財政資金的浪大量費和損失。傳統模式下，使用單位法人代表可對自己單位的設計規模、裝飾及設備器具采購等直接拍板，從而執行高標準、新要求。而代建機構依靠科學的管理思想指導工作，在多個部門的監督下嚴格按國家規定對工程各環節把關，可以有效的遏制浪費財政資金現象的發生，比如：代建機構可以按照國家黨政機關的人均建筑面積設計標準及裝修檔次的規定監督設計單位完善初步設計，一次到位，可有效減少規模超標準、預算超概算的發生。另外代建管理的一個很大的優勢便是其可以完成知識的積累這個重要步驟，會使得教訓變成經驗，使積累的經驗變為熟練而優質的管理。

3、建設過程中責任的認定方面。多數的基建處、指揮部等由于是臨時機構，一旦工程完工后機構解散，很多工程事故責任或者是工程保修方面沒有一個專門的法人單位來承擔和協調，會導致各單位部門之間的相互推諉，難以認定責任歸屬。解散的兼職人員都各司其職，對以往的責任不聞不問，而很多外聘的專業技術人員解散后產生的遺留問題或責任事故也沒有一個牽頭部門進行責任的落實和追究。而這樣一個既是法人機構又是一個長期存在的項目代建管理部門比各種臨時機構既拿得住事，又擔得起責。不光是對工程質量的終身負責，對后期的保修服務及協調工作都有很大的好處。

4、管理效率及管理水平方面。使用單位自建不具備代建部門特有的政府機構的優勢，由于代建部門是政府授權的行使業主職能的機構，在協調溝通方面能容易和高效的多。比如前期的國土、規劃等手續辦理和開工前的三通一平和后期供水、供電、供暖及各類專項驗收等，代建機構以政府部門身份協調辦理相關手續十分便捷，快速。政府干預的模式下，相關單位都是一路綠燈，非常配合。這一點是所有使用單位自籌建所無法具備的一個優勢，但是這也對代建機構領導班子的個人素質和交際能力也有著很高的要求。同時，政府代建部門對項目實行集中“批量”管理、平行運作，能使資源共享，高效管理，便于專業分工，協同管理。由于其本身所具備的開放性，使得其又能做到隨進隨出，隨時保持一部分項目在建，一部分項目竣工收尾，一部分項目開展前期工作這樣一種格局。這種批量的管理是任何指揮部、基建處不能實現的。

三、對政府集中代建項目管理存在的一些問題及建議

1、代建部門及早介入參與代建，把準初設和概算精細度。從投資控制的角度分析，工程造價是否超出控制范圍，很大一部分決定于前期的決策和設計階段，筆者在近幾年的政府項目代建管理過程中總結發現超概算等問題的發生很大程度上是因為使用單位由于對現行的建設法規和建設程序等不夠熟悉，在前期多數單位急于推進工程進度，草率進行方案設計和初步設計，導致前期工程估算概算不準，缺項漏項會自然發生，同時在建設后期為了充分達到使用功能，進行大量的增量和變更等，或者建設中后期裝修超標準等等，都會導致成本控制形同虛設。如果代建機構從源頭把好關，在可行性研究和方案設計及初步設計階段就參與討論與監督，即可有效的防止因甲方原因造成的設計漏項、設計變更、增量大幅度超概算問題的出現。比如筆者所在單位目前代建管理的金昌海關及出入境檢驗檢疫局工程，就以前期介入的姿態將方案設計和初步設計盡可能的細化，在初設概算中避免漏項的產生，同時及時征求使用單位的意見，盡可能的將外網部分及裝修材料及相關設備等一次設計到位，避免后期變更、增量，同時把準初設概算，用盡可能準確的概算值去爭取財政資金，避免以往因變更量過大導致財政資金撥付比例不到位而引發的一系列情況的發生。

2、抓好項目施工管理。過多的權利的干預使得建設成本難以控制，要盡量杜絕“多邊”工程，完善前期的合法手續，按程序緊扣每個建設環節，層層把好成本控制關。全國各地普遍存在政府官員在其任期內，為了達到短期的最優的建設效果，往往在建設手續不足、建設程序違規的情況下，強行要求代建單位實施“多邊”工程，導致前期概算不精確，圖紙設計不細致，后期產生大量變更和返工；同時建設后期對裝修檔次，設計規模等方面有著不斷的高標準、新要求，無形中增加了大量的投資費用，使得多數政府工程在建設中后期財政計劃資金到位困難，給代建工作帶來了很大的困難和挑戰。作為代建機構，盡管個人意志不能左右政府的部門利益，不能要求其理性決策，但是要承擔好主體職責，進一步加強項目建設管理，嚴格按照招投投標文件和合同進行施工，無特殊情況不應隨意變更，確需變更的，要嚴格審批手續。同時要加強現場簽證管理，繼續完善簽證手續，對重要的變更簽證負有職責的部門人員要到現場論證并分清責任。

3、加強項目決算管理。建議審計部門嚴格審計程序、層層把關，及早介入審計監督工作，超過概算的大的變更和簽證要親臨現場考證，同時加強工程審計后的造價評價機制。加強審計監督不僅是規范政府行為的需要，更是有效的抑制腐敗的需要。每個項目自始至終從前期策劃到設計階段，再到施工階段，環節多而復雜，加強審計監督可以強化項目管理者的規范管理，按規章制度辦事，加強對待工程造價控制。項目代建單位對結算價超出中標價的要按照規定履行報批手續，造價監管部門要加強對造價審計機構的監管，規范審計機構審核行為，同時項目竣工結價后，項目單位和審計機構對工程造價變動較大的情況要進行剖析，變動原因要在審價報告中明示。審計結算完成后對超概算數額要進行評價，及時反饋審計后的結果，對確因設計、清單編制疏漏，隨意增加建設內容以及招標準備工作不充分等原因造成較大造價變更的，相關行政監管部門應追究有關單位和人員責任。

4、加強對監理單位的管理。代建單位要監管監理隊伍的職能到位情況，避免職能弱化現象出現。由于代建單位有著專業的管理團隊，而監理隊伍往往出現專業人員不齊全，一個總監監理多個工程的現象，這極大的降低了監理隊伍的素質，從而導致監理隊伍在職能上很多工作都推給了代建單位。這就要求代建單位嚴格要求監理的履行職責，加強旁站工作。

5、加強對施工單位的監管。建議在超投標前對施工單位工程清單編制的疏漏情況嚴格監督，避免因漏項而產生超概問題的發生。同時建議對于施工企業，試行施工單位履約保證金制度，同時可以嘗試加大工期進度的獎懲力度。

6、健全代建單位的管理隊伍，改善管理方法。配足各專業人員嚴控造價、動態管理造價投資，邀請第三方設計單位協助嚴審、完善設計圖紙，核定設計變更的造價成本。施工單位或業主一旦提出變更要求，要進行統籌考慮，考察變更的必要性，同時將設計變更對施工工期和工程造價可能造成的影響盡可能進行全面而科學的分析，將必須執行的變更而產生的不利影響盡量降到最低。處于摸索和發展階段的代建制還需要多總結經驗、吸取教訓，依托完善的代建管理法規來總結教訓，理清思路。

7、建議相關部門應加強對政府投資工程項目立項、招投標、概決算、驗收等諸多環節的監督，實行項目動態管理，關注工程施工進度，把握建設資金流向，完善項目決策和計劃編制。

結束語：

筆者認為項目管理是一個動態而復雜的工作，每個程序的成本控制是代建管理的核心內容。代建機構本身要與眾多部門打交道，自身又在管理、協調著多方面的隊伍，要想達到投資效益的利益最大化，仍面臨著諸多問題和挑戰。在建設過程中要管理好政府投資項目，不僅需要我們科學管理，對各個環節嚴格把關，同時要培養管理人員的領導才能及溝通能力，總結和積累經驗教訓，摸索出科學合理的管理方法，做符合價值工程的、順乎公眾需求的、符合長遠公共利益最大化的品質工程、放心工程。

參考文獻：

[1] 趙淳怡.我國非經營性政府投資工程項目代建制研究[D].同濟大學博士學位論文，2008.

[2] 吳濤，叢培經.中國工程項目管理知識體系[M].北京：中國建筑工業出版社，2003.

[3] 姚兵.建筑管理[M].北京：中國建筑工業出版社，1998.

[4] 成虎.工程項目管理[M].北京：高等教育出版社，2004.

工程項目代建管理方案范文第3篇

【關鍵詞】 代建單位 項目 管理

[Abstract]Engineering project management (PM) mode is international practice engineering construction organization model, that is, into specialized project management unit, in the engineering project process standardization, professional management; In order to realize the project goals.

[Key words] The construction unit; Project; Management

引言

代建制是指在政府投資項目中采用工程項目管理（PM）模式，實現工程項目建設管理的專業化、規范化、國際化。是具有中國特色的工程項目管理（PM）模式；代建制實現了政府投資項目“投資、建設、管理、使用”四分離，符合科學發展觀的內在要求，是我國政府投資工程建設領域一次重大的革新。

一、項目總覽

杭州市第十人民醫院（下稱“十院”）項目位于杭州市西湖區留下鎮小河山地塊。項目床位數為500床，其中烈性傳染病200張，普通傳染病300張，日門診量1500人次，總建筑面積為68500平方米，總投資為39150萬元。設計功能定位為集傳染病救治領域的臨床、科研、專業人員培訓于一體，可應對杭州市突發公共衛生事件，在平時面向周邊社區居民開展綜合醫療保健服務。主要建筑單體有醫療綜合樓，主要功能為滿足普通患者的急診、門診、醫技和住院；傳染病房樓主要用于應對突發公共衛生事件，戰時作為封閉的獨立單元運作，行政后勤樓主要功能有宿舍、廚房、餐廳等。功能設計嚴格按照烈性傳染病設計規范執行。

為提高項目管理水平，杭州市政府決定通過公開招標選擇本項目代建單位，負責實施項目全過程的管理，浙江五洲工程項目管理有限公司通過公開競標成為十院項目代建單位。

1.樹立管理理念：萬事預則立

代建公司介入項目之初，就確定所有代建工作要遵從“先規劃、再計劃、后實施”的指導思想。避免的工作的隨意性，強調了工程項目管理的系統性。由代建公司總工程師牽頭，從熟悉設計方案、了解功能定位、分析項目目標入手， 編制了《十院項目代建實施規劃》，規劃主要圍繞兩條主線：

1.1圍繞質量、進度、投資、安全傳統目標和綠色、節能創新目標，闡述具體實現目標的措施。

1.2圍繞代建“前期報批管理”、“設計優化管理”、“投資資金管理”、“招標合約管理”、“施工現場管理”、“文檔信息管理”，闡述代建工作具體工作內容分解。

規劃完成后，分別了編制《項目總控進度計劃》《報批專項實施計劃》、《設計管理專項實施計劃》《資金使用專項計劃》、《招標管理專項計劃》。

根據《國際項目管理知識體系》、美國PMBOK系統理論，結合五洲公司多年管理經驗，總結出代建項目“管理技術和專業技術”兩大內容。

2.三大管理技術

目標管理、利益相關方需求管理、溝通管理

2.1目標管理

項目目標是所有代建工作的出發點，分析、分解目標后，制定可執行計劃，分解落實。針對十醫院項目，代建方制定了兩個層面的計劃：一、“五保”：質量、進度、投資、安全、廉潔；二、創新目標：功能最優、綠色建筑、綠色施工、注重品質。

2.2利益相關方需求管理

項目利益相關方涉及幾個層面：一、建設單位、代建單位、設計單位、監理單位等項目運作核心層面；市發改委、市財政局、市規劃局等政府管理層面，項目所在地社區、居民等相關層面。在保證目標前提下，著力分析各方需求，營造和諧的項目利益各方的關系，創造積極、主動的大項目團隊氛圍，是項目目標實現的重要條件。

2.3溝通管理

代建公司編制完成《十院代建事實規劃》后，由代建經理組織召開專題的“十院項目代建啟動會議”，詳細向建設單位匯報了“十院代建實施規劃”和“總控計劃”內容，并就如何在今后的項目建設過程中高效協調、發揮各自優勢進行了溝通，減少信息漏斗。通過啟動會，明確了項目目標，統籌分析了后續代建工作內容。為后期的關系和諧、高效協作奠定了良好的基礎，代建過程中采用每月“專題溝通”、“代建月報”“專題快報”等信息溝通手段，通過項目代建經理的主動溝通，達到了多方的高效協同。

二、六大專業技術

設計優化管理、投資資金管理、招標合約管理是重點，前期報批管理、施工現場管理、文檔信息管理是難點。

1.前期報批管理

根據傳統項目經驗，報批工作往往是阻礙項目前期進展的最重要因素。如何具體開展報批工作，我們制定以下四條具體措施：

1.1制定了“專項報批計劃”，對十院所有涉及的報批內容事先謀劃；從方案設計報審、用地批準書辦理、初步設計會審、建設工程規劃許可證等，政府報批和配套協調共涉及34項內容。

1.2報批和設計工作合理交叉，不機械套用建設程序規定；

1.3提前并主動協調各政府職能部門；

1.4本項目是政府投資項目，取得建設單位的支持，是報批工作順利開展的重要保證。

2.設計優化管理

項目設計階段決定了項目的造價約 80％的影響因素；對功能、工期、質量有著重要影響；因此設計管理是全過程管理的重點。建筑物的核心是滿足使用功能，設計管理的核心是優化功能。

2.1設計管理人員首先進行了六院逐個門診和醫技科室的參觀調研，和醫護人員進行面對面溝通。并將“《綜合醫院建設標準》規范的各科室面積數據”、“本項目設計文件中面積數據”，“各科室調研得到的實際使用需求面積”進行了切塊對比和百分比分析，利用數據管理，為初步設計階段的功能優化、各科室合理的面積資源分配提出了合理化的建議，盡可能的追求完美，不留遺憾，為建筑物“增值減缺”。

2.2在施工圖設計啟動前，將概算按專業、按單體進行切塊分解，和對應專業的設計師進行交底，要求在切塊的限額范圍內開展設計，嘗試扭轉傳統設計和投資脫節的現象。

2.3在機電設備選型和系統定位上，高度關注后期運行成本，分析設備與機電系統的全壽命最優性價比。

3.招標合約管理

招標管理區別于傳統的招標，招標完成的是單項招標的程序符合性和合法性的工作，招標管理側重與項目承包商、供應商、服務商的統籌采購，確保總承包商和專業分包之間有序銜接，是代建工作的重點內容。

招標無序造成 “形象進度”等待“服務商進場”的現象是造成進度延誤的最直接原因。如很多項目主體已節頂，業主才啟動裝飾設計委托工作，造成裝飾設計、裝飾施工招標、裝飾進場準備等一系列工作滯后，無法及時銜接，施工現場出現真空期。

代建公司在十院項目中采取了以下幾條具體措施，確保招標工作有序開展：

3.1執行“招標規劃、招標計劃、單項實施”的順序，對十院的所有協作單位分為服務類、工程類、設備類。共22項招標內容，并對招標范圍及界面劃分進行了合理劃分，避免漏項或重疊。

3.2前置招標：根據規劃，在每項招標的最早開始時間即啟動，避免傳統招標計劃倒排方法，造成主體和專業脫節的工地現場真空現象。

3.3編制了“十院項目合同網絡圖”，運用合同這一法律手段，在招標文件中即制定了“相關專業條款”，避免合同執行過程中的索賠和糾紛。

3.4業主紀委、財政局等各方參與、優勢互補、相互監督、實現招標工作陽光化。

4.投資資金管理

投資管理直接決定了項目投資控制目標的實現。是代建工作的重點，十院代建主要開展以下幾方面工作：

4.1高度重視概算評估工作，合理確定投資控制目標；可行性研究報告中的估算總投資是根據單方造價或者功能單位造價計算得出的，且目前大部分的可行性研究報告編制單位缺乏調研，估算總投資目標不具有科學性、合理性。初步設計概算中承前啟后的重要銜接作用，在十院項目上，五洲管理公司、六院、設計院三方召開了3次的概算討論會議，發改委也已牽頭組織了財政、審計、評估中介等多方參加的概算評審會議，代建單位針對性的提出了多次意見，經多次完善概算總投資。

4.2概算切塊分解，反向指導“施工圖設計”，嘗試推行“切塊限額設計”；

4.3通過招標環節合理競爭，合理節約造價；

4.4編制《年度資金使用計劃表》，合理使用資金，減少財務成本。為財政合理資金安排提供決策依據。

5.施工現場管理

施工階段費用集中發生，施工單位多，協調工作量大，是代建管理工作的難點，五洲項目管理在“代建實施規劃中”提出了以下管理原則：

5.1明確合同目標，交底先行，理順規則、提高效率；

5.2關注里程碑進度節點；找主要矛盾，加快工期；

5.3幫助施工單位理順外部關系；創造和諧施工條件；

5.4實施綠色施工，追求施工過程動態美；

5.5質量保“使用安全”、施工保“生產安全”。

5.6執行強規、克服通病、注重節能、塑造亮點。

6.文檔信息管理

文檔管理工作要求及時、全面、準確，代建公司每月編制“工程代建月報”，重大事項編制“工程專題簡報”，施工階段還將編制“每周快報”，快速向建設單位及其他管理部門傳達工程建設進展情況，工程技術資料動態（影象資料）和靜態（書面）并舉；實現隱蔽工程陽光化。

三、本項目代建工作進展順利的經驗總結

本項目雖然還處于主體施工階段，但前期工作進展順利、成效顯著，各方好評，主要得益于以下幾點：

1.本項目通過采用代建制模式，實現了“投資、建設、管理、使用”四分離，通過項目建設主要各方的互相配合、互相監督、互相約束，實現了權力陽光下運行的機制，各項決策陽光、透明、高效。實現了“政府投資、醫院監管、代建管理、各負其責”的代建意圖，代建制優勢得到了充分體現。

2.建設單位在履行好項目監管、項目投資、項目功能定位等主要職權的情況下，不亂對代建單位施加影響，“有權不專權”，充分發揮代建單位的專業管理優勢，通過代建單位的專業管理實現“專業人做專業事”、“專業創造價值”，項目管理整體性、連貫性、預控性大大增強，項目管理水平大幅提高。

3.五洲管理作為本項目的代建單位，代建管理經驗豐富，具有較強的綜合代建管理實力，代建理念超前，代建技術先進，代建措施得當，代建工作高效，通過整合內部資源，竭力向建設單位提供最全面、最系統、最完善的代建服務。 五洲管理在代建工作開展過程中忠實的履行了代建職責，“盡責而不越位”。

4.代建單位引入時機恰當，市十醫院尚在設計階段就引入了代建單位，可以通過代建單位的專業管理貫徹設計階段是管理重點這一意圖，對于優化功能、專業穿插、提前謀劃有非常大的現實意義。代建單位的選擇時機可以總結為“早介入，早主動”。

結語

代建制的優越性通過十院項目得到了較明顯的體現，代建制的進一步推廣，對于提高工程項目管理水平、落實科學發展觀，貫徹政府投資體制改革均有較強的現實意義。

工程項目代建管理方案范文第4篇

【關鍵詞】：代建制；水利水電工程；風險控制

一、水利水電工程代建制實施的必要性

代建制是指由政府投資、建設主管部門或其授權機構委托專業化的代建機構或項目管理單位，對財政性直接投資或以財政性直接投資為主的非經營性項目實施全過程或分階段的建設組織管理，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣工驗收后移交給使用單位的建設方式。代建制主要有以下優勢特點：第一，轉變職能、規范投資實行“代建制”，可以使項目使用單位從盲目、繁瑣的項目管理業務中超脫出來，有助于減少建設實施過程中對建設規模、建設標準變動的隨意性，并使項目使用單位從決策角色轉變為監督執行角色。第二，有效抑制“三超”。過去由于一些項目由政府自建自用，投資者、建設者、使用者、管理者集于一身，一些不必要的功能不經立項紛紛上馬，貪大求全，造成預算不斷追加、擴大。實施“代建制”后，再追加財政預算就不大可能，因為參建各方只能在現有設計、預算內考慮如何保證工程項目的質量。第三，提高投資效益“代建制”徹底改變了使用管理單位過去自建自用的模式，通過具有水利專業知識的代建單位，增加了管理的合理性、先進性和科學性，提高了管理水平，降低管理成本，方便監督管理，推動了水利工程專業化市場的形成和發展，提高我國整體水利建設管理的市場化程度，從而最終提升水利工程的工程質量和投資效益。

二、現行水利水電工程項目存在的主要風險

（一）工程施工單位風險意識弱

風險意識的缺失，是風險發生的源頭。有的施工企業因缺少內部造價估算定額體系，對自己的生產成本不太了解，為了中標，盲目報價，這就是一種缺乏風險意識的表現；還有的施工單位風險意識淡薄，認為有支付投資管理能力的水利水電工程沒有后顧之憂，對項目的各階段所處的風險認識不足，或存在僥幸心理，造成大量風險自留。這都是因為我國目前的工程建設單位還沒有完全擺脫過去全國采用統一標準定額編制工程造價辦法，一旦風險發生，施工單位無力承擔，對項目建設造成極大損失。

（二）參與方關系復雜，內部存在利益沖突

在水利水電工程項目的建設當中，往往涉及投資人、建設單位、設計方、承包商、設備及工程監理、材料供應商等眾多參與方，各參與方的關系相互依賴且緊密銜接，又存在復雜的內部利益的矛盾與沖突。因此各參與方相承的價值鏈在建設過程中，使得任何一方的過錯都有可能造成整個工程的一系列損失。

（三）管理體制不健全，出現“管理責任人缺位”現象

現行水利水電工程管理模式主要以專業機構管理、指揮部式管理和項目法人制度為主。多數由政府直接投資并管理的水利水電工程項目，臨時組建工程建設指揮部，“管理責任人缺位”現象比較嚴重。由于法人單位是為特定項目的建設而成立，工程完成人員解散，項目完成后就將人員分散到其他項目或回到原單位，致使水利水電工程項目的利益主體和風險主體不夠明確，在項目建設過程中形成的經驗無法得到全面系統的總結，無法深度提高其管理水平。

總之，這些風險一定程度上都可以說是代建制缺位或者是融入項目管理對接路徑缺乏造成的。

三、以代建制加強水利水電工程項目風險控制的對策

（一）通過理順工程質量管理體系促進工程質量提升

投資人可以通過招標形式讓企業性質的項目管理公司參與競爭，從中擇優，做到投資、管理、建設、運營“四步獨立”， 建立了投資責任的約束機制，規范了投資建設程序，用法律和經濟手段確立了投資者和建設者之間的相互關系，有效保證了資金的使用效益和施工質量。代建單位與業主、監理單位與業主、施工單位與代建單位都是合同委托關系。出于工程安全的考慮，代建企業也需要督促監理單位加強工程監督。監理單位作為專業化的，與業主無隸屬關系的獨立一方，在工程建設中可科學、公正、獨立地行使對工程的質量控制，將工程建設的質量嚴格地置于監理工程師的控制之下。通過行業協會等機構完善健全責任賠償制度、信用評級制度、工程風險擔保制度，并采用擔保公司保證書、銀行保函、投標保證金等多種方式，用以避免因代建單位的失誤造成巨大損失，健全履約信用擔保和投標信用擔保。建立保修擔保制度和保修擔保體系，完善責任賠償制度，建立全國統一的代建單位的信用體系，并進行社會公示，從而強化代建單位責任感，增強代建企業的服務意識。

（二）強化投資控制，嚴格控制“三超”

實行代建制有利于完善工程建設管理競爭機制。代建制用合同管理的方式，界定了投資者、建設者、管理者等當事人的責、權、利，從工期、質量、造價及管理、安全、環境保護等方面入手，對項目預期目標實行嚴格控制和有效約束。代建制采用多道環節的招標采購，競爭充分，無論是投標前期咨詢、施工或設備材料供應的單位，還是投標代建的單位，必然會盡其所能，以合理的報價提供最優的技術方案、服務和產品。合同簽訂后，代建管理費包干使用，超支不補。代建單位在工程管理中嚴格執行工程招投標制度，實行“合理低價中標法”，從根本上控制工程造價，可以防止腐敗、降低成本、提高效率、杜絕混亂，使投資者的每一分錢都花得清清楚楚。

（三）制定合理的代建取費標準并以法律制度予以保護

目前代建管理費的計算方法是以建設管理費的一定百分比作為計算標準，導致代建費用總體水平偏低，鑒于代建制需要相應的高技術、經驗豐富的管理人員和大量的智力密集型的單位參與，過低的代建費用不利于吸引高素質的代建隊伍和人員的參與，因此合理的代建費用標準的制定勢在必行。同時，還要完善代建單位的法律地位，用制度管理市場，尤其要規范代建取費，目前水利工程建設項目實行代建制的收費標準為工程項目建設管理費的80―90%，相對費率偏低且各地取費不一致，不利于代建單位的發展，因此要制定統一的收費標準。

參考文獻：

【1】葉文清，探討水利建設工程項目中代建制問題[J].商品與質量?學術觀察，2011（2）

【2】由國棟 魏琦，代建制應對水利工程項目風險的探討[J].福建建筑，2009（3）

工程項目代建管理方案范文第5篇

關鍵詞：土建管理工程；節能控制；方法；分析

中圖分類號：TE08文獻標識碼： A

引言

隨著地球資源的不斷開采，人類對于資源的節約利用進行了高度的重視，建筑能耗在全球范圍內屬于高能耗區域。在土建工程施工中，作為土建管理工作人員，必須做好建筑工程土建管理節能控制方法，這是建筑工程中不可或缺的部分，所以，必須同時重視土建工程設計階段和施工階段的節能，嚴格抓好土建工程驗收階段的建筑節能，保證其達到要求。

一、土建管理工程節能的內容及理念分析

土建管理工程的節能主要通常使用新型節能材料、新型保溫材料及科學的節能措施等，充分的對自然可再生資源進行利用，降低電氣設備的能耗，進而形成載體進行建筑的節能施工，在具體施工中應對節能施工理念的運用及深化進行考慮。

1、科學選擇電氣設備

在建筑能耗中，照明與空調是能耗最高的電氣設備之一，因此也是加強建筑節能的重點，目前一些城市中已實現了利用地泵系統取代傳統的通風空調系統，進而有效的節約的能源，在全國各地進行試驗性推廣。

2、合理利用自然資源

將自然中的可再生資源利用到建筑節能施工中，具有重要意義，常見的可再生自然資源有太陽能、風能以及地熱能等，我們應合理的將可再生的自然資源進行利用，并進行廣泛的推廣。從目前的經驗來看，這些資源具有零污染、取用方便、使用效果良好等優點，也能有效的將城市的環境進行改善。在目前的城市建設中，一些城市對新技術及自然資源的使用具有硬性要求，例如太陽能熱水循環系統及地熱利用循環系統等。

3、土建管理工程的節能設計

為了保證建筑具備良好的節能減排的效果，首先應制定科學健全的建筑節能設計，并根據相關的審核制定，提交給相關部門。加強所以參與的施工人員的節能意識，進而在建筑節能施工中充分發揮其效益，從工程源頭將投資進行控制，達到節能減排的目的。

4、科學設置圍護結構

目前，在建筑業中粘土磚得到了廣泛的利用，容重低及輕質的保溫隔熱材料的使用得到了積極推廣，使用斷橋隔熱型材制作金屬門窗，外墻保溫技術等得到了良好的使用，外遮陽系統的科學布設。這些技術對于土建管理工程建設中的節能控制具有良好意義，也是促進現代建筑業節能施工的重要措施。

二、相關管理人員的技術要求及責任分析

1、節能管理人員的技術要求

節能管理人員應具備下列技術要求：采取新型保溫節能墻體技術，加強節能與保溫效果；門窗節能的密封與隔熱技術；集中制冷與供熱技術；采暖系統溫度調節及分戶熱能計量裝置及技術；地熱能及太陽能等資源的開發與利用；科學使用節能照明設備；節能空調制冷技術及產品。

2、土建管理人員的責任

工程師管理審查通常采取第三方審查模式，在施工企業進行自檢完成后，在經過批準的條件下，進行再次審查。結合授權及合同的明細，建設單位的審查項目交由管理工程進行實施，因此，管理單位與施工企業在施工中所需要承擔的責任存在差異。根據法律規章可知，“管理責任”應由管理單位進行承擔。在現實生活中，大部分人任務，管理機制對于施工組織的審查僅屬于程序性的檢查，應承擔管理責任，相關責任人需要承擔責任。而施工企業不應認為自身的施工組織等工作，在通過審批管理或未獲得審批合格的的情況下，要求管理方對自身責任進行承擔。因此施工企業應對工程的施工進行負責，管理單位應對工程管理進行負責，這不僅是法律的規定，也在施工合同中周密擬定。合同的標的在不同的工程項目中的責任程度不同，應對責任管理進行科學對待，進而使工程施工得到有效的保證[1]。

三、加強施工階段建筑的節能質量控制方法

在程序上，管理工程師應該對施工的組織設計嚴格要求，有一些管理工程師在審批時都不注意施工單位內部的審批手續是否完成。還沒等對方的技術負責人簽字，管理就批準了。有的時候只要看到簽字就算數，并不注意核對編制以及審批人員與事前報來的公司是否一致，是否與項目機構技術的質量保證系統名單相符合。必須注意的是，施工組織設計或者一些危險性以及技術難度較高的專項施工方案，批準人員必須是該施工單位的技術負責人。

1、要嚴格控制節能的設計工程變更

建設各方都不能擅自隨意的變更節能的設計內容，降低節能的標準。如果需要變更必須由原設計的單位負責變更，并且報原施工圖審查機構要求重新審查，審查合格后必須報建筑的節能管理機構辦理相關的備案手續。

2、組織設計的交威以及圖紙的會審

土建管理工程的施工必須使用已有的施工圖設計的審查機構批準的符合建筑的節能設計標準施工圖。在工程項目施工前，設計的文件在圖審基礎上組織設計的交底和圖紙的會審，施工的單位以及管理人員必須充分了解節能設計的目的、要求和標準;提出疑點以及需要解決的問題，并形成會審紀要，必須經參會各方簽字認可后才能執行。

3、審查施工試驗檢測單位以及試驗人員的資質

負責節能的檢測項目試驗的檢測單位必須按照《規程》中所提出的檢測項目配備有完善的固定材料(膠粘劑等)、保護層材料(抗裂劑等)、保溫材料的檢驗設備;試驗人員必須熟悉保溫體系材料的標準以及試驗的方法，并且經過試驗標準方法的培訓后取得資格。

4、審查承包單位施工的組織設計以及施工方案中節能的措施

施工的單位要對該建筑節能工程制定出來專門的施工組織設計以及施工方案。重點要看施工方案符不符合節能規范、標準以及工程建設的強制性標準的要求，要看施工是方案在技術上可不可行，是否符合可行保證工程質量。建議專門的施工組織設計內容應該包括:按照相關的標準圖集設計出來的門窗框外側的洞口、伸縮縫、填充墻、沉降縫、封閉陽臺等保溫細部詳圖[2]。

5、要加強巡視以及旁站管理，并實施工序過程控制

要堅持施工單位的自檢制度，如果上道工序不合格或者沒有工序自檢的話，管理工程師就不予驗收，也不能進行下道工序的施工。所以，具體控制的要點以及措施應該認真落實。特別注意的事項有:第一，滴水槽、分格線、管道槽盒、門窗框上的殘留砂漿應該及時清理干凈。第二，移動的吊藍，翻拆的腳手板應該防止已抹好的門窗口、墻面、角、邊、垛損壞其棱角，應該采取好保護性的措施。第三，每個構造層在凝結前應該防止撞擊振動、水沖，以保護其具有足夠的強度。

6、加強固定材料、保溫材料以及保護層的進場檢驗和工程試驗

進場的固定材料(膠粘劑等)、保溫材料以及保護層材料(抗裂劑等)必須應該有產品合格證和有效期為兩年的型式檢驗報告。主要的材料進場后，必須按著批次見證取樣并送到檢測試驗單位復試，復試合格后才能使用，保證保溫材料的性能指標要符合設計標準和規范要求。

7、應該有效的防止外墻外的保溫施工質量通病

第一，伸縮縫(沉降縫)內墻體沒有做保溫層。第二，聚苯乙烯板現澆混凝土的外墻保溫以及填充的墻沒有做保溫層。第三，門窗框外女兒墻、側洞口、封閉陽臺沒有做保溫層。第四，外墻采用了外墻保溫層，而陽臺采取了內保溫。第五，現澆聚苯乙烯混凝土的保溫層，平整度以及垂直度控制性比較差。第六，現澆聚苯乙烯混凝土的保溫體系混凝土剪力墻，還有每澆注層截面上窄下寬。第七，保溫板的厚度質量、密度不合格。第八，耐堿玻璃絲的網格布不合格。第九，面層(保溫材料保護層)有裂縫產生[2]。

結束語

綜上所述，土建管理工程建設中的節能控制是目前建筑業發展中的重要課題，需要積極的累積以往工作經驗，不斷創新，在土建管理工程建設全程才有有效的方式加強節能控制，使節能控制成效不斷的提高，促進節能減排的可持續發展，實現人與自然的和諧和共生。

參考文獻

[1]宿振波.淺析建筑管理工程建設中的節能控制方法[J].中國建筑金屬結構.2013（20）：57